2.

1 ESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS

Para Cobra (1994, p.46) a estruturao da fora de vendas divide-se em

quatro funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle.
Abaixo segue os conceitos citados pelo autor:

Planejamento. A administrao da fora de vendas deve estar apoiada numa

avaliao das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de
mercado para os produtos ou servios da empresa. Fazem parte ainda do
planejamento da administrao da fora de vendas a determinao do potencial
de mercado, a previso de vendas e o oramento de vendas. Em seqncia de
planejamento, vem o estudo de segmentao de mercado e a seleo de vias de
distribuio.

Organizao.

organizao

do

sistema

de

vendas,

partindo

do

planejamento, constituda de administrao, zoneamento, roteiro de visitao,

estruturao da fora de vendas, de um lado, e, de outro, organizao da fora de
vendas pelo traado do perfil do vendedor, pelo recrutamento e seleo de
vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e remunerao, pela
avaliao de desempenho, pelo plano de carreira para a fora de vendas e, por
fim, pela Superviso de Vendas.
Direo. Metas e Estratgias. A direo dos esforos de vendas traada
por: quotas de vendas, quotas de atividades e de lucro. Essas quotas partem das
estratgias gerais de marketing e de vendas e seus respectivos programas de
ao.
Controle. O controle de esforo de vendas exercido atravs de
instrumento, tais como: anlise de vendas por produto, cliente e regio; auditoria
de vendas; anlise de desempenho financeiro; anlise de participao de
mercado; e avaliao quantitativa de desempenho de vendas por vendedor.

Para estruturar a fora de vendas o empreendedor define como sero

determinados os objetivos da equipe de vendas, alm de definir as estratgias
para a prpria formao da equipe de vendas, como: recrutamento, seleo,
remunerao, treinamento, gerenciamento da fora de vendas, motivao e
avaliao do desempenho dos vendedores. A seguir, Rocha e Christensen (1999,
p.76), destacam seu posicionamento sobre a estruturao da fora de vendas em
uma empresa.
A definio do trabalho de vendas realizado por uma empresa se origina de dois
aspectos bsicos: a natureza dos produtos e servios que a empresa oferece no
mercado e os objetivos da empresa. Com base no trabalho de vendas, definem-se
ento o perfil do vendedor e os mecanismos a serem utilizados para sua motivao,
remunerao e controle(...). O planejamento de vendas engloba a determinao dos
objetivos de vendas, do plano de atendimento aos clientes, do tamanho da fora de
vendas, dos territrios e quotas de vendedores, das visitas e rotas de vendas, dos
custos de vendas e dos sistemas de avaliao e controle de vendas. (ROCHA e
CHRISTENSEN, 1999, p.76)

Kotler (2000, p.638) menciona que os vendedores servem de elo pessoal da

empresa com os clientes e o profissional de vendas a empresa para muitos dos
clientes dela, ele quem traz as to necessrias informaes sobre o cliente, por
isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos, que de acordo
com Kotler, est na configurao da fora de vendas, especialmente o
desenvolvimento de objetivos, estratgias, estrutura, tamanho e remunerao. Em
seguida o mesmo autor cita, cinco etapas envolvidas na estruturao da Fora de
Vendas:

Recrutar e selecionar os vendedores;

Treina-los em tcnicas de vendas, nos produtos e polticas da empresa

e na orientao para a satisfao do cliente;

Supervisionar a equipe de vendas, auxiliar os vendedores a utilizar seu

tempo com eficincia;

Motivar a fora de vendas, equilibrar as quotas, conceder prmios

monetrios e outras formas de motivao;

Avaliar o desempenho individual e coletivo dos vendedores.

Para que a equipe de vendas obtenha um elevado desempenho, depende

das pessoas que definem os objetivos. Objetivos claros ajudam a fora de vendas
evitar desviar recursos para projetos improdutivos.

