ADMINISTRAO

DA PRODUO

Prof. Wanderson S. Paris

2002

ADMISTRAO DA PRODUO

Evoluo Histrica

A funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em um
outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando podia a pedra a fim de transform-la em utenslio
mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e
os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou
escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo, de certos bens, e
passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros. Surgiam ento os primeiros arteses
e a primeira forma de produo organizada, j que os arteses estabeleciam prazos de entrega, conseqentemente
estabelecendo prioridades, atendiam especificaes preestabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. A produo
artesanal tambm evoluiu. Os arteses, em face do grande nmero de encomendas, comearam a contratar ajudantes, que
inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. medida que aprendam o ofcio,
entretanto, esses ajudantes se tornavam novos arteses.
A produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo Industrial. Com a descoberta da
mquina a vapor em 1764 por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os
arteses, que at ento trabalhavam em suas prprias oficinas, comearam a ser agrupadas nas primeiras fbricas. Essa
verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigncias.
Por exemplo:
Padronizao dos produtos;
Padronizao dos processos de fabricao;
Treinamento e habilitao de mo-de0obra direta;
Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
Desenvolvimento de tcnica de planejamento e controle da produo;
Desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro;
Desenvolvimento de tcnicas de vendas.
Muitos dos conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca, como o conceito de padronizao de
componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis,
fornecendo uma grande vantagem operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, atravs de desenhos e croquis, dos
produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de processos, de instalaes de equipamentos etc.
No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor considerado o pai da Administrao
Cientfica. E com os trabalhos de Taylor surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por
melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor
custo possvel. Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas. mudando-se apenas as tcnicas utilizadas. A
anlise da redao entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou
valor das receitas provenientes da venda dos produtos ou servios finais - e o input - ou, em outros termos, uma medida
quantitativa dos consumos, como quantidade ou valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes
prediais, etc.: - nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das
empresas.
Medida do output
Produtividade = -------------------------Medida do input

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Na dcada de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos
at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente
padronizados, isto baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de
novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial.
Novos conceitos foram introduzidos, tais como:
Linha de montagem;
Posto de trabalho;
Estoques intermedirios;
Monotonia do trabalho;
Arranjo fsico;
Balanceamento de linha;
Produtos em processo;
Motivao;
Sindicatos;
Manuteno preventiva;
Controle estatstico da qualidade;
Fluxograma de processos.
A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem
mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. A ttulo de
ilustrao, em fins de 1996 j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de
1,25 automvel por minuto.
O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados
da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produo enxuta. A
produo enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:

Just-in-time;
Engenharia simultnea;
Tecnologia de grupo;
Consrcio modular;
Clulas de produo;
Desdobramento da funo qualidade;
Comakership;
Sistemas flexveis de manufatura;
Manufatura integrada por computador;
Benchmarking.

Ao longo desse processo de modernizao da produo cresce em importncia a figura do consumidor em nome do
qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se
atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes e de alta produtividade. to grande a ateno
dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os
processos de produo do fornecedor, tal a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob
certos aspectos, um "retorno ao artesanato" sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por modernssimas
fbricas.
A denominada empresa de classe mundial aquela voltada para o cliente, sem perder a caracterstica de empresa
enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e tambem a

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caracterstica de procurar incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura a
melhoria atravs de tcnicas sofisticadas, como modelagem matemtica para simulao de cenrios futuros.

Manufatura e Servios
Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao de bens tangveis, estiveram presentes, sempre de
forma crescente, os servios. Podemos afirmar que, at meados da dcada de 50, a indstria de transformao era a que
mais se destacava nos cenrios poltico e econmico mundial. As chamins das fbricas eram smbolo de poder, pois
empregavam ais pessoas e eram responsveis pela maior parte do produto interno bruto dos pases industrializados.
Os manuais e trabalhos acadmicos sobre produo referiam-se ao "cho de fbrica" e abordavam temas relativos
fabricao de bens tangveis, tais como: arranjo fsico; processos de fabricao, planejamento e controle da produo; controle
da qualidade; manuteno das instalaes fabris; manuseio e armazenamento e materiais, produtividade da mo-de-obra
direta etc.; que, como elementos da engenharia industrial, eram determinados Administrao da Produo.
Hoje isso no mais verdadeiro. O setor de servios emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno
bruto na maioria das naes do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de servios uma abordagem
semelhante data fabricao de bens tangveis. Foram incorporadas praticamente todas as tcnicas at ento usadas pela
engenharia industrial. Houve, pois, uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios. Fechou-se o
universo de possibilidade de produo e a ele deu-se o nome de Operaes. Assim, Operaes compem o conjunto de todas
as atividades de empresa relacionadas com a produo de bens e ou servios.
Doravante designaremos Administrao da Produo/Operaes o conjunto de tcnicas e conceitos apresentados no
restante deste trabalho.

Fluxos de Mercadorias, Servios e Capitais

O consumidor constitui a base de referncia de todos os esforos feitos nas empresas modernas. Atend-lo da melhor
forma possvel deve ser o objetivo de toda empresa. Torna-se necessrio que os produtos e/ou servios estejam disposio
para serem consumidos, devendo estar prximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de
distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemas
de entrega extremamente geis, pois o prazo de entrega fator essencial na deciso de comprar. A Logstica Empresarial,
parte integrante da Administrao das Operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos
produtos finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matrias-primas necessrias ao processo
produtivo.
Com a globalizao das economias e a criao de produtos padronizados em termos mundiais - a exemplo dos carros
mundiais, cujas partes podem ser produzidas em pases diferentes -, o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes jamais
vistos.
No tocante aos servios, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria dos meios de comunicao, normal
vermos empresas com seus departamentos de cobrana, de atendimento ao cliente, jurdico etc. em cidades diferentes.
Na rea de mercados de capitais temos os fluxos de dinheiro, que, como uma "nuvem" vagam sobre o mundo procura de
locais onde possam "descer" e obter o mximo rendimento possvel.

Objetivos da Administrao da Produo/Operaes

Podemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e
longo prazos, se inter-relacionaram, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de
transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios consomem recursos e nem sempre
agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administrao da Produo/Operaes a gesto eficaz dessas atividades.
Dentro desse conceito, encontramos a Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de atuao dos diretores,
gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.

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Atividades das funes de uma organizao

Engenharia

Desenvolvimento
produto

Marketing
Administrao da Produo

Recursos humanos

Compras
Finanas

Exemplo de uma fbrica de mveis:

Marketing: Propaganda em revistas, determinao de poltica de preo, venda a lojas;

Contabilidade e finanas: Pagamento de funcionrios, Pagamento de fornecedores, Preparao de
oramentos, Administrao de caixa;
Desenvolvimento de produto/servio: Design de novos mveis, Coordenao com cores da moda;
Produo: Fabricao de componentes, Montagem de mveis;
Recursos humanos: Recrutamento de funcionrios, Treinamento de funcionrios;
Compras: Compra de matrias-primas, madeira etc., Compra de tecidos de forrao;
Engenharia/suporte tcnica: Desenvolvimento ou compra de mquinas para trabalho em madeira,
Manuteno de mquinas.

ESTRATGIA DE PRODUO

Decises estratgicas so aquelas que:

Tem efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual se refere;
Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;
Aproximam as organizaes de seus objetivos de longo prazo.
A estratgia de operaes o padro de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios na organizao.

Hierarquia estratgica:

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Estratgia corporativa;
Estratgia do negcio;
Estratgia funcional.

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O contedo de uma estratgia de produo trata da importncia relativa dos objetivos de desempenho para a
produo. Isto influenciado pelos grupos de clientes especficos da organizao, pelas atividades de seus concorrentes e
pela etapa em que se encontram seus produtos e servios em seu ciclo de vida.

Objetivos da Produo / Prioridades competitivas

Gastar menos -vantagem em custos

Fazer produtos melhores -vantagem em qualidade
Fazer produtos mais depressa -vantagem em rapidez de entrega
Entregar no prazo -vantagem em confiabilidade de entrega
Mudar rapidamente -vantagem em flexibilidade

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Componentes:

Pesquisa de Mercado
Projeto de Produto
Projeto de Fabricao
Projeto de Instalaes
Organizao para as vendas
Teste de Mercados

O Projeto do produto deve ser:

funcional
Manufaturvel (boa fabricabilidade)
vendvel

Estratgias p/ o desenvolvimento de novos produtos:

Vender o que fabrica - product-out

Fabricar o que vender - market-in
Mista

ENGENHARIA SIMULTANEA

Schneider (CTI) afirma que o sucesso de uma empresa est intimamente associado a sua capacidade de introduzir
novos produtos no mercado. Um produto, por sua vez, ser to mais competitivo quanto for seu diferencial com relao aos
seus concorrentes no que diz respeito a atendimento das necessidades do consumidor, qualidade e preo. Neste contexto,
outra importante vantagem competitiva a capacidade da empresa de, no somente produzir produtos cada vez melhores,
mas tambm reduzir significativamente o seu tempo de desenvolvimento, pois quanto menor for o ciclo de desenvolvimento
maior ser a freqncia com que novos produtos podem ser introduzidos no mercado.

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Diante deste desafio, vrias empresas vm utilizando com sucesso a abordagem da Engenharia Simultnea (ES). O
termo --"Concurrent Engineering"-- foi introduzido no final dos anos 80 e representa uma consolidao de outras tendncias e
iniciativas mais restritas visando a integrao do desenvolvimento de produtos. S nos ltimos anos que a ES adquiriu maior
projeo. Hoje ela um dos pilares para a sustentao da competitividade das empresas.
A ES pode ser definida como "uma abordagem sistemtica para integrar o desenvolvimento do produto, enfatizando a
resposta s expectativas do cliente e que incorpora valores de time, tais como cooperao, confiana e compartilhamento, de
forma tal que a tomada de deciso procede com intervalos grandes de trabalho paralelo por todas as perspectivas do ciclo de
desenvolvimento de produtos, desde o incio do processo, sincronizadas por trocas comparativamente breves, para produzir
consenso". Com ela, os problemas tpicos dos modelos seqenciais de desenvolvimento de produtos so eliminados ou
minimizados. Por exemplo, as constantes mudanas do projeto em virtude de problemas identificados tardiamente (em fases
posteriores do desenvolvimento), as dificuldades para a fabricao e montagem dos produtos etc. Problemas que trazem
srias implicaes para a qualidade, custo e tempo de desenvolvimento do produto.
Confirmando esta expectativa, um nmero crescente de empresas vem alcanando vantagens competitivas
surpreendentes, conforme mostrado na tabela abaixo. Entretanto, estes resultados no podem ser generalizados. Nem
todas as empresas que se propuseram explorar o potencial da ES tiveram resultados to positivos. Entre as possveis
explicaes, somos inclinados a acreditar que a ES no foi aplicada adequadamente, seja por falta de profundidade seja por
falta de abrangncia. Para fundamentarmos esta conjectura, vamos destacar dois pontos fundamentais da definio
apresentada acima e analisar as suas implicaes.
Tempo de Desenvolvimento
Mudanas de Engenharia
Refugos e Retrabalhos
Defeitos
Tempo de Introduo do Produto
Freqncia de Falha de Campo
Qualidade em Geral

30-50% menor
60-95% menor
75% de reduo
30-85% menor
20-90% menor
60% menor
100-600% maior

