CADERNOS

RUMO EXCELNCIA

ESTRATGIAS E PL ANOS

SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE

COLABORAO

Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral

Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e
Aplicaes do MEG

Carla Marina Soriano

C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia

REDAO

PROJETO E PRODUO GRFICA

COORDENAO GERAL
Caio Mrcio Becker Soares

Inah de Paula Comunicaes

REVISOR TCNICO
Ronaldo Darwich Camillo

DIREITOS RESERVADOS

EQUIPE
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto.
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali.
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao

sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL

Mnica Silva

MISSO

VISO

Disseminar os fundamentos da excelncia em

gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade

Cadernos Rumo Excelncia: Estratgias e Planos / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-70-7
1.

Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial.
CDD 658.562

| Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro
da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura
aos Prmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para
a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais
eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e
os critrios Rumo Excelncia.
Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a
facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da

Excelncia da Gesto (MEG)
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes

Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia
podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas,
refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se
beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.
Equipe de Redao

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 3

ESTRATGIAS
E PL ANOS

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
FORMULAO DAS ESTRATGIAS ................................................................................7
IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS ......................................................................13
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................19

| Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

INTRODUO
As Estratgias representam caminhos escolhidos para
concentrar esforos com o objetivo de tornar real a
viso da organizao, tendo em vista a definio e a
obteno de fins determinados. Compem processos
decisrios de articulao e sistematizao de idias,
recursos e pessoas, de modo abrangente e sensvel s
contingncias ambientais, traduzindo compromissos
de longo prazo com as partes interessadas - clientes,
fora de trabalho, acionistas e proprietrios, fornecedores e a sociedade. Essas atividades so geralmente
executadas pela liderana da organizao e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros nveis da
estrutura. comum, ainda, a organizao se municiar
de informaes e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma viso de fora da organizao e facilitar o processo de definio dos rumos para
o futuro. Os planos so elaborados para cada rea da
organizao que tm atribuio de executar as estratgias, detalhando as aes ao longo do tempo e os alvos
a serem atingidos.

Os fatores estratgicos da nossa empresa so os

vnculos que ela estabelece com as partes interessadas
Jorge A. Mendes Pereira
Cetrel
Os ciclos de gesto estratgica desenvolvidos pela organizao representam grandes ganhos. Eles podem
nortear pessoas e organizaes que se encontram num
ciclo vicioso, onde se aplica muita energia e tempo
adivinhando o futuro. Pouca coisa feita a respeito
das ameaas e oportunidades, havendo muito tempo
empregado em apagar incndios das falhas que no
foram resolvidas a tempo, tentando resolver problemas recorrentes, sem tempo para o que importante.
As Estratgias e Planos, com liderana e perseverana,
tendero a levar estas pessoas e organizaes ao ciclo
virtuoso, com tempo para viver, inovar, trabalhar de
forma preventiva e proativa e orientada para o futuro.
A melhor forma de prever o futuro cri-lo
Peter Drucker
No Modelo de Excelncia da Gesto o critrio Estratgias e Planos representado na forma de uma seta
integradora dos demais critrios, a qual aponta para o
critrio Resultados. A Liderana com foco nos Clientes e na Sociedade formula Estratgias e Planos que
so implementados pelas Pessoas e pelos Processos
para produzir os Resultados, sendo integrados pelas
Informaes e Conhecimento.

No Modelo de Excelncia da Gesto o critrio Estratgias e Planos est primordialmente relacionado com
o fundamento Viso de Futuro, que preconiza a compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando a sua perenizao. Este fundamento
colocado em prtica considerando que:
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e
aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas atividades
no presente e no futuro;
O planejamento deve estar voltado para o sucesso
no longo prazo e para os resultados no presente,
sem comprometer o futuro em funo de ganhos
no curto prazo;
A organizao se antecipa com agilidade e proatividade aos fatos, alm de se adaptar s novas tendncias do ambiente externo, s novas necessidades
e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s
mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade.
Outros fundamentos da Excelncia em Gesto esto
presentes como o Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
em razo da necessria anlise do macroambiente e o
mercado de atuao da organizao. O fundamento Valorizao das Pessoas est presente na anlise do ambiente
interno e pela necessidade de comunicao das estratgias, metas e planos de ao para a fora de trabalho. O
fundamento Orientao por Processos e Informaes se destaca visto que as estratgias devem ser resultantes de
anlises de fatos e dados e informaes dos ambientes
interno e externo, e da definio de indicadores/metas e
planos de ao. As medies devem refletir as necessidades das estratgias em fornecer informaes confiveis.
O fundamento Gerao de Valor est presente quando h
definio de indicadores e metas e monitoramento da
implementao dos planos de ao. O fundamento Liderana e Constncia de Propsitos se destaca em razo da
conduo do processo por parte da liderana.

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 5

Objetivos
estratgicos

Co
m

un
ica
o

Direcionamento
estratgico
Viso
Plurianual

Mapas
Estratgicos

Programa de
Investimentos e
Despesas

Indicadores de
Desempenho

Oramento

Metas e Planos
de Ao

Finanas

Processos

Clientes

to
en

Uma integrao pode ser adotada por uma organizao

com base em prticas seqenciadas (seqncia controlada de eventos), com definio de etapas bsicas
para o xito, com metodologia que pode ser aplicada a
quaisquer organizaes, considerando o:

Viso

m
lvi

Como exemplo de prtica, tem destaque a metodologia

do Balanced Scorecard (BSC) que inclui a construo de
um mapa estratgico explicitando a inter-relao entre
objetivos estratgicos, demonstrando a consistncia
das estratgias e facilitando sua comunicao e desdobramento em planos de ao.

