ESTRUTURA HIERRQUICA: A RESISTNCIA AO PROCESSO DE

MUDANA ORGANIZACIONAL
Elder Leite Ferreira

RESUMO
O presente artigo tem o intuito de demonstrar as caractersticas e conceitos da estrutura
hierrquica de empresas modernas, apresentado suas subdivises e funcionalidades. Sero
abordadas, em um formato conceitual, as estruturas verticais e horizontais de gesto.
O artigo incluir aspectos de liderana e suas influncias na conduo das equipes dentro da
empresa, bem como a mudana organizacional e o processo de resistncia a essa. O estudo
caracteriza-se pela metodologia de reviso de conceitos a partir de artigos cientficos oriundos
do principal tema abordado.

Palavras-chave: Estrutura Hierrquica. Resistncia. Mudana Organizacional.

INTRODUO

Atualmente a competitividade no mundo corporativo, onde para se conseguir um bom

desempenho do colaborador a empresa deve oferecer uma melhor qualidade de vida, as
empresas esto optando por, felizmente, motivar seus funcionrios, assim gerando uma
competitividade de qual empresa trar mais benefcios para o colaborador. A companhia que
oferece melhor qualidade de vida tem um colaborador mais motivado... O resultado? Uma
onda crescente de melhor desempenho. A empresa depende do colaborador para o sucesso,
dessa forma, quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor ser a sua produtividade e
desempenho da sua funo. Devido a isso e a outros fatores dada a importncia da mudana
organizacional dentro das empresas, pois, ela serve de certa forma para o estimulo, a
motivao e satisfao do colaborador em estar exercendo seu ofcio.

Tecnlogo em Gesto em Logstica pela Universidade do Monte Serrat. Extenses

em Gesto Integrada da Logstica e Gesto Estratgica de Armazenamento e
Movimentao pela UNICAMP. E-mail: elderferreira10@hotmail.com

Alm de propor aspectos de mudanas, o objetivo dessa pesquisa ser descrever e buscar
formas de gerenciamento que contestem a estrutura hierrquica e os fatores que geram
resistncia ao processo de mudana organizacional. O artigo ir buscar a compreenso a
respeito da estrutura hierrquica moderna e possveis fontes de resistncias mudana.
Acopla, tambm, referncias bibliogrficas sobre os processos de transformaes estruturais
na pirmide organizacional, contextualizando teorias para abranger a necessidade de possveis
mudanas na cultura organizacional das empresas.

A maioria das empresas de hoje demonstram algumas tendncias. O foco para investimento
est voltado excelncia de qualidade dos produtos e/ou servios com custo aceitvel para
atender as expectativas mais amplas do mercado consumidor. E, por inmeras vezes, no
voltam seus olhares ou no desenvolvem pensamentos estratgicos sobre suas foras internas
e sobre a estruturao sustentvel de suas prprias organizaes. Neste contexto, a mudana
da estrutura organizacional tem sido amplamente discutida, alm de fatores como a mudana
do corpo diretivo, corpo de gestores e, especialmente, a identificao de problemas no
processo de gesto em busca de maior efetividade e assertividade nas decises.

1 ESTRUTURA HIERRQUICA

Segundo como apontando no texto de JOHANN (2012), as estruturas hierrquicas so feitas

para dar suporte a uma ideia, meta ou algum tipo de direcionamento central a todos os
colaboradores envolvidos em realizar suas funes em relao a essa ideia. Existem muitas
consideraes sobre o que realmente deveria ser uma estrutura de organizao adequada, entre
elas h uma modelo que se destaca com nfase durante sculos: a estrutura hierrquica.
compreendida como um sistema organizacional tradicional, quando a estrutura analisada de
cima para baixo e , normalmente, reconhecida quando colocada em forma de diagrama.

O formato da estrutura hierrquica a pirmide. Uma pirmide hierrquica constituda por

um grupo de pequenas estruturadas que se subordinam a uma ideia central; pessoa ou grupo
de pessoas. A pessoa ou o departamento no comando fica no topo da pirmide, cada
departamento fica abaixo do topo em ordem descendente de subordinao.

O fundo largo da pirmide preenchido com a massa populacional da organizao (parte

operacional). Normalmente, esses diagramas organizacionais so apresentados a partir de
grficos, sendo um formato mais compreensivo para as pessoas que compem essa estrutura.