Primeiramente, ES est baseada no conceito de times multifuncionais. Existe todo um processo de implantao do
time: estabelecimento de propsitos desafiadores, definio de metas de performance mensurveis, treinamentos especficos
para melhorar a comunicao interpessoal, definio do processo de tomada de deciso etc. Alm disso, preciso
compreender as diversas fases de maturao de um time e o tipo de auxlio necessrio para se superar as dificuldades
inerentes a elas. Existe ainda aspectos culturais da empresa: o novo perfil gerencial, a autonomia do time etc., que tambm
precisam ser trabalhados para garantir o bom funcionamento dos times.
Ter um time de alta performance requisito bsico, mas apenas a ponta de um iceberg. A menos que seja feito uma
reengenharia do processo de desenvolvimento, no qual definitivo um novo processo para explorar as novas condies de
trabalho oferecidas pelo conceito de time, a tendncia ser continuar a desenvolver o produto da maneira antiga,
perpetuando-se muitas ineficincias.
Tambm deve ser destacada a sistemtica de implantao da ES. Outros fatores que definem a abrangncia da ES se
dividem em fatores de natureza organizacional, como os fatores mencionados acima, e fatores de natureza computacional -incluindo as ferramentas computacionais, comunicao, integrao etc. No entanto, apesar de as promessas de vantagens
competitivas da ES serem grandes e estimulantes, obt-las na prtica no uma tarefa trivial. Iniciativas precipitadas, isoladas
ou descoordenadas --simplesmente convocar o pessoal de diversas reas funcionais para discutir o projeto em torno de uma
mesa ou fazer uso de sistemas CAE/CAD/CAM, por exemplo-- no habilitam a empresa quanto aos princpios da ES.
Para ser eficaz no uso dos princpios da ES, a empresa precisa de um mapa que lhe permita localizar-se no terreno e
estabelecer uma estratgia de progresso. Isto pode ser feito com auxlio de ferramentas e diagnstico, atravs das quais
podemos definir o perfil de maturidade da empresa e estabelecer metas estratgicas de aperfeioamento do ambiente de
desenvolvimento. Alm disso, como recomendvel em qualquer transformao profunda e extensa, a implantao da ES deve
ser feita em ciclos sucessivos. Assim, estabelecemos um processo sistemtico de implantao da ES capaz de viabilizar todo o
seu potencial.

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Fases para a implantao da Engenharia Simultnea

1a. Etapa:

Adotar tcnicas de Gerenciamento de Projetos

Planejamento e Controle Integrados
Equipe full time
Matriz Tarefa Responsabilidade

Ampliar o grupo "full-time" para o conceito de Fora-Tarefa, passando esse grupo a contar com elementos
de vrios departamentos ou empresas envolvidos, aumentando com isso a integrao e diminuindo o prazo
para tomada de deciso em certos pontos do projeto.

Adotar o processamento paralelo. Exige a utilizao de ferramentas modernas para concepo de produtos,
como o QFD -Quality Function Deployment-, ou desdobramento da funo qualidade (ver Eureka e Ryan).O
grupo normalmente deve contar com 4 a 6 pessoas de reas como marketing, engenharia e produo, alm
de representantes de fornecedores ou clientes.

2a. Etapa:

3a. Etapa:

Fluxo de desenvolvimento de produto baseado na engenharia simultnea

A
Necessidade

0
Fase de
Reconhecim
ento do
Produto

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Determinao
da Necessidade
Bsica

Investigao
de quem usa

Pesquisa de
mercado

Preparao
para vendas

Vendas

Determinao
do tipo de
produto

Prncipios do
Projeto de
Produto

Projeto
preliminar do
produto

Modificao
para
manufaturabili
dade

Adequao do
produto

Consideraes
sobre o tipo de
processo

Determinao
do tipo de
produo

Determinao
dos processos
de produo

Preparao
para a
produo

Produo

1
Fase de
Investigao
da
Necessidade

2
Fase dos
princpios do
produto

4
Fase da
preparao
para
produo

5
Fase de
execuo

3
Fase do
projeto do
produto

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ENGENHARIA ROBUSTA

Conjunto de tcnicas, entre as quais delineamento de experimentos, que permite dar ao projeto do produto
caractersticas de robustez;
O fundamento da idia que o produto ou servio deveria conseguir manter seu desempenho em condies adversas
extremas.
Ex.: Um telefone deveria funcionar mesmo depois de cair ao cho. No feito para isto, porm um acidente
constante.
ENGENHARIA DO VALOR

Conceito segundo Rodolfo Rodrigues Pereira Filho:

A Anlise do Valor / Engenharia do Valor um mtodo sistemtico para aumentar o valor de um produto, projeto,
sistema ou servio atravs da identificao e avaliao das funes necessrias para o fornecedor e o consumidor/usurio,
permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relao.
A abordagem a ser utilizada est baseada num processo que consiste em:
A-Descrio de Funes
B-Avaliao de Funes
C-Desenvolvimento de Alternativas
O enfoque caracterstico da AV/EV a mais moderna representao da evoluo tecnolgica. Pode-se, com ele,
imaginar desde a necessidade de "conter lquido primitivamente concebido como uma "cuia" at o mais moderno "copo", onde
se encontram com certeza, funes adicionais de uso e de estima.
Tudo isso aconteceu, no por acaso, mas por obra de uma filosofia de pensamento, que demorou anos para chegar
no estgio atual. Entretanto, tal evoluo acontece com muito maior velocidade na dcada de 90 do que na dcada de 40, por
exemplo.
O ser humano tambm evolui, mas numa velocidade menor do que o desenvolvimento tecnolgico. A razo de tal fato
consiste em sua reao contrria ao desconhecido: "resistncia mudana", gerando questionamentos e objees bastante
subjetivas. Atravs desta prtica comum o homem adquire "hbitos" de pensamentos que o privam de encontrar, muitas vezes,
diversas alternativas para uma mesma situao.
A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "novo hbito de pensamento" evitando preconceitos,
prejulgamentos, estudos superficiais, viso unicamente convergente, bloqueios e diversos outros fatores.
O mtodo estrutura-se em seis fases: Preparao, Informao, Anlise, Criatividade, Desenvolvimento e Implantao.

Fase de Preparao
Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicao da AV/EV, consiste em se definir as medidas preparatrias
necessrias para garantir a continuidade do estudo de forma sistemtica. So consideradas nesta fase: a escolha do objeto, a
determinao do objetivo de estudo, a formao do grupo de trabalho e o planejamento das atividades.
Fase de Informao
Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situao atual para uma compreenso total do
problema que est sendo analisado. Conhecer todos os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigncias do
cliente, custos, concorrncias, produo so pr-requisitos para uma identificao correta de funes.
Fase de Anlise
A Anlise de Funes e a identificao de funes crticas constituem-se na essncia da Fase de Anlise. Com estes
dados o grupo de trabalho detm condies para enunciar os problemas a serem solucionados.

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Fase de Criatividade
O ser humano criativo, porm est acostumado a viver dentro de certos padres que algum ou ele mesmo
convencionou como o seu modo de vida. Esta rotina um dos grandes obstculos criatividade. Torna-se necessrio um
treinamento para que as pessoas iniciem uma produo de idias sobre um determinado problema a ser resolvido. Diversos
mtodos (brainstorming, brainwriting, anlise morfolgica e outros) podem ser utilizados para diminuir tais barreiras.
Fase de Desenvolvimento
Visando obter qualidade das idias geradas, a metodologia prev nesta fase a formao e o desenvolvimento de
alternativas de forma que se possa viabilizar tcnica e economicamente propostas para se obter as funes com o menor
custo possvel. A deciso sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por esta fase.
Fase de Planejamento
Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se obter a deciso final de implantao.
Planejar, implantar, e acompanhar so as tarefas rotineiras subseqentes ao estudo e que concretizam os resultados a serem
creditados ao programa.
A engenharia do Valor tem por objetivo:
Reduzir o nmero de componentes
Usar materiais mais baratos
Simplificar processos

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Sistemas de Administrao da Produo

Dentro da Administrao de Empresas uma das reas que sofreu e ainda vem sofrendo profundas modificaes a
Administrao da Produo, deixando de ser considerada pelos outros setores da empresa como um setor desconhecido e
sem importncia para o sucesso da empresa (Corra & Gianesi, 1993). Correa & Gianesi (1993) afirmam que este movimento
crescente de revalorizao do papel da manufatura na empresa deve-se principalmente a trs fatores: crescente presso por
competitividade; potencial competitivo das novas tecnologias de processo e de gesto de manufatura; e melhor entendimento
do papel estratgico que a produo tem no alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
Pine II (1994) relata em seu livro sobre personalizao de produtos e servios, as etapas da evoluo dos sistemas
de produo. Com a revoluo industrial surgiu nos EUA um sistema fabril denominado de Sistema Americano, transformando
este pas em potncia econmica, possuindo caractersticas tais como: peas permutveis, mquinas especializadas, confiana
nos fornecedores, foco no processo produtivo, diviso do trabalho, flexibilidade e aperfeioamento tecnolgico. No incio do
sculo XX estes fatores j no eram suficientes para atender a crescente demanda, surgindo assim o sistema conhecido como
o paradigma da Produo em Massa (ou fordismo), tendo sido acrescentado alguns princpios no sistema anterior, tais como:
fluxo, foco nos preos e custos, economias de escala, padronizao do produto, organizao hierrquica e integrao vertical.
Com as mudanas nos mercados homogneos e nos mercados estveis, surge um novo sistema denominado de Customizao
Macia, enfocando caractersticas de variedade e personalizao atravs da flexibilidade, ciclos curtos de produo, baixos
custos, qualidade, conformidade e repostas rpidas aos consumidores.
Dentro deste novo paradigma da produo, McCutcheon et alii (1994) afirmam que as respostas aos consumidores e
o ambiente de produo so determinados por trs dimenses bsicas: demanda por pequeno lead-times (respostas rpidas);
o grau de customizao do produto; e o estgio da produo onde a customizao ou diferenciao deve ocorrer. Diante disso
as empresas podem escolher entre quatro abordagens, conforme o ambiente da demanda: MTS (make-to-stock) quando a
customizao baixa, a rapidez de resposta alta ou baixa, podendo ser o estgio de diferenciao cedo ou tarde; MTO
(make-to-order) quando as rapidez de resposta baixa, a customizao alta, podendo ser o estgio de diferenciao cedo ou
tarde; ATO (assemble-to-order) quando a customizao e a rapidez de respostas so altas e o estgio de diferenciao do
produto tarde; BTF (buid-to-forecast) quando a presso por respostas rpidas e customizao alta, e o estgio de
diferenciao cedo.
Com estas abordagens fica clara a importncia da adequao do processo de produo ao posicionamento da
empresa em determinados mercados, na busca de vantagens competitivas frente a crescente concorrncia.
Correa & Gianesi (1995) enfatizam que o potencial da produo como uma arma competitiva e o seu uso como ativo
estratgico no pode ser mais negligenciado pelas empresas, sendo necessrio, portanto tomar decises na produo de
forma estratgica. Define estratgia de produo como o estabelecimento e priorizao de critrios competitivos, com
coerncia interna, externa e temporal, procurando-se sempre conectar as atividades operacionais da manufatura como os
objetivos maiores da empresa.
Com o objetivo de manter as vantagens competitivas sustentadas em longo prazo, atravs das estratgias e do
gerenciamento dos recursos de produo, Correa & Gianesi (1995) definem um mix de caracterstica de desempenho
baseados em prioridades competitivas. A partir destas prioridades competitivas so definidos dois tipos de critrios: os
ganhadores de pedido (fator de deciso entre os qualificados) e os qualificadores (nvel mnimo de desempenho para competir
no mercado). A importncia relativa de cada um destes critrios vai depender da forma de atuao do empreendimento no
mercado, ou mais especificamente, da estratgia do negcio. Os cinco critrios competitivos proporcionam as seguintes
vantagens: em custos (fazer os produtos gastando menos); em qualidade (fazer produtos melhores); em velocidade de
entrega (fazer o produto mais rpido); em confiabilidade de entrega (entregar os produtos no prazo); em flexibilidade (ser
capaz de mudar muito e rpido).
O surgimento de um novo paradigma e crescente importncia da manufatura neste contexto faz surgir os modernos
Sistemas de Administrao da Produo, baseados em novas filosofias de gesto da produo e dos materiais, com
prioridades de atendimento s demandas do mercado, destacando-se o MRP II, o JIT e o OPT.