Planejamento estratgico,
planejamento financeiro e BSC

vo
En

As prticas de gesto utilizadas para a formulao e a

implementao das estratgias da organizao entre as
reas da organizao devem apresentar caractersticas
de adequao, proatividade, disseminao, continuidade, refinamento e integrao com os objetivos, com
as reas, com outras prticas de gesto da organizao e
com as partes interessadas. Estas caractersticas, quando presentes, demonstram o estgio de maturidade da
gesto da Organizao. Para melhor entendimento do
Modelo de Excelncia da Gesto recomenda-se a leitura do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia
da Gesto.

Aprendizagem
e Crescimento

Figura 1 - Filosofia do Planejamento Estratgico da

CEMIG Distribuio e sua traduo por meio do BSC
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do
Prmio Mineiro da Qualidade 2005

ANTES: Decidir implantar Estratgias e Planos e

preparar para implantar Estratgias e Planos;
DURANTE: Formular e implementar Estratgia e
Planos;
DEPOIS: Perenizar as Estratgias e planos na Organizao.
As Figuras 1 e 2 mostram a experincia da CEMIG
Distribuio (PMQ 2005), que d uma viso do todo de
uma prtica de planejamento estratgico integrado.

Figura 2 - Com base nesse processo se desenvolvem todos os

trabalhos dos ciclos de Planejamento Estratgico
O critrio Estratgias e Planos est estruturado em dois
temas gerenciais complementares, mas, sobretudo integrados. A Formulao das Estratgias enfatiza o processo de elaborar as estratgias com base na anlise dos
ambientes e a Implementao das Estratgias inclu a
definio de indicadores, o desdobramento das metas
e planos para as reas da organizao e o monitoramento da implementao.

| Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

FORMUL AO
DAS ESTRATGIAS
A anlise do cenrio, considerando o ambiente externo
organizao (Macro ambiente e Mercado de atuao)
e do cenrio considerando tambm o ambiente interno so importantes para a organizao encaminhar a
definio e apresentao das principais estratgias. A
liderana define como as diversas reas da organizao
so envolvidas no processo de Formulao das Estratgias. A Estratgia, segundo o autor Michael Porter,
o modo pelo qual uma organizao procura alcanar
sua viso e misso (uma srie de metas/objetivos; um
mtodo que envolve pessoas, recursos e processos).
As metas so os nveis de desempenho pretendidos
por determinado perodo de tempo.
As idias, informaes e atividades de formulao das
estratgias partem do reconhecimento da viso da organizao. A viso projeta onde a organizao deseja
estar e deve refletir um sonho desafiador e exeqvel.
Por exemplo, a Viso do Grupo Gerdau Ser uma
empresa siderrgica internacional de Classe Mundial; a misso a Razo de Ser da Organizao; papel
desempenhado pela organizao no seu negcio. Por
exemplo, a Misso do Carrefour Nosso trabalho no
comrcio oferecer uma resposta adaptada evoluo
das expectativas dos clientes em matria de escolha e
de qualidade, garantindo-lhes o melhor preo.
De acordo tambm com Michael Porter a estratgia
definida por um posicionamento nico da organizao; opes e escolhas a partir dos cenrios e propostas
de valor e iniciativas de atingimento. A formulao
das estratgias norteia as decises, definindo o que
a organizao, onde quer chegar e como conduzir os
programas, os projetos, as responsabilidades, os prazos
etc., pois o poder de competitividade de uma empresa
depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua.
O processo de formulao das estratgias respeita uma
seqncia controlada de eventos. Esses tm incio
com anlises ambientais e termina com as estratgias
definidas. A anlise do ambiente trata da investigao
e avaliao do conjunto dos diversos fatores, tanto externos, como internos, que podem influenciar o sucesso das organizaes ao longo do tempo. A anlise do
macroambiente, do mercado de atuao e do ambiente
interno se completam, pois retratam a anlise do ambiente considerando o cenrio em que a organizao
se insere, para possibilitar a identificao dos Aspectos
Impulsores - Foras e Oportunidades; e Aspectos Restritivos - Fraquezas e Ameaas.

ANLISE DO MACROAMBIENTE E DO
MERCADO DE ATUAO
A anlise do macroambiente investiga as questes do
universo social, econmico, poltico/legal e tecnolgico, e sua influncia no setor de atuao analisado, com
o objetivo de identificar Ameaas e Oportunidades do
seu mercado de atuao. So questes que as organizaes, individualmente, pouco conseguem influenciar,
mas que influenciam diretamente o seu setor de atuao. Alguns conceitos importantes para anlise dos
ambientes externos so:
Oportunidades - caractersticas oferecidas pelo
ambiente externo que a organizao pode aproveitar de modo a contribuir para o alcance da Viso.
Em analogia com futebol Defesa fraca do adversrio. Exemplos: A venda de uma organizao
concorrente por um bom preo; Alianas Estratgicas; Crescimento do Mercado via melhoria das
condies da Sociedade, etc.

