Planejando Incubadoras

PLANEJANDO INCUBADORAS DE EMPRESAS
Como desenvolver um plano de negcios para incubadoras
Jos Dornelas
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Planejando Incubadoras de Empresas

Planejando Incubadoras de Empresas
2002, Editora Campus Ltda. uma empresa Elsevier Science
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D757p Dornelas, Jos Carlos Assis
Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um
plano de negcios para incubadoras/Jos Carlos Assis Dornelas.
Rio de Janeiro: Campus, 2002
ISBN 85-352-1141-1
1. Incubadoras de empresas. 2. Empresas novas Planejamento.
I. Ttulo.
02-1380
02 03 04 05
CDD 658.11
CDU 65.016.1
5 4 3 2 1
Aos gerentes de incubadoras de empresas brasileiras...

Com criatividade e entusiasmo, esses homens e mulheres
esto fornecendo os ingredientes bsicos para o desenvolvimento
de uma nao empreendedora.
Agradecimentos
Aps anos de trabalho com incubadoras de empresas, assessorando seus

gerentes na elaborao dos planos de negcios, nada mais justo do que agradecer aos que me motivaram a escrever este novo livro. Alguns participaram ativamente de mais este desafio, contribuindo decisivamente e enriquecendo o resultado final; outros serviram de inspirao. Especial destaque ao grupo de gerentes
de incubadoras apoiadas pelo Sebrae-SP e Fiesp, com os quais convivi intensamente por mais de dois anos e onde toda a metodologia foi validada: lvaro,
Biagio, Bini, Camargo, Carlinhos, Consuelo, Davi, Dcio, Dinia, Eduardo, Eliana,
Eliane, Fabiano, Ivone, Jorge, Jos Lopes, Jos Mrio, Jlio, Lorival, Luiz Pereira,
Mamede, Mathias, Nicola, Orlando (Araraquara), Orlando (So Jos dos
Campos), Paulo, Pedro, Rubens, Srgio, Sidnei, Silvana, Sirene, Tina, Tritto,
Vera, Victor, Wladimir, Xavier; Fundao Parqtec e ao professor Sylvio
pioneiros no tema plano de negcios para incubadoras , pelo capital intelectual e
oportunidade inicial; ao pessoal do setor de tecnologia do Sebrae-SP: Cludio,
Gilson, Edson e Silvrio; ao Rantin e ao Fonseca. A Z Carlos, de Sertozinho,
Alexandre e Ana, do Inmetro, agradeo os exemplos. Um reconhecimento tambm
a todos aqueles que ajudaram a difundir o modelo de plano de negcios de incubadoras: Maria Alice e Ana Flvia (UFRGS), Zulema (Uberaba), pessoal do
IEPA/PIETEC (Nilson, Lima Jr., Teca...), Cassandra (Sebrae-RS) e incubadoras
gachas; ao Aranha, da PUC-Rio e Anprotec; ao Joo Bosco Freitas, do MCT; ao
Mark Rice, do Babson College; ao Fabrizio Condorelli, da UNIDO e ao Ary
Plonski.
Prefcio
No controverso campo de indicadores de inovao no Brasil, um dos poucos pontos de consenso o do sucesso do movimento de incubao de empresas.
Dele d testemunho evidente o expressivo crescimento do nmero de incubadoras de 10 em 1991 para 160 uma dcada depois. Igualmente importante o sucesso de diversas empresas graduadas apenas como exemplo, uma delas venceu o Prmio Finep Inovao 2001 para pequenas empresas.
As incubadoras se tornaram, como desejado, catalisadores de mudanas culturais importantes para o adensamento do sistema nacional de inovao. Entre outras razes, por serem entidades heterodoxas, que contestam os modelos arcaicos puristas estabelecidos de dissociao entre as esferas acadmica,
empresarial e governamental. Incubadoras so, deliciosamente, entidades ambguas ao mesmo tempo empresa e universidade, concomitantemente espao privado e pblico, esgrimindo as armas da competio e, simultaneamente, praticando aes de cooperao.
Mltiplos so os fatores que explicam essa trajetria de xito. Alguns so estruturais, tais como a vocao empreendedora do(a)s patrcio(a)s, conforme indicam
as sucessivas enquetes do Global Entrepreneurship Monitor. Outros so ambientais, como a estabilidade macroeconmica ensejada pelo Plano Real (de fato, a
acelerao da incubao se d a partir de 1994).
Importa destacar dois fatores prximos ao movimento da incubao a saber, a
capacidade de organizao solidria, materializada na Anprotec, entidade associativa dinmica e credvel, e a sensibilidade das agncias de fomento e apoio
sejam elas federais (particularmente o Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) e