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A Evoluo das Tcnicas e Sistemas de Administrao da Produo

Antes da introduo dos sistemas computacionais na produo, as tcnicas de administrao da produo eram
manuais, penosas e lentas. O advento do computador proporcionou uma mudana neste cenrio com a introduo dos
primeiros programas de PCP.
Segundo Zancul e Rozenfeld (1999), o avano da tecnologia de informao permitiu a utilizao de sistemas
computacionais por parte das empresas para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vrios sistemas foram
desenvolvidos para atender aos requisitos especficos de suas diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e
escritrios. Dessa forma, a informao ficava dividida entre os diferentes sistemas. Os principais problemas dessa
fragmentao da informao eram relacionados dificuldade de conciliar as informaes e a inconsistncia de dados
redundantes armazenados em mais de um sistema.
Os sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas de
Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser considerados como
exemplos, pois so destinados rea de manufatura, principalmente para as atividades de PCP. O MRP foi desenvolvido no
final dos anos 60 para atender apenas as necessidades de informao referentes ao clculo da necessidade de materiais. De
acordo com Slack et al.i (1996), j a partir dos anos 80 os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foram
expandidos e integrados a outras partes da empresa. Com esta verso ampliada do MRP, conhecida como MRP II, pde-se
avaliar as implicaes da futura demanda nas reas financeiras e de engenharia, assim como pde-se analisar as implicaes
quanto necessidade de materiais.
J no incio dos anos 90, a produo passou a ser considerada estratgica por muitas empresas e a sua integrao
com as demais atividades das empresas comeou a ser essencial. Nesse novo cenrio surgiram os primeiros Sistemas
Integrados de Gesto Empresarial (ERP). Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evoluo dos sistemas MRP
II, os sistemas ERP propem a soluo dos problemas ligados fragmentao de toda a informao da empresa, e no
apenas fragmentao da informao ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de serem
agregados, em um s sistema, as funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das
empresas.
Os sistemas ERP ainda so caros, complexos e de implementao demorada, porm so cada vez mais utilizados
medida que se percebe a necessidade e os benefcios da integrao dos diversos processos de negcios das empresas.
Assim, os sistemas ERP vm sendo adotados por diversas empresas ligadas rea de servios e a governos, no se
restringindo, portanto indstria de manufatura. Dois pontos contriburam e tm contribudo para a rpida expanso dos
sistemas ERP. O primeiro foi o chamado bug do milnio que fez com que muitas empresas acelerassem a troca de seus
sistemas de gesto corporativa por receio de que algo de grave pudesse ocorrer com seus antigos sistemas. O segundo tem
sido conseqncia da chamada globalizao da economia, que faz com que cada vez mais as corporaes, atuando numa
escala global, concentrem a tomada de decises consideradas estratgicas em suas matrizes. Para tal, elas necessariamente
precisam dos chamados sistemas corporativos que tratem, de forma integrada e consistente, os dados de suas filiais e
parceiras ao redor do mundo.
Finalmente, desde a segunda metade da dcada de 90 tambm vem sendo introduzido o chamado sistema de gesto
da cadeia de suprimentos, tambm rotulado de softwares de SCM ou SCM Applications. Segundo Karl (1999), os SCM
Applications podem ser considerados como uma nova gerao de softwares de gesto empresarial que transcende as
fronteiras organizacionais da prpria empresa.
A Figura 1 apresenta de forma sucinta essa evoluo. A primeira gerao, da qual fazem parte o MRP e o MRP II,
busca a automao das distintas funes do cotidiano do negcio. A segunda gerao, da qual faz parte o ERP, gera solues
transacionais que integram os processos em um modelo de negcios comum. A terceira gerao, da qual fazem parte os SCM
Applications, procura obter um maior conhecimento de toda a organizao para melhorar e integrar a empresa a sua cadeia
de suprimentos, atravs do que Karl (1999) chama de automao dos relacionamentos.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Dcadas de 70 e 80: Automao das funes dos negcios

ENTRADA
DE PEDIDOS

CONTAS
A RECEBER

DISTRIBUIO

CLIENTE

PRODUO

CONTAS
A PAGAR

ORGANIZAO

COMPRAS
FORNECEDORES

1990 at 2000: Automao dos processos bsicos de negcios

ENTRADA
DE PEDIDOS

CONTAS
A RECEBER

DISTRIBUIO

CLIENTE

PRODUO

CONTAS
A PAGAR

ORGANIZAO

COMPRAS
FORNECEDORES

1996 em diante: Automao dos Relacionamentos

CLIENTE

ORGANIZAO

FORNECEDORES

CONHECIMENTO

Figura 1 - A evoluo dos sistemas de administrao organizacionais (Karl, 1999)

Administrao de Sistemas Produtivos

O mtodo de programao mais comumente usado o de grfico de Gantt. uma ferramenta simples (inventado por
H.L. Gantt em 1971) que representa o tempo como uma barra num grfico. Freqentemente, os grficos so feitos de
canaletas de plstico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaos de papel para indicar o que est acontecendo
com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de incio e fim de atividades podem ser indicados e algumas vezes
o progresso real do trabalho tambm indicado no mesmo grfico.
As vantagens dos grficos de Gantt so que eles proporcionam uma representao visual simples de o que deveria
estar realmente acontecendo na operao.
A atividade de programao uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produo. Primeiro, os
programadores tm que lidar com diversos tipos diferentes de recurso simultaneamente. As mquinas tero diferentes
capacidades e capacitao; o pessoal ter diferentes habilidades. De maneira mais importante, o nmero de programaes
possveis cresce rapidamente medida que o nmero de atividades e processos aumenta. Mais genericamente, para n
trabalhos h n! (n fatorial) maneiras diferentes de programao dos trabalhos em processo simples.
A programao para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programao para trs envolve iniciar o
trabalho no ltimo momento possvel sem que ele tenha atraso.
A escolha entre programao para frente ou para trs depende das circunstncias. A tabela a seguir, lista algumas
vantagens e desvantagens das duas abordagens. Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (material
requeriments planning - MRP) como o just in time (JIT) usam programao para trs, somente comeando os trabalhos
quando necessrio. Na prtica, todavia, os usurios do planejamento de necessidades de materiais tendem a locar tempo
demais para cada tarefa ser completada, por essa razo cada tarefa no iniciada no ltimo momento possvel. Em
comparao, o JIT comeado, como o nome sugere, em cima da hora.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Vantagem da programao para frente

Vantagem da programao para trs

Alta utilizao do pessoal os trabalhadores sempre

Custos mais baixos com material os materiais no so usados
comeam a trabalhar para manter-se ocupados.
at que eles tenham que ser, retardando assim o agregar valor at
o ltimo momento.
Flexvel as folgas de tempo no sistema permitem que o
Menos exposto a risco no caso de mudana de programao
trabalho inesperado seja programado.
pelo consumidor.
Tende a focar a operao nas datas prometidas ao consumidor.

Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades so programadas por meio de um sistema central e
completadas em linha com as instrues centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem
levar em considerao se o centro de trabalho seguinte pode utiliz-lo.
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificaes de o que feito so estabelecidos pela
estao de trabalho do "consumidor", que "puxa" o trabalho da estao antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o
nico "gatilho" do movimento. Se uma "requisio" no passada para trs pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor
no autorizado a produzir nada ou mover qualquer material.
Compreender os diferentes princpios das programaes empurrada e puxada importante porque eles tm diferentes efeitos
em termos das propenses das duas a acumular estoque na operao. Os sistemas puxados so muito menos provveis de
resultar em criao de estoque e so, portanto, favorecidos pelas operaes JIT.
Operaes que produzem alta variedade de produtos ou servios, em volume relativamente baixo, vo claramente ter
consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que tm um conjunto diferente de
necessidades daquelas operaes que criam produtos ou servios padronizados em grande volume.
Classificao de Sistemas Produtivos

Muitos tipos de classificaes podem ser usados nos sistemas produtivos. No que diz respeito ao tipo de produto
podemos dizer que h duas grandes classes: (1) sistemas produtivos de bens e (2) sistemas produtivos de servios. claro
que haver sistemas produtivos de bens que podero ser tambm classificados de sistemas produtivos de servios. o caso
de um restaurante onde a confeco dos diversos pratos claramente a produo de um bem enquanto que uma grande
parte das outras tarefas do restaurante fazem parte da produo de um servio. A classificao dos sistemas produtivos no
nem simples nem universal. Qualquer que seja a vertente em que a classificao orientada haver sempre alguns sistemas
produtivos aos quais o sistema de classificao usado inadequado.
De uma maneira geral as classificaes encontradas na bibliografia so orientadas para sistemas de produo de
bens, o caso da classificao dos sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto (Groover
1987). Segundo este autor h trs tipos bsicos de produo:
a) Produo em oficina
b) Produo em lotes
c) Produo em massa
A produo em oficina orientada para produo de uma grande variedade de produtos sendo cada um deles
produzido em muito pequenas quantidades. Por outro lado na produo em massa h uma reduzida variedade de produtos
sendo cada produto produzido em enormes quantidades. Entre estes dois extremos temos a produo em lotes onde se
produz alguma variedade de produtos em quantidades relativamente pequenas. A evoluo do mercado e da tecnologia tem
levado a uma diminuio das quantidades a produzir de cada produto e ao aumento da variedade de produtos a serem
requeridos pelo mercado. Uma grande parte dos produtos que eram, no passado, produzidos em massa, so hoje produzidos
em lotes. Apesar desta tendncia, continua a haver, contudo alguns produtos, tais como a gasolina e o cimento, que
continuam a ser produzidos segundo os princpios da produo em massa.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Classificao de Sistemas de Produo

Quanto a:

Quantidade

Implantao

Destino dos produtos

Natureza dos produtos
Natureza dos fluxos de
materiais

Tipo (Exemplo/Caracterstica)

- Fabricao unitria e de pequena srie (grande variedade de artigos)

- Fabricao em srie (pequena variedade de artigos)
- Fabricao em massa (nenhuma variedade de artigos)
- Fixa (fabricao de produtos de grandes dimenses (navios, avies.)).
- Funcional ou por processo
- GT Clulas de tecnologia de grupo
- Linha ou por produto
- Sistemas de fabricao flexvel
- Por encomenda (procura incerta, produo condicionada s encomendas)
- Para inventrio de produtos acabados (procura previsvel)
- Para inventrio de subconjuntos de montagem (procura previsvel)
- Discreta (peas, componentes e produtos desmontveis)
- De processo (produtos tais como qumicos e siderrgicos)
- Intermitente (produo em srie)
- Contnua (produo em massa)
- Por projeto
Quadro 1 Classificao de Sistemas Produtivos