Ameaas - situaes determinadas pelo ambiente externo que precisam ser rechaadas de
modo a no prejudicar o alcance da Viso. Em
analogia com futebol Ataque forte do adversrio. Exemplos: Novos entrantes no mercado
em condies competitivas; Inovao tecnolgica
pelos concorrentes etc.

A Figura 3 ilustra a composio dos Ambientes Externo e Interno de uma organizao:

Macroambiente
Econmico

Ambiente Operacional
(setor de atuao)

Social

Concorrentes
Fornecedores

Ambiente
Interno

Clientes

Mercado alvo
Poltico/Legal

Tecnolgico

Figura 3: Nveis de anlise ambiental/ Fonte: FNQ, 2007

As organizaes bem sucedidas so aquelas que

podem reconhecer e responder rentavelmente s
necessidades no atendidas e s tendncias do
macroambiente
Kotler, 1998

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 7

O Quadro 1 a seguir apresenta alguns exemplos de fatores que tipicamente so parte integrante de estudos
para o entendimento atual e futuro do comportamento
das quatro foras macroambientais citadas. Esses fatores tambm podem apoiar a confeco da lista de verificao a ser utilizada no planejamento, para controlar
a abrangncia e profundidade do processo de anlise
do macroambiente.
Quadro 1: Fatores que compem o macroambiente
Foras Macroambientais
Econmicas

Tecnolgicas

Produto Interno Bruto

Taxa de juros
Taxa de inflao
Lucros do setor econmico
Renda pessoal disponvel
Disponibilidade e custo
de energia
Mercado de trabalho
Nveis de emprego
Taxa cambial
Produtividade setorial
Polticas de incentivo
Outros

Gastos em pesquisa e
desenvolvimento do
governo e do setor
Tecnologias que afetam
os processos e produtos
Tecnologias de
informao
Novos equipamentos e
solues
Outros

Social

Poltico-Legais

Taxa de crescimento
demogrfico
Distribuio etria
Mudanas no estilo de
vida
Nveis educacionais
Costumes
Crenas
Expectativa de vida
Outros

Tipo de governo
Progresso na aprovao
de leis
Estrutura dos partidos
polticos
Barreiras de importao
Leis tributrias
Leis de proteo ambiental
Leis trabalhistas
Leis do consumidor
Regulamentaes compulsrias e voluntrias
Outros

Fonte: Adaptado de Gesto Estratgica - Princpios e Prticas,

J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002, apresentado no
Caderno Estratgias e Planos da FNQ 2007.

Assim a organizao decide implantar prticas de Estratgias e Planos consciente de que o processo de mudana exige liderana e perseverana com a atuao de
forma aberta, democrtica, inspiradora, motivadora e
liderando pelo exemplo.

| Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

As pessoas que devero participar (pessoas chaves da

organizao e, quando apropriado, demais partes interessadas) devem ser convidadas tendo em mente que
o planejamento participativo tende a ser mais completo. A organizao define e providencia local a realizar eventos (de preferncia onde as pessoas possam
se dedicar integralmente). A organizao solicita que
as pessoas se preparem para opinar com propriedade,
pois as informaes ntegras e atualizadas constituem a
principal matria prima para o processo de formulao
das estratgias. So exemplos de material para consulta os diagnsticos com base nos critrios Rumo Excelncia; Programas e Projetos em andamento; Projetos
nacionais, estaduais, municipais que possam impactar
a organizao ou serem impactados pela mesma; Planejamentos Estratgicos e anlises crticas anteriores.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Esta anlise refere-se aos fatores internos da empresa,
desde sua estrutura de trabalho at os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora
da organizao, os componentes do ambiente interno
so os mais facilmente perceptveis e controlveis, por
se encontrarem dentro da organizao. Neste momento, feita uma anlise das condies internas da organizao para permitir uma avaliao das principais
foras e fraquezas. As foras facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforadas,
enquanto as fraquezas dificultam ou impedem o seu
alcance, as quais devem ser superadas.

Foras - caractersticas internas que permitiro

tornar os sonhos realidade facilitando, assim,
o alcance da Viso. Em analogia com futebol
O ataque forte da organizao. Exemplos:
Quadro tcnico experiente; colaboradores motivados, infra-estrutura adequada etc.

Fraquezas - caractersticas internas que dificultaro tornar os sonhos realidade prejudicando,

assim, o alcance da Viso. Em analogia com futebol
Defesa fraca da Organizao. Exemplos: Gesto
de processos inadequada; Falta de poltica de
gesto de Pessoas (cargos e salrios, capacitao,
qualificao, etc.); Falta de poltica de divulgao
dos produtos e servios etc.

