Pdca Dmaic

Revista Produo Online
v.11, n.1, mar. 2011

ISSN: 1676 1901
www.producaoonline.org.br
GESTO DE PROJETOS ATRAVS DO DMAIC: UM ESTUDO DE CASO NA

INDSTRIA AUTOMOTIVA
MANAGEMENT OF PROJECTS THROUGH DMAIC: A CASE STUDY IN THE
AUTOMOTIVE INDUSTRY
Marcelo Gechele Cleto*mgcleto@ufpr.br
Leandro Quinteiro** quinteirofr@yahoo.br
*Universidade Federal do Paran PPGEP/UFPr
**Profissional da Indstria Automotiva
Resumo: A gesto de projetos nas grandes empresas uma atividade de elevada importncia, pois
torna possvel a implementao de decises que normalmente abrangem diversas reas e
demandam significativo volume de recursos. Este trabalho objetiva apresentar a aplicao da
metodologia de gesto de projetos DMAIC, proposta pelo Mtodo Seis Sigma para soluo de
problemas em uma empresa industrial de grande porte. Aps a reviso bibliogrfica apresentado
um Estudo de Caso na indstria automotiva, no qual descrita a aplicao da metodologia e
verificados seus resultados preliminares. Conclui-se que a utilizao da metodologia DMAIC foi
importante para a adoo de uma abordagem cientfica estruturada na conduo do projeto, ficando
confirmada a sua robustez e possibilitando ao projeto alcanar seus objetivos de uma forma
organizada, multidisciplinar e econmica.
Palavras-chave: Gesto de projetos. DMAIC. Soluo de problemas. Seis sigma. Indstria
automotiva.
Abstract: The management of projects in big companies is an activity of high level of importance. This
is because they make possible the decisions implementation those normally affect several areas and
demand significant level of resources. This work presents a DMAIC projects management
methodology application , proposed by Six Sigma Method for problems solution in a large size
industrial company. After the bibliographical review it is presented a Case Study in the automotive
industry, in what it is described the methodology application and verified its preliminary results. The
conclusion is that the use of the DMAIC methodology was important to the adoption of a scientific
structured approach in the project. Its robustness was confirmed and it made possible for the project
to achieve its goals in an organized, multi-disciplinary and economic way.
Key-words: Project management. DMAIC. Problems solution. Six sigma. Automotive industry.
1 INTRODUO
Em virtude da complexidade existente nas operaes de empresas industriais
de grande porte, que contam com a dependncia de fornecedores localizados no
prprio pas e no exterior ao longo de sua cadeia produtiva, muitas destas empresas
Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011
210
defrontam-se com problemas de qualidade, logstica, produo, etc., que necessitam

envolver vrias reas da empresa para a sua soluo. Assim, ao constatar-se um
problema de qualidade de um componente ou produto entregue por um fornecedor,
um projeto multifuncional deve ser estabelecido, de modo a observarem-se as
diversas facetas do problema e propor-se uma soluo que atenda os requisitos
existentes nas reas envolvidas. A fim de realizar-se um trabalho eficaz e produtivo,
importante que seja usado um mtodo confivel, que j tenha sido testado de
maneira emprica na organizao, de modo a obter-se uma soluo permanente
para o problema em questo. A metodologia DMAIC, proposta pelo mtodo Seis
Sigma uma alternativa de metodologia para esta situao. Ela possibilita uma
abordagem cientfica, estruturada e flexvel para ser aplicada em um ambiente
empresarial de empresas de grande porte.
2 O MTODO SEIS SIGMA
Em virtude das exigncias cada vez maiores em termos de qualidade e
produtividade a que estava sujeita no final da dcada de 80, a Motorola Inc. (com
matriz nos EUA) inicia a utilizao de um mtodo de trabalho para melhoria de seus
produtos e processos, que passa a denominar de Seis Sigma. Este mtodo trouxe
ganhos elevados e prmios de qualidade empresa, o que estimulou outras
empresas a adotarem-no, como a General Electric o caso de maior notoriedade na
aplicao do Seis Sigma, a Sony, a Asea Brown Boveri (ABB), entre outras
(BAUELAS; ANTONY, 2002). No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado a partir de
1997 atravs da sua utilizao pelo Grupo Brasmotor, que alcanou resultados
expressivos em 1999 (WERKEMA, 2002). Estudos recentes mostram que empresas
que adotaram programas de qualidade, como o Seis Sigma, tiveram grande sucesso
tanto em termos de seus indicadores de qualidade como em relao ao retorno do
investimento (CARVALHO et al., 2008).
O nome Seis Sigma uma referncia letra Sigma do alfabeto grego,
que representa o desvio-padro de uma distribuio normal de valores ou medidas.
O mtodo bastante quantitativo e busca a reduo da variabilidade dos processos,
alcanando um nvel de defeitos muito prximo do zero. Alcanar-se o Seis Sigma
significa que o processo produz 3,4 peas com defeitos por milho de peas
211
produzidas. Um nvel to alto de qualidade leva a empresa a ser a melhor, a

referncia ou o benchmark (detentor das melhores prticas) no ramo em que atua.
O mtodo ou programa Seis Sigma sustenta-se graas a uma correta seleo
dos projetos que a empresa ir tratar internamente, sendo o passo inicial para isto a
compreenso das caractersticas crticas para a qualidade. Tambm Fernandes e
Turrioni (2007) colocam que a seleo do projeto crucial para o sucesso do
programa Seis Sigma a ser implantado na organizao. Posteriormente, deve-se
escolher um dos mtodos de soluo de problemas que possam ser aplicados no
programa (LYNCH et al., 2003). Alguns deles so: a) M-PCpS (machine-process
characterization study), que um estudo para a caracterizao e otimizao de
processos, e que visa eliminar perda de tempo e dinheiro; b) DFSS (design for Six
Sigma);c) DMADV, que contempla as fases definir, medir, analisar, desenhar e
verificar; d) DMEDI, com as etapas definir, medir, explorar, desenvolver e
implementar; e) DMAIC, composto pelas etapas: define (definir), measure (medir),
analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar). Destes mtodos o mais
utilizado atualmente o DMAIC, uma vez que composto de cinco etapas que
possibilitam uma adequada organizao da implantao, desenvolvimento e
concluso da maior parte dos projetos Seis Sigma (ANDRIETTA;MIGUEL,2007).
Deve-se notar que existem outros mtodos para soluo de problemas no
mbito organizacional. Paris (2003) apresenta uma anlise de quatro deles: a)
MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas, proposta por Y. Ando; b)
Mtodo das 8 Disciplinas (ou 8-D), idealizado pela Ford Motors Company; c) Mtodo
KT , proposto por Kepner e Tregoe; e d) QC Story (ou Quality Control Story),
apresentado por Vicente Falconi Campos e baseado no
Controle da Qualidade
Total no Estilo Japons.