Formas de organizaes devem ter um tipo de grfico organizacional que lembre

um tringulo equiltero. Normalmente, ele indica uma relao diretiva entre
gestores e subordinados, torna-se a forma mais adequada para compreenso do
processo funcional da estrutura. Uma pirmide com formato mais ngreme indica
que h mais pessoas na gesto do que subordinados. Uma pirmide com formato
mais plano mostra poucos membros da gesto e mais subordinados. (MENGUC,
B; AUH, S, 2009, s.p).

Para MENGUC e AUH (2009), como j foi visto na citao precedente, nas estruturas
hierrquicas, com certa regularidade, a comunicao ocorre de uma forma diria e tpica entre
um superior imediato e seu subordinado. O supervisor imediato diretamente responsabiliza-se
pelos resultados entregados por seus subordinados. Iniciativas ou diretivas que envolvem a
empresa como um todo so informadas da parte de cima da pirmide para baixo de uma forma
de decrescente. Ordens ou comunicados diretos, sem ser uma regra, so, eventualmente,
enviados em especial aos superiores de cada departamento informado no grfico da
organizao, e esse departamento superior entrega a iniciativa aos seus subordinados.

Neste modelo de hierarquia a tendncia ocorrer certa proteo com subordinados

explicitando, dessa forma, as cadeias de comando. Fatores como at onde um superior pode
chegar dentro de sua jurisdio e onde sua autoridade tem poder so aplicados de forma
harmnica dentro estrutura hierrquica. Isso d ao subordinado algum nvel de poder para
impedir interferncias de um superior no autorizado. Uma das vantagens para os
subordinados dentro da estrutura hierrquica conhecer claramente quem seu chefe. Isso
evita qualquer conflito com o qual eles possam se deparar quando outro superior tentar
direcion-los sem autoridades.

Tornando a JOHANN (2012), pirmides organizacionais podem ser baseadas em alguns

modelos organizacionais diferentes. Esse tipo de hierarquia pode ser como um tipo de funo,
geografia ou uma mistura dos dois. A hierarquia funcional oferece uma gama de escolhas de
ideias porque cada tipo de negcio tem um modo diferente de ver uma funo.

Algumas das funes para basear so produtos ou servios, processos ou equipamentos, tipos
de clientes e especializao. Uma vez agrupadas em reas funcionais, as relaes entre os
grupos vo ditar onde eles se encaixam na estrutura hierrquica.

Uma das vertentes importantes de uma estrutura hierrquica das definies de cargo, funo
e tarefas. Nos dias de hoje nos deparamos com empresas sem tais definies, to importantes
para direcionamento, claramente estabelecidas. A estrutura criada por pequenos
componentes determinantes para a sustentabilidade dos processos e andamento conforme o
planejamento traado pela empresa.

Tarefa

So as junes de elementos que requerem o esforo para determinado fim solicitado.

Funo

So conglomerado de deveres, tarefas e responsabilidades, que requerem os servios

de uma ou mais pessoas.

Cargo

O cargo o posicionamento hierrquico na estrutura orgnica da empresa. Constitui o

meio por intermdio do qual as empresas se colocam e utilizam seus recursos
humanos para alcanarem objetivos, usando determinadas estratgias.

Definies de cargos
Deve-se entender que entre este termo e funo existe uma diferena, o cargo
nome que dado posio que uma pessoa ocupa dentro de uma empresa, e funo
um conjunto de tarefas atribudas a esse cargo.

No cargo podem ser realizadas atividades de natureza tcnica, planejar, coordenar, supervisar,
executar, etc. Mediante os conceitos, juntando todas as atividades que so responsabilidades
de uma s pessoa dentro de uma empresa, chegamos definio de cargo.