Outros tipos de classificao so apresentados por Hitomi (1979) sendo:

a) Produo por encomenda e produo para inventrio. Este tipo de classificao prende-se com a gerao das
ordens de produo. No primeiro caso as ordens de produo esto diretamente ligadas com as encomendas dos clientes e
no segundo caso esto ligadas apenas com a forma de gesto de produo definida. A grande diferena entre estes dois tipos
a incerteza caracterizada pela produo por encomenda e a certeza da produo para inventrio.
b) Produo unitria, por lotes e contnua (ou em massa). Este tipo de classificao depende apenas das quantidades
produzidas de cada produto.
c) Produtos discretos e produo por processo. A produo por processo quando no h separao entre unidades
do produto. Exemplos deste tipo de produtos gasolina, tecido, fio, ao, produtos qumicos. Os produtos discretos so a
maior parte dos produtos com que lidamos dia a dia: carros, sapatos, etc.
Uma classificao de sistemas produtivos quanto forma como os produtos fluem no espao fabril conhecida por
Harvard Industries Classification Scheme pode ser encontrada em Gibson et al (1995). Esta classificao pretende abranger
todo o espectro de tamanhos de lote que vai do fluxo contnuo produo unitria passando pela produo repetitiva, de
grandes lotes e de pequenos lotes. Por um lado temos num extremo a produo por fluxo contnuo onde um nico produto
num lote de tamanho infinito continuamente produzido enquanto que no outro extremo temos a produo unitria onde uma
grande variedade de produtos diferentes produzida, normalmente por encomenda, num nmero reduzido de unidades. Estas
classes no so separadas por fronteiras rgidas, mas antes como formando um espectro contnuo. Se um determinado
sistema produtivo estiver numa rea de fronteira entre duas classes pode ser considerado como pertencendo a uma classe
por uns e como pertencendo a outra classe por outros. A figura 2 mostra como normalmente varia a complexidade dos
produtos e o tempo entre unidades sucessivas em diferentes tipos de produo. A complexidade refere-se principalmente ao
nmero de peas ou componentes que compe o produto final.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Figura 2 - Relao tempo/complexidade

Planejamento e Controle da Produo - PCP

As atividades de curto prazo de programao da produo, realizadas pelo PCP, buscam implementar um programa
de produo que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados. Estas atividades podem ser divididas em trs grupos
hierarquicamente relacionados: a administrao dos estoques, o seqenciamento, e a emisso e liberao das ordens.
A administrao dos estoques est encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanhos de lotes,
modelos de reposio e estoques de segurana do sistema. Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero
geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para atender ao PMP.
Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas, vo para o setor encarregado das compras e saem da esfera de
ao do PCP. J as necessidades de fabricao e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com
limitaes de capacidade. A adequao do programa gerado aos recursos (mquinas, homens, instalaes etc.) funo do
seqenciamento.
Uma vez estabelecidas todas as informaes necessrias execuo do programa de produo, ou seja, a definio
para cada ordem da especificao do item, o tamanho do lote, a data de incio e concluso das atividades e a seqncia e o
local onde as mesmas sero executadas, a programao da produo pode partir para a emisso e liberao do programa de
produo. Emitido e liberado, este programa passar para a esfera do acompanhamento da produo, a ltima etapa dentro
das funes do PCP.
Estas atividades de programao da produo apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema
produtivo est projetado para empurrar ou para puxar o programa de produo. Nos sistemas de puxar a produo,
normalmente implementados com o kanban, as atividades da programao da produo so deixadas a cargo dos prprios
funcionrios, conforme ser explicado mais tarde. J nos sistemas convencionais de empurrar a produo, h necessidade de
definir a cada programa de produo sua seqncia, baseada em critrios predeterminados, e emitir as ordens autorizando a
compra, fabricao e montagem dos itens.
Em princpio, o seqenciamento e a emisso de um programa de produo por deveriam ser uma tarefa simples para
o PCP, j que este programa est sendo suportado por um plano de produo de longo prazo e por um PMP de mdio prazo,
onde as necessidades de capacidade de produo foram analisadas e equacionadas em tempo de hbil. Porm, dentro da
dinmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como vel cancelamentos, adiantamentos ou acrscimos em pedidos dos
clientes, alteraes nas especificaes dos itens, ou ainda, deficincias na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com que
a eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinmico de seqenciamento e emisso do
programa de produo. Contudo, por mais que se desenvolvam tcnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nada
substitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Sequenciamento Nos Processos Contnuos

Os processos contnuos de produo so empregados para produtos que no podem ser identificados
individualmente, com alta uniformidade na produo e demanda, onde os produtos e os processos produtivos so totalmente
dependentes.
Como os processos contnuos se propem produo de poucos itens, normalmente um por instalao, no existem
problemas de seqenciamento quanto ordem de execuo das atividades. Os problemas de programao resumem-se
definio da velocidade que ser dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP.
Em processos contnuos, a preocupao maior no atendimento de uma programao da produo concentra-se no
fluxo de chegada de matrias-primas e na manuteno das instalaes produtivas, como forma de garantir que o sistema
produtivo no pare por qualquer problema em um destes dois pontos.
Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Massa
O trabalho da programao da produo nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo
equilibrado entre os vrios postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecida como "balanceamento" de
linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. Em
outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que sero executados por homens e
mquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de
trabalho.
Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Lote
Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produo de um volume mdio de itens padronizados em
lotes, onde cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores
sejam concludas. Estes sistemas produtivos so relativamente flexveis, empregando equipamentos menos especializados, que
permitem, em conjunto com funcionrios polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes.
A questo do seqenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da
ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (deciso 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de
recursos disponveis (deciso 2).
A primeira deciso, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, se
resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricao concorrentes por um mesmo grupo de
recursos, no sentido de atender a determinados objetivos.
A segunda deciso, que diz respeito escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos disponveis, na
prtica fica restrita situaes onde existem variaes significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de
processamento ou de setup. Via de regra, nos processos repetitivos em lote, quanto maior o volume de produo e,
conseqentemente, a repetio na programao dos lotes, a deciso quanto a que recurso prioritariamente usar
estabelecida na etapa de projeto do sistema produtivo.
O grfico de Gantt um instrumento para a visualizao de um programa de produo, auxiliando na anlise de
diferentes alternativas de seqenciamento deste programa. O grfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas,
sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Com
a evoluo dos pacotes computacionais para PCP, uma das limitaes clssicas do emprego efetivo dos grficos de Gantt para
a programao da produo em situaes muito dinmicas, resultante da dificuldade de atualizao manual das ordens
programadas, foi eliminada, fazendo com que este tipo de ferramenta de visualizao possa ser empregado nas mais
diferentes situaes.
Regras de seqenciamento
As regras de seqenciamento so heursticas usadas para selecionar, a partir de informaes sobre os lotes e/ou
sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos ter prioridade de
processamento, bem como, qual recurso deste grupo ser carregado com esta ordem. Geralmente, as informaes mais
importantes esto relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser

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ADMISTRAO DA PRODUO

estabelecidos tendo por base as informaes dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas regras normalmente
assumem, para simplificar, que os tempos e custos dos setups so independentes da seqncia escolhida, e so adicionados
ao tempo de processamento do lote.
Solues otimizadas para o problema de seqenciamento empregando tcnicas de Pesquisa Operacional,
principalmente a clssica programao linear, so viveis matematicamente. Porm, na prtica, devido natureza combinatria
do problema e rigidez dos algoritmos desenvolvidos, fica difcil conciliar a variabilidade dos dados de produo com a dinmica
de atualizao dos parmetros do algoritmo.
As regras de seqenciamento podem ser classificadas segundo vrias ticas. Podemos dividi-las em regras estticas
e regras dinmicas. As regras estticas no alteram as prioridades quando ocorrem mudanas no sistema produtivo, enquanto
as regras dinmicas acompanham estas mudanas, alterando as prioridades. Outra classificao seria a de regras locais
versus regras globais. As regras locais consideram apenas a situao da fila de trabalho de um recurso, ao passo que as
regras globais consideram as informaes dos outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor, na definio das
prioridades.
Outra classificao associada complexidade das regras consiste em separ-las em regras de prioridades simples,
combinao de regras de prioridades simples, regras com ndices ponderados e regras heursticas sofisticadas. As regras de
prioridades simples baseiam-se em uma caracterstica especfica do trabalho a ser executado, como a data de entrega, tempo
de folga restante, tempo de processamento restante etc. A combinao de regras de prioridades simples, como o prprio
nome est dizendo, consiste em aplicar diferentes regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretende
seqenciar em um dado momento.
As regras com ndices ponderados adotam pesos para diferentes regras simples, formando um ndice composto que
defini as prioridades. J as regras heursticas mais sofisticadas determinam as prioridades incorporando informaes no
associadas ao trabalho especfico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, o emprego de rotas
alternativas, a existncia de gargalos no sistema etc.
De modo geral, as regras de seqenciamento mais empregadas na prtica esto apresentadas na tabela abaixo. No
existem regras de seqenciamento que sejam eficientes em todas as situaes. Geralmente, a eficincia de um
seqenciamento medida em termos de trs fatores: o lead time mdio, o atraso mdio, e o estoque em processo mdio.
Regras de seqenciamento
Sigla
PEPS

MDE

Especificao
Primeira que entra primeira
que sa
Menor
tempo
de
processamento
Menor data de entrega

IPI

ndice de prioridade

ICR

ndice crtico

MTP

Definio
Os lotes sero processados de acordo com sua chegada no
recurso.
Os lotes sero processados de acordo com os menores tempos de
processamento no recurso.
Os lotes sero processados de acordo com as menores datas de
entrega.
Os lotes sero processados de acordo com o valor da prioridade
atribuda ao cliente ou ao produto
Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de:
(data de entrega data atual) / tempo de processamento
Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de:
(data de entrega - tempo de processamento restante) / nmero
de operaes restante
Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de:
quantidade em estoque / taxa de demanda

IFO

ndice de folga

IFA

ndice de falta

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ADMISTRAO DA PRODUO

De modo geral, existem algumas caractersticas importantes com relao s regras empregadas para a definio do
seqenciamento de um programa de produo, entre as quais podemos citar:
simplicidade

as regras devem ser simples e rpidas de entender e aplicar;

transparncia

a lgica por trs das regras deve estar clara, caso contrrio o usurio no ver
sentido em aplic-la;

interatividade

Supervisores e operadores, as regras devem facilitar a comunicao entre estes

agentes do processo produtivo.

gerar prioridades
palpveis

as regras aplicadas devem gerar prioridades de fcil interpretao. Os usurios

entendem mais facilmente uma regra baseada na data de entrega do que, por
exemplo, em um ndice muito elaborado.

Teoria das restries

A teoria das restries tem sua origem no final da dcada de 70, quando pesquisadores, em especial Goldratt e Fox,
procuraram alternativas para a lgica convencional de planejamento e programao da produo via MRP, desenvolvendo um
software comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production Technology) - A disponibilidade de recursos
computacionais mais potentes permitiu que o software OPT, ao contrrio dos softwares baseados na lgica do MRP oriundo da
dcada de 60, fosse desenvolvido em cima de uma base de dados que considerava a estrutura do produto (lista de materiais)
e a estrutura do processo (rotina de operaes) simultaneamente, tornando vivel a anlise em paralelo entre a capacidade
de produo e o seqenciamento do programa.
O software OPT, na dcada de 80, teve alguma penetrao na Europa e nos EUA, porm no Brasil no teve a mesma
sorte. Contudo, em nvel acadmico, as questes levantadas por este software com relao a programao finita da rede de
atividades em um sistema de produo convencional, foram estruturadas em um conjunto de regras ou conceitos conhecido
como "teoria das restries", que tm por base o princpio de gargalo.
Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina, transporte, espao, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de
itens no sistema. Podemos identificar quatro tipos bsicos de relacionamento entre recursos gargalos e no-gargalos.
A partir da constatao de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes dois grupos (gargalos e nogargalos), e de que a forma como eles se relacionam definem ofluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas
operacionais, um conjunto de 10 regras usado para direcionar as questes relativas ao seqenciamento de um programa de
produo. Estas regras so descritas a seguir.
Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua capacidade de produo, mas
sim por alguma outra restrio do sistema.
Regra 2: Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema produtivo.
Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada.
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos.
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e no
seqencialmente.
Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade.
Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Na prtica, muito difcil implementar estes conceitos dentro de um sistema produtivo convencional, principalmente
em funo da mudana constante dos pontos gargalos. Solues mais duradouras so obtidas pela implementao da filosofia
JIT/TQC, que reformula todos os princpios convencionais de produo. Porm, existindo uma certa constncia dos pontos
limitantes do sistema, podemos empregar uma heurstica de cinco passos como forma de direcionar as aes da programao
da produo dentro destas regras, qual seja:
1. Identificar os gargalos restritivos do sistema;
2. Programar estes gargalos de forma a obter o mximo de benefcios (lucro, atendimento de entrega, reduo dos
WIP etc.);
3. Programar os demais recursos em funo da programao anterior;
4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema;
5. Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.

