BUSINESS INTELLIGENCE: AS EMPRESAS DO SEGMENTO DE

CALL CENTER NO BRASIL PODEM SER MAIS EFICIENTES NA

CONTRATAO E RETENO DE FUNCIONRIOS.

Andra Cristina Montefusco1, Hermes Abreu Mattos2,

Robson Pereira Mendona3, Silvia Maria Moraes4

Resumo. A grande preocupao das empresas em manter um bom relacionamento com

seus clientes, e tambm a busca de novos meios para aumentar o volume de vendas de
seus produtos e servios, tm afetado diretamente e de forma positiva, a expanso do
segmento de Call Center.
Diante deste crescimento acelerado, atualmente para manter a qualidade e nvel de seus
servios, e conseqentemente, agregar valor ao negcio do cliente, o segmento tem
enfrentado um grande desafio: contratar, treinar e reter seus recursos humanos. Fato que
tem merecido especial ateno sobre a perspectiva de aprendizagem e crescimento no
Balanced ScoreCard - (BSC) de muitas empresas.
Este artigo procura demonstrar como a adoo de ferramentas de Business Intelligence (BI) por empresas de Call Center, pode trazer vantagens competitivas e permitir que elas
se antecipem e identifiquem com maior eficincia, qual o melhor perfil de mo-de-obra
para atender cada tipo de demanda, reduzindo custos e melhorando a performance da
corporao.

Palavras-chave : Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard,

Recursos Humanos, Performance da Corporao.
Abstract. The greatest concern for the companies in keeping a good relationship with their
customers ,and,also,in trying to strive for new ways to increase the amount of sales of their
products and services,has affected positively and directly the expansion of the Call Center
segment.
Considering this speedy growth in this area,in order to keep the level of quality of this
service,and aggregate value to the customers business,this segment has faced a great
challenge:hire,train and keep their human personnel.This fact has deserved special
attention over the perspective of learning and growth in the Balanced ScoreCard - (BSC) of
many companies.
This article aims to expose that with the help of some tools Business Intelligence - (BI) by
Call Center enterprises, it may produce competitive edge advantages and allow them to
antecipate and identify with greater efficiency which is the best labor to each demand,
reducing costs and improving the performance of the corporation."

Keywords: Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard,

Recursos Humanos, Performance da Corporao.
*

Ps-graduandos em MBA em Inteligncia Competitiva com nfase em BI/COM da FIAP 2008.

andrea.montefusco@hotmail.com
2
hermesabreu@uol.com.br
3
robsonfsa@uol.com.br
4
silvia.moraes@fersol.com.br
1

1. INTRODUO
A grande preocupao das empresas em manter um bom relacionamento com seus
clientes, buscando a satisfao destes e conseqentemente fidelizando-os sua marca, e
claro, transformando esse esforo em aumento do volume de vendas de seus produtos e
servios, tem afetado diretamente e de forma positiva, a expanso do segmento de Call
Center.
Diante desta realidade e do crescimento acelerado pela demanda deste segmento,
atualmente para manter a qualidade e nvel de seus servios, e conseqentemente, agregar
valor ao negcio do cliente, o segmento de Call Center brasileiro tem enfrentado um grande
desafio: contratar, treinar e reter seus recursos humanos. Fato que tem merecido especial
ateno, at mesmo sobre a perspectiva de aprendizagem e crescimento, nos indicadores
de Balanced ScoreCard - (BSC) de muitas empresas.
Este artigo prope a adoo de ferramentas de Business Intelligence - (BI) de forma a
estruturar as empresas para extrair dados de seus sistemas legados com a utilizao de
recursos como: datawarehouse, datamarts, datamining etc. para analisar as caractersticas
de cada tipo de operao demandada nas empresas, e identificar o perfil de funcionrio
adequado para cada tipo de servio/produto destas operaes.
Permitindo que as empresas conheam melhor o prprio negcio, tendo maior preciso
nas tomadas de deciso e conseqentemente aumentando sua competitividade no
segmento, reduzindo custos e melhorando a performance da corporao.
A relevncia deste estudo pode ser observada atravs do Relatrio da Indstria de Call
Center no Brasil 2005, realizado pela PUC-SP, em conjunto com a Associao Brasileira de
Teleservios como parte do The Global Call Center Research Project. a que envolve vinte
pases na frica, Amrica, sia, Europa e Oceania, entre outras coisas, ressalta que as
empresas do segmento de Call Center devem dar especial importncia seleo,
contratao e treinamento, como forma de reter talentos, reduzir turn-over, absentesmo e
obter maior produtividade.

2. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaborao deste trabalho foi baseada na pesquisa
bibliogrfica e documental sobre tema abordado, utilizando meios eletrnicos e impressos.

3. FUNDAMENTAO TERICA
3.1. Call Center
Os Call Centers so centros integrados de contato entre empresas e consumidores,
onde os contatos so estabelecidos de forma remota, atravs do uso tecnologias como
telefonia, e-mail, chats, entre outras. O Call Center pode ser desde um departamento
prprio, dentro de uma empresa de qualquer segmento, at um servio terceirizado por
empresas especializadas e com toda infra-estrutura de recursos humanos e tecnolgicos
para atender as necessidades de relacionamento com clientes de empresas de diversos
segmentos.
O surgimento do Call Center no Brasil veio da evoluo das antigas centrais de
atendimento ao cliente, conhecidas como SAC - Servio de Atendimento ao Cliente. O SAC
era um canal de comunicao ps-venda para que os clientes pudessem tirar dvidas sobre
os produtos e servios, alm de realizar reclamaes e sugestes. (DA SILVA, 2004).
Para Mancini (2001), na maioria das vezes a qualidade dos servios prestados pelo
SAC das empresas era ineficiente. Ento, durante a dcada de 90, para se diferenciarem da
concorrncia, as empresas que atendiam de forma reativa s necessidades do mercado e
dos clientes, precisavam se antecipar s demandas e superar as expectativas dos clientes.
Diante deste cenrio, surgem os Call Centers, com maiores investimentos em tecnologia,
infra-estrutura e pessoas.
Entre outras coisas, o Call Center permitiu s empresas prestar suporte a produtos e
servios complexos, aumentar a fidelidade dos clientes s suas marcas, reduzir custo de
venda, aumentar a lucratividade, realizar pesquisas de satisfao com os clientes etc.
Juntamente com o novo conceito, surgiram empresas especializadas neste tipo de
servio, que se tornaram grandes prestadoras de servios. Atualmente essas empresas
empregam milhares de pessoas em todo pas, sendo este segmento, um dos principais
geradores de primeiro-emprego.
Os Call Centers possuem um alto custo de mo-de-obra e tecnologia. Segundo Rufino
(1999), a terceirizao dos servios de Call Center pode significar reduo de custos,
melhora na relao com clientes, fidelidade e novas receitas. Todavia, necessrio analisar
alguns fatores:

Processo de recrutamento, treinamento dos agentes da empresa. Salrios,

comisses, incentivos, e principalmente o turnover podem mostrar a qualidade dos
servios de uma empresa de Call Center. Alto turnover um indicador de problemas
futuros;

Localizao dos Call Centers;

Recursos tecnolgicos (rede de telecomunicaes, discadores etc);

Recursos humanos disponveis para manter os nveis de servio almejados

(quantidade e qualificao dos agentes).

Diante do crescimento acelerado do setor, tanto as empresas que possuem Call Centers
prprios (que no so do segmento) como aquelas que so especializadas neste tipo de
servio, passaram a ter um alto custo com contratao, treinamento e reteno dos
funcionrios que atuam como atendentes, chamados tambm de agentes, operadores ou
tele-operadores. Podemos dizer que estes funcionrios so a linha de frente da empresa,
pois so eles que iro manter o contato com os clientes. Conseqentemente podem causar
impactos positivos ou negativos para a imagem da empresa.
Para atender com qualidade todos os setores e clientes necessrio que as empresas
de Call Center mantenham um processo de gesto da qualidade de seus servios. Esse
processo de gesto da qualidade deve incorporar aes que monitorem permanentemente,
atravs de indicadores quantitativos e de desempenho, o andamento do Call Center. O
maior desafio interpretar a verdadeira funo da operao de monitoramento e
compreender os princpios bsicos desse processo.
Segundo Mancini (2001), alguns dos principais indicadores utilizados nesse processo de
monitoria da qualidade, so:

Indicadores quantitativos:
o

Volume de chamadas atendidas: nmero de ligaes em que houve alguma

interveno, seja ela humana ou por atendimento automtico.

Tempo mdio de atendimento (TMA): informa o tempo de atuao de cada

agente ou sistema por chamada. Pode-se assim observar a taxa de ocupao
dos agentes frente demanda.

Tempo mdio de operao (TMO): a operao compreende o ciclo completo,

desde o atendimento at a concluso do processo de documentao ou
registro da ao.