A definio de cargo importante para entender as formas como se desenvolve a estrutura de

um cargo uma empresa, como por exemplo, o que o cargo, como se desenvolve, quando se
desenvolve e o motivo pelo qual se desenvolve. So questes plantadas que permitem definir
melhor o termo, limite de obrigaes, tarefas e atribuies, elementos esses presentes no
trabalho que deve desenvolver um cargo.

evidente que o conceito de cargo importante para que seja compreendido de forma mais
abrangente o principal assunto do tema, j que cada cargo deve saber quais suas funes que
desempenhar dentro do ambiente de trabalho.
2 GESTO DE HIERARQUIA NA ESTRUTURA VERTICAL

Hoje em dia vemos a tendncia moderna de administrao que define a organizao como um
sistema dinmico. Conforme BISPO (s.n) sempre houve uma preocupao com a melhoria
contnua dos processos internos da organizao, procurando-se os melhores ndices de
qualidade e produtividade, entretanto, essa mudana implica a reformulao dos conceitos de
gesto e leva as organizaes a buscar novas estruturas e mecanismos que auxiliem o
entendimento do negcio sob o ponto de vista do mercado, do cliente e do usurio de seus
produtos e servios. Os indicadores de desempenho se modificaram: o cliente cada vez mais
exigente e consciente do seu poder que avalia a organizao no momento da deciso de
compra.

A gesto da estrutura hierrquica vertical, desenvolvido pelo americano Thomas L. Saaty em

meados da dcada de 1970, como aborda o artigo da MAXWELL (s.n), vem sendo adotado
pelas empresas h muito tempo, aquela estruturada por setores onde a hierarquia uma das
suas principais caractersticas. Setores e suas subdivises para as tomadas de deciso so
comuns nas empresas que adotam este estilo de gerenciamento. Nesse modelo sempre h
informaes entre os setores, o resultado esperado deixa de ser a otimizao no atendimento.

O modelo de gesto da estrutura hierrquica ou organograma vertical ainda predominante na

maioria das pequenas e grandes empresas. Nessa gesto podemos destacas como pontos
fortes: papis definidos (as pessoas sabem o que precisam fazer e o que ser cobrado) e
oferecimento de mais segurana s pessoas que fazem parte da corporao.

CHARAN e DROTTER (2013) apontam que a autoridade e controle so de responsabilidade

de algum, em geral pessoas que esto em cargos de liderana. A deciso mais rpida e no
envolve muitas pessoas, tempo e dinheiro so economizados. J os pontos fracos so falta de
transparncia nas decises, as pessoas no sabem o motivo de seu chefe ter tomado quela
deciso, colaboradores sentem a possibilidade de carreira mais distante. A ideia nessa
hierarquia que aquelas que ganham mais so mais felizes. Nesse modelo, a inovao
sufocada, pois h uma dificuldade em admitir erros e o poder concentrado no CEO das
empresas.

Exemplificando em imagens abaixo, como visto o exemplo do fluxo de informaes,

comando ou comunicaes dentro da estrutura hierrquica vertical nas empresas ou
instituies.

Figura 1 - Hierarquia Vertical

Fonte: (JULIO BASTITE, 2014)

Figura 2 Pirmide

Fonte: (SOSBOMBEIROS, 2015)

3 GESTO DE HIERARQUIA NA ESTRUTURA HORIZONTAL

BISPO (s.n) explica que o mercado atual tem a necessidade que as informaes sejam
compartilhadas entre as equipes e no h tempo para manter segredos bem escondidos sobre
projetos. No h a monopolizao do conhecimento e a opinio dos funcionrios valorizada
durante o processo de criao. Com a transformao do mercado de trabalho importante que
as empresas consigam acompanhar essa tendncia.

O modelo de gesto horizontal, mais participativa, veio para contrapor o modelo de gesto
vertical, no qual h a valorizao da hierarquia. O conceito moderno e visa que as empresas
estejam abertas para permitir que os funcionrios desenvolvam projetos em colaborao com
demais colegas de trabalho, possuam autnima para definir horrios e metas, e tenham espao
para expor suas opinies sem gerar qualquer constrangimento ou ressentimento dentro da
empresa.

Com o avano da competitividade entre as companhias, indispensvel ter profissionais com

liberdade para inovar e buscar novas solues para executar determinadas tarefas e, assim,
agregar valor marca. Empresas que empregam o conceito de gesto e organizao horizontal
so empresas de grande porte.
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Exemplificando em imagens abaixo como visto o fluxo de informaes, comando ou

comunicaes dentro da estrutura hierrquica horizontal nas empresas ou instituies.