Seqenciamento Nos Processos Por Projeto

Os processos por projeto buscam atender a demanda especfica de um determinado cliente, que muito provavelmente
no se repetir nos prximos pedidos. Desta forma, os recursos produtivos so temporariamente alocados a este produto, e
uma vez concludo, passam para a prxima tarefa, que pode ter caractersticas diferentes. Sendo assim, os produtos so
projetados em estreita ligao com as necessidades dos clientes, dificultando a padronizao das operaes e das instalaes
e equipamentos. Geralmente o projeto a ser executado exige a criao de uma estrutura prpria de PCP que, ao final do
mesmo, se desloca para o prximo projeto.
Nos processos tpicos por projetos, a principal questo a ser resolvida pelo PCP, em particular pelo seqenciamento
das tarefas, est ligada a alocao dos recursos disponveis no sentido de garantir a data de concluso do projeto. Esta data
de concluso , junto com o custo e as aptides tcnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente da
empresa executora do projeto, havendo inclusive multas e restries contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento
dos contratos.
Desta forma, o PCP de processos por projetos busca seqenciar as diferentes atividades do projeto, de forma que
cada uma delas tenha seu incio e concluso encadeados com as demais atividades que estaro ocorrendo em seqncia e/ou
paralelo com a mesma. A tcnica mais empregada para planejar, seqenciar e acompanhar projetos a tcnica conhecida
como PERT/CPM.
O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) so duas tcnicas, desenvolvidas
independentemente na dcada de 50, que buscaram solucionar problemas de PCP em projetos de grande porte. Devido s
solues semelhantes encontradas, atualmente so conhecidas, simplesmente, como tcnica PERT/CPM. Esta tcnica, permite
que os administradores do projeto tenham:
1. Viso grfica das atividades que compem o projeto;
2. Estimativa de quanto tempo o projeto consumir;
3. Viso de quais atividades so crticas para o atendimento do prazo de concluso do projeto;
4. Viso de quanto tempo de folga dispomos nas atividades no-crticas, o qual pode ser negociado no sentido
de reduzir a aplicao de recursos.

Rede PERT/CPM
A primeira providncia para utilizar a tcnica PERT/CPM consiste em elaborar uma rede ou diagrama que represente
as dependncias entre todas as atividades que compem o projeto. A partir da montagem da rede, podemos trabalhar com os
tempos e a distribuio de recursos necessrios para atingirmos a previso de concluso. Neste sentido, especial ateno
deve ser dada a esta primeira etapa, pois a validade das concluses obtidas depender da correta montagem deste diagrama
de precedncias.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Clculo dos tempos de uma rede PERT/CPM

Para cada n ou evento de uma rede que representa um projeto, podemos calcular dois tempos que definiro os
limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispem para serem iniciadas. Estes valores so conhecidos
como Cedo (Early) e Tarde (Late) de um evento. Graficamente, representamos os Cedos e os Tardes dos eventos em uma
rede como uma "frao", colocada junto aos ns, onde o numerador o Cedo e o denominador o Tarde.
O Cedo de um evento o tempo necessrio para que o evento seja atingido, desde que no haja atrasos imprevistos
nas atividades antecedentes deste evento. Desta forma, podemos calcular o Cedo de um evento como o valor mximo entre
todos os valores dos tempos de concluso das atividades que chegam a este evento, calculado, para cada atividade, como o
resultado da soma do Cedo do evento inicial desta atividade mais o valor do seu tempo de execuo.
O Tarde de um evento a ltima data de incio das atividades que partem deste evento de forma a no atrasar a
concluso do projeto. Desta forma, podemos calcular os Tardes dos eventos como o valor mnimo entre todos os valores dos
tempos de incio das atividades que partem deste evento, calculado, para cada atividade, como o resultado da subtrao do
Tarde do evento aonde esta atividade chega menos o valor do seu tempo de execuo.
A partir da definio destas datas, podemos calcular um conjunto de folgas para cada atividade. Antes porm, vamos
definir o que seja "tempo disponvel", ou TD, de uma atividade. O TD o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT de
uma atividade, ou seja, o maior intervalo de tempo que uma atividade dispem para ser realizada, sem alterar o Cedo do
evento inicial nem o Tarde do evento final.
Com as folgas calculadas podemos definir claramente o caminho crtico do projeto. O caminho crtico a seqncia de
atividades que possuem folga total nula (conseqentemente, as demais folgas tambm so nulas) e que determina o tempo
total de durao do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crtico so chamadas de atividades crticas, visto que as
mesmas no podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrer este atraso.
A identificao do caminho crtico de um projeto de fundamental importncia para o gerenciamento do mesmo, pois
o PCP pode concentrar seus esforos para que estas atividades tenham prioridade na alocao dos recursos produtivos. J as
atividades no crticas, como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP, porm, se uma delas consumir
sua folga total, passar a gerar um novo caminho crtico que merecer ateno. Existem situaes em que toda a rede
crtica, e qualquer desvio do planejado refletir no prazo de concluso do projeto.

Tempos probabilsticos de uma rede PERT/CPM

Cada atividade possui um tempo previsto de concluso que est associado ao nvel de recursos alocados para sua
realizao. Quando este tempo pode ser previsto com alto grau de confiabilidade, dizemos que as estimativas so
determinsticas. Por outro lado, quando as estimativas esto sujeitas a variaes aleatrias, dizemos que as estimativas so
probabilsticas. As estimativas probabilsticas devem incluir uma indicao do grau de variabilidade das previses.

Acelerao de uma rede PERT/CPM

As estimativas de tempo das atividades de um projeto esto relacionadas quantidade de recursos (homens,
equipamentos, dinheiro etc.) alocados para cada atividade. Geralmente, possvel adicionar ou retirar recursos alocados a
uma atividade de forma a acelerar ou desacelerar seu prazo de concluso. Desta forma, uma vez montada a rede e
identificado o caminho crtico, duas anlises de custos podem ser realizadas:
1. Podemos analisar as folgas das atividades no crticas e verificar a possibilidade de reduzir os recursos e,
conseqentemente os custos alocados s mesmas;
2. Podemos analisar as atividades do caminho crtico e verificar a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo
de concluso do projeto.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Emisso E Liberao Das Ordens

A ltima atividade do PCP antes do incio da produo propriamente dita, consiste na emisso e liberao das ordens
de fabricao, montagem e compras, que permitiro aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas
atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP projetado para o perodo em questo.
Uma ordem de fabricao, montagem ou compras deve conter as informaes necessrias para que os setores
responsveis pela fabricao, montagem ou compras possam executar suas atividades. Basicamente, estas ordens contm a
especificao do item, o tamanho do lote, a data de incio e de concluso das atividades. Dependendo do tipo de produo,
junto com as ordens de fabricao e montagem, devem seguir tambm os desenhos e instrues tcnicas que informaro aos
operadores como proceder a suas atividades. Geralmente, em processos de produo contnuos e repetitivos em massa estas
informaes so desnecessrias, pois os equipamentos esto dispostos segundo o roteiro de produo e a variedade de itens
produzidos pequena. J nos processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, com a diversificao dos roteiros e
produtos, estas informaes so de fundamental importncia para o entendimento das ordens emitidas.
De acordo com Pires (1995), a Figura 3 apresenta, de forma resumida, as atividades que so tradicionalmente
inerentes ao PCP, e que so usualmente encontradas e executadas, principalmente nas indstrias que trabalham com
produo sob encomenda. No caso das indstrias que produzem para estoque, essas atividades tendem a ser simplificadas,
permanecendo, porm, dentro dos limites propostos pela figura.
CARTEIRA DE PEDIDOS
E/OU
PREVISO DE VENDAS

ROTEIROS
DE PRODUO

PLANEJAMENTO
AGREGADO DA
PRODUO

PLANEJAMENTO
DA NECESSIDADE
DE RECURSOS

PROGRAMA MESTRE
DA PRODUO

PLANEJAMENTO
DA CAPACIDADE
(ROUGH CUT)

PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE
MATERIAIS

LISTA DE
MATERIAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA CAPACIDADE

PROGRAMAO
DA PRODUO

CONTROLE DA
PRODUO

CONTROLE
DOS ESTOQUES

Figura 3: Atividades bsicas de planejamento e controle da produo (Pires, 1995).

bsicos:

As atividades de PCP tm sido implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas

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Material Requirement Planning - MRP / Manufacturing Resource Planning - MRP II

Just In Time - JIT
Optimized Production Technology - OPT (Tecnologia da Produo Otimizada)

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ADMISTRAO DA PRODUO

MRP / MRP II

De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP rene os dados do programa mestre da produo, soma as
ordens originadas externamente com as previses de itens de demanda independente para, a partir da Lista de Materiais,
determinar as necessidades brutas. Em seguida, a partir do desconto do inventrio, so determinadas as necessidades
lquidas, que iro se tornar requisies de compra ou ordens de produo de itens de demanda dependente.
O MRP II um sistema integrado de informaes que contm apenas uma base de dados nica relativa s diversas
atividades de manufatura, sendo extremamente til para o planejamento de uma indstria. Antes do MRP II, a Lista de
Materiais era normalmente mantida em dois setores diferentes, isto , engenharia e administrao de materiais. Neste caso,
com o advento do MRP II, as empresas passaram a compartilhar a mesma Lista de Materiais em todos os seus setores.
Segundo Slack et al.i (1996), Oliver Wight, considerado um dos pais do MRP e MRP II, definiu MRP II como:
"Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa industrial, isto ,
manufatura, marketing, finanas e engenharia.
O MRP II composto por diversos mdulos que executam funes que podem variar conforme as atividade bsicas do
PCP ilustradas na Figura 3.
De acordo com Aggarwal (1985), aps a metade da dcada de 80 o MRP II passou a ser muito mais criticado do que
elogiado. Isto se deveu, em parte, ao advento do sistema JIT, que trouxe com ele uma srie de restries que perduram at os
dias atuais. As crticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nvel de acuracidade
exigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos.
Qualquer que seja o sistema considerado, a seguinte pergunta deveria ser feita: Como o sistema est conectado em
termos de Plano Mestre de Produo, Planejamento da Capacidade, Liberao dos Pedidos de Compra, Liberao das Ordens
de Produo ou outros Sub-Sistemas de Controle?
O MRP I Material Requeriments Planing (Planejamento das Necessidades de Materiais), possua um modelo mais
simplificado, pois era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produo e estoques.
Desenho esquemtico do MRP I:
Carteira de Pedidos

Programa-mestre
de Produo

Previso de Vendas

Listas de Materiais

Planejamento das
Necessidades de
Materiais

Registros de Estoque

Ordens de Compra

Planos de Materiais

Ordens de Servio

O MRP II Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Produo) foi definido por Oliver Wight
como: um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura:

manufatura, marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilizao do sistema MRP de ciclo fechado para
gerar nmeros financeiros.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Plano de
Produo