suas vinculadas CNPq e Finep), estaduais (como a Fapesp, pelo Programa de
Inovao na Pequena Empresa) e de direito privado, notadamente o sistema
Sebrae.
Esses dois fatores interagem virtuosamente: a Anprotec, representando seus
associados, promove a causa da incubao e a resposta positiva das agncias refora a legitimidade da Associao. Interao que leva, por exemplo, a que os
seminrios nacionais de parques tecnolgicos e incubao de empresas em
cuja edio de 2002, em So Paulo, est sendo lanada esta oportuna obra
sejam promovidos conjuntamente pela Anprotec e pelo Sebrae.
Esse processo de desenvolvimento orgnico do movimento brasileiro de incubao no passou desapercebido em seus congneres mais antigos, como nos
Estados Unidos da Amrica e na Europa. O reconhecimento internacional se
materializou na escolha do Brasil para realizao do primeiro congresso global
sobre o tema, evento memorvel que reuniu centenas de gestore(a)s e pesquisadore(a)s no Rio de Janeiro, em outubro de 2001.
Examinando com cuidado os fundamentos que permitiram cimentar as bases do
movimento brasileiro de incubao, encontraremos trs pilares. O primeiro a
viso do(a)s pioneiro(a)s que, h mais de dcada, apostaram no que, ento, era
uma inovao do processo de inovao. O segundo pilar o do rigor nos conceitos, nos critrios e nos cuidados , para assegurar que a boa idia se
transformasse em bom resultado (o que freqentemente no ocorre em nosso ambiente, marcado por iniciativas voluntariosas). E o terceiro, no menos importante, a instaurao de mecanismos de aprendizagem coletiva seminrios, cursos, encontros, oficinas, misses, espaos informais de encontro, uso dos recursos da teia global ensejada pela Internet e publicaes informativas.
O texto do professor Jos Carlos Assis Dornelas que ora vem a pblico, com o
apoio do Sebrae SP e do MCT, e o estmulo da Anprotec, constitui um valioso reforo desse terceiro pilar. Expe, com a competncia e clareza j evidenciadas
em sua obra anterior Empreendedorismo: transformando idias em negcios (que
adotamos em nossas aulas sobre criao de empresas na Universidade de So
Paulo), o tema do planejamento na incubao de empresas. A lgica subjacente
nas duas obras a mesma o plano de negcios como instrumento de planejamento, isto , de busca de reduo da incerteza. Mas dessa vez o foco no o
empreendimento incubado, mas a prpria incubadora.
Trata-se de obra de grande atualidade e relevncia, que mescla a experincia
internacional, em cujas fontes o autor se abeberou em sua estada no Babson
College, e as peculiaridades do ambiente brasileiro, que ele domina. Contribuir
para que as incubadoras existentes possam melhor gerir seus planos de expanso e para que as novas iniciativas de incubao provenientes de universidades, prefeituras, entidades empresariais e outras organizaes aumentem a
probabilidade de sucesso.
O conhecimento e inspirao gerados na leitura deste texto certamente ajudaro a consolidar o movimento de incubao brasileiro.
Guilherme Ary Plonski
Professor associado da Escola Politcnica e da Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo, Diretor Superintendente do Instituto
de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) e membro da Diretoria
da Associao Nacional de Entidades Promotoras
de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas (Anprotec)
Sumrio
Introduo ................................................................... 15
1. O movimento de incubadoras de empresas ................ 17
1.1 Histrico ...................................................................... 17
1.2. Definio de incubadoras de empresas ...................... 21
1.3 Incubadoras como agentes de desenvolvimento econmico
regional ....................................................................... 24
1.4 Fatores crticos para o sucesso de uma incubadora
de empresas ................................................................ 26
1.5 Estudo de viabilidade econmica para implantao
de uma incubadora de empresas ................................ 40
1.6 Avaliao de incubadoras de empresas ..................... 42
2.
2.1
2.2
2.3
O plano de negcios ................................................... 55