Figura 3 - Hierarquia Horizontal

Fonte: (JULIO BASTITE, 2014)

Figura 4 - Estrutura

Fonte: (JULIO BASTITE, 2014)

4 INFLUNCIA DA LIDERANA

Utilizando-se dos princpios de COVEY (1994) pode-se dizer que as influencias de uma
liderana eficaz exige comportamentos e habilidades que podem ser adquiridos por meio de
desenvolvimento gerencial e experincia no trabalho. A aplicao correta da palavra liderar
seria conduzir um grupo de pessoas, o transformando numa equipe que gera resultados,
influenciando e motivando positivamente comportamentos e pensamentos para que a equipe
colabore voluntariamente com os resultados pretendidos pela organizao.
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Dessa forma um verdadeiro lder se diferencia do chefe. Para os atuais gestores so

necessrias acima das competncias do chefe as do lder, ou seja, alm das competncias e
poderes conferidos deve contribuir para que o grupo possa ter resultados desejados perante a
empresa.

Liderana organizacional trabalhada em conjunto pode ter a capacidade de influenciar um

grupo em direo realizao de metas, encontrando-se no lder a base desta influncia, no
seu relacionamento com os subordinados ou nas caractersticas situacionais nas quais
acontece a mudana. Bons lderes fazem as pessoas sentirem que elas esto no centro das
coisas, e no em uma zona perifrica. Cada um sente que ele ou ela faz a diferena para o
sucesso da empresa. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso d sentido
ao seu trabalho. O lder no deve ter medo de ousar e inovar, ele deve cuidar em no ser
centralizador em demasia, pois o excesso de controles inibe ideias e restringe iniciativas e
criatividade e pode causar perda na agilidade. No achar que pode ter sucesso sozinho vital
saber formar, liderar, motivar e reter equipes e talentos. Acreditar que j sabe tudo tambm
um erro, pois se deve estar aberto a novos aprendizados e estimular seus colaboradores a
aprender.

4.1 A DIFERENA ENTRE UM GESTOR E UM LDER

Liderar uma equipe coordenar, mover. Mobilizar uma equipe para uma direo , sobretudo,
uma habilidade de comunicao que alguns tm mais do que outros, independente de
hierarquia, de autoridade e de poder. O lder tem uma viso a longo prazo sobre uma situao
que ir acontecer e analisa a melhor forma de resolver.

O gerenciamento trabalha dentro dos sistemas para faz-los funcionar, a liderana

trabalha os sistemas. A liderana lida com direo, viso, objetivo, princpios, com a
formao das pessoas, de mentalidade, enriquecimento emocional, com o
fortalecimento das pessoas. A liderana lida com o ativo, o gerenciamento com os
resultados. Tanto a liderana quanto o gerenciamento, tanto a eficcia quanto a
eficincia so necessrias (COVEY, 1994, p. 259).

Como explicita COVEY (1994), para a conduo de uma boa gesto no apenas pode-se
apostar no talento e na habilidade de influenciar pessoas, pois se trata de um processo
complexo que implica em saber organizar e transformar conhecimentos, recursos e esforos
em resultados. O gestor trabalha sobre fatos concretos e administrativos.
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Liderana e gerncia so dois papis muito importantes e, tambm, muito diferentes dentro
das organizaes. Devido a esses fatores distintos existem pessoas em posio se destacando
agindo de forma errada medida que as empresas so pouco lideradas e muito gerenciadas.

5 MUDANA ORGANIZACIONAL

KOTTER (1997) abre um dilogo importante sobre a mudana organizacional, evidenciando

o fato que vem afetando em diversas empresas e o lado social dos colaboradores das empresas
de um modo geral, contribuindo, significativamente, para a evoluo dos seres humanos de
uma forma global.

Nos tempos modernos, as organizaes tem sido alvo das to discutidas mudanas
organizacionais, porm vale ressaltar que as mudanas ocorrem inevitavelmente no cotidiano
sob qualquer aspecto, no se restringindo somente ao contexto organizacional. Talvez pela
primeira vez na histria, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informao do
que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependncia do que o homem pode
administrar e de acelerar as mudanas com muito mais rapidez do que o homem pode
acompanhar. Entretanto, o desafio de mudar enfrentado pelas organizaes tem se destacado
nos ltimos tempos com maior intensidade, principalmente devido a fatores como a
globalizao, a competitividade, o desenvolvimento sustentvel, o fortalecimento de novas
potncias mundiais, e outros muitos que, consequentemente, esto levando as empresas a
adequarem-se ao novo contexto e a novos padres, a fim de no cair na to temida
obsolescncia organizacional.