No existe uma abordagem nica para a realizao do diagnstico do ambiente interno. Em

geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: Anlise das competncias da organizao, baseada nas informaes provenientes da anlise do desempenho (resultados versus
metas versus informaes comparativas e relatrios de avaliao); e Anlise de recursos.
A anlise das competncias da organizao propicia a identificao das principais foras e
fraquezas da organizao a partir da determinao de suas competncias essenciais em relao de seus competidores. As competncias essenciais compreendem os recursos e as
capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relao a
seus concorrentes. Geram ativos intangveis responsveis pelos principais diferenciais em
relao a eles e refletem a personalidade da empresa. Na condio de capacidade de adotar medidas de ao, so atividades que a empresa executa especialmente bem em comparao aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens e servios por um longo perodo de
tempo. Alguns exemplos clssicos de empresas e a sntese de suas respectivas competncias
essenciais:

Embraer: avano em mercados nunca ocupados pelas grandes companhias de aviao

(o mercado de jatos regionais); Casas Bahia: pela idia genial de um varejo para atender
consumidores das classes C e D com uma proposta de valor imbatvel, incluindo crdito
e fcil acesso a seus produtos; Honda: motores e sistemas de potncia; Canon: tica
e processamento de imagem; Cirque du Soleil: o melhor do circo e do teatro; nova
forma de entretenimento ao vivo; Sony: capacidade de miniaturizar;
A identificao dessas competncias a base para o desenvolvimento dos ativos intangveis
que mais agregam valor ao negcio e mais geram diferenciais competitivos.
A anlise dos recursos propicia a identificao dos bens que podem ser vistos e quantificados
para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organizao, mas
pode-se resumi-los em pelo menos trs categorias de anlise:
Recursos financeiros caixa, crditos, oramentos autorizados e outros realizveis;
Recursos organizacionais sistema de gesto, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informao e comunicao etc.; e
Recursos fsicos infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuio etc.

DEFINIO E APRESENTAO DAS ESTRATGIAS

A partir das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas resultantes das anlises ambientais,
a misso e a viso de futuro da organizao so revisadas ou confirmadas. Em seguida, so
identificadas e avaliadas as possveis estratgias a serem adotadas para tratar estes aspectos,
considerando tambm as estratgias em curso.
A equipe de planejamento pode validar as estratgias a serem adotadas, levando em conta
o grau de consistncia, consonncia, vantagem e viabilidade de cada estratgia proposta. As
estratgias no devem apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Devem
ser consistentes entre si, com a viso de futuro e com os valores e princpios organizacionais.
As estratgias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas foras restritivas e impulsoras, e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. As estratgias devem
propiciar a criao ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade se-

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 9

lecionada. A rea de atividade refere-se ao ramo de negcio que a organizao escolhe para
atuar. As estratgias no devem sobrecarregar os recursos disponveis nem criar problemas
insuperveis. A definio do grau de viabilidade pode ser resultado de macroavaliaes e
exerccios de projeo financeira.
As estratgias selecionadas recebem, nas organizaes, diferentes denominaes objetivos estratgicos, macroobjetivos, diretrizes estratgicas, estratgias, dentre
outras mas, em todos os casos, tm a finalidade de indicar as linhas de atuao para
realizar a viso de futuro.
A Figura 4 mostra a experincia da CEMIG Distribuio.

Figura 4 - Identificao dos aspectos fundamentais para o sucesso das estratgias na CEMIG Distribuio
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

A Formulao das estratgias usualmente realizada em eventos programados em alguns meses do ano incluindo num primeiro dia uma palestra de abertura sobre a importncia das Estratgias e Planos para a Organizao apresentada pela Liderana da Organizao. Aps isso, procede-se uma palestra de nivelamento de conceitos sobre Planejamento Estratgico realizada
pelo facilitador. Seguem-se trabalhos em equipes (formadas aleatoriamente) com coordenao
do facilitador para Identificao/Reviso da Viso, Misso, Valores. Essas redefinies so consolidadas em plenrias sob coordenao do facilitador. Os trabalhos subseqentes incluem a
diviso dos presentes em equipes para a anlise do macroambiente, do mercado de atuao e
do ambiente interno da organizao, com identificao das Foras e Oportunidades aspectos positivos/xito e Fraquezas e Ameaas Dificuldades/Problemas. Nesse momento, pode
ser aplicada a tcnica da planilha e matriz FOFA Ver Quadro 2. A Planilha FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas ou SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities &
Threats aplicada para analisar as relaes entre as Foras/Fraquezas/Oportunidades e Ameaas, que inter-relacionadas permitem extrair as principais idias de iniciativas estratgicas.

10

| Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

Quadro 2: Planilha FOFA genrica

OPORTUNIDADES
1

AMEAAS
9

10

10

Planilha FOFA (Padro)

LEGENDAS:
0 - Sem Relao
1 - Mdia Relao
2 - Alta Relao
1
2
3
4
Foras

5
6
7
8
9
10
SOMA 1
1
2
3

Fraquezas

4
5
6
7
8
9
10
SOMA 2
SOMA 1 - SOMA 2

Num segundo dia os trabalhos em equipes prosseguem com coordenao do facilitador para
a definio dos Objetivos Estratgicos objetivos, indicadores e metas anuais e plurianuais. So tambm definidos os projetos estratgicos distribudos nas Perspectivas Financeira, Cidados/Clientes/Mercado, Processos e Pessoas. A lgica se resume em elaborar
programas/projetos para rechaar as ameaas; aproveitar as oportunidades; eliminar as fraquezas e consolidar/aumentar as foras. Ao final devem se ter a consolidao em plenria dos
Objetivos Estratgicos - objetivos, indicadores e metas anuais e plurianuais.