Com a determinao dos objetivos e estratgias, a estrutura da fora de

vendas pode-se dividir em trs etapas: pr-venda, durante a venda e ps-venda,
os autores Moreira e Gobe (2001, p.212) descrevem a seguir, quais so as
atividades que esto relacionadas no desenvolvimento destas etapas:
No pr-venda envolve a prospeco de mercado; a anlise de potencialidade
de cliente; o agendamento das entrevistas ou visitas; a realizao das visitas; a
elaborao de propostas comerciais; o acompanhamento da proposta; a emisso
do pedido e a elaborao de relatrios comerciais.

Durante a venda, faz-se o acompanhamento do pedido internamente; informa

ao cliente o estgio do pedido e realiza o follow-up do recebimento do produto.

Por fim, no ps-venda ocorrem o acompanhamento do produto; o

atendimento ao cliente, assistncia tcnica, reposio, servio ao cliente
(treinamento, manual de instruo, garantia, troca rpida); manuteno e
acompanhamento da cobrana.

Aps a descrio do que acontece na pr-venda, durante a venda e no psvenda, Stanton e Spiro (2000, p.10) mencionam as principais atividades dos
vendedores:
Primeiro passo

Planejamento das pr-visitas;

Prospeco de vendas;

Realizar apresentaes de vendas;

Superar objees;

Solicitar pedidos;

Elaborar o plano de entrega;

Entreter;

Elaborar o plano para crdito/financiamento;

Receber pagamentos;

Participar de exposies comerciais

Gerenciamento do territrio

Reunir e analisar informaes sobre clientes e desenvolvimentos gerais

de mercado dos concorrentes;

Desenvolver estratgias de vendas e planos, previses e oramentos.

Desenvolvimento profissional

Participar de encontros de vendas;

Participar de programas de treinamento

2.2 RECRUTAMENTO

Embora recrutamento e seleo no tenham o mesmo significado, so

procedimentos interligados. Carvalho (1989, p.35) define Recrutamento e Seleo,
como:

O recrutamento da Fora de Vendas o procedimento administrativo que busca atrair

o maior nmero possvel de candidatos ao preenchimento de determinadas vagas
disponveis para os profissionais de vendas, j a seleo da Fora de Vendas
constitui-se num processo que visa comparar os candidatos recrutados com os
padres e requisitos predeterminados, escolhendo-se aqueles que so aptos para as
funes de vender e promover produtos e servios. (CARVALHO, 1989, p.35)

O recrutamento consiste em utilizar tcnicas e procedimentos para seleo

do profissional, seja para qualquer rea. Cujo qual, pode advir de fontes internas
(recursos humanos disponveis dentro da organizao) ou externas (recursos
humanos disponveis no mercado). De acordo com a citao de Carvalho,
afirmando que o recrutamento e seleo so procedimentos interligados, Moreira
e Gobe (2001, p.237) apresentam tpicos de como trazer talentos para rea de
vendas.

O Banco de dados da empresa pode ser til para o recrutamento, pois

podero ser analisados currculos de candidatos que se apresentaram

espontaneamente bem como, currculos de recrutamentos anteriores;

Cartazes e informativos solicitando aos funcionrios que apresentem

colegas ou familiares para preencher determinada vaga tambm vlido;

Anncio em jornais ou revistas;

Contato com empresas que fazem parte do mesmo mercado, como

fornecedores, canal de distribuio, clientes;

rgos de classe, como: ADVB, SEBRAE, SENAC e ABA.

Empresas especializadas em recrutamento e seleo;

Escolas,

faculdades,

universidades

ou

centro

educacionais

profissionalizantes;

Ou at mesmo na Internet

Conclui-se que todas as formas de recrutar so vlidas, e a escolha dever

recair sobre o mtodo que melhor convir para empresa.

2.3 SELEO

Para o processo de seleo de um profissional de vendas ou para qualquer

outra profisso, necessria uma comparao entre as especificaes do cargo
no que se refere s habilidades, caractersticas fsicas e psquicas, que so

obtidas pelo formulrio de descrio do cargo e as caractersticas do candidato.