Entendendo a importncia do plano de negcios ....... 56
Definio e uso do plano de negcios ........................ 57
O tamanho do plano de negcios e o uso de software
para sua elaborao ................................................... 59
2.4 O plano de negcios como ferramenta de gesto....... 61
3. Plano de negcios para incubadoras de empresas .... 63
3.1 Modelo de plano de negcios para incubadoras
de empresas ................................................................ 64
3.2 Mtodo de implantao e avaliao do plano de negcios
nas incubadoras de empresas .................................... 67
3.3 Sistema de medida de desempenho de incubadoras
de empresas ................................................................ 70
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
Entendendo cada seo do plano de negcios de

uma incubadora........................................................... 73
Capa ............................................................................ 74
Sumrio ....................................................................... 76
Sumrio executivo ....................................................... 76
Planejamento estratgico ............................................ 79
Descrio da incubadora ............................................ 89
Servios oferecidos ..................................................... 98
Anlise de mercado................................................... 100
Estratgia de marketing ............................................ 108
Plano financeiro ........................................................ 115
5.
Consideraes finais ................................................. 122

Referncias bibliogrficas ......................................... 124
Apndices.................................................................. 131
Apndice 1 Exemplo de estudo de viabilidade tcnica
para elaborao de planos de negcios, visando
implantao de incubadoras de empresas 133
Apndice 2 Plano de negcios da incubadora
do INMETRO ....................................... 135
Apndice 3 Plano de negcios da incubadora
de Sertozinho .................................... 137
Introduo
Planejando incubadoras de empresas trata um tema de extrema importncia

para a consolidao de um movimento de suporte a empresas nascentes que
adquiriu enorme repercusso no pas. As incubadoras de empresas, antes de
tudo, so organizaes e, como qualquer organizao, precisam ser administradas com um mnimo de planejamento, a fim de produzir resultados; porm, de
modo diferente da maioria das organizaes, essas incubadoras de empresas
possuem clientes especiais, raros, e em estgio inicial de formao: os candidatos a empreendedores. O estgio na incubadora lhes ser de vital importncia,
pois definir se continuaro ou no a implementar suas idias de negcios e se
alcanaro o sucesso. O principal resultado de uma incubadora de empresas
deve ser a formao de novos e preparados empreendedores que, por meio de
suas empresas, geraro riqueza, emprego e renda, contribuindo decisivamente
para o desenvolvimento econmico do Brasil.
Mas por que esse movimento de incubadoras de empresas tem crescido tanto
no pas? Como e onde surgiram as primeiras incubadoras de empresas? Quais
so os principais aspectos que devem ser levados em considerao ao se criar e
administrar uma incubadora de empresas? Quais so as melhores prticas de
gerenciamento de incubadoras? Como as incubadoras de empresas podem ser
avaliadas? Essas e outras questes so respondidas nos captulos iniciais deste
livro, buscando prover um guia prtico aos gestores de incubadoras de empresas
existentes e em fase de criao, bem como um referencial terico aos pesquisadores do tema.
O foco principal do livro, no entanto, o planejamento de incubadoras de
empresas. Planejar sempre foi uma das principais funes dos administradores,
mas o planejamento tem sido muito negligenciado, sobretudo pelas empresas
nascentes brasileiras, como mostram diversos estudos que correlacionam a mortalidade de empresas com a falta de planejamento. J que as incubadoras existem para dar suporte a empreendedores e empresas nascentes, pelo fornecimento de servios que agreguem valor aos negcios de seus clientes, espera-se que
essas incubadoras sejam exemplo de organizaes bem administradas. Um dos
princpios bsicos para uma boa administrao o planejamento das aes futuras da organizao.
No caso das incubadoras de empresas, como em qualquer outra organizao, o