ENVOLVIMENTO DAS DIVERSAS REAS NA FORMULAO DAS ESTRATGIAS

A participao sistemtica das reas internas no processo de formulao das estratgias visa
aumentar a preciso das informaes levantadas e tratadas, por meio da ampliao da equipe
envolvida no planejamento. Isso promove a ampla participao das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficcia do
sistema de liderana.

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 11

Por outro lado, dependendo do porte da organizao e do grau de interao e interdependncia da parte interessada com a organizao, o envolvimento direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instncias da sociedade e da comunidade, proporciona maior consistncia e alinhamento s necessidades atuais e emergentes
dessas partes. Recomenda-se que os padres (procedimentos) de planejamento incluam os
critrios de envolvimento de cada parte interessada.
O padro (procedimento) de planejamento deve, portanto, estabelecer critrios de seleo
de quais instncias internas e externas participam do processo, em que momento so ouvidas no mapeamento das variveis ambientais, quais informaes so buscadas e qual sua
finalidade. Fica evidente que instncias controladoras das organizaes representam uma
parte interessada quase sempre necessria e presente em algum momento do processo de
formulao das estratgias.

A Direo Executiva da Irmandade Santa Casa da Misericrdia de Porto Alegre (PNQ

2002 e PQRS 2003 Trofu Diamante) realiza reunies com mdicos, fornecedores
e convnios, alm de pesquisas com as partes interessadas, especialmente os clientes
usurios, no mbito do processo de formulao das estratgias. A Mesa Administrativa
(instncia controladora) envolvida no processo de aprovao.

A figura 5 mostra a experincia da CEMIG Distribuio.

Figura 5 - Definies de papis e responsabilidades no Planejamento Estratgico da CEMIG

Distribuio
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Uma vez formuladas as estratgias no processo de planejamento, passa-se fase de sua implementao, sempre considerando a integrao, o significado e o alinhamento das estratgias e planos.
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| Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

IMPLEMENTAO
DAS ESTRATGIAS
A implementaco das estratgias apresenta-se como
um dos aspectos mais crticos para o sucesso de longo
prazo de uma organizao, j que inclui o planejamento das aes, a alocao dos recursos e a definio das
metas necessrias para sustentar as estratgias estabelecidas, assim como as sistemticas para comunicao
e o monitoramento dos resultados.

Uma caminhada de mil quilmetros comea com

o primeiro passo
Lao Tse
O processo promove o encadeamento e o alinhamento dos
objetivos dos diversos setores da organizao s estratgias
formuladas e compromete a cadeia de comando e os profissionais com objetivos comuns. Esses objetivos, na forma
de planos de ao, projetos que os compem, seus prazos
de concluso e metas de desempenho, instrumentalizam o
sistema de liderana com dois vetores essenciais mobilizao das pessoas a promoo da motivao humana em
torno de desafios; e a promoo da motivao humana em
torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de
metas. Estes vetores so decorrentes do desdobramento
da causa e objetivos da organizao em objetivos prticos e
compreensveis para os setores.
Pesquisas apontam grande dificuldade das organizaes
em implantar suas estratgias com sucesso, e existem diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobramento, implantao e monitoramento das estratgias
organizacionais, sendo as mais populares entre as organizaes Classe Mundial: Desdobramento das Diretrizes, de Hoshin Kanri; Balanced Scorecard, de Norton &
Kaplan; e Administrao por Objetivos, introduzida por
Drucker. Todas elas so baseadas em processos de desdobramento e negociao de objetivos e metas em todos
os nveis organizacionais, possibilitando a definio de
planos de ao para a implementao da estratgia. Naturalmente, isso no impede que cada organizao desenvolva e aprimore seu prprio sistema, porm, em geral,
tendem a se aproximar dos anteriormente citados (o que
fundamental que as organizaes tenham Iniciativa e
Acabativa, no deixando os planos apenas no papel.

DEFINIO DE INDICADORES PARA A

AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS
ESTRATGIAS, ESTABELECIMENTO DE
METAS E PLANOS DE AO.
A definio de indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, o estabelecimento de metas
de curto e longo prazo a elas vinculadas, bem como a

montagem dos planos de ao para sustentar o alcance

das metas so realizados, em geral, de forma simultnea
e interdependente durante o ciclo de planejamento.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundao Instituto
de Administrao (FIA), com 274 executivos das principais
empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as
pessoas, seu desempenho e suas competncias humanas
s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais.
Essas informaes indicam, a partir de medies de
resultados tomadas ao longo do tempo, o nvel de desempenho (xito, performance, sucesso) que a organizao tem em realizar o que foi planejado.
A definio de indicadores de desempenho para
a avaliao da implementao das estratgias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De acordo com o exemplo da figura 6, as medies de progresso por meio
de indicadores individualizados, ndice de repetio do servio e Prazo mdio de atendimento, para
cada estratgia, Eliminar retrabalho e Reduzir tempo
de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada
de deciso, enquanto o uso de indicadores integradores, Custo por servio correto para medir o
xito de agrupamentos ou blocos de estratgias e
Melhorar a qualidade dos servios promove uma viso
sinttica para a Direo.
Exemplo de indicadores
Estratgias relativas a processos