(MOREIRA E GOBE, 2001, p. 241)

A seleo consiste em um mtodo de avaliar o candidato de acordo com a

descrio da funo. Grtner (1981, p. 102) recomenda: uma anlise prvia do
currculo, teste psicotcnico e entrevistas preliminares, o setor de recrutamento e
seleo tambm pode buscar informaes junto s empresas nas quais o
candidato j trabalhou, por fim, a entrevista final, que dever ser feita pelo
supervisor, o futuro chefe.

O candidato Fora de Vendas aps ter sido selecionado est pronto para
admisso, dependendo no momento somente da proposta salarial para comear
desempenhar suas novas funes. A poltica de remunerao da Fora de Vendas
est subordinada ao processo administrativo financeiro da empresa, de acordo
com Las Casas (2001, p.135) o mtodo de remunerao refere-se forma de
pagamento pela qual a administrao optar e pode ser salrio fixo ou apenas
comisses, alguma combinao de salrios mais comisses, salrios mais outros
incentivos e salrios indiretos em alguns casos, a remunerao salarial na rea
comercial tem grande influncia no fator motivao.

2.4 REMUNERAO

A elaborao malfeita de um plano de remunerao de vendas pode

resultar em confuso quando houver diferenas salariais em um mesmo nvel de
vendedores, pois estes podem sentir-se injustiados, prejudicando o desempenho
na fora de vendas, alm desta, podero acontecer outras situaes
desagradveis, como por exemplo, o custo excessivo, os vendedores podem estar
gastando mais do que o necessrio para concluir suas vendas. Para que no
acontea em sua organizao estas situaes desagradveis citadas acima, Las

Casas (2001, p.133), apresenta alguns requisitos bsicos para elaborao de um

plano de remunerao de vendas:

Considerar fatores externos e internos empresa;

Ser justo, considerando as diferenas territoriais e potenciais;

Proporcionar condies para aumentar o nvel salarial;

Proporcionar condies para atrair profissionais competentes, mant-los

e desenvolve-los com motivao a custos que estejam dentro de
padres aceitveis;

Proporcionar condies para a administrao exercer controle das

atividades de vendas, quando necessrio;

Estar coerente com os objetivos da empresa;

Estar em sintonia com o ambiente de atuao da empresa e flexvel

para acompanhar modificaes;

Ser simples e fcil de entender; considerar os valores do prprio grupo

de vendedores; permitir uma administrao continuada.

Dentre todos requisitos citados acima, para elaborao do Plano de

Remunerao, deve-se acrescentar o mais importante de todos os itens, a
remunerao. Cobra (1996, p. 33) cita trs formas de remunerao: salrio fixo
(determinao de um valor real que o vendedor receber independente das
vendas que efetuar), comisso (estabelece uma relao direta entre o trabalho
efetuado e a remunerao conseguida) salrio fixo + comisso (determinao de
um valor real fixo + comisso sobre as vendas efetuadas).

Grtner (1981, p. 127) afirma que a maior motivao humana o dinheiro,

portanto temos na remunerao um eficiente instrumento estimulador, atravs da
remunerao o vendedor satisfaz suas necessidades e desejos. A m
remunerao resulta em: possvel procura de atividade paralela para suprir seus
ganhos e corre-se o risco de no alcanar as metas de vendas devido falta de
motivao no trabalho.

2.5 TREINAMENTO

A principal razo do treinamento adaptar o homem da melhor maneira

possvel sua funo, com o objetivo de melhorar o desempenho profissional,
trazendo maior conhecimento tcnico e melhorar o clima no trabalho,
proporcionando maior integrao com os colegas de trabalho.

O processo de treinamento composto de quatro fases: levantamento de

necessidades, definio do objetivo e contedo, determinao do mtodo de
treinamento e avaliao dos resultados. (MOREIRA E GOBE, 2001, p.257). De
acordo com os autores, o treinamento visa o aperfeioamento ou melhoria
contnua do desempenho profissional, uma equipe de profissionais bem treinados
pode obter vantagem competitiva entre outras empresas. O profissional treinado
destaca-se pela sua competncia, cortesia, credibilidade, confiabilidade e por sua
comunicao eficaz, pois possuem as habilidades e os conhecimentos
necessrios para orientar o cliente.

