FACULDADE PRESBITERIANA MACKENZIE RIO

ESCOLA DE CINCIAS SOCIAS APLICADAS

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

LIDERANA

Jos Caldeira

RIO DE JANEIRO
2016

Jos Caldeira

LIDERANA

Trabalho

apresentado

disciplina

Administrao II do curso de Cincias Contbeis

da Faculdade Presbiteriana

Mackenzie

como requisito para aprovao na mesma.

Orientador: Prof. Alessandro Paiva

RIO DE JANEIRO
2016

Rio

SUMRIO
1.

INTRODUO................................................................................................... 1

2.

PODER E AUTORIDADE..................................................................................... 2

3.

TEORIAS DA LIDERANA..................................................................................3

3.1.

TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE...................................................3

3.2.

TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA.......................................................3

3.3. TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERAA TEORIA DE PAUL HERSEY E

KENNETH BLANCHARD........................................................................................... 6
4.

CONCLUSO.................................................................................................... 9

5.

BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 10

1. INTRODUO
Aprendi com meu pai que a autoridade pode ser conquistada com a firmeza
na fala, com minha me que a mansido gera segurana e estabelece vnculos de
confiana, com minha primeira professora que a tolerncia uma das mais belas
virtudes, eu aprendi...
Fazendo retorica em nossa biografia, vamos perceber que, ao longo dela,
construmos os prprios modelos de liderana sob a influncia do que vimos,
experimentamos ou percebemos em outras pessoas ou situaes, da vem a
pergunta: que tipo de influncia forjou as maiores convices?
Peracini, (2015, p. 4)
Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum.
Hunter, (2004, p. 15)

2. PODER E AUTORIDADE
Primeiramente, preciso que entendamos os conceitos de poder e
autoridade, pois esto intrinsecamente ligados a essncia da liderana.
Um dos fundadores da sociologia, Max Weber, escreveu h muitos anos um livro
chamado The Theory of Social and Economic Organization (A Teoria da Organizao
Econmica e Social). Neste livro, Weber enunciou as diferenas entre poder e
autoridade, e essas definies ainda so amplamente usadas hoje. (Hunter, 2004,
p. 16)
Poder: a Faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua
vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a
pessoa preferisse no fazer.
Todos sabemos como o poder. Como j dizia o velho ditado: Se quer
conhecer o carter de um homem, lhe de poder. O poder funciona, possvel
conseguir o que se quer na base da intimidao, impondo condies de chantagem,
mas isso no garante respeito e admirao. Com o tempo, essas atitudes vo
desgastando os laos de relacionamento com colaboradores e outras pessoas,
inclusive fora do ambiente de trabalho. Liderando pelo poder, a equipe
desmotivada e s trabalha pelo salrio no final do ms. As pessoas ficam inibidas e
no do ideias, no se sentem parte do time. Elas no conseguem sequer serem
elas mesmas. Talentos so paralisados. Alm, de elevar o turn-over na empresa.
(Pedrosa, 2009. Portal Administradores).
Autoridade: A Habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.
Autoridade levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc deseja porque
voc pediu que fizessem. Vou Fazer porque Bill me Pediu eu atravessaria
paredes por Bill ou Vou fazer porque mame me pediu. E notem que poder
definido como uma faculdade, enquanto autoridade definida como uma habilidade.
No necessrio ter crebro ou coragem para exercer poder, Crianas de dois anos
so mestras em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e

insensatos ao longo da histria. Porm, estabelecer autoridade sobre pessoas

requer um conjunto especial de habilidades. (Hunter, 2004, p. 16).
3. TEORIAS DA LIDERANA
A liderana constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas
ultimas dcadas. As teorias sobre liderana que foram apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em trs grupos. Cada um desses grupos de
teorias apresenta caractersticas prprias: (CHIAVENATO, 2014, p.125).

Teorias
Teorias de
Traos de
personalidad
e
Caractersticas
marcantes de
personalidade
possudas pelo
lder

Teorias sobre
estilos de
liderana

Teorias
situacionais
de liderana

Maneiras e
estilos de se
comportar
adotados pelo
lder

Adequao do
comportamento
do lder s
circunstncias da
situao

3.1. TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE

Essa abordagem enxerga a liderana como uma combinao de traos de
personalidade, enfatizando qualidades intrnsecas da pessoa. Esta teoria diz que,
um lder j nasce lder, dispensando assim, as tcnicas de desenvolvimento pessoal
capazes de forjar um lder. Exemplo: Margaret Thatcher era primeira-ministra do
Reino Unido, costumava ser enaltecida por sua capacidade de liderana. Era
descrita como confiante, portadora de uma vontade de ferro, determinada e
decidida. Esses termos se referem a traos de personalidade.
3.2. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA
Aps muitos estudos realizados acerca dos traos e suas comparaes, no
se comprovou que, lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre
traos. O foco dos pesquisadores passa a ser o comportamento que diferenciavam
os lderes eficazes. Em outras palavras, a abordagem dos traos se refere ao que o

lder , enquanto a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder
faz. Esta teoria diz que comportamentos podem ser aprendidos, ento, pessoas que
passem por um treinamento de excelncia em liderana, tornam-se lderes eficazes.
Esta teoria refere-se a trs estilos de liderana, sendo eles: autocrtica, liberal e
democrtica.