Plano de Necessidades
de Recurso

Plano-mestre
de Produo

Plano de Capacidade de
Recursos Crticos

Plano de
Materiais

Plano de Necessidades
de Capacidade

Na Administrao em Ciclo Fechado aps a exploso do MRP, O Planejamento das Prioridades essencial.
Uma meta muito importante do MRP o baixo nvel dos estoques. Alguns pensam em termos de rotatividade,
rotatividade de estoque ou giros de inventrio. Esta meta ainda mais importante quando as taxas de juros do mercado so
altas. Normalmente, ela medida em termos de dias, semanas ou meses de suprimento. Na administrao de Materiais e na
Manufatura, muitas vezes o estoque considerado como um direito inalienvel. O inventrio custa muito caro, bem como os
custos de estocagem e movimentao e, ainda, o tempo de vida ou obsolescncia. Este est relacionado com os produtos que
sofrem freqentes alteraes de engenharia em suas listas de material.
A segunda o Atendimento ao Cliente. Na verdade, o controle do nvel de estoque e o atendimento ao cliente so as
duas metas mais visveis, traadas para a Administrao de Materiais. Embora medir os custos de manter estoques seja um
problema, um problema muito maior medir a Falta de Estoque. Esta a principal razo pela qual o atendimento ao cliente
muito importante, apesar de ser difcil quantifica-lo.
Outro objetivo importante do MRP a Produtividade da Mo-de-Obra. A reduo do tempo de preparao aumenta a
produtividade. Quanto maior o tempo de preparao, mais importante torna-se este assunto. A Quebra de Equipamentos
outro aspecto importante e a manuteno preventiva ou outras devem ser levadas em considerao. Outro objetivo geralmente
deixado de lado a utilizao da capacidade da instalao. Na maioria das vezes, a capacidade instalada
superdimensionada para ter maior segurana, assim como os estoques.
O que deve ser feito pela Administrao de Materiais melhorar continuamente as metas e objetivos do MRP. O
desafio atender o cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque. Os principais fatores que influenciam
estas metas so a Previso de Vendas e o desenvolvimento de um Plano Mestre de Produo, A alta administrao tambm
deve perceber que o fluxo de caixa est implcito no Plano Mestre e podemos cham-lo de Plano Global. A preparao deste
plano no deve ser feita por uma pessoa isoladamente. Uma outra atividade a denominada Liberao de Ordens. Existe uma
dimenso de tempo e quantidade nesta atividade, ou seja, QUANDO e QUANTO. A liberao das ordens est ligada ao Plano
Mestre. Outra atividade feita no MRP o seguimento (follow-up), expedio, planejamento de prioridade. Temos, ainda, O
Planejamento da Capacidade, que a atividade onde se constata se existem altos e baixos ou ainda sobrecargas de
capacidade, podendo tomar as medidas necessrias com antecedncia. Finalmente, chegamos Manuteno dos Registros.
Assim como um pssimo Plano Mestre pode prejudicar o MRP, ou qualquer outro sistema, a falta de acuracidade dos
registros tambm pode. Para que o conceito de Administrao de Materiais seja efetivo, necessrio ter COORDENAO. A
Administrao de Materiais envolve muitas pessoas com necessidades, objetivos e prioridades conflitantes.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Para uma melhor visualizao de entradas e sadas do sistema MRP, verefica-se um quadro retratando a viso geral
do sistema.
Pedidos Externos de
Componentes

Plano de Produo

Previso de Vendas e
Entrada de Pedidos

Previso de Demandas
Independentes

Programa Mestre

Planejamento Geral da
Capacidade

Arquivo dos Registros

de Inventrio

Sistema MRP

Transaes de
Iventrio

Arquivo da Lista de
Materiais

Dados de Custo,
Roteiros de Produo
e Tempo Padro.

Planejamento das Necessidades de Materiais

Notificaes de Aes para liberao das Ordens
e Reprogramao de Pedidos em Aberto
Planejamento das Necessidades de Capacidade
Listas de Despacho
Programas de Compras
Plano de Recursos de Manufatura

Alguns princpios do MRP, comparando o sistema com um caso hipottico da CIA XYZ.
1. Clculo da demanda dependente A lista de material denteada (fornece um histrico completo de cada item);
2. Listas de um nico nvel (Indica os componentes usados em cada item e suas quantidades);
3. Processamento Nvel a Nvel (Rene as trs entradas bsicas: Programa Mestre, Registro de Inventrio e Lista de
Materiais);
4. Clculo do Registro em Fase (Acrescenta fases ao sistema);
5. Determinao do Prazo de Reposio (tempo que se leva, desde a ordem de compra at a chegada do
componente);
6. Informes de Ao (produz informaes para tomada de decises);
7. Liberao de Pedidos para Itens Comprados (encaminha o pedido ao comprador ou lana na lista de requisio);
8. Itens de baixo valor e o MRP (Controle de itns de baixo valor atravs de um estoque central);
9. Estoque de Segurana e MRP (Determinao do nvel de segurana do estoque);
10. Algumas Diretrizes para Estoque de segurana (utiliza-lo somente onde h incertezas sem abusar do uso,
promover controle e replanejamento quando necessrio).

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ADMISTRAO DA PRODUO

Existem dois tipos de sistemas MRP, o Sistema Regenerativo, onde usado o enfoque de lote com replanejamento
peridico, e o de Mudana Lquida, onde a todo momento ocorre uma mudana ou qualquer tipo de transao. O registro de
inventrio deve estar sempre atualizado com base em todas as transaes do sistema. S assim poderemos visualizar a
disponibilidade dos materiais e controlar o aumento ou reduo do recebimento programado.
Cabe registrar alguns conceitos importantes:
MPS Master Production Schedule (Programa-mestre de Produo) a fase mais importante do planejamento e controle de
uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento de necessidades de materials.
RCCP Rough-Cut Capacity Plans (Planos de Capacidade a Grosso Modo). So planos de capacidade finita, que devem operar
com certas restries. A mdio e curto prazo, os programas mestres de produo devem utilizar a capacidade disponvel. O
ciclo de realimentao neste nvel confronta o MPS somente contra gargalos e recursos-chave.
CRP Capacity Requeriments Plans (Planos de Necessidade de Capacidade). Ele projeta, perodos a frente, a carga de
equipamentos especficos ou trabalhadores individuais, podendo gerar planos de curtssimo prazo.
OPT Optimized Production Tecnology (Tecnologia de Produo Otimizada). uma tcnica computadorizada que auxilia a
programao de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Surgiu
a partir do conceito da Teoria das Restries, a qual foi desenvolvida para focalizar a ateno na restrio da capacidade ou
gargalo de produo.
Just In Time (JIT)

Segundo Krajewski e Ritzman (1996), o sistema JIT focaliza na reduo da ineficincia do processo de produo para
melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do servio, sendo caracterizado como uma filosofia de
melhoramentos contnuos. Com o JIT a produo realizada na quantidade e data necessrias para o uso imediato,
minimizando assim o nvel de inventrio.
Desse modo, os problemas tratados no mbito dessa abordagem dizem respeito eliminao ou minimizao de
elementos (desperdcios) e de atividades que no agregam valor ao produto, garantia de qualidade, reduo de custos,
balanceamento de quotas de produo, programao integral das entregas, desenvolvimento de novos produtos,
melhoramento da produtividade e gerenciamento do fornecedor. (Krajewski e Ritzman, 1996 e Severiano, 1998).
Um dos componentes do JIT mais populares o Kanban. Desenvolvido pela Toyota, o Kanban consiste em um sistema
de controle da produo que tem como princpio "puxar" a produo, ao invs de "empurr-la".
Optimized Production Tecnology (OPT)

A OPT um software que surgiu com o intuito de otimizar, atravs da programao linear, o grande nmero de
variveis de um problema de programao da produo. Durante um bom tempo, o software foi considerado extremamente
eficiente e eficaz para a programao de cho de fbrica e voltado principalmente para os gargalos produtivos.
Para Severiano (1998), as metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de "make money",
procurando simultaneamente aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas, reduzir os inventrios e
reduzir as despesas operacionais. Esses procedimentos so levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros
sobre a organizao, de modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro lquido; a rentabilidade dos investimentos e os
fluxos de caixa.

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ADMISTRAO DA PRODUO

Lanado na dcada de 80 o OPT acabou se convertendo num fracasso em termos comerciais, principalmente pelo seu
alto preo e por ser um software de arquitetura fechada, isto , uma tpica caixa-preta competindo num momento de
expanso dos softwares de arquitetura aberta. Entretanto, hoje se pode afirmar que o OPT acabou incentivando o
desenvolvimento de vrios dos atuais sistemas de programao finita (sistemas que trabalham com um controle real da
capacidade produtiva) e da chamada Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOQ) que muito tem contribudo nos
ltimos anos com o re-direcionamento do foco gerencial para os chamados gargalos produtivos.
Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (ERP)

Segundo Hicks (1997), o Enterprise Resource Planning uma arquitetura de software que facilita o fluxo de
informao entre todas as funes dentro de uma companhia, tais como logstica, finanas e recursos humanos.
O ERP automatiza os processos de uma empresa, com a meta de integrar as informaes atravs da organizao,
eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas no projetados para conversarem. Desta forma, todos os processos
de uma organizao so colocados dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente.
Com o ERP, a redundncia de informaes eliminada, pois ele faz com que todos os usurios olhem para uma nica
fonte de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este banco de dados nico e, contm e integra todos os
dados que a empresa manipula e mantm, interagindo com todas as aplicaes no sistema. Desta forma no h
redundncias, inconsistncias, repeties de tarefas como a entrada de dados em duas ou mais aplicaes, assegurando-se a
integridade das informaes.
Devido tambm a este banco de dados comum, decises podem ser tomadas olhando-se atravs da companhia.
Antes era preciso olhar para unidades operacionais separadas e ento coordenar as informaes manualmente ou reconciliar
dados atravs de inmeras interfaces entre pacotes diversos.
O sistema de gesto integrada, conhecido como ERP - Enterprise Resource Planning - nada mais do que a evoluo
do MRP e MRPII. O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) foi desenvolvido na dcada de 60 por J. Orlick , e era
utilizado para o gerenciamento de materiais, atravs do planejamento de ordens de compra e ordens de fabricao. Na
dcada de 70 Oliver Wight introduziu o MRP II (Planejamento de Recursos de Manufatura), que incorporou ao MRP outras
funes prioritrias para a meta de produo.
O ERP surgiu na dcada de 90, quando a palavra chave passou a ser integrao. Ele considerado, por alguns
autores, o estgio mais avanado dos sistemas tradicionalmente chamados de MRP II (Corra, 1997). Incorpora alm das
funes antes contempladas, funcionalidades de finanas, custos, vendas, recursos humanos, e outras, antes trabalhadas nas
empresas atravs de inmeros sistemas no integrados.
O sistema ERP integra diversas atividades de uma empresa atravs de um software, organizando e disseminando a
informao de forma integrada entre as diferentes reas da companhia. Essa integrao faz uso de uma base de dados
comum a toda empresa, consolidando assim toda a operao do negcio em um nico ambiente computacional. Dessa forma,
procura-se evitar redundncias e inconsistncias de dados, assegurando-se a integridade do fluxo de informaes.
O ERP composto por vrios mdulos que conversam entre, si trocando informaes. Cada mdulo responsvel por
uma atividade especfica do sistema, como por exemplo: planejamento da produo, vendas, distribuio, finanas,
controladoria, gerenciamento da manuteno, gesto de projetos, gesto de materiais, qualidade, recursos humanos, dentre
outros. A Figura 4 apresenta uma possvel estrutura para o funcionamento de um sistema ERP, apresentando diversos
mdulos que suportam vrias atividades das empresas ligadas a um banco de dados central, compartilhado.