Desta forma, a implantao de um Projeto Seis Sigma conta com a escolha e
utilizao de um mtodo adequado de soluo de problemas (o DMAIC) e tambm
de tcnicas e ferramentas que sero utilizadas para obter, tratar e analisar as
informaes. As mais utilizadas tem sido: Coleta de Dados, Histograma, Diagrama
de Pareto, Brainstorming, Cartas de Controle, ndices de Capacidade, Fluxograma,
Mapeamento do Processo, Avaliao de Sistema de Medio e CEP Controle
Estatstico de Processo (ANDRIETTA;MIGUEL,2007).
212
O mtodo Seis Sigma utiliza uma terminologia especfica para denominar

seus
profissionais,
tais
como
responsvel
(sponsor),
facilitador,
campeo
(champion), cinturo preto (black belt), cinturo verde (green belt), cinturo amarelo
(yellow belt) e cinturo branco (white belt) (WERKEMA, 2002). Neste trabalho no foi
utilizada esta terminologia por esta no ter sido utilizada na conduo do projeto
apresentado no Estudo de Caso.
3 A METODOLOGIA DMAIC
Um projeto que utiliza a metodologia DMAIC deve se referir a um problema de
desempenho organizacional, o qual tem uma soluo desconhecida. Deve haver um
conjunto de objetivos mensurveis ligados a um conjunto de indicadores bem
definidos e que correspondam oportunidade de soluo, dentro de uma
perspectiva de melhoria contnua. O progresso do projeto deve ser acompanhado
atravs de indicadores e este deve culminar em benefcios de custo, tempo ou
qualidade. Normalmente, sugere-se que o projeto deve ser realizado em um perodo
de 6 a 12 meses dependendo do seu porte, do engajamento da empresa e dos
recursos alocados a este. Normalmente os tempos estimados de durao das
etapas do DMAIC so: Etapa D 2%, Etapa M 25%, Etapa A 45%, Etapa I
25% e Etapa C 3%.
A metodologia de soluo de problemas DMAIC um conjunto ordenado de
etapas. Ao constituir-se um grupo de trabalho e avanar-se na soluo do problema
as vrias atividades realizadas comeam a se complementar e informaes valiosas
surgem, com o grupo ganhando confiana de que a soluo do problema ser
efetivamente alcanada. As etapas do DMAIC e seu contedo resumido so
apresentadas a seguir (GUPTA, 2005; FRANZ, 2003). No ser considerada a etapa
includa aps uma reviso do mtodo, que incluiu o Reporting R (SENAPATI,
2004).
Pr-Estudo: identificam-se informaes relevantes para o incio do projeto, tais
como: problema a ser abordado, oportunidades e ameaas existentes, reas
envolvidas e equipe que trabalhar no projeto;
D Define (Definir): define-se com preciso o escopo do projeto;
M Measure (Medir): determina-se a localizao ou foco do problema;
213
A Analyse (Analisar): determinam-se as causas de cada problema prioritrio;

I Improve (Melhorar e Implementar): propem-se, avaliam-se e implementam-se
solues para cada problema prioritrio;
C Control (Controlar): garante-se que o alcance da meta seja mantido no longo
prazo.
A seguir sero apresentadas algumas atividades componentes e questes
utilizadas para facilitar a implementao das fases apresentadas acima. Esto
baseadas: a) na bibliografia consultada; b) em documentos internos desenvolvidos
pela empresa utilizada como estudo de caso, os quais foram consolidados atravs
de diversas aplicaes do DMAIC por um perodo de 3 anos anterior ao projeto aqui
descrito.
3.1 Pr-estudo:
Nesta fase toma-se o primeiro contato com o problema na forma de um

projeto multifuncional estabelecido pela empresa. As seguintes perguntas devero
ser respondidas:
a) De forma preliminar, qual problema que deve ser resolvido?
b) De forma preliminar, quais as oportunidades e ameaas para o negcio
da empresa?
c) O que acontecer se no for feito nada a respeito?
d) Que reas so interessadas e afetadas pelo projeto?
e) Como ser organizado e conduzido o projeto na organizao?
Tais informaes devero estar organizadas em um documento denominado
CONTRATO. Ver Modelo de Contrato no Anexo 1.
3.2 Fase Define:
Nesta fase sugere-se a construo de um Business Case, isto , um Caso de

Negcio, que dever estabelecer as diretrizes para a formao do grupo de trabalho
e desenvolvimento do projeto. As questes inicialmente colocadas no Pr-Estudo
devem agora ser debatidas novamente e respondidas com maior segurana pelo
214
grupo de trabalho. Devero ser respondidas as seguintes questes ou aes

executadas:
a) Revisar qual o problema (resultado indesejvel ou oportunidade
detectada)
ser
abordado
no
projeto.Este
dever
constar
no
CONTRATO;
b) Revisar a conexo estratgica do projeto com o negcio. Dever constar
no CONTRATO e no documento VOC (Voice of Customer). Ver Modelo
no Anexo 1;
c) Entender o processo das necessidades dos clientes atravs do VOC;
d) Definir o processo a ser melhorado (quem so os clientes, fornecedores,
entradas e sadas do processo).Atravs do CONTRATO e do SIPOC
(Supplier-Input-Process-Output-Customer). Ver Modelo no Anexo 1.
e) Definir os indicadores (Key Performance Indicators) que iro evidenciar o
impacto da mudana. Atravs do CONTRATO;
f)
Identificar qual o impacto econmico e retorno que este projeto dar

empresa?
g) Identificar qual o objetivo a ser alcanado?

h) Definir Cronograma inicial do projeto.
i)
Definir fronteiras e restries ao projeto.
j)
Aprovar o CONTRATO pelo Comit Diretor do Projeto.
3.3 Fase Measure:

Uma vez respondidas as perguntas componentes da fase anterior, surge
naturalmente para o grupo de trabalho uma demanda maior de informaes, de
modo a aprofundar o que foi descrito e poder-se medir os processos envolvidos com
maior detalhamento.
As seguintes questes devem ser respondidas ou aes executadas:
a) Descrever o processo atual utilizando o Mapeamento do Fluxo de Valor,
conforme Shook e Rother (1998);
b) Identificar
selecionar
caractersticas
do
processo
atravs
dos
indicadores obtidos no mapeamento;

c) Validar os sistemas de medio das caractersticas selecionadas;
215
d) Identificar todos os desperdcios no processo;

e) Identificar pequenas oportunidades de melhoria no processo;
f)
Registrar o desempenho atual do processo de forma a identificar curvas

de tendncia;
g) Revisar benefcios financeiros em funo da medio do desempenho;

h) Revisar o CONTRATO, ajustando o foco do projeto e revendo metas e
objetivos.
3.4 Fase Analyse:
Nesta fase o processo principal relativo ao problema abordado no projeto j
foi identificado e medido atravs de um conjunto de indicadores. Passa-se, ento,
fase de anlise das informaes, visando-se determinar as causas fundamentais do
problema identificado. Novamente algumas perguntas devem ser respondidas ou
aes executadas. So elas:
a) Desenvolver uma sntese do Estado Atual do processo, baseado na
interpretao das medidas realizadas e suas variaes;
b) Quais so os efeitos gerados a partir do desempenho atual do sistema?
c) Quais as hipteses de causa-raiz do problema estudado?
d) Realizar um brainstorming para levantar uma lista de causas potenciais;
e) Coletar e validar as evidncias das hipteses (atravs de testes, estudos,
grficos, anlises, etc.);
f)
Existem informaes a respeito de processos semelhantes ao processo

atual e solues potenciais (Benchmarking)?
g) Verificar se ramificaes ou variantes do projeto podem afetar

(positivamente ou negativamente) outros processos;
h) Elevar o nvel de conhecimento atravs dos dados coletados e ajustar o
foco de anlise ou o problema, se necessrio;
i)
Desenvolver melhorias identificadas atravs de Kaizens rpidos utilizando

PDCAs, confome Campos (1992);
j)
Definir cenrios ou hipteses a serem desenvolvidas na fase do Improve;
k) Apresentar necessidade de recursos para aprovao;

l)
Revisar o CONTRATO, atravs de suas metas e objetivos.