Custos por
servio correto

Melhorar qualidade dos servios

Eliminar
retrabalho

ndice de repetio
de servio

Reduzir tempo de
atendimento

Prazo mdio de
atendimento

Figura 6 Exemplo de indicadores de estratgias

individualizados e integradores/Fonte: FNQ, 2007
A natureza das medies a serem adotadas depende da natureza das estratgias. As estratgias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados por elas esperados por si s j determinam a natureza
dos indicadores a serem adotados. o caso, por exemplo,
de resultados financeiros monitorados pelos controladores
e de parmetros regulamentares a serem respeitados.
Para outras estratgias formuladas no diretamente
vinculadas a anseios de partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na
definio e escolha de indicadores.
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O primeiro o da anlise crtica dos propsitos das estratgias e o da

identificao de medies objetivas de desempenho, por meio de
Brainstorming (tempestade de idias) onde as diversas pessoas opinam e
so ouvidas, considerando os seguintes aspectos:

Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratgicas abordam:

relevncia medio decorrente de meta de partida estabelecida

por parte interessada ou vinculao com nova estratgia formulada;

2) Uso de informaes comparativas

acessibilidade facilidade de realizao da medio no sistema

de informao;
objetividade capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficincia, eficcia, satisfao ou insatisfao; e
comparabilidade possibilidade de se comparar externamente
os resultados para avaliar nveis alcanados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
A ferramenta Espinha-de-Peixe, um dos mais simples mecanismos de
anlise de correlao de grandezas, pode ser utilizada para encontrar
os indicadores Direcionadores que influenciam indicadores Resultantes. A partir do exemplo da figura 7, os indicadores ndice de faltas
em treinamentos, ndice de atrasos e Tempo mdio ocupado em registro de
informaes, podero ser acompanhados por afetarem fortemente o
ndice de produtividade da mo-de-obra (MO).
Figura 7 Exemplo indicadores Direcionadores e Resultantes

Indicadores Direcionadores e Resultantes

Anlise de causa e efeito (Espinha de Peixe)
Manuteno

Motivao

Treinamento

Excesso
de faltas
Produtividade
da MO
Excesso
de Atrasos

4) Condies do ambiente externo

5) Balanceamento e compatibilizao com investimentos
O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento proativo da
evoluo de estratgias durante e no final do
exerccio de oramento por meio do sistema
de anlise do desempenho. O estabelecimento de metas de longo prazo possibilita o
planejamento de recursos em investimentos
de longo prazo e a conseqente projeo de
resultados financeiros.
Planos de ao representam tcnicas de
planejamento e acompanhamento de tudo
aquilo que precisa ser feito aes para
que as estratgias sejam bem-sucedidas. Os
planos de ao so baseados em questes
auxiliares que definem as etapas necessrias
para o planejamento e acompanhamento
das aes para a implementao das estratgias. Usualmente as letras no nome das ferramentas so as iniciais de cada uma destas
etapas (4Q 1 POC; 5W 2H):
Que fazer (What). As aes necessrias
para a implementao de cada estratgia.

Burocracia

Quando vai fazer (When). O prazo concedido para a implementao das aes.
Tecnologia

Fonte: FNQ, 2007

O estabelecimento de metas para as estratgias ilustram para a fora
de trabalho os objetivos da organizao e o foco em resultados de
curto e longo prazo, gerando a mobilizao das pessoas e instrumentos para a tomada de deciso e o exerccio da liderana. Portanto, as
metas estabelecem os padres quantitativos esperados para avaliar
o xito da implementao das estratgias formuladas ao longo do
tempo e so usadas para a comparao sistemtica com os resultados
obtidos, mantendo nesses o foco da gesto.
As Organizaes devem definir os critrios para o estabelecimento
de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento.

14

3) Desafios incrementais

Quem vai fazer (Who). O responsvel

pelas aes.
Excesso de
controles

Pessoas

1) Atendimento s necessidades das partes

interessadas

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Quanto vai custar (How much). O custo

ou os recursos necessrios.
Porque vai fazer (Why). Explicao para
o entendimento do porque e como fazer.
Onde vai fazer (Where). O local onde a
ao ser implementada.
Como vai fazer (How). O mtodo a ser
empregado para a implementao da ao.
conveniente que os planos de ao sejam
apresentados na forma de tabelas, a exemplo do apresentado nos Quadros 3 a 5:

Quadro 3 - Modelo de plano de ao

Que

Quem

Quando

Quanto

Onde

Como

Aes

Responsvel

Prazo

Custo

Local

Mtodo

Normalmente cada estratgia formulada demanda um

plano de ao individual para sua implementao.
Planos de ao de curto e longo prazo esto relacionados com os perodos ou tempos necessrios para a
execuo das aes necessrias para a implementao
das estratgias. Cada organizao define, individualmente, os perodos ou tempos que caracterizam o longo e o curto prazo. Por exemplo, para determinada organizao, planos de curto prazo compreendem o ano
corrente, enquanto que os de longo prazo cobrem os
trs anos seguintes. No existe uma regra ou padro
para definir curto e longo prazo.
Partindo da estratgia formulada, a mesma dever ser
desdobrada no seu respectivo plano de ao, ou seja,
devero ser estabelecidos:
As aes necessrias nos diversos setores pertinentes da organizao para a efetiva implementao da
estratgia. A definio destas aes nos diversos setores da organizao configura um desdobramento
da estratgia na organizao.