Esse conceito merece destaque porque um assunto bem abrangente, sendo que a mudana
no ocorre somente a nvel gerencial, operacional, tecnolgico ou focado em somente um
aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes desde os processos mais simples
at os mais complexos. Para que as empresas enfrentem este ambiente dinmico e que se
altera rapidamente devem contemplar um tipo de autoviso, considerando todo e qualquer
aspecto, sem fazer restries ao foco e no perdendo o controle. A comunicao eficaz fica
mais prxima das razes da mudana e suas reais necessidades so fundamentais.

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As pessoas mais bem informadas podero contribuir significativamente no processo, uma vez
que so elas que executam as operaes, que tomam as decises e por fim so as pessoas
quem se comunicam e interagem entre si e com a organizao, fortalecendo a cultura
organizacional. Para que as pessoas aceitem as mudanas, estas precisam conhecer
exatamente as suas razes, a fim de que no se sintam ameaadas, e prejudicadas pela
mudana.

5.1 CAUSADORES DAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Voltando s pautas apresentadas por BISPO (s.n), o que impulsiona a mudana organizacional
so fatores internos ou externos e dentre os aspectos que impulsionam mudanas esto
caractersticas da fora do trabalho, tecnologia, choques, concorrncia e tendncias sociais
econmicas e polticas. Esses aspectos por mais distantes que possam parecer esto presentes
no dia a dia das empresas e exercem presso sob o modo de gesto das organizaes.

O aumento na qualidade de produtos ou servios oferecidos, reduo de custos, incrementos

para inovao, desenvolvimento de pessoal e outras aes faro com que a organizao seja
mais competitiva. por isso que as organizaes que tidas como competitivas so aquelas que
respondem rpido ao mercado.

Essa capacidade de uma rpida resposta move os aspectos e cria a agilidade que as empresas
precisam ter para organizar e gerir mudanas para melhor adaptao e gerar resultados. Do
contrrio, tm-se as organizaes que so incapazes de mudar, pois atuam em uma inercia
organizacional, no buscando mudana ou achando que no precisam de mudanas de
estrutura.

Como est o artigo da MAXWELL (s.n) as mudanas organizacionais podem ter diferentes
tipos:
Mudana multidimensional um tipo de mudana que ocorre de acordo com a
complexidade das empresas, a mudana pode ocorrer em vrios nveis e de forma
descontnua. Essa mudana pode ser radical e envolver toda a organizao que pretende uma
mudana de valores.
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Mudana Improvisada Esse tipo de mudana uma mudana deliberada, mas no resulta de
decises proativas, mas sim, de decises tomadas em tempo real.

Mudana Emergencial - Processo normalmente muito complexo, sem algum tipo de

planejamento, no qual a empresa vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaas ou os
desafios com que se vai deparando.
Mudana incremental Esse tipo de mudana indica que o aumento da eficincia depender
de recursos e mudanas na arquitetura da empresa. A mudana incremental demanda do
questionamento da misso, da natureza e dos objetivos da empresa.
Mudana Radical Normalmente, esse tipo de mudana tem certo planejamento, de forma a
antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance. Apesar dos
diversos tipos de gesto de mudana referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais,
comuns aos diversos tipos de intervenes.
Mudana Contnua Esse tipo de mudana constante, uma pratica acumulativa de
conhecimentos. Portanto, essa mudana ocorre de forma gradativa e com evoluo, at que a
empresa promova algum tipo de mudana significativa. Da mesma forma ocorre quando h
mudanas de forma descontnua, ou seja, mudanas que levam reestruturao das
caractersticas das empresas. Quando h mudanas descontnuas ocorrem transformaes em
busca de uma nova reconfigurao organizacional, se busca, ao invs de melhorias, uma nova
misso, uma nova estratgia, etc.