216
3.5 Fase Improve:

Nesta fase sero realizadas atividades para gerar idias que levem soluo
do problema e tambm implantao ou teste destas idias. Algumas perguntas
devem ser respondidas ou aes executadas so:
Sub-fase DECISION (DECISO):
a) Verificar a eficincia da implementao dos kaizens rpidos;
b) Quais as idias para solues potenciais ?
c) Avaliar, selecionar e otimizar as melhores solues;
d) Avaliar e reduzir os riscos relativos soluo escolhida;
e) Qual o impacto local e global da soluo escolhida ?
f)
Submeter as solues potenciais aprovao;
Sub-fase IMPLEMENTATION (IMPLEMENTAO):

g) Projetar um piloto, ou seja, um teste prtico da soluo proposta;
h) Ajustar o mapa futuro de acordo com o piloto;
i)
Elaborar um plano detalhado para implementar a soluo de uma maneira

ampla (inclusive assegurando recursos);
j)
Aprovar a proposta de implementao de maneira ampla;
k) Confirmar a eficincia da soluo de uma maneira ampla;

l)
Preparar treinamento operacional;
m) Modificar parmetros de qualidade de acordo com as mudanas;

n) Identificar e modificar as novas normas, padres e instrues de trabalho.
3.6 Fase Control:
Nesta fase ocorre a avaliao do alcance do objetivo do projeto no longo
prazo. Os resultados obtidos aps a implementao das solues em larga escala
devem ser monitorados para a confirmao da soluo do problema de uma forma
permanente. Utiliza-se para isto um conjunto de ferramentas, tais como sistemas de
medio e inspeo, diagrama de Paretto, carta de controle, histograma, etc..
217
Caso o resultado da avaliao no seja favorvel, deve-se retornar fase do

Measure, para verificar-se se houve algum problema ou falha na definio ou
medio dos indicadores. Procede-se novamente s fases do Analyse e Improve. Se
o resultado da avaliao for positivo, ou seja, o objetivo foi atingido em larga escala,
parte-se para a padronizao das alteraes realizadas no processo em virtude das
solues adotadas.
Algumas perguntas devem ser respondidas ou aes executadas. So elas:
a) Quais so os riscos do novo processo (aps a implementao das
melhorias)?
b) Identificar os controles associados com os maiores riscos do novo
processo.
c) Fazer uma anlise crtica das aes, indicadores e da nova realidade;
d) Confirmar os ganhos com a alterao;
e) Validar o alcance dos objetivos do projeto;
f)
Concluir o projeto ou revisar as fases Analyse ou Improve;
g) Registrar e padronizar a melhoria;

h) Preparar apresentao final com a presena das partes interessadas;
i)
Requerer aprovao final do projeto;
j)
Identificar novas oportunidades de projetos achadas no decorrer do

projeto atual;
k) Registrar lies aprendidas;

l)
Registrar o projeto nos sistemas apropriados e passar suas concluses

para a organizao.
3.7 Auditorias:
As auditorias realizadas para autorizar as passagens entre as etapas do
mtodo DMAIC so um instrumento importante para a garantia de que foram
executadas as atividades previstas. Tais auditorias trazem um grande benefcio ao
Coordenador e Grupo de Trabalho na conduo do projeto, pois contam com algum
de fora olhando o projeto, com iseno, mas interesse de que alcance seus
objetivos. Tambm a Diretoria ou Gerncia envolvidas tem interesse na realizao
das auditorias, pois, com isto tm uma maior garantia de que um mtodo cientfico
218
est sendo utilizado para resolver o problema. A informao de que o projeto foi
aprovado por um Auditor
para uma nova etapa demonstra que seus requisitos
bsicos foram atendidos. No entanto, a simples auditoria das atividades previstas

nas etapas do DMAIC no garante por si s, que o projeto est sendo bem
conduzido e que alcanar os objetivos previstos. As atividades constantes das
etapas podem ser realizadas com um nvel varivel de profundidade, em funo de
recursos disponveis (humanos, financeiros e organizacionais), prazo de trmino
previsto, situaes imprevistas, alteraes de volumes e produtos, etc.. A auditoria,
de um modo geral, mostrar indcios de que o problema foi ou no bem definido, que
os indicadores so ou no adequados situao ou outra evidncia qualquer.
Normalmente, os resultados da auditoria das fases de um projeto podem ser:
APROVADA, APROVADA COM PENDNCIAS (Hard Points) e NO APROVADA
(Gate Stopper). Na APROVADA COM PENDNCIAS devem ser listadas pelo auditor
as pendncias e a data prevista para a sua nova apresentao com as pendncias
resolvidas.
Nas grandes empresas h um setor normalmente ligado rea da
Gesto da Qualidade que conta com os profissionais auditores. Durante as

auditorias estes devem ter uma postura positiva em relao ao andamento do
projeto, entendendo as dificuldades encontradas pelo Grupo de Trabalho e
Coordenador, principalmente nas primeiras etapas do projeto, quando este ainda
no est fluindo com facilidade, o que acontece com mais facilidade nas etapas
seguintes.
4 ESTUDO DE CASO INDSTRIA AUTOMOTIVA
A abordagem do Estudo de Caso foi utilizada em funo de possibilitar um
aprofundamento da investigao das decises, aes e desdobramentos relativos
ao projeto em questo. Yin (2005) reala os fatores positivos desta abordagem,
quando se tem informaes disponveis para se tomar concluses relevantes sobre
o tema em estudo. Kumar & Sosnoski (2009) tambm apresentam um exemplo de
aplicao do DMAIC para a obteno de melhorias sistemticas de qualidade e
custos no cho de fbrica.
Os autores deste trabalho desempenharam as funes de Coordenador do
Projeto, Profissional Especialista em DMAIC e Consultor Externo ao Projeto. Na
219
obteno das informaes foram utilizadas as seguintes tcnicas de pesquisa,

descritas por Lakatos e Marconi (2009): documentao direta e indireta, observao
participante, entrevista e questionrio.
Ser apresentado um Estudo de Caso referente a uma empresa de grande
porte do setor automotivo, aqui chamada de Empresa A, a qual adotou a
metodologia do DMAIC para resolver um problema relativo qualidade de peas de
um de seus fornecedores.
As peas fabricadas pelo referido fornecedor, aqui
denominado de Empresa B, tinham uma elevada importncia no aspecto visual do

produto acabado e, portanto, no podiam ser aceitas com qualidade superficial
abaixo do nvel mnimo exigido pela empresa A. Ver na Fig. 1 o fluxo de produo
atravs da Empresa A.
Alm da questo da qualidade das peas tambm o aspecto logstico era
relevante para a estabilizao do processo de pintura que se realizava na Empresa
A, uma vez que atrasos e re-trabalhos sobre as peas entregues redundavam em
grande perda de tempo e despesas. Os padres de qualidade da empresa A so
bastante rigorosos e o seu atendimento requerem um efetivo engajamento do
fornecedor. Este Estudo de Caso descreve as definies e aes tomadas pela
Coordenao e Grupo de Trabalho que esteve frente do projeto no perodo de
Fevereiro de 2008 a Janeiro de 2009 (12 meses).
Recebim. das
Peas Brutas
Retrabalho das Peas
Inspeo
Pintura das Peas
Inspeo
Montagem Final no
P.A.
do Fornecedor
na Empresa A
na Empresa A
na Empresa A
Rejeio das Peas
(Empresa B)
Figura 1- Esquema simplificado do fluxo de produo dos produtos da Empresa A.
4.1 Origem do Problema