Chamadas em fila: a fila constituda por chamadas de entrada acima da

capacidade de atendimento.

Chamadas abandonadas: so chamadas recebidas, mas sem o devido

tratamento (demora excessiva na fila, desistncia do cliente, etc.).

Indicadores de desempenho (chamado em algumas empresas do ramo de

indicadores qualitativos.):
o

Quantidade de contatos efetivos: indica o volume de contatos realizados em

que o pblico alvo definido na campanha foi atingido.

ndice de reverso de contatos: assinala, dentre os contatos efetivos, aqueles

em que as propostas da campanha se concretizaram conforme as
expectativas (resoluo de um problema, venda de um produto ou servio
etc.).

Vendas por canal: permite a imediata visualizao do desempenho de cada

canal, de cada meio utilizado para interagir com o pblico.

3.2. Business Intelligence

o conjunto de conceitos, mtodos e recursos tecnolgicos que habilitam a
obteno e distribuio de informaes geradas a partir de dados operacionais e histricos,
visando proporcionar subsdios para a tomada de decises gerenciais. Essa definio
dada pela Gartner Group, empresa reconhecida mundialmente pela realizao e publicao
de pesquisas relacionadas a rea de Tecnologia da Informao.
O grande desafio de todo indivduo que gerencia qualquer processo a anlise dos
fatos relacionados a seu dever. Esta anlise deve ser feita de modo que, com as
ferramentas e dados disponveis, o gerente possa detectar tendncias e tomar decises
eficientes e no tempo correto. Com essa necessidade surgiu ento o conceito de Business
Intelligence (VM2, 2007).
Inteligncia o produto da transformao de dados em informao, aps ser
analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta informao transformada,
aplicada a um determinado processo de deciso, gera vantagem competitiva para a
organizao.
As organizaes tipicamente recolhem informaes com a finalidade de avaliar o
ambiente empresarial, completando estas informaes com pesquisas de marketing,
industriais e de mercado, alm de anlises competitivas. Organizaes competitivas
acumulam "inteligncia" medida que ganham sustentao na sua vantagem competitiva,
podendo considerar tal inteligncia como o aspecto central para competir em alguns
mercados.
A inteligncia Empresarial, ou Business Intelligence, um termo do Gartner Group. O
conceito surgiu nos anos 80 e descreve as habilidades das corporaes para acessar dados
e explorar as informaes (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart),
analisando-as e desenvolvendo percepes e entendimentos a seu respeito, o que as
permite incrementar e tornar mais pautada em informaes a tomada de deciso.
Pode-se dizer que o BI um sistema onde se tem a coleta de informaes de
diversas fontes, tais como:

Empresa

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Possibilidades de expanso do negcio ( aquisies, joint-ventures e alianas)

Fatores sociais, polticos e econmicos que podem influenciar o negcio.

O Business Intelligence, como interface, interfere, transforma e torna verdadeira

todas estas informaes e as converte em conhecimento estratgico.

3.2.1. Arquitetura de um sistema de BI

Um Sistema tpico de BI composto por diversas solues, sendo as principais:

3.2.1.1. Ferramentas Back End

Com os ETLs (Extract, Transform and Load extrao, transformao e
limpeza/carga). Componentes dedicados extrao, carga e transformao de dados. a
parte responsvel pela coleta das informaes nas mais diversas fontes, desde sistemas
ERPs at arquivos .txt ou planilhas Excel.

3.2.1.2. Data Warehouse (DW) / Data Mart

Local onde ficam concentrados todos os dados extrados dos sistemas legados. A
vantagem de ter um repositrio de dados parte a possibilidade de armazenar
informaes histricas e agregadas, dando um suporte melhor para as anlises posteriores
(VM2, 2007).
O Data Warehouse / Data Mart serve como fonte de dados para as aplicaes Front
End, assegurando consistncia, integrao e preciso dos dados. um DW pode ser definido
como um conjunto de tcnicas e de bancos de dados integrados, projetados para suportar
as funes dos Sistemas de Apoio Deciso, em que cada unidade de dados est
relacionada a um determinado assunto ou fato. O Data Mart uma abordagem especfica do
DW, focada em uma rea ou departamento
A funo do Data Warehouse / Data Mart fornecer subsdios e informaes aos
gerentes e diretores, para que assim possam analisar tendncias histricas de seus clientes
e, com isso, melhorarem os processos e agilizarem as tomadas de aes.