Os clientes de hoje esperam que os vendedores ou atendentes conheam

profundamente o produto, que contribuam com idias para melhorar as operaes
do cliente e que sejam eficientes e confiveis.

O treinamento da fora de vendas a atividade que ensina ao profissional

de vendas: conceitos, regras e capacidades relacionadas funo, que iro
resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas. (ROCHA e
CHRISTENSEN, 1999, p.397)

2.6 LIDERANA

Rocha e Christensen (1999, p. 418), apresentam um estudo da liderana,

cujo qual, identificou duas formas de comportamento que os lderes podem usar
para

influenciar

seus

profissionais

de

vendas,

um

deles

refere-se

ao

comportamento voltado para tarefas no qual envolve o lder na descrio das

funes e responsabilidades de um indivduo ou grupo, isso inclui dizer s
pessoas o que fazer, como fazer e quem deve fazer. Outro comportamento
voltado para relacionamentos, que pode mostrar um grau de delegao de
autoridade

responsabilidade

para

os

profissionais

de

vendas

no

desenvolvimento de suas prprias metas e em como eles iro alcanar essas

metas.
Algumas pessoas acreditam que os lderes possuem certas caractersticas pessoais
que lhes permitem tornar-se lderes em qualquer tipo de situao. Uma lista tpica de
tais caractersticas poderia incluir coragem, determinao, adaptabilidade mental,
conhecimento e integridade, algumas pessoas acrescentam habilidades tcnicas sua
lista, pois a liderana alm de nata tambm pode ser aprendida. (NEWTON, 1997, p.
22)

Perfil do lder: capacidade de lidar com pessoas, segurana nas decises,

pensamento estratgico, flexibilidade, criatividade e inovao, alm destes
requisitos preciso manter sempre um grande entusiasmo para motivar sua
equipe.

Para liderar preciso ter interesse real pelas pessoas, respeit-las e

entend-las, expressando-se corretamente e diretamente. O lder aquele capaz
de motivar, de dar direo, de energizar equipes, conquistando a confiana das
pessoas.

Um lder tem de saber como formar equipes, e para liderar uma equipe
necessrio deixar bem claro os rumos do negcio e enxergar o potencial do grupo.
Um trabalho em equipe se d por pessoas motivadas e qualificadas.

2.7 MOTIVAO
Liderana o gerenciamento da motivao. Executivos de organizaes com elevado
desempenho de vendas a enxergam como um conceito que vai muito alm de
recompensas e punies, promoes e castigos, dinheiro e cotas. Eles vem a
motivao como uma coletnea de atividades, valores e condies que permeiam a
organizao, desde os mais altos nveis de tomadas de decises aos mais baixos. Eles
consideram a liderana, que o gerenciamento de motivao, como a sua mais
importante responsabilidade. (NEWTON, 1997, p. 69)

Segundo Moreira e Gobe (2001, p.271), a motivao da equipe de vendas

essencial para execuo das tarefas e para um bom desempenho no trabalho.
Assim os autores definem motivao, como a disposio de exercitar um nvel
persistente e elevado de esforo na direo de metas organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer certa necessidade
individual. Diante disso, muitas empresas apostam e investem na motivao dos
funcionrios para alavancar as vendas, trata-se de um relacionamento interno
estimulando o funcionrio a se empenhar mais em suas atividades.

Um dos principais fatores motivacionais o salrio, produzindo grande

efeito nas idias e no comportamento das pessoas, o dinheiro pode representar
tudo o que o indivduo considera mais importante na vida. Outro fator seria, a
posio dentro da organizao, pois o cargo oferece um poder de status e
autoridade. A motivao e a compreenso dos subordinados vai alm de cargos e
salrios, exige o reconhecimento dos indivduos.

Fatores motivacionais influentes no trabalho: conforto fsico no ambiente de

trabalho, valorizao e reconhecimento por um trabalho bem feito, oportunidades
de aperfeioamento profissional, estabilidade no emprego, entre outros benefcios,
como exemplo: assistncia mdica, escolar, transporte e refeio.