plano de negcios assume papel de destaque neste processo, haja vista que,
alm de servir de ferramenta de planejamento, serve tambm como ferramentapadro exigida pelas entidades de fomento a incubadoras para a anlise e concesso de recursos financeiros e econmicos, essenciais sua operao.
Com o intuito de contribuir para o fortalecimento das incubadoras de empresas
brasileiras existentes e em fase de criao, este livro procura mostrar todas as
fases que compem a elaborao de um plano de negcios de incubadora, partindo da definio do conceito, propondo um mtodo para sua implantao nas incubadoras, bem como a avaliao de seus impactos na gesto do negcio. Em
seguida, a partir de um modelo de plano de negcios amplamente utilizado por
incubadoras de empresas brasileiras, todas as principais sees do plano so
detalhadamente discutidas, sempre acompanhadas de exemplos prticos e reais.
Finalmente, exemplos completos de planos de negcios de incubadoras so
apresentados para servirem de referncia aos que pretendem iniciar a elaborao
do plano de negcios de sua incubadora.
1
O movimento de incubadoras
de empresas
1.1 HISTRICO
O movimento de incubadoras de empresas sempre esteve relacionado ao movimento de empreendedorismo em todos os pases onde a criao de empresas e o
suporte aos empreendedores tm sido enfatizados. Como o movimento de
empreendedorismo tem crescido rapidamente no Brasil nos ltimos anos, natural que sistemas de suporte aos empreendedores, como caso das incubadoras
de empresas, tambm sigam essa tendncia de crescimento acelerado. O
momento propcio para uma anlise apurada de ambos os movimentos, haja
vista o fato de o Brasil estar sendo relacionado entre os pases que tm a maior
atividade empreendedora do mundo, com ndices comparveis inclusive aos dos
Estados Unidos, pas referncia no tema. Pesquisas recentes apontam nesse
sentido (GEM, 1999; 2000; 2001), o que tem causado muito interesse da comunidade e despertado a ateno dos rgos pblicos e privados para os programas
voltados a amparar os empreendedores que procuram criar novos negcios.
As incubadoras de empresas podem ser sem ou com fins lucrativos. As sem fins
lucrativos, alm de mais antigas, tm predominado na maioria dos pases, sendo
programas de auxlio aos empreendedores na fase inicial de criao e na fase de
crescimento de seu negcio. A primeira incubadora sem fins lucrativos foi concebida no final da dcada de 1950, em Nova York, como conseqncia imediata da
proliferao dos parques tecnolgicos nos Estados Unidos (McKee, 1992). No
Brasil, a primeira incubadora de empresas surgiu muito tempo depois, em 1985,
na cidade de So Carlos (So Paulo). At o incio dos anos 1990, o nmero de
incubadoras brasileiras era de apenas 7; em 1995 j havia 27 incubadoras no
pas (Anprotec, 2000). Nos ltimos anos, o nmero de incubadoras de empresas
brasileiras tem crescido de maneira jamais vista; o ltimo registro feito pela
Anprotec (Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avanadas) indica a existncia de 159 incubadoras de empresas no
Brasil.
Deve-se mencionar ainda o forte relacionamento entre as incubadoras de
empresas e os parques tecnolgicos. Desde o surgimento do primeiro parque tecnolgico que se tem notcia, no final da dcada de 1940, em Palo Alto CA, Estados Unidos, caracterizado pelo estreito relacionamento com a Universidade de
Stanford (Broadhurst, 1988) e que serviu de modelo para vrios outros pases
desenvolverem seus parques tecnolgicos (Torkomian, 1992), conceitos como
venture capital (capital de risco), empreendedorismo e incubadoras de empresas
comearam a ser relacionados como condies bsicas para o desenvolvimento
econmico regional, graas inovao tecnolgica e transferncia de tecnologia
(Gibb, 1992; Spolidoro, 1999; Dornelas et al., 2000).
importante notar que a participao dos governos no incentivo s empresas
de base tecnolgica tem sido fundamental, assim como no caso dos parques tecnolgicos, direcionando os esforos de pesquisa para setores considerados prioritrios, como ocorreu nos Estados Unidos (Medeiros et al., 1992), no Japo
(Tanabe, 1995), na Frana, no Canad, na Alemanha, na Itlia, na Inglaterra,
mais recentemente em Israel (Khavul et al., 1998) e em pases em desenvolvimento como a China e o Mxico (Lalkaka & Bishop, 1996).
No Brasil, os primeiros projetos de parques tecnolgicos surgiram a partir de
1984, por meio de convnios do CNPq com instituies localizadas em So Carlos SP, Joinvile SC, Campina Grande PB, Manaus AM e Santa Maria
RS, com o intuito de criao de empresas de base tecnolgica nessas regies
(Medeiros et al., 1992; Torkomian, 1992; Medeiros & Atas, 1995). Essas experincias iniciais motivaram o surgimento de parques tecnolgicos em outras regies
do pas, que atualmente possui dezenas dessas iniciativas. Assim, com a criao
dos parques tecnolgicos, o surgimento do conceito de incubadoras de empresas
focadas em empresas de base tecnolgica foi natural, j que, para abrigar as iniciativas empreendedoras, havia a necessidade de se constituir espaos que proporcionassem um perfeito desenvolvimento desses negcios inovadores e acelerassem sua consolidao (McKee, 1992).
De acordo com Meeder (1993), trs razes guiaram o desenvolvimento das

incubadoras de empresas americanas a partir dos anos 1970:
-
Motivao para encontrar novas utilidades para prdios antigos e abandonados em reas retiradas.
Fundos provenientes da National Science Foundation (Fundao Nacional da