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ADMISTRAO DA PRODUO

DIRETORES E
ACIONISTAS

FINANAS

VENDAS E
DISTRIBUIO

Representantes de
vendas e servios

BASE CENTRAL
DE DADOS

Pessoal administrativo
MANUFATURA

Pessoal de cho de fbrica

APOIO A
SERVIOS
GERENCIAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS

GERENCIAMENTO
DE MATERIAIS

FORNECEDORES

CLIENTES

RELATRIOS

FUNCIONRIOS

Figura 4: Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP (Davenport, 1998).

Mais do que um simples sistema de informaes gerenciais, o ERP possibilita um controle total do processo produtivo
da organizao, integrando desde a colocao de pedidos por parte do cliente, a programao da produo, aquisio de
matria prima, produo, estocagem, envio do pedido, planejamento de vendas e organizao contbil e administrativa.
A grande vantagem da implementao dos ERP advm da sua prpria concepo integrada, permitindo assim uma
maior eficincia, eficcia e rapidez nos processos de coleta, armazenagem, transferncia e processamento das informaes
corporativas.
Esta concepo pode ser representada pelos seguintes benefcios:
Unicidade de dados: utilizao da mesma informao por todos os setores da empresa;
Integrao das informaes atravs da automao e padronizao dos processos: i) reduo dos inconvenientes
proporcionados pela transferncia de dados entre os diferentes setores de uma mesma empresa, eliminando
interfaces complexas e caras entre sistemas no projetados para compartilhar dados; ii) produo e acesso a
informaes em tempo real por toda a empresa;
Adoo de melhores prticas de negcio: obteno de ganhos de produtividade e de velocidade de resposta da
empresa suportados pelas funcionalidades do ERP.
Reduo de custos: otimizao do fluxo de materiais atravs de um maior controle da informao e dos processos
permitindo uma reduo dos estoques e uma reduo das atividades que no agregam valor.
Melhoria no nvel de servio: auxlio na tomada de decises suportado por uma base de dados que reflete a realidade
da empresa e do mercado, permitindo identificar qual, quanto, como, quando e onde os recursos podem ser
utilizados, gerando melhorias de qualidade, produtividade e de servio prestado ao cliente interno e externo
empresa.
Para Corra (1998), o objetivo de um ERP a perfeita integrao entre os setores da organizao, com uma base de
dados nica e no redundante, e a informao boa e certa na hora certa; j conforme Lieber (1995), o objetivo ser capaz de
imputar a informao no sistema uma e nica vez. Pode-se ainda acrescentar como metas a serem atingidas em uma
implantao de ERP, a integrao de informaes atravs da companhia e a eliminao de interfaces complexas e caras.
Todos estes objetivos tornam-se, na verdade, benefcios obtidos pela empresa aps a implantao do sistema,
podendo ser tangveis e intangveis.
Benefcios tangveis so aqueles que so financeiramente mensurados, por exemplo, reduo de estoques, reduo
de atividades que no agregam valor, reduo de horas extras ou at mesmo de funcionrios.
J os benefcios intangveis so aqueles considerados de suma importncia, mas que no apresentam, diretamente,
uma reduo de custos ou um ganho de capital. Como exemplos tem-se a melhor satisfao dos clientes internos e externos,

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ADMISTRAO DA PRODUO

decorrentes da rapidez e acuracidade na gerao e disponibilizao de informaes, e a maior confiabilidade na tomada de

decises atravs do conhecimento das informaes corretas e em tempo, reduzindo assim riscos em decises gerenciais.
A eliminao de operaes manuais tambm um benefcio intangvel pois possibilita o direcionamento dos
empregados para atividades mais nobres. As operaes manuais so na maioria dos casos necessrias devido ao fato de
diversos sistemas no integrados coexistirem, o que leva necessidade de se realizar uma constante conferncia e ajustes de
informaes presentes em sistemas diferentes. Pode por isso tambm ser considerada um benefcio tangvel j que com a
eliminao destas atividades, possvel reduzir o quadro de funcionrios.
Cada empresa deve levantar e avaliar quais sero os benefcios trazidos pelo uso do ERP, o que fortemente
relacionado situao atual de seus processos e sistemas, assim como ao seu negcio.

Planejamentos no ERP
1. Planejamento do Negcio
Planejar investimentos
Planejar lucro (volumes de vendas / margens / produtos)
Planejar ativos (finanas / estoques / fbrica / equipamentos)
Planejar capacidade (justificativa / qualificao / retorno)
Estabelecer Budgets (oramentos)
2. Planejamento de Vendas
Desenvolver planos de vendas
o Crescimento / declnio das vendas
o Sazonalidade / ciclo de vida do produto
o Circunstncia / tendncias econmicas
o Posies geogrficas / demogrficas
Dados reais para planejamento produo
Objetivos mensurveis de vendas

PLANEJAMENTO MENSAL DE
VENDAS
600
500
400
A
B
C
D

300
200
100

JA
N
FE
V
M
AR
AB
R
M
AI
JU
N
JU
L
AG
O
SE
T
O
U
T
N
O
V
D
EZ

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ADMISTRAO DA PRODUO

3. Planejamento da Produo
Expedio (atrasos, previses, nvel de servio ao cliente.).
Estoques (rotatividade, material em processo, matria prima.).
Capacidades (recursos, mo-de-obra, equipamentos, fbrica.).
Plano Mestre de Produo (MPT)
4. Plano Mestre de Produo
Executar o planejamento da produo
Atender demanda de cada produto
Otimizar recursos
o material
o capacidade
o mo-de-obra

o fornecedores
o situao Financeira
o barreiras de tempo

GARGALO:
o Qualquer restrio de capacidade em algum recurso direta ou indiretamente envolvido no processo
produtivo
o Exemplos:
mquina de menor capacidade no processo
fornecedor com limitaes
Importaes
o Obs: usar simulao MRP e CRP

Critrios para Criao do Plano Mestre de Produo:

o Horizonte de planejamento
o Polticas de planejamento
o Listas de recursos crticos
o Integrao rea comercial

5. Estrutura de Produto (Bill of Material - BOM)

Objetivos:
o Representar exatamente o produto - link entre componentes e quantidades
o Informaes sobre o produto para toda empresa
o Registrar alteraes de engenharia
o Funo bsica da lgica do MRP

rvore do Produto (Exploso)

Produto

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(nvel zero)

(nvel 1)

(nvel 2)

(nvel 3)

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ADMISTRAO DA PRODUO

6. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

Pr-requisitos:
o Plano mestre de produo
o Estrutura do produto
o Controle de estoques
o Poltica de estoques de segurana
o lead-times

Processo de planejamento de material: (O QUE? QUANTO? QUANDO?)

o Clculo das necessidades brutas (nvel a nvel)
o Estoque disponvel projetado (em mos, em ordens de produo, em pedidos de compra)
o Replanejar ordens abertas (cancelar, postergar, adiantar)
o Planejar ordens novas
o Relatrios

Poltica de ordens de produo:

o Discreta (= necessidade)
o Fixa (lotes determinados)
o Perodo (cobertura do n de perodos desejados)
o Mltiplas
o Lote econmico
o JIT (Kanban)

Roteiros-processos de fabricao:
Definies:
o Centro de trabalho (ou de produo)
o Operao
o Roteiro - seqncia de operaes p/ fabricao de um item. Serve p/:
planejar a capacidade
criar ordens de produo
definir o produto
custear o produto
o Componentes de uma operao:
nmero
descrio
Centro de trabalho
Tempo de execuo
especificaes
ferramentas
Meios de medio
Instrues de processo
Instrues de exame
o Componentes dos tempos de operao:
Set-up = tempo de preparao da mquina
Run = tempo de produo
TME = tempo de movimentao e espera (lead-time ou throughput-time)

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ADMISTRAO DA PRODUO

7. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP)

Definio:
o Processo de determinao do volume de trabalho e recursos de mquinas p/ executar o
planejamento da produo.
o As ordens geradas no MRP = necessidade em horas de carga p/ as mquinas e mo-de-obra.
Objetivos:
o Concluir o plano de materiais
o Necessidades x capacidades
Planejamento da capacidade:
o Capacidade disponvel desejada por centro de trabalho
o Capacidade mxima disponvel por centro de trabalho
o Eficincia do centro de trabalho(%)
Elementos da capacidade:
o Mquinas ou homens
o Horas / turno de trabalho
o Turnos / dia
o Dias / semana
o Eficincia do centro de trabalho
8. Controle do Cho de Fbrica (SFC - Shop Floor Control)
Funes:
o Fabricar o produto
o Controlar os recursos
o Retroalimentar o sistema (feed-back)
Objetivos:
o Executar o plano de materiais
o Executar o plano de capacidade
o Controlar todas as atividades dos centros de trabalho
o Maximizar a produtividade
o Controlar prioridades
O que estamos produzindo? Quando so necessrios? Quais itens?
Como fazemos? Quando iniciamos e quando terminamos? Executar o programado!!
9. Compras
Prioridades de compras:
o Qualidade assegurada
o Confiabilidade no lead-time
o Quantidades uniformes
o Parceria com fornecedores
Importante: aumento da terceirizao
Pr-MRP:
Administrao = 30%
Processamento = 60%
Negociao = 10%

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Ps MRP:
Administrao = 30%
Processamento = 10%
Negociao = 60%

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ADMISTRAO DA PRODUO

Implantao do ERP
O projeto de implantao de um ERP na maior parte dos casos de longa durao, e pode ocorrer segundo duas
estratgias distintas: faseada ou big-bang, que sero discutidas posteriormente.
A implantao pode ser conduzida atravs de vrias metodologias, elaboradas pelas diversas consultorias atuantes
neste campo. Entretanto as metodologias existentes so significativamente similares, sendo divididas em fases que
proporcionam os mesmos resultados.
A fase inicial o planejamento do projeto. Nela so definidos o software, a consultoria e a equipe da empresa, o
escopo de implantao, isto , os processos empresariais que sero inseridos no ERP e consequentemente os mdulos que
sero implantados, a estratgia de implantao, e por fim o cronograma e a data da entrada em produo.
Na fase seguinte, deve ocorrer o treinamento da equipe da empresa no software escolhido. Este treinamento , na
maioria dos casos, uma viso macro de como o sistema funciona.
Quando se inicia a execuo dos trabalhos, o primeiro passo o levantamento dos processos empresariais correntes,
seguido de seus redesenhos, considerando-se as melhorias a serem introduzidas e as funcionalidades do sistema. So feitos
fluxogramas dos novos processos, e cada atividade detalhadamente descrita. No detalhamento das atividades, inicia-se a
configurao do sistema.
Configurao, ou parametrizao, pode ser definida como uma preparao do ambiente para implementar os
processos da empresa, isto , dentre todas as opes oferecidas pelo sistema, deve-se no momento da configurao,
escolher e definir campos, parmetros, modos de executar funcionalidades, e assim por diante, de forma a colocar no sistema
as regras do negcio. Isto ocorre pois os sistemas ERP so produzidos para atender a diversos tipos de empresas, sendo
assim possuem inmeros parmetros que devem ser selecionados de acordo com o negcio.
Numa fase posterior, so realizados testes de integrao. Primeiramente testes internos, ou seja, funcionalidades
dos mdulos. Em seguida testes entre os vrios mdulos, quando ento acontece testes dos processos. Tambm devem ser
realizados testes de interfaceamento, se existentes, o que ocorre quando outros sistemas ainda so mantidos.
O treinamento de usurios finais tambm j deve ser iniciado.
As migraes de dados (ou carga de dados) so realizadas em duas vezes. A primeira, antes dos testes de
integrao, quando feita uma migrao de dados em pequena escala, testando assim os programas de migrao e
fornecendo dados para os testes de integrao. A carga de dados final iniciada dias antes da entrada em produo do
sistema, e contempla a migrao, por exemplo, de cadastro de fornecedores, clientes, lista de materiais, contas a receber,
contas a pagar, estoques, entre outras. Para tal, os sistemas antigos devem ser tirados de operao.