3.2.1.3. Ferramentas Front End

a parte visvel ao usurio de um projeto de BI. Pode ser em forma de relatrios
padronizados e Ad-Hoc (consulta eventual), portal de intranet / internet / extranet, anlise
OLAP (e suas derivadas como ROLAP, MOLAP, HOLAP e DOLAP) e outras funes, como
Data Mining e projees de cenrios futuros (VM2, 2007).
Fazer previses, detectar tendncias futuras, visualizar novas oportunidades de
negcios, so algumas das vantagens possveis por meio das ferramentas de data mining.
Essa tecnologia de "minerao dos dados" ganhou ateno com o surgimento do DW, o
qual possui bases de dados bem organizadas e consolidadas. A premissa do data mining
uma argumentao ativa, ou seja, no o usurio quem define o problema e seleciona a
ferramenta para analis-lo, mas sim as prprias ferramentas de data mining que se
encarregam de pesquisar e procurar possveis relacionamentos entre dados (NEXT
GENERATION, 2005).
Com isso, permitem diagnosticar o comportamento dos negcios, requerendo para isso
a mnima participao do usurio. As ferramentas de data mining so baseadas em
algoritmos que formam a construo de blocos de inteligncia artificial, redes neurais, regras
de induo e lgica de predicados que facilitam o trabalho dos analistas de negcios a
visualizarem

novas

perspectivas

para

velhas

questes.

Essas

ferramentas

so

extremamente teis para deteco de fraudes e para previses de comportamentos. Mas

so tambm solues complexas que requerem dos profissionais boa capacidade de anlise
e expertise (NEXT GENERATION, 2005).
Atualmente existem muitas solues de BI para todos os tipos e tamanhos de empresas
e de oramentos. A Internet tambm facilitou a utilizao dessas ferramentas, possibilitando
ao usurio final, por meio de um simples PC e um navegador, o acesso a consultas e
anlises e o compartilhamento da inteligncia alm dos limites da organizao. No por
acaso, os fornecedores de produtos de BI baseiam suas solues em navegadores. Em
hardware, tambm a gama de opes para possibilitar o maior aproveitamento das solues
de BI grande e variada, dependendo da necessidade da empresa e do volume de dados
gerados e trafegados. Desde um simples PC, ao mais sofisticado e parrudo mainframe,
possibilitam rodar as mais diferentes aplicaes e solues (NEXT GENERATION, 2005).

(VM2, 2007)

3.3.

Balanced ScoreCard (BSC)

Balanced Scorecard uma metodologia que foi desenvolvida pelos professores da

Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na
gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em
metodologias que podem utilizar a TI e os softwares de ERP como solues de apoio.
Dentre estas metodologias esto

a definio da estratgia empresarial, gerncia do

negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade, que so implementados atravs de

indicadores de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scoredcard traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma
estrutura, uma linguagem, para comunicar misso e a estratgia, e utiliza indicadores para
informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os
resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos
esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas
na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo.
O Balanced Scoredcard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que
necessitam para alcanar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes
complexos; fundamental que exista uma perfeita compreenso de suas metas e dos
mtodos para alcan-las. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na
aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro (Kaplan e Norton,
1997)

Um dos momentos mais importantes de todo processo de planejamento consiste na

implementao da estratgia. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias
formuladas so implementadas, onde se confirma a frase de Ansoff.

Perspectivas do Balanced Scorecard

(Wikipedia, 2007)

Para que implementao da estratgia seja realizada conforme planejado, a Revista

Asug News (2007) prope:

Mobilizar a liderana;

Traduzir da estratgia em objetivos operacionais;

Alinhar toda a organizao em torno da estratgia;

Transformar a estratgia em uma tarefa para todos os funcionrios

Tornar a estratgia um processo contnuo de aprendizagem, avaliao e correo de

rumo

O BSC composto de vrios nveis, sendo eles (ASUG BRASIL, 2007):

BSC Corporativo o modelo de gesto estratgica, com informaes do

passado, pensando no presente e prevendo o futuro;

BSC Divisional a criao de um modelo para normatizar e agregar valor a

todas as unidades de negcios (UENs), com os quais so mantidos relacionamento;

BSC para reas Funcionais Podemos dar dois enfoques bsicos atravs da
implementao para reas de servios compartilhados: parceria estratgica e
negcio dentro de negcio;

10

BSC para equipes Alm de medidas e medidores que reflitam o

desempenho, procedimentos que introduzam vises qualitativas sobre avaliao
lateral, ascendente, descendente, eventualmente, a auto-avaliao;