Por que

O responsvel ou responsveis pela execuo

da ao.
O prazo que o responsvel tem para a execuo
da ao.
O custo para a execuo da ao, o qual vai orientar
os recursos necessrios para esta execuo.
A definio do local onde a ao dever ser implementada ou executada.
O mtodo, a ser seguido pelo responsvel executante, para a correta implementao da ao.
Uma explicao da necessidade da implementao da ao e do mtodo a ser adotado. Esta
explicao (o porqu) importante para que o
responsvel executante da ao compreenda e
se comprometa com o trabalho a ser realizado na
implementao da ao e, conseqentemente,
da estratgia.
No mbito da Alta Direo, recomendvel que cada
estratgia tenha um responsvel (o padrinho da estratgia) para sua implementao e acompanhamento.

Quadro 4 - Plano de Ao Padro

Logotipo da Organizao

NOME DA ORGANIZAO
Plano de Ao - ANO X a ANO Y
Revises em vermelho
Revisto em xx/yy//2007
Controle de Situao: Legenda (1) Concluida - (2) Dentro do Prazo ou em Andamento (3) Atrasada. Digite 1, 2 ou 3 no campo Situao.

ITEM

O QUE
QUEM
ONDE
1- Perspectiva Financeira (Indicadores e metas:

COMO

QUANDO SIT.
x% ...
)

REGISTROS

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2- Perspectiva dos Clientes/Cidados/Sociedade (Indicadores e metas: y % ...

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Indicadores e metas:

z % ...

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4 - Perspectiva dos Processos Internos (Indicadores e metas:

w % ...

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

Para cada estratgia formulada dever ser desenvolvido

um plano de ao, nos moldes apresentados no Quadro 5,
desdobrando a estratgia por toda a organizao.

Estratgia: Estabelecer parceria com organizao japonesa.

Padrinho: Diretor Presidente.
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Quadro 5 - Exemplo de plano de ao para desdobramento de estratgia

Aes
Responsvel
Identificar organi- Diretor Comercial
zaes japonesas
para parceria.

Prazo
20/01/07 a
28/02/07

Custo
R$45.000,00

Local
Mtodo/Como
No mercado local Pesquisa nas embaie do Japo
xadas, associaes
comerciais e cmaras de
comrcio Brasil e Japo.
Instalaes do
Reunies com a Alta
futuro parceiro
Direo da organizao
identificada.

Estabelecer con- Diretor Presidente

tato com organiDiretor Comercial
zao identificada
e discutir as bases
para o contrato de
parceria.
Elaborar o contra- Gerente Jurdico
to para parceria.

01/03/07 a
30/03/07

R$5.000,00

01/04/07 a
10/05/07

No aplicvel

Depto. Jurdico

Apresentar contra- Diretor Presidente

to para aprovao
Gerente Jurdico
da Presidncia.

11/05/07

No aplicvel

Presidncia

Apresentar e
Diretor Presidente
aprovar o contrato Diretor Comercial
na organizao
Gerente Jurdico.
parceira.

20/05/07

R$10.000,00

Presidncia
da organizao
parceira.

Registrar o contra- Gerente Jurdico

to de parceria na
Junta Comercial
Preparar plano
Diretor Comercial
de ao para a
Diretor Tcnico
implementao
do contrato de
parceria.

25/07/07

R$5.000,00

Junta Comercial

30/07/07

No aplicvel

rea Comercial

J estabelecido no Depto. Jurdico. Contrato

padro de parceria.
Anlise do contrato
pelo Diretor Presidente
com apoio do Gerente
Jurdico
Apresentao do
contrato pelo Diretor
Presidente, anlise com
a organizao parceira e
aprovao pelas partes.
Processo de registro padro da Junta Comercial

Por que
Para definir um parceiro
japons para a organizao.
Para identificar o interesse da organizao e
discutir as bases para a
parceria.

Para estabelecer o contrato de parceria.

Revisar e aprovar o
contrato no mbito da
organizao
Para revisar, formalizar
e aprovar o contrato
junto organizao
parceira.
Para registrar o contrato
de parceria.

Metodologia para elabo- Para implementar o

rao de planos de ao. contrato de parceria na
organizao.

O exemplo apresentado mostra o envolvimento de

diretores e gerentes no desdobramento da estratgia. Os responsveis pelas aes podem estar em
qualquer nvel dentro da estrutura organizacional,
no necessria ou obrigatoriamente na Direo,
como mostrado neste exemplo.
A Figura 8 ilustra a experincia do Laboratrio de
Patologia Clnica Nabuco Lopes, sediado em Macei/
AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05
e Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006, que utiliza a seguinte metodologia:
Realiza planejamento estratgico com base no
Balanced Scorecard;
Efetua anlise do ambiente interno e externo;
Define os objetivos estratgicos de curto, mdio e
longo prazo;
Desdobra em planos de ao;
Dissemina as estratgias, planos e metas da organizao aos colaboradores;
Avalia a implantao e resultados das aes (com
indicadores);
Efetua correes de rumo, em funo das interferncias.