Em um passado recente, a empresa A, filial de multinacional estrangeira,
localizada no Brasil, tinha a definio de comprar peas com desenho e processo de
fabricao complexos de um fornecedor localizado no exterior. Grande fabricante
das peas e conhecedor da tecnologia de fabricao requerida, tal fabricante
garantia a qualidade nos nveis requeridos pela empresa A. A localizao de um
220
fornecedor no exterior, no entanto, traz uma srie de transtornos ao fluxo de

operaes de uma empresa industrial de veculos localizada, por exemplo, no Brasil.
Um longo perodo de tempo para a entrega, estoques elevados, presses sobre os
custos em funo da variao do cmbio, estmulos governamentais para a
fabricao no prprio pas, entre outras razes, estimulam as grandes empresas a
nacionalizar a produo de determinados conjuntos e peas.
No entanto, a deciso a respeito da transferncia da produo de peas e
componentes complexos de um fornecedor para outro no um processo simples,
uma vez que envolve a transferncia de moldes, matrizes e outros equipamentos normalmente de propriedade da empresa que utiliza tais peas ou componentes em
seu produto acabado, para o novo fornecedor escolhido. Tal relacionamento,
normalmente estabelecido para uma longa durao, exige um grau elevado de
confiana e comprometimento de ambas as partes, de forma que sejam atingidas as
metas comuns de qualidade, entrega e custo.
Para fazer frente a esta situao, isto , da mudana de fornecedor no
exterior para outro instalado no Brasil, a Empresa A contatou possveis fornecedores
internos, e selecionou um deles (Empresa B), que em um primeiro perodo atendeu
plenamente os padres de qualidade requeridos.
Aps este primeiro perodo, de cerca de 03 meses, no entanto, iniciou-se uma
grande instabilidade na qualidade das peas entregues pela empresa B, tornando-se
tal fato um problema crnico para a empresa A, uma vez que as constantes
promessas e aes desencadeadas pela empresa B no traziam os resultados
esperados e o risco de parada da linha de montagem da Empresa A ficava iminente.
Em funo da falta de confiana na entrega das peas com a qualidade
requerida pela empresa B, a empresa A passou a realizar pedidos de peas antiga
fornecedora localizada no exterior, em carter excepcional, pois a elevados custo e
prazo de entrega. A empresa B, tambm filial de uma multinacional estrangeira,
passou no perodo relatado neste caso por uma grande reformulao de sua
estrutura administrativa na matriz e no Brasil, como a troca da diretoria, dos corpos
gerencial e tcnico, etc., o que impactou fortemente na estabilidade das entregas
para a Empresa A.

221
4.2 Adoo da Metodologia DMAIC

A disposio da Empresa A ao surgirem as primeiras evidncias de que os
problemas com a qualidade das peas da empresa B no seriam resolvidos
rapidamente, foi estabelecer um Grupo de Trabalho e um Coordenador, os quais
pudessem de uma maneira preventiva avaliar o que tinha ocorrido, estava ocorrendo
e de uma maneira pro-ativa, pudessem sugerir alteraes na forma como a prpria
Empresa A tinha se conduzido em todo o processo, de forma a impedir que
situaes como esta viessem a acontecer novamente.
A discusso do problema entre os envolvidos proporcionou a criao de um
Grupo de Trabalho composto de profissionais oriundos de vrias reas da Empresa
A, tais como Manufatura (1), Pintura (1), Logstica (1), Compras (1), Engenharia de
Produto (1), Especialista na Metodologia DMAIC (1) e Suporte Tcnico (1). O
coordenador ou lder do projeto foi contratado especificamente para este, na
condio de consultor externo. Desta forma, oficialmente iniciou-se o projeto com 8
profissionais.
O objetivo preliminar do projeto foi identificar um conjunto de aes a serem
adotadas ou incorporadas nas rotinas internas da Empresa A que pudessem reduzir
ao mximo o risco de ocorrncia de uma situao semelhante ocorrida com a
Empresa B. Portanto, buscava resolver o problema de maneira definitiva na
organizao. A metodologia DMAIC era uma metodologia que j estava sendo
utilizada em outros projetos da Empresa A. Havia, portanto, conhecimento terico e
prtico, para a sua adoo. Deve-se notar que na Empresa A h uma rea
estruturada para dar suporte aos projetos onde adotado o DMAIC, como
metodologia de gesto de projetos.
A seguir sero apresentadas as aes e decises tomadas pelo Coordenador
e Grupo de Trabalho do Projeto em relao a cada uma das fases do DMAIC,
conforme apresentadas no item 3.

222
4.3 Pr-Estudo:
Como deciso da Diretoria da Empresa A, foi estabelecido um Coordenador
(ou Lder do Projeto) e um Grupo de Trabalho, apresentados no Organograma a
seguir para a implantao do projeto. Ver Fig. 2.
Comit
Diretor
Lder do Projeto
Profiss.
da Eng.
Produto
Profiss. da
Manufatura
Profiss.
da
Pintura
Profiss. de
Compras
Profiss.
Espec.em
DMAIC
Profiss. de
Suporte
Profiss. de
Logstica
Figura 2 - Organograma relativo ao projeto.
Uma das primeiras aes tomadas pelo Coordenador, antes de iniciarem-se

as reunies do Grupo de Trabalho, foram entrevistas individuais com os membros do
Grupo de Trabalho, com o preenchimento por escrito das respostas a um
questionrio.
O objetivo desta investigao inicial foi obter-se a viso de cada um dos
futuros participantes do projeto a respeito do problema que estavam vivenciando em
suas respectivas reas. As perguntas submetidas a 05 profissionais da empresa A,
bem como suas respostas, esto listadas no Quadro 1 a seguir. Os profissionais
Especialista em DMAIC e de Suporte no participaram desta atividade.

223
Perguntas
Respostas
1)Por que este projeto est
Situao de insatisfao crnica com fornecedor e com reas internas da Empresa A;
sendo implantado?
distrbios no processo de nacionalizao de fornecedores; problemas de qualidade, prazos,

custos; comprometimento de capacidade e entrega de produtos acabados.
2)Quais as causas principais
Peas faltantes; baixa qualidade; lote de introduo muito pequeno; falta de controle do
dos resultados atuais?
processo fabril do fornecedor; processo de desenvolvimento de peas no segue padres

existentes na Empresa A.
3)Como pode ser modificada
Alteraes profundas do processo no fornecedor e seu maior envolvimento com a soluo;
a situao atual em relao a
acesso ao fornecedor para busca de solues; substituio da tecnologia atual; necessidade
aspectos tcnicos, comerciais
de maior integrao entre as reas de A envolvidas; critrios de aceitao de peas mais
e integrao entre reas?
objetivos; reviso geral da cadeia de custos e impactos da situao atual; utilizao de

metodologia robusta para conduo da modificao da situao.
4) As entregas atuais de seu
Alguns acham que sim, outros razoavelmente; as responsabilidades esto claras, mas houve
trabalho esto claras para os
falhas no processo de nacionalizao.
demais
envolvidos
(outras
reas)? Por que?

5) As entregas do projeto
Sim foi a resposta mais freqente; utilizando-se uma metodologia as chances de sucesso
proposto
do projeto so grandes; dificuldades: tempo disponvel ao projeto, aceitao de mudanas
(ver
descrio
adiante) levaro melhorias ?

Por
que?
Quais
que tornem o processo de nacionalizao mais formal e lento.
as
dificuldades envolvidas?
6)
Quais
as
condies
Seguir padres, rotinas e procedimentos existentes em A; maior envolvimento do fornecedor;
para
que
isto
acompanhamento das vrias etapas do processo de desenvolv. no fornecedor e na Empresa
acontea (alterao efetiva da
A; melhor integrao e comunicao entre reas da Empresa A e com o fornecedor;
situao atual) ?
liberdade na Empresa A para adoo de outros materiais e processos produtivos; adoo
necessrias
disciplinada de uma metodologia robusta.

7)Quanto
tempo
voc
considera necessrio para a
De 6 a 8 meses (1 vez); 12 meses (2 vezes); Mn de 6 meses (2 vezes).