BSC Individual a ponta de um grande sistema integrado de gesto e de

desempenho. Deve ser criado um protocolo entre avaliador e avaliado, no que diz
respeito orientao, aconselhamento e aprimoramento;

BSC para Parcerias Estratgicas um modelo que lhe apie no

gerenciamento do valor originado das parcerias estabelecidas;

BSC para mercados A visualizao rpida de como a concorrncia est

gerando valor, ir possibilitar a organizao mecanismos e competncias mais
rpidas, mais focadas;

BSC para Processos e Projetos Permite ir alm dos controles de tempo e

movimentos afins de cronogramas fsico-financeiros: variveis que permitem
gerenciar, ao longo do tempo, o atingimento do valor que dever ser agregado ao
trmino do projeto.

3.4.

Corporate Management Performance (CPM)

Nos dias atuais a maneira de mensurar a sade de uma empresa est mudando.
No h mais interesse nas organizaes em analisar e tomar decises apenas
considerando como premissa o seu balano financeiro, em busca de lucro ou prejuzo.
uma questo de sobrevivncia saber mais que nmeros. decisivo adotar um
planejamento de longo prazo, sustentvel, com base em uma estratgia corporativa slida.
E o mais importante, preciso execut-la. Entretanto, isto uma tarefa complexa.
Especialmente quando as cobranas por resultados so cada vez mais incisivas.
Prova disso que, de acordo com pesquisa realizada pela Symnetics, consultoria
especializada em gesto de performance, ligada ao BSC Collaborative, 90% das empresas
falham na implementao de suas estratgias." (CERIONI,2006)
Notamos que h um gap entre o que foi idealizado e o que realizado, pois o mais
complicado no ter uma estratgia, mas sim coloc-la em prtica e dissemin-la em todos
os nveis hierrquicos da corporao.
As ferramentas de gesto da performance corporativa tm como premissa auxiliar na
definio, na implementao e no acompanhamento de metas estratgicas. Ou seja, tornar
menos rduo o trabalho de trazer para o cotidiano a viso traada pela diretoria da
corporao (CERIONI,2006).

11

Na prtica, os novos modelos de gesto corporativa e as ferramentas de CPM

buscam desmistificar os relatrios financeiros e trazer a estratgia e o desempenho da
empresa para cada um dos nveis, por meio de uma linguagem simples e acessvel. Porm,
a adoo de uma soluo de gesto de performance no ir alterar o norte da companhia
nem to pouco ser a soluo para todas as dificuldades, no entanto, far o alinhamento
das aes estratgia.
O termo Corporate Performace Management (CPM), ou Gesto de Performance
Corporativa foi introduzido pelo Gartner em 2001. Este instituto, desde meados dos anos 90,
tem acompanhado o desenvolvimento das solues do CPM, garantindo dessa forma uma
posio de respeito e confiabilidade em relao ao tema junto a fabricantes e consumidores
de solues corporativas (BIGROUP, 2007).
Outros termos similares que podem ser relacionados ao termo CPM so o EPM
(enterprise) e o BPM (business), mas cada vez mais h um maior consenso a respeito do
"C" de "Corporate" do CPM.
Dentre outros aspectos, o CPM um conjunto de metodologias, mtricas, processos,
sistemas e indicadores que so utilizados no s para mapear as informaes, mas tambm
para planejar, medir, comparar, analisar, prever e reportar informaes das organizaes,
permitindo que a performance destas sejam gerenciadas de maneira mais racional e
integrada. Possibilitando assim, a implementao da estratgia na sua totalidade.

(BIGROUP,2007)

Do momento de quando se originou o tema, atravs de artigos escritos por Robert

Kaplan e David Norton, atravs do sistema de mensurao at os dias atuais, os
fundamentos do CPM j so bastante conhecidos em diversas camadas das grandes
corporaes, e esto despertando cada vez mais interesse em outras empresas de porte.
Um dos princpios do CPM est baseado em um aspecto curioso que demonstra que
muitas organizaes ainda no possuem um sistema adequado para responder de maneira
completa, rpida e confivel algumas questes simples como:

12

Como estamos indo?

Como deveramos estar?

Por que estamos assim?

Ou ainda:

Quanto: capacitamos, produzimos, satisfazemos ou lucramos?

Quando?

Como?

Onde?