Quadro 1 trs estilos de Liderana

Aspectos
Estabelecimento de
diretrizes

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes sem qualquer
participao do grupo
O lder determina as providncias
para a execuo das tarefas, cada

Execuo de tarefas

uma por vez, medida que se tornam

necessrias e de modo imprevisvel
para o grupo
O Lder determina a tarefa que cada

Delegao de tarefas

um deve executar e o seu

companheiro de trabalho
O lder dominador e pessoal nos

Comportamento do lder

elogios e nas crticas do trabalho de

cada membro

(CHIAVENATO, 2014, p. 127)

Democrtica
As diretrizes so debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo lder
O grupo esboa as providncias
para atingir o alvo e pede
aconselhamento do lder, que
sugere alternativas para o grupo

escolher. As tarefas ganham nova

perspectivas com os debates

A diviso das tarefas fica a critrio
do grupo e cada membro tem a
liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho
O lder procura ser um membro
normal do grupo, em esprito. O
lder objetivo e limita-se aos
fatos nas crticas e nos elogios

Comprovou-se, ento, que:

Os resultados foram ruins com relao qualidade e
Liderana Liberal

quantidade. Produo medocre, sinais de

individualismo, insatisfao e pouco respeito ao lder.
Nvel de produtividade equivalente liderana

Liderana Democrtica

autocrtica, porm, com qualidade muito superior.

Clima de satisfao, integrao grupal e sentimento de
responsabilidade e comprometimento.
Nvel de produtividade equivalente liderana

Liderana Autocrtica

democrtica, porm, com qualidade muito inferior.

Clima de tenso, frustrao, agressividade e
individualismo.

Na regra, no existe um modelo padro, uma receita de bolo para uma

liderana eficaz, onde se pode afirmar que tal teoria o modelo a ser seguido e
praticado em qualquer circunstncia. Na prtica, o que existe de fato uma
adequao dos modelos s diversas situaes, pessoas e tarefas que o lder lida no
dia-a-dia. O ponto crucial para a eficcia do lder saber quando aplicar o modelo
ideal de acordo com a situao vivenciada.
3.3. TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERAA TEORIA DE PAUL HERSEY E
KENNETH BLANCHARD
Entre os diversos tipos de liderana, o que mais se destaca neste contexto a
Liderana Situacional, pois trata da habilidade de administrar mudanas, crises,
conflitos e situaes adversas. O lder situacional aquele com jogo de cintura,
com habilidade de adaptar-se rapidamente ao ambiente e situao vivenciados, e
controlar os problemas de forma a elimin-los, conduzindo de forma efetiva seus
colaboradores para que reajam positivamente, deem o melhor de si e e alcancem os
resultados esperados.
Hersey e Blanchard, estudiosos que desenvolveram a teoria da Liderana
Situacional, identificaram que o lder de alta performance utiliza-se de diversas
formas de liderar, adaptando-se de acordo com o perfil de cada profissional,
avaliando aspectos como condies tcnicas e inteligncia emocional e aliando

esses fatores ao contexto. As estratgias utilizadas pelo lder situacional so

diferenciadas, pois ele consegue delegar as tarefas adequadas aos diferentes nveis
de capacidade dos colaboradores. Essa uma das competncias do Leader
Coach que realiza gesto por competncia, pautada na identificao do perfil
comportamental por meio da avaliao da ferramenta Coaching Assessment. De
acordo ainda com o nvel de maturidade do profissional, este lder confere apoio e a
motivao

necessria

para

que

sua

performance

atenda

demandas

apresentadas. (IBC, 2012. Portal IBC).

Competncias do Lder Situacional

Nesta abordagem, o lder deve ensinar ao colaborador como executar sua

Direcionamento

desenvolvimento delas at a concluso, at que o profissional tenha plena

Orientao

sozinho.
O lder tem o papel de orientador: uma pessoa que mostra a tarefa ao cola

contribui com novas ideias, ensina sempre que necessrio e motiva de mo

o planejado.
O apoio do lder fundamental para que o colaborador adquira confiana,
Apoio

desenvolva suas habilidades de forma contnua. Assim, o lder apia sem

liderado, pois ele consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interfer
O lder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar acompanhar
Delegao

pois eles tm autonomia e liberdade para trabalhar e, muitas vezes, at au

fazer mudanas.
(IBC, 2012. Portal IBC)

4. CONCLUSO
A liderana um dos pilares organizacionais, uma vez que ela possui a
misso de manter o engajamento e produtividade das equipes, alm de dar
continuidade na produo de resultados satisfatrios, mesmo em tempos de crise
onde a instabilidade do mercado afeta diretamente a produtividade fazendo com que
a empresa tenha uma recesso de seu lucro. As estratgias elaboradas e
implementadas que vo auxiliar a empresa a se manter consistente, mesmo diante
do delicado senrio do mercado, so decididas pela liderana. Essa a funo do
lder, utilizar todos os instrumentos que lhe so permitidos para manter a empresa
saldvel.

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5. BIBLIOGRAFIA
PERACINI, Leonardo. Alm da Liderana: Devaneios de uma gesto. So

Paulo. Clube de Editores, 2015.

HUNTER, C. James. O monge e o executivo: Uma Histria sobre a

Essncia da Liderana. Rio de Janeiro. Sextante, 2004.

PEDROSA, Paula. Liderana por poder x Liderana por autoridade.
Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lideranca-

por-poder-x-lideranca-por-autoridade/31037/ (Acesso em 13/03/16).

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

ed. Barueri-SP. Manole, 2014.

IBC, IBC. O que liderana

Situacional.

Disponvel

http://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/o-que-elideranca-situacional/ (Acesso em 15/03/2016).

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