O perodo final de durao do projeto foi de 12 meses.
realizao de um projeto que

elimine os problemas atuais
de forma permanente?
8)Que
aes
fundamentais
eliminao
considera
para
dos
Criar projeto de nacionalizao ou outro adotando os procedimentos existentes (foruns de
tomada de deciso, etapas e condies para o projeto ir em frente, auditorias, etc.);
problemas
avaliao de riscos da nacionalizao mais cuidadosa; uso de mtodo objetivo; estabelecer
atuais de forma permanente?
coordenador neutro; conscincia da alta administrao para sua necessidade.
Quadro 1 - Questes submetidas aos membros do Grupo de Trabalho (2 meses antes do incio
efetivo das atividades do projeto) e suas respostas.
Fonte: Grupo de Trabalho. Perodo: 01/12/07 a 31/01/08.
Nesta etapa estabelecidas pela Gerncia e consideradas relevantes para a

soluo dos problemas as seguintes Entregas (resultados esperados do projeto)
preliminares do projeto:
a) etapas e critrios a serem considerados em cada uma das fases de
desenvolvimento da pea, fornecimento, industrializao e pintura dos
componentes;
224
b) identificao dos fatores condicionadores a serem verificados para

avano nas etapas do processo, tais como rotinas padronizadas, checklists, etc.;
c) definio das condies de processo para atendimento aos nveis de
qualidade e volumes de produo indicados;
Organizao e andamento do Projeto:
Inicialmente, o projeto foi desenvolvido com um cronograma de reunies

semanais com durao de 2 h, por um perodo de 6 meses. Nestes primeiros 6
meses o Coordenador foi um profissional externo Empresa A. Aps este perodo,
por mais 6 meses, a coordenao do projeto passou para um profissional da prpria
Empresa A, passando o primeiro Coordenador a cumprir uma funo de assessoria
ao projeto, durante os 03 primeiros meses. O projeto totalizou 12 meses.
A carga de trabalho do primeiro Coordenador (nos 06 primeiros meses) foi
inicialmente de 8 h semanais, envolvendo alm das reunies, a realizao de
contatos individuais nas vrias reas da Empresa A envolvidas, trabalhos de busca,
esclarecimento e organizao de informaes, de forma que fossem teis ao projeto.
Nos ltimos seis meses a carga-horria do segundo Coordenador dedicada
ao projeto foi de 4 h semanais.
O suporte em relao metodologia DMAIC foi fornecido por profissional
especialista e experiente na sua utilizao. Foi justamente este profissional que
passou a ser o Coordenador do Grupo de Trabalho na segunda etapa do projeto. J
nas primeiras reunies tomou-se a providncia de estabelecer-se um local virtual na
intra-net da Empresa A para a colocao dos arquivos que fossem sendo gerados,
recebidos e utilizados para acompanhamento do andamento dos trabalhos pela
equipe, denominado de Team-place (Local do time).
4.4 Fase Define:
Sero apresentadas aes desenvolvidas e informaes coletadas de modo

que as perguntas apresentadas no item 3.2 pudessem ser respondidas. So elas:
225
a) Importncia do projeto para o negcio: vrios retrabalhos, causando perda

da capacidade e atrasos no processo de pintura, bem como necessidade de
horas-extras na Empresa A. Com a melhoria da qualidade ser possvel um
aumento da capacidade de pintura da Empresa A. Outra consequncia do
projeto ser uma maior integrao entre reas da Empresa A e entre seus
indicadores;
b) Importncia do projeto para o negcio (no se fazendo nada): novos

projetos tero os mesmos problemas, capacidade de produo continuar
ameaada, entrega no prazo ameaada, dependncia de fornecedores que
no satisfazem os requisitos da Empresa A, desmotivao do pessoal em
funo da inexistncia de melhoria da qualidade, permanncia de conflitos
entre reas, afetando os indicadores, menor lucratividade e imagem da
Empresa A afetada.
c) Indicadores: Estes indicadores foram escolhidos em virtude de possibilitarem

a visualizao e monitoramento dos principais processos envolvidos no
trabalho. a) PPM (Partes Por Milho); b) Percentagem de Rejeies em
relao Produo; c) Veculos retirados da Linha de Montagem em virtude
de peas defeituosas; d) Preciso da entrega; e) Custo de re-trabalho. Foram
apresentados no documento da Empresa A denominado CONTRATO os
valores dos indicadores no momento da realizao da fase DEFINE e tambm
os valores destes indicadores colocados como objetivos a serem alcanados
at o final do projeto.
d) Restries:
Fronteira: Foco do projeto de acordo com o escopo. Foi utilizado aqui o
Diagrama SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer). Tambm foi
definido o Voz do Cliente (ou VOC Voice of Costumer).Ver Figs. 3 e 4 a
seguir e Modelos no Anexo 1;
Mudanas: Mudana no conceito do processo ou projeto a partir de uma
anlise de custo benefcio e aprovao;
226
Recursos: Sempre haver a participao de um representante de cada rea

no grupo de melhoria e nas suas reunies. Os membros alocados inicialmente
ao projeto na fase do Pr-estudo foram confirmados na fase DEFINE.
Indicadores do Projeto: No devem impactar os indicadores do negcio.

SIPOC:
Processo
Input do
Processo
Output do
Processo
Fornecedor
Fornecedor
Processo
Cliente
Forneced.
Requisitos de
Escolha
Recepo e
Depart.
de
das Peas
Qualidade,
e Avaliao
Avaliao
Compras
Quantidade e de
de Fornec.
de Amostras
Logstica
e
Manufatura
Figura 3: Exemplo de aplicao do Diagrama SIPOC ao processo em estudo.
VOZ DO CLIENTE:
REQUISITOS
Satisfao do
DIRECIONADORES
Processo Produtivo
INDICADORES
Produo sem
retrabalho
Cliente Final
Itens de Qualidade
(entrega
direta)
Qualidade Funcional das Peas
Custos de
garantia
Montagem Final
Custos Operacionais
Figura 4: Exemplo de aplicao do Diagrama Voz do Cliente ao processo em estudo.
e) foi definido o calendrio de atividades preliminar : A previso estabelecida

pelo Coordenador do Projeto e pelo Especialista no DMAIC para a durao
das etapas foi: a) Pr-Estudo: elaborado anteriormente ao incio oficial do
projeto: 2 meses; b) Define: 1 ms; c) Measure: 3 meses; d) Analyse: 5
meses; e) Improve: 2 meses; f) Control: 1 ms.
227
f) foi definida a classe do projeto como de pequeno porte. Ao ser feita em

17 de Abril de 2008 a Auditoria para a passagem fase do MEASURE, foram
apontadas pelo Auditor as seguintes pendncias:
a) necessidade de confirmar a disponibilidade de recursos para assegurar a
realizao da fase MEASURE de acordo com o calendrio de aes;
b) revisar os indicadores do Diagrama Voz do Cliente;
c) marcar reunio para validar os benefcios financeiros.
Tais pendncias impossibilitaram a passagem do projeto para a fase seguinte
at estas serem resolvidas, o que ocorreu em 19 de Maio de 2008.
As entregas listadas inicialmente (fase do Pr-estudo) foram traduzidas em objetivos
medidos objetivamente atravs dos cinco indicadores definidos anteriormente e
apresentados no CONTRATO.
4.5 Fase Measure
Nesta etapa foram desenvolvidos trs mapas do fluxo de valor, uma vez que
os problemas existentes passam por vrias reas da Empresa A. Foi utilizada como
base a metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. Foram eles:
a) Mapeamento do Processo de Nacionalizao de Peas, com o objetivo de
identificar-se cada uma das etapas necessrias a serem percorridas
quando uma pea nacionalizada;
b) Mapeamento do Processo de Manufatura das Peas na Empresa A, com o
objetivo de conhecer-se com detalhes o processo industrial, uma vez que
este similar ao realizado no fornecedor (Empresa B);
c) Mapeamento do Processo de Compras.
Nesta etapa foram identificadas as peas que apresentavam os maiores
problemas conforme os cinco indicadores definidos na fase DEFINE. Utilizou-se o
Diagrama de Paretto de modo a focar-se sobre o conjunto de peas representativo
para o estudo. Verificou-se que 10 peas representavam 80 % dos problemas de
rejeio no perodo de Dez de 2007 a Maro de 2008. O custo de re-trabalho sobre
tais peas foi bastante elevado, demonstrando a necessidade urgente de soluo do
problema.
228
Os benefcios financeiros da realizao do projeto ficaram claros com o