Cincia) de apoio ao empreendedorismo e inovao nas maiores universidades americanas.
Iniciativas de vrios empreendedores e grupos de investidores para transferir

suas experincias a novas empresas em um ambiente propcio inovao
tecnolgica e comercializao de produtos de tecnologia.
Tudo isso contribuiu para o aumento do nmero de incubadoras nos Estados

Unidos, que at o incio dos anos 1980 tinha apenas cerca de dez (Rice & Matthews, 1995). Esse nmero cresceu rapidamente na dcada seguinte e, em 1997,
j havia mais de 500 incubadoras naquele pas (Business Incubation Works,
1997). Em 1999, o nmero de incubadoras nos Estados Unidos era superior a 800
(NBIA, 2000) e, atualmente, est prximo de 1.000 (NBIA, 2002).
Mais recentemente, devido ao rpido desenvolvimento da Internet, inmeras
incubadoras com fins lucrativos tambm surgiram nos Estados Unidos. Relatrios
recentes da Harvard Business School apontavam para a existncia de mais de
350 dessas incubadoras criadas nos ltimos quatro anos (Hoff, 1998; Chinsomboon, 2000; Hansen et al., 2000a; Hansen et al., 2000b). No Brasil tambm foram
criadas vrias incubadoras com fins lucrativos voltadas basicamente s empresas
ponto-com (baseadas na Internet) algo em torno de 30 no final de 2000 (Billi,
2001). No entanto, provvel que esses nmeros j sejam menores tanto nos
Estados Unidos quanto no Brasil devido crise que se abateu nas incubadoras
ponto-com no incio de 2001. Apesar de merecer toda ateno e estudos relacionados, o presente trabalho no aborda esse tipo de incubadora de empresas; seu
foco so as incubadoras sem fins lucrativos.
Atualmente cria-se, em mdia, quase uma incubadora de empresas por semana
no pas. importante ressaltar que essas incubadoras so de carter bastante
ecltico, ou seja, podem ser tecnolgicas, tradicionais ou mistas. Mas o que
exatamente uma incubadora de empresas?
1.2. DEFINIO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS
Segundo a Anprotec (1998), as incubadoras de empresas so destinadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas
reas de negcios. Incubadora de empresas pode ser definida como um ambiente
flexvel e encorajador no qual so oferecidas facilidades para o surgimento e o
crescimento de novos empreendimentos. Alm de assessoria na gesto tcnica e
empresarial da organizao, a incubadora oferece a possibilidade de servios
compartilhados, como laboratrios, telefone, internet, fax, telex, fotocpias, correio, luz, gua, segurana, aluguel de rea fsica e outros.
Assim, uma incubadora de empresas um mecanismo mantido por entidades
governamentais, universidades, grupos comunitrios etc. de acelerao do
desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associados), mediante um
regime de negcios, servios e suporte tcnico compartilhado, alm de orientao
prtica e profissional. O principal objetivo de uma incubadora de empresas deve
ser a produo de empresas de sucesso, em constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas em seu mercado, mesmo aps deixarem a incubadora, geralmente em um prazo de dois a quatro anos.
As incubadoras podem ser de trs tipos diferentes (MCT, 1998):
-
Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica: a incubadora que abriga

empresas cujos produtos, processos ou servios so gerados a partir de
resultados de pesquisas aplicadas, e nos quais a tecnologia representa alto
valor agregado.
Incubadora de Empresas dos Setores Tradicionais: a incubadora que abriga empresas ligadas aos setores tradicionais da economia, as quais detm
tecnologia largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos,
processos ou servios por meio de um incremento no nvel tecnolgico
empregado. Devem estar comprometidas com a absoro ou o desenvolvimento de novas tecnologias.
Incubadora de Empresas Mista: a incubadora que abriga empresas dos
dois tipos anteriormente descritos.
Para o Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas, do Ministrio