5.2 RESISTNCIA A MUDANA ORGANIZACIONAL

De uma forma mais abrangente sobre os conceitos de globalizao, competitividade, lucro e

mudanas fazem de uma forma parte da integrao nas decises das empresas, que tem seus
objetivos voltados para a garantia da sobrevivncia e crescimento sustentvel no mercado. As
mudanas e os paradigmas so elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptao e a
dinmica de relacionamento com cada indivduo.

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Analisando o contexto desta forma, com base em KOTTER (1997), a mudana influenciada
por fatores internos e externos que se relacionam positiva ou negativamente. A mudana
caracterizada pela implantao de um novo processo, o qual se faz necessrio pela intensa
competitividade do mercado que cada vez demanda processos mais rpidos, produtos com
melhor qualidade e eficincia operacional. A inovao surge como ferramenta de garantia de
sustentabilidade das empresas para sua produtividade e lucratividade.

A estratgia da empresa deve manter-se de acordo com a sua real necessidade de mudana,
pois esta relao resultar diretamente na vantagem competitiva que a empresa deseja obter
no mercado. A melhor adaptao mudana dar a flexibilidade necessria para que se
estabelea a diferenciao da empresa no mercado, criando valor para o cliente e
sustentabilidade para a empresa.

A resistncia mudana se destaca como um dos principais obstculos para a renovao. Os

principais motivos so: aspectos psicolgicos onde as atitudes emocionais, tais como: o medo
do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudana, so fatores determinantes,
aspectos lgicos dos indivduos, onde se destacam os interesses pessoais. Por ltimo, so
destacados os aspectos sociolgicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores,
muitas vezes com valores sociais opostos. Cabe ao corpo diretivo e aos gestores integrar as
pessoas e enfrentar as resistncias que se apresentarem mudana, procurando envolver,
negociar e manter uma comunicao clara e objetiva com o grupo.

Existem diversas empresas que vivem uma situao de estagnao, onde ainda persistem
paradigmas de conservadorismo e certa liberdade assistida. Esse tipo de empresa, que ainda
se sustenta em valores ultrapassados, considerando a mudana um risco para a organizao e
at mesmo para sua rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistncias
explcitas s mudanas. claro que toda mudana em uma organizao representa alguma
modificao nas atividades do dia a dia, nos hbitos, nas relaes de trabalho, nas
responsabilidades e comportamentos dos colaboradores da empresa, porm por mais rdua
que seja, estritamente necessria.

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CONCLUSO

Esta pesquisa mostrou a importncia da transformao, da mudana, no processo

organizacional. O mundo gira, cria ou vive novas etapas, a sociedade em si o faz e como
sociedade temos que nos adaptar s mudanas, ao novo.

A pesquisa no s mostrou que para ser um bom gestor, no caso lder, precisa-se, primeiro,
entender exatamente isso: que vivemos em sociedade onde o trabalho com outro indivduo, o
trabalho em grupo, mais do que importante. Uma empresa que deseja alcanar seus
objetivos deve ser liderada por algum que compreenda que seu trabalho no isolado, que
ele faz parte de um todo dentro da empresa. Os processos histricos que foram aqui relatados
apenas ilustram o compreendimento do porqu to urgente uma adaptao ao novo modelo
de organizao empresarial.

O que j se foi utilizado deve ser descartado, abrindo espao para o moderno que ir
completar uma sociedade mais exigente e consciente de seus direitos.

HIERARCHICAL STRUCTURE: RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGE

PROCESS

ABSTRACT

This article aims to demonstrate the features and concepts of the hierarchical structure of
modern enterprises. It demonstrates its subdivisions and functionality of its parts. The
management structure and concepts of vertical and horizontal structures are being addressed
in the article on a conceptual format covering its characteristics and ways of modern
management.
The article is going to include aspects of leadership and its influence on driving and directing
the teams within the company, organizational change, resistance to change process and its
factors will be presented. The research characterized the review methodology bibliographic
concepts from scientific papers derived from themes addressed as the development of the
article.
Keywords: Hierarchical Structure. Resistence. Organizational Change.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de mudana organizacional.

Prod., So Paulo, Ago. 2006 . Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
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CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen J. Pipeline de Liderana - Desenvolvimento de Lderes

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KOTTER, J. Liderando Mudanas Um Plano de Ao para fazer as coisas acontecerem. Rio
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MENGUC, B; AUH, S. Development and Return on Execution of Product Innovation

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