levantamento dos custos de re-trabalho pagos pela Empresa A at o incio do
projeto.
Os indicadores escolhidos no DEFINE mostraram no MEASURE com clareza
a situao atual do fornecedor (Empresa B). Foi realizada nesta ltima etapa uma
validao do sistema de medio dos indicadores utilizados. A maior parte destes, j
fazem parte do sistema de informaes da Empresa A, tendo sido, portanto, de fcil
obteno. Um deles, no entanto, o custo de re-trabalho, exigiu um maior esforo,
uma vez que as informaes no estavam disponveis no sistema no nvel de
detalhamento desejado. Um profissional da rea de custos da Empresa A participou
tambm desta avaliao, garantindo para o projeto a utilizao da forma oficial de
custeio utilizada na Empresa A e garantindo robustez aos custos obtidos. Foram
tambm identificadas algumas oportunidades de melhorias rpidas, as quais foram
analisadas com maior profundidade na etapa seguinte. A etapa do Measure
encerrou-se em 15/07/08.
4.6 Fase Analyse:
A realizao das atividades de brainstorming foram freqentes nas reunies
do grupo do projeto, em funo deste contar com representantes das vrias reas
envolvidas. No entanto, em vrios momentos foram convidados profissionais de
outras reas da Empresa A (tais como da rea de Custos, de Manufatura, de
Processos Industriais e Administrativos Especficos) a fim de investigarem-se
determinadas hipteses e utilizarem-se informaes mais precisas ou completas,
elevando-se o nvel das discusses e eliminando-se dvidas dos membros do
projeto.
As atividades de benchmarking (investigao das melhores prticas) foram
realizadas atravs dos profissionais envolvidos no projeto. Foram utilizadas as
prprias empresas do grupo a que pertence a Empresa A para compararem-se os
processos industriais e administrativos. No foi possvel realizar-se uma visita
direcionada no Fornecedor B por parte do grupo do projeto em virtude da piora do
relacionamento entre a Empresa A e o Fornecedor B. Em virtude de no haver outro
fornecedor das peas em questo no Brasil, no foram contatadas outras empresas.
229
Foi identificada como possvel causa das dificuldades da Empresa A em

relao ao primeiro e terceiro processos descritos nos mapas (a e c citados na
fase Measure) a existncia de dois procedimentos internos para a conduo do
processo de nacionalizao de peas, o qual envolve a atividade (e o Setor) de
Compras, entre outras. Um destes procedimentos o padro da atividade e
utilizado na maior parte da nacionalizao das peas. O outro um procedimento
simplificado, que possibilita uma reduo do tempo de introduo da pea no pas. O
primeiro envolve um maior nmero de reas e fruns para tomada de deciso e
liberao das peas. Em funo disto, mais consistente, isto , reduz as chances
de problemas futuros, tais como a aprovao de um fornecedor sem os requisitos
mnimos para tornar-se fornecedor da Empresa A. O segundo, envolve um nmero
menor de reas (as mais relevantes) e uma menor exigncia de testes do processo
e sua estabilidade. Traz a vantagem de ser um processo mais rpido e mais
adequado s necessidades urgentes presentes nas operaes da empresas
atualmente. No entanto, o risco de apresentar problemas futuros maior.
A fim de aprofundar-se a anlise buscou-se informaes organizacionais
(registros) que deixassem claro como ocorreu o processo de nacionalizao de tais
peas, se tinha seguido o padro da Empresa A ou as exigncias globais da
corporao a que a Empresa A pertence.
Houve dificuldade em se obter
informaes histricas a respeito das peas em virtude de todas serem originrias

de projetos desenvolvidos no exterior e muitos deles, h mais de 5 anos. No entanto,
foi elaborado um trabalho exaustivo de coleta de informaes a respeito dos
principais processos abordados no projeto, conseguindo-se uma viso mais clara
dos nveis atuais e desejados dos indicadores definidos na fase Measure. Em
relao ao processo de nacionalizao verificou-se que a maior parte das peas que
apresentou
problemas
no
tinha
seguido
procedimento
completo
de
nacionalizao existente na Empresa A, mas sim, o procedimento simplificado.

O processo descrito como item b na fase Measure no apresentou maiores
problemas para ser investigado e analisado, uma vez que executado pela
Empresa A h tempos e sobre o qual esta tem um bom controle. Muitos dos
problemas enfrentados neste processo foram provenientes de peas recebidas com
a qualidade insuficiente do Fornecedor B, as quais ainda teriam um processo
industrial de transformao.
230
Alguns Kaizens Rpidos foram desenvolvidos nesta fase. Estes foram

conduzidos atravs do mtodo PDCA (Plan-Do-Check-Action). So eles:
1) PDCA 1, focando o processo de aprovao de peas, analisando-se a
utilizao de um procedimento interno mais completo e outro mais
simplificado (ambos j existentes).
2) PDCA 2, focando o processo de comunicao entre reas internas da
empresa, analisando-se a possibilidade de modificao do processo atual
(sem envolvimento de todas as reas de interesse - 04 reas da Empresa A)
para um processo ideal (com envolvimento de todas as reas interessadas 09 reas da Empresa A).
3) PDCA 3, focando o elevado ndice de rejeio de peas, tanto internas como
entregues por terceiros, analisando-se suas causas potenciais (seus
processos industriais e logsticos) e a forma de elimin-las.
4) PDCA 4, focando a processo de armazenagem de peas recebidas do
fornecedor e em processamento na Empresa A, analisando-se a possibilidade
de alterao do local e tipo de embalagens utilizadas, objetivando-se eliminar
o sucateamento de peas.
Na primeira auditoria para concluso da fase ANALYSE (07/08/2008) o
auditor no autorizou a passagem prxima etapa, em funo de algumas
pendncias:
a) A garantia de recursos para o andamento do projeto;
b) Reviso dos PDCAs, com um maior foco na anlise dos processos
(internos e externos) e listando-se objetivamente as aes necessrias
paras as mudanas.
Aps isto, o auditor aprovou a passagem de etapa (em 02/09/08).
Com estas atividades de investigao, discusso e anlise do Estado Atual e
Futuro dos principais processos (a,b e c do item 4.5) abordados, obteve-se a
reviso e atualizao do CONTRATO.