Manufatura no ERP
De acordo com Cardoso et al. (1999), a funo produo no ERP planejada e executada em vrios nveis conforme
apresentado genericamente na Figura 5. O planejamento dessa funo elaborado de acordo com as informaes obtidas
pela previso plurianual de vendas, pelo planejamento de vendas e produo (Sales and Operations Planning -SOP), que
tambm genrico, porm para um perodo mximo de um ano, e pelo programa mestre da produo (Master Production
Scheduling - MPS). J o programa de execuo das ordens de produo estabelecido a partir de informaes do
planejamento das capacidades e do MRP.

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Figura 5: Planejamento de Produo e Execuo do MRP no ERP (Cardoso et al., 1999).

Tambm se pode observar atravs da Figura 5 que h uma maior interao entre produo e estratgia empresarial,
uma vez que o planejamento de vendas e produo (Sales and Operations Planning - SOP) e a previso de Vendas tm um
escopo estratgico. Por outro lado, verifica-se que a produo j custeada, faturada e despachada automaticamente. Com
isso as informaes tornam-se disponveis em tempo real para a rea de manufatura, eliminando etapas e agilizando os
processos decisrios. Por exemplo, no caso de um pedido de compra gerado por parte do cliente final que no possa ser
atendido pelo estoque, o sistema pode determinar que ele seja produzido, se no h matria-prima, o sistema pode ordenar a
sua compra, e assim por diante.
Para Zancul e Rozenfeld (1999), durante a implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre
os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Na maioria dos casos de implementao, os processos
de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema.
Com isso, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados, ou seja, definido o escopo para
o ERP. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos
adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para
que o sistema se adapte da melhor forma possvel aos novos processos de negcios.
O problema da implementao agora, segundo Hypolito e Pamplona (1999), consiste no fato de ser exigido que a
empresa se adapte ao ERP, tendo, portanto que alterar seus processos para adequar-se aos mdulos do sistema. Geralmente
essa adaptao beneficia mais as empresas que possuem processos ultrapassados, ou pouco eficientes, do que aquelas que
possuem bons processos de negcios. Em relao a esse aspecto, os fornecedores de ERP sustentam que seus produtos
incorporam as melhores prticas no mercado, beneficiando assim a todos os seus clientes. Para esses autores tal afirmao
pode ser amplamente discutida, pois se todos os clientes podem ter acesso tais prticas, elas no necessariamente
continuam como as melhores, uma vez que pode-se entender como melhor prtica, aquela que faz a diferena em relao a
concorrncia. Hypolito e Pamplona (1999), citando Belloquim (1998), tambm defendem que as utilidades dos pacotes ERP
se resumem automao dos processos bem conhecidos e largamente padronizados, deixando-se de fora os processos
responsveis pela diferenciao em relao aos concorrentes e aqueles no atendidos pelo sistema. No caso de todos os
concorrentes de um setor implantarem o mesmo software, a competitividade sentida unicamente pela melhora de eficincia e
eficcia ser diminuda comparativamente e as decises de customizao nos processo de negcios, tanto no nvel de
parmetros como no nvel de linguagem ou uso de outros sistemas, tornam-se cruciais para a vantagem competitiva via
softwares de gesto empresarial.
Devido s consideraes citadas, para Zancul e Rozenfeld (1999) a deciso de implementao de um sistema ERP s
deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos ERP. Alm disso, muito
importante que as empresas considerem, desde o incio da implementao, os impactos que a redefinio dos processos e a
introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao.

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Principais fornecedores do ERP

SAP

A SAP AG uma empresa de origem alem e introduziu o sistema R/3 em 1993. (SAP do alemo: System Analyse und
Programmentwicklung ). Atualmente lder de vendas no mercado mundial, conforme apresentado na Figura 4. A
principal vantagem do sistema parece ser o tratamento das partes financeiras das empresas, mas ainda possui algumas
carncias quanto ao tratamento das atividades de manufatura.

BAAN

A Baan uma empresa de origem holandesa e comercializa o sistema BAAN IV, sucessor do Triton. O sistema oferece o
Orgware que permite aos usurios no-tcnicos definir os processos e o software configura automaticamente o sistema
de acordo com os requisitos definidos. O BAAN IV bastante forte no tratamento dos diversos cenrios da manufatura
e bem adequado tambm para o tratamento do que se denomina Empreendimentos (Projects).

ORACLE

A ORACLE passou de uma empresa que desenvolvia databases para uma empresa que desenvolve ERP a partir de
1994. O software apresenta mais de 35 mdulos mas ainda carece de maiores desenvolvimentos. Seu ponto forte a
grande flexibilidade.

PEOPLESOFT

Esta empresa surgiu a partir de um sistema para Recursos Humanos desenvolvido em uma arquitetura clienteservidor. Posteriormente evoluiu para outros mdulos, apresentando o primeiro sistema integrado em 1996. Sua
principal vantagem competitiva no tratamento dos recursos humanos.

JD.EDWARDS

A empresa apresenta o software OneWorld que bastante flexvel e forte em finanas. No aspecto manufatura, o
sistema a classifica em duas categorias, BTO ou BTS, que denomina de manufatura processual ou de manufatura
modular. A manufatura tratada dentro do mdulo de distribuio e de logstica e tambm apresenta os mdulos
bsicos para o planejamento, programao e o controle da produo. Tem desenvolvido aplicaes para a indstria
qumica, notadamente a indstria petroqumica.

MICROSIGA

A MICROSIGA uma empresa nacional que tem desenvolvido sistemas de controle de gesto desde 1983 e apresenta o
SIGA Advanced, sistema de gesto integrado, com mdulos que cobrem praticamente todas as operaes empresariais.

DATASUL

A DATASUL, est no mercado brasileiro h mais de 10 anos com um sistema empresarial integrado denominado
Magnus. Recentemente desenvolveu o sistema EMS DATASUL, incorporando novas tecnologias incluindo
DATAWAREHOUSE, EDI e outras.

SISCORP

O SISCORP, Sistema Integrado de Administrao Corporativa, foi desenvolvido pela empresa Starsoft e tem como
caractersticas ser Multi-empresa, Multi-usurio, Multi-Plataforma. No momento est sendo desenvolvida uma nova
verso do sistema, denominada de Visual Siscorp.

Quadro 2 Caractersticas de fornecedores de sistemas ERP (Francischini & Laugeni, 1999)

Sistemas Integrados de SCM

Para muitas empresas industrias, uma vez atingida e estabelecida a integrao interna da empresa proporcionada
pelos sistemas ERP, a prxima fronteira a dos sistemas integrados que auxiliem a administrao de todo fluxo logstico de
materiais e de informaes entre diversas empresas pertencentes a uma mesma cadeia de suprimentos. Nos ltimos anos
essa administrao tem sido facilitada atravs de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange - Troca Eletrnica de
Dados), com a implementao de outras tecnologias integradoras via Internet, com o chamado E-Commerce e atravs dos
softwares de SCM .
Para Pires (1998), Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e,
sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma
estratgica e integrada e pressupe que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus
posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. A
Figura 7 ilustra genericamente uma cadeia de suprimentos.

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Figura 7: Representao de uma Cadeia de Suprimentos (Pires, 1998)

importante notar que SCM introduz uma interessante mudana no paradigma competitivo, na medida em que
considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades
de negcios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1980). Essa mudana resulta num modelo
competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre "virtuais unidades de negcios",
ou seja, entre cadeias produtivas (Pires, 1998). Atualmente, as mais efetivas prticas na SCM visam obter uma "virtual unidade
de negcio", providenciando assim muito dos benefcios da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em
termos de custo e perda de flexibilidade inerentes mesma. Uma virtual unidade de negcios seria ento formada pelo
conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compe uma determinada cadeia produtiva.
Kahl (1999), define ento softwares de SCM como sendo sistemas analticos em tempo real que administram o fluxo
de material e de informao atravs de toda a cadeia de suprimentos. Essas aplicaes so analticas no sentido de
oferecerem ferramentas sofisticadas, tais como avanados algoritmos e anlise de cenrios, que auxiliam e melhoram as
tomadas de decises por parte da empresa, permitindo assim uma operao mais eficiente de toda a cadeia. De acordo com
Stedman (1999b), esses softwares processam informaes oriundas de vendas e de pedidos de compras para auxiliar nas
funes de previso de demanda e de planejamento da produo e do controle do estoque. J para Kahl (1999) e Nazrio
(1999), existem ainda mais funes que podem ser auxiliadas pelos softwares de SCM como as de planejamento de
transportes, otimizao da rede logstica e as funes relacionadas com o nvel de servio prestado ao cliente.
Atualmente as solues para o SCM so ainda fragmentadas ao longo de diversas funes com produtos especficos
para cada rea, conforme apresentado na Figura 8.

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

Gesto Estratgica

Inf. dos
Inf. da
ANALTICO
Planej. Transportes
Demanda
APS
do
Planej. da
Transporte
Demanda
Gesto de
Planej. do
Componentes e de
Inventrio
Fornecedores
TRANSACIONAL
Gesto dos
ERP
Pedidos
Sist. de
Gesto
Sist. de
Sist. de
Gesto
Exec. de
dos Dados do
Execuo de
Gesto de
dos Dados
Transp.
Produto
Manufatura
Armazns
do Cliente
COMRCIO ELETRNICO

FORNECIMENTO

OPERAES

LOGSTICA

DEMANDA

Figura 8: Aplicaes fragmentadas de SCM (Kahl, 1999)

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A seguir so descritas cada uma das aplicaes de SCM expostas na Figura 8:

ERP: Automatiza e sincroniza as operaes do cotidiano.
APS - Advanced Planning and Scheduling: composto de tcnicas de planejamento e programao para elaborar um
plano otimizado nas fbricas. O APS pesa as restries e as regras de negcios para otimizar a viabilidade de material e a
capacidade da fbrica.
Planejamento da Demanda: Prev a demanda e mensura a sua confiabilidade atravs de algoritmos.
Informaes da Demanda: Fornecem informaes adicionais como point of sale ou informaes de competidores para
facilitar a previso de demanda.
Planejamento de Inventrio: Planeja o estoque requerido em cada ponto de distribuio de forma a atender a
demanda.
Sistemas de Execuo de Manufatura: Administra as atividades do cho de fbrica dentro de um plano de manufatura.
Sistemas de Gesto de Armazns: Administra atividades como o controle de inventrio, a reposio e o manuseio de
produtos dentro de armazns.
Planejamento do Transporte: Otimiza os fretes, seleciona os modais, planeja as rotas e seleciona as transportadoras.
Informaes dos Transportes: Fornece informaes que ajudam na otimizao da rede de distribuio.
Sistemas de Execuo de Transportes: Automatizam operaes de transporte como o despacho, as reconciliaes de
carregamento e as documentaes de embarque.
Gesto dos Pedidos: Automatiza o processo de atendimento dos pedidos dos clientes.
Gesto de Componentes e de Fornecedores: Administra dados relativos s peas dos componentes, aos fornecedores
e ao processo de compras.
Gesto dos Dados do Produto: Categoriza os dados dos produtos e administra a troca de dados desde o projeto at a
manufatura.
Gesto Estratgica: Ajuda a modelar a cadeia de suprimentos de forma a determinar localizaes e a elaborar
decises de mercado.
Gesto dos Dados do Cliente: Administra o histrico do cliente, incluindo a automao das foras de vendas e suporte
ao cliente.

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