Adaptado de (BIGROUP, 2007)

A promessa de CPM entendida como o monitoramento de todos os aspectos

essenciais para o sucesso da empresa, face aos objetivos e metas previamente
estabelecidas, utilizando mtricas consistentes, em um processo encadeado de relaes de
causas e efeitos, de forma que seja possvel compreender os resultados alcanados e suas
causas, bem como identificar os focos de intervenes necessrias.

4.0. CONCLUSO
Diante do que foi apresentado neste trabalho, notvel que o segmento de Call
Center teve rpida ascenso desde seu surgimento. Juntamente com este crescimento,
surgiram muitas variveis, e por que no dizer, problemas para serem controlados, dentre os
quais podemos destacar o alto investimento em tecnologia e principalmente, o investimento
em recursos humanos, seja em recrutamento, treinamento ou reteno de seus talentos.
De acordo com pesquisa realizada pela TNS InterScience , empresa global do
segmento de pesquisas Ad-Hoc (sob encomenda), o percentual de consumidores
insatisfeitos com os servios de Call Center no Brasil de 38%. (CALLCENTER, 2006) O
atendimento eletrnico visto como uma barreira, especialmente entre as classes menos
favorecidas, pouco familiarizadas com a tecnologia digital, analisa Stella Kochen Susskind,
diretora de Customer Satisfaction da TNS InterScience.
Para ter controle sobre a qualidade dos servios prestados, as empresas criaram
indicadores quantitativos e de desempenho e passaram a monitorar as atividades de seus
agentes. Para manter estes controles, so utilizados inmeros sistemas e bancos de dados
relacionais, que do a viso operacional da empresa, mas que no permitem ao corpo
diretivo detectar tendncias e novas oportunidades de negcios.

13

A utilizao dos conceitos e ferramentas apresentadas neste estudo pode beneficiar

estas empresas. Com a criao de um data warehouse ou at mesmo data marts, aliados a
ferramentas de data mining, pode-se, por exemplo, analisar o histrico de indicadores
quantitativos e de desempenho das operaes, e ento saber qual o perfil de agente
adequado para um determinado tipo de produto ou servio. Conhecendo o perfil adequado
possvel incorporar regras de negcios ao banco de currculos, para que as empresas
consigam identificar com maior assertividade e rapidez, quais os candidatos com maior
potencial e perfil adequado para atuar em cada tipo de operao.
Neste caso, podemos afirmar que com as pessoas certas, alocadas nas operaes
certas, as empresas teriam uma reduo de custos de seleo, contratao, treinamento e
turnover de agentes. Sem contar que essas operaes passariam a ter uma maior
produtividade e conseqentemente um melhor retorno financeiro.
Assim, propomos nesse artigo a utilizao de ferramentas do BI, atravs de seus
recursos para atenuar esse cenrio, efetuando um recrutamento mais eficiente de
profissionais, com a escolha de um perfil mais adequado para desempenho de tais
atribuies.
Vale salientar, que tal medida tambm acarreta um maior conhecimento e uma
melhor gesto de todos os servios prestados, assim como uma maior competitividade no
segmento, que contribui de forma incisiva na reduo de custos e melhora no
gerenciamento da corporao como um todo.
Ressaltamos tambm os resultados benficos para a organizao na utilizao de
indicadores de performance, demonstrado nesse artigo atravs de ferramentas do BSC, na
perspectiva de Aprendizagem e Crescimento que est diretamente ligada a mensurao de
trabalhos ligados a essa rea, e contribui para um programa de treinamento direcionado
para os funcionrios de Call Center.
Em suma, as ferramentas citadas acima compem o que se define como CPM
(Corporate Management Performance), que so um conjunto de recursos utilizados para,
medir, planejar, analisar, projetar e reportar transformando as informaes de sistemas de
grifo operacional em conhecimento estruturado estrategicamente para um melhor
gerenciamento do negcio da corporao, onde traduz a estratgia da mesma numa
linguagem simples e acessvel a todos os nveis hierrquicos da companhia, tais iniciativas
contribuem para uma melhor prestao de servios pelas empresas de Call Center.
As iniciativas acima citadas so propostas para os problemas decorrentes da alta
concentrao de consumidores insatisfeitos, como atestadas por pesquisas e Relatrio da
Indstria de Call Center mencionadas nesse trabalho, como uma forma de reter talentos,
reduzir turnover e absentesmo e aumentar a eficincia nos servios prestados tendo como
conseqncia uma maior satisfao aos consumidores brasileiros.

14

REFERNCIAS
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