Grtner (1981, p. 143) menciona outros benefcios gerados pela motivao:

a equipe de vendas ter o mximo de rendimento em um mnimo de tempo, o
aumento na remunerao dos vendedores tambm influenciar no alcance das

metas e moral da equipe, com o incentivo da profissionalizao dos vendedores

haver menor rotao no setor, proporcionando um melhor atendimento aos
clientes e um melhor relacionamento com os colegas de trabalho.

2.8 AVALIAO

A avaliao da fora de vendas permite que o supervisor acompanhe o

desempenho de sua equipe, o objetivo da avaliao melhorar os resultados
obtidos pelos vendedores, permitir correes nos resultados insatisfatrios e
auxiliar no direcionamento dos objetivos determinados.

Segundo os autores Moreira e Gobe (2001, p.285), a avaliao inicia-se com

a elaborao de um contrato realizado entre o supervisor de vendas e o vendedor.
Este contrato, preparado pelo supervisor, considera o que a organizao espera
do vendedor em relao sua atuao com relao aos clientes e demais
colaboradores da empresa, tanto no que se refere aos dados quantitativos
(volume de vendas, nmero de visitas, rentabilidade, realizao de relatrios)
quanto aos qualitativos (modo como se relaciona com o supervisor e demais
colegas, dedicao ao trabalho, qualidade do atendimento ao cliente).

Carvalho (1989, p.169), descreve a seguir alguns mtodos de avaliao para

analisar o desempenho da fora de vendas: relatrios verbais, relatrios escritos,
escalas grficas, mtodo da escolha forada e mtodo da pesquisa de campo.

Relatrios Verbais - consiste na comunicao verbal que o supervisor faz ao

gerente de vendas sobre o desempenho dos integrantes da Fora de Vendas de
sua equipe. Esta uma tcnica de avaliao direta e muito limitada, tendo como
fatores positivos: rapidez de execuo e liberdade de expresso proporcionada ao
avaliador.

Relatrios Escritos o avaliador procura descrever sua maneira e livre de

qualquer orientao mais formal, o comportamento profissional de determinado
funcionrio. Ao contrrio do que acontece com o relatrio verbal, o parecer escrito
sofre as deficincias do subjetivismo do avaliador, no possibilitando tabulao
posterior face ausncia de padronizao de certos fatores de avaliao.

Escalas Grficas o formulrio de grficos consiste numa seqncia de

fatores de desempenho que o avaliador pretende medir ao analisar a execuo do
trabalho do avaliado, em comparao aos outros mtodos a execuo muito
mais rpida. As vantagens das Escalas Grficas podem estar na sua utilizao,
por ser bastante simples, possibilitando ao avaliador o emprego de um
instrumento de compreenso imediata. O mtodo possibilita uma viso geral dos
vrios fatores de avaliao, comparativamente situao de cada avaliado.

Mtodo da Escolha Forada o mtodo consiste basicamente, na descrio

de fatores que compem um determinado cargo. Os itens so classificados de
forma crescente, a saber: graduaes inferiores ou negativas at atingir
graduaes superiores ou positivas. H instrumentos de avaliao por escolha
forada que utilizam apenas, fatores positivos em todas as graduaes ou, ao
contrrio, aplicam to somente graduaes negativas ao avaliado.

Mtodo de Pesquisa de Campo constitui em um sistema de avaliao de

desempenho baseado em entrevistas com a superviso imediata do avaliado.
Nesses contatos feitos pela gerncia de vendas da empresa, procura-se obter o
mximo de informaes sobre o desempenho do colaborador avaliado por meio de
um levantamento das causas, origens e motivos do mencionado desempenho. O
mtodo da pesquisa de campo, alm de possibilitar um diagnstico do
desempenho do avaliado, permite programar o desenvolvimento do colaborador
em termos de carreira na empresa.

3. MTODO DA PESQUISA

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

3.1.1 Etapas do projeto

Situao
Problemtica

Anlise dos
Resultados

Concluses/Sugestes
e Consideraes Finais

Objetivos

Coleta dos
Dados

Justificativa
do Projeto

Mtodo da
Pesquisa

Reviso da
Literatura