231
4.7 Fase Improve:
4.7.1 Sub-fase de Deciso:
A fim de verificar-se a eficcia dos kaizens rpidos (PDCAs) desenvolvidos

foram executadas as seguintes aes:
PDCA 1:
a) entendimento detalhado dos dois procedimentos internos para aprovao
de peas existentes; b) realizao de anlise comparativa entre ambos
baseada nos seus pontos fortes e fracos e nas ameaas e oportunidades
envolvidas; c) proposta de uma nova forma de trabalho (metodologia ou
procedimento interno);
PDCA 2:
a) promover um work-shop com todas as pessoas envolvidas; b) assegurar
com a nova metodologia que todos os departamentos afetados sejam
informados das aes em andamento;
PDCA 3:
a) monitoramento e feed-back dos indicadores de produo (rejeio,
sucata, peas produzidas) em cada turno; auditorias de qualidade dirias
em dois veculos e a definio de um plano de ao se algum problema
for detectado; b) projeto de novos meios de transporte de peas na
pintura a fim de reduzir o risco de sofrerem danos;
PDCA 4:
a) novo arranjo fsico e da embalagem para armazenar peas com
problemas.
Dos 4 PDCAs apresentados, aprofundou-se o PDCA 1, que passou a
receber o foco da ateno no projeto. Este passou a ser descrito da seguinte forma:
Construo
de
uma
nova
metodologia,
operacionalizada
atravs
de
um
procedimento interno, que contemple todos os requisitos necessrios e suficientes

para garantir um processo de aprovao de peas robusto, flexvel e com o
envolvimento das reas afetadas.
232
Em seguida, para avanar na implementao do PDCA 1, o Grupo de

Trabalho fez as seguintes recomendaes Diretoria:
1) realizar um projeto piloto oficial para a aprovao de peas a fim de testar-se
a nova metodologia, assegurando que todas as fases propostas sero
seguidas;
2) propor um processo ideal para homologao de fornecedores, tendo como
benchmark o antigo fornecedor da Empresa A localizado na Europa; visandose entender os parmetros do processo, suas inspees, os testes realizados
para aprovao de amostras, os indicadores de rejeio e sucatas, o conceito
e projeto dos moldes, etc.;
3) desenvolver uma melhor convergncia dos indicadores da Empresa A.
4.7.2 Sub-fase de Implantao:
SITUAO DAS RECOMENDAES (Aprovao pela Diretoria):
* Recomendao 1: aprovada; desenvolver o novo procedimento e executar o
piloto para qualquer tipo de pea e qualquer processo de aprovao; *
Recomendao 2: no aprovada; * Recomendao 3: aprovada, propor um novo
projeto com um time de trabalho. Tal projeto j estava em andamento liderado por
outro grupo na Empresa A. Por isto, foi abandonado pelo Grupo de Trabalho;
Portanto, para a implantao da RECOMENDAO 1 desenvolveu-se uma
Ficha Eletrnica, apresentada na Fig. 5 abaixo. Esta foi desenvolvida com o objetivo
de se implantar a nova metodologia nos processos de nacionalizao de peas na
Empresa A. emitida, ou origina-se a partir do comprador responsvel pela pea.

233
Emitente - Comprador
Departamento:
Identificao na Empresa A:
Nome:
Gerente:
Fone:
E-mail:
Dados da Pea e do Fornecedor

Nmero da Pea
Edio:
Descrio da Pea:
Fornecedor Atual (Cdigo):
Classificao:
Nome:
Novo Fornecedor (Cdigo):
Classificao:
Nome:
Reduo de Custos? ( ) Sim ( )
Razo:
Observaes:
No
Check-List:
ITEM
SIM
NO
O novo fornecedor apresenta riscos comerciais, de qualidade ou financeiros ?

O nmero da pea necessita ser mudado para alcanar-se rastreabilidade ?
Mudanas no desenho da pea so necessrias ?
Teste de validao na Empresa A so necessrios ?
H necessidade de investimentos em ferramentas ?
Mudana de peas planejada ou em andamento ?
Mudanas no processo de manufatura da Empresa A so necessrios ?
Regras de Ouro da Logstica da Empresa A esto sendo respeitadas ?
Pea em questo est de acordo com o desenho ?
Questionrio de Avaliao respondido pelo Fornecedor ?
Observaes:
Situao:
Figura 5 - Ficha Eletrnica para o Processo de Nacionalizao na Empresa A
Esta Ficha ainda no foi testada em um caso prtico em funo de no ter

havido o processo de nacionalizao para nenhuma pea relevante dos veculos da
Empresa A. No entanto, est pronta para ser aplicada e avaliada pelos profissionais
que participaram de seu desenvolvimento e das reas afetadas. A etapa Improve
encerrou-se em 20/12/08.
4.8 Fase Control:
At o final dos 12 meses de existncia deste projeto, no havia sido realizada
a avaliao da metodologia proposta atravs da aplicao da Ficha Eletrnica em
pea ou componente a ser nacionalizado.
234
No mbito de todo o projeto, no entanto, foram utilizadas diversas ferramentas

ou tcnicas de controle. Apresenta-se aqui os 10 mtodos ou ferramentas mais
utilizados em trabalhos com o DMAIC por ANDRIETTA & MIGUEL (2007) para uma
comparao com o Estudo de Caso deste artigo.
FERRAMENTAS
UTILIZADAS
MAIS
SEGUNDO
FERRAMENTAS
ONDE FOI UTILIZADA A FERRAMENTA (SITUAO) :
UTILIZADAS
BIBLIOGRAFIA
NO PROJETO:
1) Coleta de Dados
Utilizado
Volumes de produo, obtidos do sistema de informaes de A
2) Histograma
Utilizado
Quantidade de peas com maior ndice de rejeio e sucatas
3) Diagrama de Pareto
Utilizado
Maiores custos de peas rejeitadas e re-trabalhadas
4) Brainstorming
Utilizado
Identificao de causa-raiz de problemas e proposta de hipteses
5) Cartas de Controle
No
de solues
foi
No foi possvel verificar a variabilidade das medidas das peas em
utilizado.
funo de no ter havido acesso ao Fornecedor B.
6) ndices de Capacidade
Utilizado.
Obtidos do sistema de informaes de A
7) Fluxograma
Utilizado
Descrio de procedimentos entre vrias reas
8)Mapeamento do
Utilizado
Identificao e anlise de oportunidades de melhoria nos processos
Utilizado
A confiabilidade dos Sistemas de Medio foi avaliada e
Processo
9) Avaliao de Sistema de
Medio (SM)
confirmada atravs de documentos que comprovam as auditorias

realizadas sobre os mesmos
10)CEP Controle
Estatstico de Processo
No
foi
Em funo das caractersticas do processo industrial.
utilizado.
Quadro 2 - Utilizao de ferramentas do DMAIC.
Verifica-se, com base no Quadro 2, que tambm no Estudo de Caso em

questo, utilizaram-se as mesmas ferramentas (8 entre 10) consideradas as mais
utilizadas em trabalhos em que o DMAIC adotado.
O Quadro 3 a seguir ilustra como encerrou-se o projeto em termos de durao
das etapas e sua consecuo. Analisando-se seus dados, verifica-se que houve um
atraso grande da etapa Define. Este ocorreu em virtude da dificuldade inicial para o
projeto deslanchar, isto , ser percebido como relevante para os pblicos envolvidos.
Outra causa possvel foi a grande amplitude do projeto, que envolveu vrias reas
da organizao e as diferentes vises a respeito dos problemas enfrentados e a sua
forma de soluo. O atraso, no entanto, foi recuperado nas etapas seguintes,
principalmente na etapa Analyse.