16

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Figura 8 Experincia do Laboratrio de Patologia

Clnica Nabuco Lopes

ALOCAO DOS RECURSOS

Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer
estratgia a adequada definio e disponibilizao
dos recursos para a implementao dos planos de ao
compostos pelos projetos que as sustentam.

Estudos demonstram que 60% das empresas no vinculam seus oramentos estratgia organizacional. Desta
forma, no de se estranhar que tantos planos estratgicos sofram com a falta de recursos para sua implementao. Para evitar isso, as organizaes Classe Mundial
alinham seu processo de planejamento oramentrio ao
processo de planejamento estratgico a fim de assegurar
que as necessidades financeiras e os retornos previstos
nos projetos que compem seus planos de ao sejam
tratados e priorizados. Sem a boa integrao dessas prticas, as estratgias formuladas e os planos definidos no
passam de uma carta de intenes.
As estimativas, discusses e negociaes sobre os recursos (financeiros, humanos e materiais) necessrios
execuo dos projetos para implementar as aes estabelecidas durante todas as etapas de desdobramento
das metas e aes, nos diversos nveis organizacionais,
bem como os retornos esperados, so traduzidas em
investimentos e retornos financeiros. Depois, so includas nas projees consolidadas de resultados financeiros dos exerccios futuros (plano oramentrio,
plano operacional, plano de negcio, demonstrativo
de resultados, oramento e outras denominaes) das
fraes de exerccio ( ms, trimestre ou semestre), e
conciliando suas necessidades estratgicas com a gesto do fluxo de caixa organizacional. A Figura 9 mostra
a experincia da CEMIG Distribuio PMQ 2005:

Uma boa estratgia de comunicao no deve ser apenas vertical, mas tambm horizontal assim como deve
considerar os canais formais quadros de avisos, artigos
na imprensa interna, boletins informativos, memorandos
executivos, apresentaes da Direo e outros e os canais informais, que so construdos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionrios nos quais eles confiam.
Para a comunicao das estratgias formuladas fora
de trabalho e s demais partes interessadas pertinentes podem ser utilizados os seguintes mecanismos:
Comunicao pelos gerentes nas reunies setoriais
ou de reas;
Divulgao em quadros de aviso;
Divulgao na Intranet;
Circular a ata da reunio do processo de formulao
das estratgias pelos setores ou reas credenciados
para esta informao;
Divulgao seletiva nos eventos de interao da
Direo com as partes interessadas;
Cartilhas etc.
A Figura 10 ilustra a experincia da CEMIG Distribuio:

Figura 10 Comunicao das estratgias e Planos na

CEMIG- Distribuio
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do
Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Figura 9 - A elaborao do oramento da CEMIGDistribuio se insere no processo de planejamento e

desdobramento da estratgia por meio do BSC
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do
Prmio Mineiro da Qualidade 2005

COMUNICAO DAS ESTRATGIAS, METAS E PLANOS DE AO

A comunicao interna das estratgias, metas e seus
indicadores e planos de ao vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando a eficcia
da liderana. A comunicao para outras partes interessadas, na medida em que as estratgias as influenciem, necessria para o alinhamento de interesses e
preveno de problemas de relacionamento comercial
e institucional.

MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE AO

Cada estratgia tem um padrinho ou responsvel pela
sua implementao na organizao. Normalmente este
padrinho a pessoa responsvel pela implementao da
estratgia, ou das aes previstas no plano de ao para a
implementao ou d ano de ao para a implementao
ou desdobramento da estratgia na organizao, outras pessoas, no necessariamente o padrinho, ficam responsveis
pela execuo das aes estabelecidas para a efetiva implementao da estratgia. Cabe ao padrinho acompanhar
o trabalho destas pessoas na execuo das aes previstas
no plano de ao e sob sua responsabilidade, assegurando
sua correta execuo nos prazos previstos.

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 17

O acompanhamento da implementao dos planos de ao pode ser feito pelas seguintes

prticas de gesto:
Reviso sistemtica do plano de ao nas reunies setoriais ou de reas.
Utilizao de software especfico que registra o plano de ao e permite sua atualizao
contnua pelos responsveis pelas aes e, conseqentemente, o acompanhamento online, pelo responsvel, da execuo do plano de ao. Acompanhamento sistemtico do
responsvel pelo plano de ao junto s pessoas designadas para a execuo das aes
previstas no plano de ao para o desdobramento e implementao das estratgias.
A Figura 11 mostra a experincia da CEMIG Distribuio:

Figura 11 Monitoramento dos planos de ao na CEMIG- Distribuio

Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

A Figura 12 mostra o monitoramento dos resultados no Laboratrio de Patologia Clnica

Nabuco Lopes, sediado em Macei/AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e
Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006.
8. RESULTADOS - DIVISO
EM PERSPECTIVAS DO
NEGCIO

Misso, viso, polticas e

objetivos estratgicos

Estratgico

Gerencial

Desdobramento dos
objetivos estratgicos
das metas dos setores

Operacional

Clientes

Produo

Fornecedores

Pessoas

Finanas

Procedimentos
operacionais e
planos de ao

Cidadania

Figura 12 Experincia de monitoramento dos resultados no Laboratrio de Patologia Clnica

Nabuco Lopes, sediado em Macei/AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e Prmio
Nacional de Gesto de Sade 2006
18

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