da Cincia e Tecnologia do Governo Federal (MCT, 1998), incubadoras de
empresas so definidas como se segue:
Incubadora um mecanismo que estimula a criao e o desenvolvimento de

micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios, de base tecnolgica ou de manufaturas leves por meio da formao complementar do
empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais e que, alm disso, facilita
e agiliza o processo de inovao tecnolgica nas micro e pequenas empresas.
Para tanto, conta com um espao fsico especialmente construdo ou adaptado
para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios e que, necessariamente, dispe de uma srie de servios e facilidades descritos a seguir:
-
Espao fsico individualizado para a instalao de escritrios e laboratrios

de cada empresa admitida.
Espao fsico para uso compartilhado, como sala de reunio, auditrio, rea
para demonstrao dos produtos, processos e servios das empresas incubadas, secretaria, servios administrativos e instalaes laboratoriais.
Recursos humanos e servios especializados que auxiliem as empresas incubadas em suas atividades, quais sejam, gesto empresarial, gesto da inovao tecnolgica, comercializao de produtos e servios no mercado domstico e externo, contabilidade, marketing, assistncia jurdica, captao de
recursos, contratos com financiadores, engenharia de produo e Propriedade Intelectual, entre outros.
Capacitao/formao/treinamento de empresrios empreendedores nos
principais aspectos gerenciais, como gesto empresarial, gesto da inovao
tecnolgica, comercializao de produtos e servios no mercado domstico e
externo, contabilidade, marketing, assistncia jurdica, captao de recursos,
contratos com financiadores, gesto da inovao tecnolgica, engenharia de
produo e Propriedade Intelectual.
Acesso a laboratrios e bibliotecas de universidades e instituies que
desenvolvam atividades tecnolgicas.
Para Nadas et al. (1991), uma incubadora de empresas deve fornecer uma
estrutura compartilhada a seus incubados, com suporte administrativo centralizado. Com isso, possvel controlar seus custos pelos servios prestados e consultorias/treinamentos especficos para cada incubado.
Lalkaka & Bishop (1996) definem incubadora de empresas como um ambiente

de trabalho controlado, projetado para auxiliar no crescimento de novas empresas
emergentes. Esse ambiente possui caractersticas particulares que visam criar um
clima cooperativo para o treinamento, suporte e desenvolvimento de pequenas
empresas e empreendedores. Essas caractersticas incluem a seleo adequada
de empresas em fase inicial de desenvolvimento com grande potencial de crescimento; espaos fsicos projetados para abrigar cada empresa incubada; equipamentos e estruturas necessrias de suporte compartilhadas, como telefonia, fax,
internet e suporte administrativo; uma pequena equipe gerencial responsvel por
assessorar, treinar e ajudar os empreendedores na resoluo de problemas;
acesso facilitado das empresas incubadas a servios de terceiros selecionados,
como assessoria jurdica, contbil, de marketing, vendas etc.; preos de aluguel e
taxas de servios convidativos; e graduao da empresa incubada aps trs a
quatro anos de permanncia na incubadora.
Segundo a NBIA National Business Incubation Association (NBIA, 2000), entidade que representa o movimento de incubadora de empresas nos Estados Unidos, essas incubadoras catalisam o processo de incio e desenvolvimento de um
novo negcio, provendo os empreendedores com toda expertise necessria para
gerenciar suas empresas, estabelecendo redes de contatos e ferramentas que
faro seus empreendimentos atingirem o sucesso. Ainda segundo a NBIA, uma
incubadora de empresas deve oferecer, pelo menos, os seguintes servios (Rice,
1992):
-
Possibilitar ao empreendedor o desenvolvimento de uma rede de contatos,

sempre encorajado pelo gerente da incubadora.
Prover assistncia tcnica e gerencial aos incubados por intermdio de especialistas que trabalhem na prpria incubadora ou via profissionais capacitados da comunidade.
Auxiliar o empreendedor a conseguir financiamento para seu empreendimento, desde a elaborao do plano de negcios at a negociao com os investidores.
Oferecer uma srie de servios aos incubados e tambm quelas empresas
filiadas incubadora, mas no residentes.
Por meio das incubadoras de empresas os problemas gerenciais de empresas

em estgio inicial so solucionados em conjunto, pois a maioria desses problemas
se refere a dificuldades de planejamento, acesso a capital e desconhecimento das
habilidades necessrias ao empreendedor para obter sucesso, que so esclarecidos dentro do ambiente das incubadoras de empresas (Hayhow, 1995; Allen &
Weinberg, 1988).
1.3 INCUBADORAS COMO AGENTES DE DESENVOLVIMENTO