235
Etapa
Durao Prevista
Durao Real
(ms)
(ms)
dois
dois
PrEstudo
Situao
Concluda
Integralmente
Define
um
quatro
Concluda
Integralmente
Measure
trs
trs
Concluda
Integralmente
Analyse
cinco
dois
Concluda
Integralmente
Improve
dois
dois
Concluda Parcialmente
Control
um
um
Concluda Parcialmente
Quadro 3 - Evoluo Prevista e Real das Etapas do Projeto
5 CONCLUSES
Como concluses deste trabalho tem-se:

a) o mtodo DMAIC para gesto de projetos interdisciplinares em uma
organizao de grande porte mostrou-se de grande valia para a obteno de
resultados confiveis;
b) o mtodo DMAIC possibilitou uma abordagem ampla, flexvel e aprofundada
do problema, bem como a integrao dos profissionais das diversas reas
envolvidas em um grupo de trabalho;
c) a adoo do mtodo DMAIC possibilitou Empresa A um nvel mais elevado
de conhecimento dos processos envolvidos na nacionalizao de peas;
d) a existncia de profissional capacitado (habilidades tcnicas e pessoais) para
orientar o grupo no andamento dos trabalhos um diferencial para o sucesso
do projeto que adota o mtodo DMAIC, pois comum o grupo nas suas
discusses desviar-se do foco do trabalho, o qual deve ser reconduzido ao
assunto principal com bom senso e equilbrio;
236
e) a existncia de um clima de companheirismo no grupo de trabalho, bem como

de auditorias externas ao projeto, contriburam significativamente para o
sucesso deste;
f) o suporte e envolvimento da diretoria na avaliao das propostas geradas
pelo Grupo de Trabalho mostrou-se fundamental para seu sucesso atravs do
direcionamento para os pontos mais importantes;
g) mesmo no tendo sido realizado o Projeto Piloto na etapa Improve, a
instalao do projeto levou a uma mudana de postura do fornecedor da
Empresa A.
REFERNCIAS:
ANDRIETTA, J.M.; MIGUEL,P.A.C. Aplicao do programa seis sigma no Brasil:

resultados de um levantamento tipo survey exploratrio-descritivo e perspectivas
para pesquisas futuras. Gesto da Produo. So Carlos, v.14, n.2, p. 203-219,
maio-ago, 2007.
BAUELAS, R.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful
implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine,v.14, n.2,
p.92-99, 2002.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle de qualidade total (no estilo japons). Belo
Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Eng. da UFMG, 1992.
CARVALHO, M.M.; HO, L. L.; PINTO, S.H.B. Main quality programs characteristics in
large size Brazilian companies. International Journal of Quality & Reliability
Management. Vol. 25, No. 3, 2008, p. 276-291.
FERNANDES, M.M.; TURRIONI, J.B. Seleo de projetos Seis Sigma: aplicao em
uma indstria do setor automobilstico. Produo, v.17, n.3, p 579-591, set./dez.
2007.
FRANZ , L.A. S.; TEN CATEN, C.S. Uma discusso quanto relao entre os
mtodos DMAIC e PDCA. SEMANA DE ENGENHARIA DE PRODUO E
TRANSPORTES, 3. 2003. Anais.. Porto Alegre: UFRGS, 2003.
GUPTA, P. Innovation: the key to a successful project. Six Sigma Forum
Magazine, v.4, n.4, p.13-17, 2005.
KUMAR,S.; SOSNOSKI,M. Using DMAIC six sigma to systematically improve
shopfloor production quality and costs. International Journal of Productivity and
Performance Management, v.58, n. 3, 2009.
237
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M.A Fundamentos de metodologia cientfica. 6 ed.

So Paulo: Atlas, 2009.
LYNCH, D. P.; BERTOLINO, S.; CLOUTIER,E. How to scope DMAIC projects: the
importance of the right objective cannot be overestimated. Quality Progress.
January, 2003.
PARIS, W. S. Metodologia para identificao de causa raiz e soluo de
problemas complexos em processos industriais: um estudo de caso. Dissertao
(Mestrado) - Programa de Ps-Graduao em Eng. Mecnica. Universidade Federal
do Paran. Curitiba, 2003.
SENAPATI,S.R. Six Sigma: myths and realities. International Journal of Quality &
Reliability Management, v.21, n. 6, p 683-690, 2004.
SHOOK, J.; ROTHER, M. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 1998.
WERKEMA, M.C.C. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro. Qualitymark, v.
1, 2002.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
Artigo recebido em 25/03/2009 e aceito para publicao em 03/10/2010.

238
ANEXO 1 - Modelos de Documentos: CONTRATO, SIPOC E VOC.

CONTRATO
NOME DO PROJETO:
Importncia para o
Importncia para o Negcio
Negcio:
(no se fazendo nada):
Resultados atravs de
Resultados: Objetivos e Metas:
Indicadores:
Restries:
Time de Melhoria:
Calendrio:
Classe do Projeto:
SIPOC (Supply-Input-Process-Output-Customer)
Processo
Entrada do
Processo em
Sada do
Processo
Fornecedor:
Fornecedor:
Estudo:
Processo:
Cliente:
VOC - Voice of Customer

Requisitos:
Direcionadores:
Indicadores:

239

Pdca Dmaic

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Revista Produo Online

v.11, n.1, mar. 2011

GESTO DE PROJETOS ATRAVS DO DMAIC: UM ESTUDO DE CASO NA

defrontam-se com problemas de qualidade, logstica, produo, etc., que necessitam

produzidas. Um nvel to alto de qualidade leva a empresa a ser a melhor, a

Total no Estilo Japons.

O mtodo Seis Sigma utiliza uma terminologia especfica para denominar

A Analyse (Analisar): determinam-se as causas de cada problema prioritrio;

Nesta fase toma-se o primeiro contato com o problema na forma de um

3.2 Fase Define:

Nesta fase sugere-se a construo de um Business Case, isto , um Caso de

grupo de trabalho. Devero ser respondidas as seguintes questes ou aes

Identificar qual o impacto econmico e retorno que este projeto dar

g) Identificar qual o objetivo a ser alcanado?

Definir fronteiras e restries ao projeto.

Aprovar o CONTRATO pelo Comit Diretor do Projeto.

3.3 Fase Measure:

indicadores obtidos no mapeamento;

d) Identificar todos os desperdcios no processo;

Registrar o desempenho atual do processo de forma a identificar curvas

g) Revisar benefcios financeiros em funo da medio do desempenho;

Existem informaes a respeito de processos semelhantes ao processo

g) Verificar se ramificaes ou variantes do projeto podem afetar

Desenvolver melhorias identificadas atravs de Kaizens rpidos utilizando

Definir cenrios ou hipteses a serem desenvolvidas na fase do Improve;

k) Apresentar necessidade de recursos para aprovao;

Revisar o CONTRATO, atravs de suas metas e objetivos.

3.5 Fase Improve:

Submeter as solues potenciais aprovao;

Sub-fase IMPLEMENTATION (IMPLEMENTAO):

Elaborar um plano detalhado para implementar a soluo de uma maneira

Aprovar a proposta de implementao de maneira ampla;

k) Confirmar a eficincia da soluo de uma maneira ampla;

Preparar treinamento operacional;

m) Modificar parmetros de qualidade de acordo com as mudanas;

Caso o resultado da avaliao no seja favorvel, deve-se retornar fase do

Concluir o projeto ou revisar as fases Analyse ou Improve;

g) Registrar e padronizar a melhoria;

Requerer aprovao final do projeto;

Identificar novas oportunidades de projetos achadas no decorrer do

k) Registrar lies aprendidas;

Registrar o projeto nos sistemas apropriados e passar suas concluses

para uma nova etapa demonstra que seus requisitos

bsicos foram atendidos. No entanto, a simples auditoria das atividades previstas

Nas grandes empresas h um setor normalmente ligado rea da

Gesto da Qualidade que conta com os profissionais auditores. Durante as

obteno das informaes foram utilizadas as seguintes tcnicas de pesquisa,

As peas fabricadas pelo referido fornecedor, aqui

denominado de Empresa B, tinham uma elevada importncia no aspecto visual do

Retrabalho das Peas

Pintura das Peas

Rejeio das Peas

4.1 Origem do Problema

fornecedor no exterior, no entanto, traz uma srie de transtornos ao fluxo de

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4.2 Adoo da Metodologia DMAIC

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Figura 2 - Organograma relativo ao projeto.

Uma das primeiras aes tomadas pelo Coordenador, antes de iniciarem-se

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1)Por que este projeto est

Situao de insatisfao crnica com fornecedor e com reas internas da Empresa A;

distrbios no processo de nacionalizao de fornecedores; problemas de qualidade, prazos,