ECONMICO REGIONAL
As incubadoras de empresas assumem importante papel como agentes do desenvolvimento econmico regional e como participantes do processo de formao de
empreendedores e empresas. Pelo fato de abrigarem empresas emergentes em
sua fase inicial, as incubadoras catalisam o processo empreendedor, sendo a
ponte entre a concepo e a consolidao da empresa no mercado (Lichtenstein
& Lyons, 1996). Muitas empresas graduadas (que j passaram por uma incubadora) de sucesso dificilmente atingiriam o patamar em que se encontram caso no
tivessem passado por uma incubadora de empresas.
Um ingrediente bsico ao desenvolvimento econmico a inovao. Quando
se fala em inovao natural que se remeta ao termo inovao tecnolgica.
Segundo Dertouzos (1999), existem quatro pilares da inovao tecnolgica, os
quais podem ser mais facilmente encontrados e catalisados em uma incubadora
de empresas do que em qualquer outro local:
Investimento de capital de risco.
- Infra-estrutura de alta tecnologia.
- Idias criativas.
- Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio.
Dessa forma, torna-se mais claro o papel que as incubadoras de empresas
podem exercer para facilitar a convergncia desses quatro fatores em um mesmo
local, proporcionando, assim, uma overdose de inovao tecnolgica e a criao
de empresas de sucesso que promovero o desenvolvimento da regio (Dornelas
& Tiffin, 2002).
As incubadoras de empresas podem ser ainda um importante elo entre os
empreendedores e a comercializao de seus produtos e servios. Para que isso
ocorra, existem alguns fatores crticos de sucesso considerados essenciais a seu
desenvolvimento, como ser apresentado a seguir.
-
1.4 FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO

DE UMA INCUBADORA DE EMPRESAS
Os fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento de incubadoras de empresas identificados na Figura 2 sero analisados um a um para um melhor entendimento, procurando dar base a uma anlise da situao atual do movimento de
incubadoras no pas.
A expertise local em administrao de negcios algo que precisa estar dis-
ponvel s empresas emergentes, para que estas possam conquistar o sucesso. Essas empresas muitas vezes so formadas por empreendedores que
tm talento, idias e at capital para criar um novo negcio, mas, na maioria

das vezes, no tm know-how para transformar esses ativos em negcios
viveis. Isso pode e deve ser provido pelas incubadoras por meio de cursos,
treinamentos e workshops sobre administrao de negcios, marketing, plano
de negcios, contabilidade e finanas etc., em parceria com entidades locais
ou regionais.
O acesso a financiamentos e investimentos algo difcil para as empresas

emergentes sobretudo pela falta de uma cultura de investimentos de risco em
negcios de alto potencial no pas, mas se sabe que capital essencial para
essas empresas poderem crescer e sarem da incubadora com condies de
competir no mercado. Muitas incubadoras tm parcerias com entidades como
o Sebrae, mas no conseguem fazer com que essa parceria reverta em capitalizao de suas empresas, j que o agente financiador (bancos) pratica
juros extorsivos, inviabilizando qualquer tipo de emprstimo. Toda incubadora
de empresas precisa, pelo menos, possuir consultores contratados ou parceiros que entendam e consigam captar recursos s empresas incubadas via Sebrae, CNPq Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento, RHAE
Programa de Captao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas, Finep Financiadora de Estudos e Projetos, Softex Programa Brasileiro de Apoio Exportao de Software, fundaes estaduais de apoio pesquisa, como a Fapesp Fundao de Apoio Pesquisa do Estado de So
Paulo, BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social,
capitalistas de risco etc. (Dornelas, 2001b).
Suporte e assessoria financeiros providos por uma incubadora ajudam a

empresa incubada a gerenciar o fluxo de caixa dirio e, ainda, otimizar o
oramento do negcio que, na maioria das vezes, bastante reduzido para
empresas em estgio inicial de desenvolvimento. Sendo assim, qualquer economia nesse sentido significa uma maneira de financiar o crescimento da
empresa. Uma forma de economizar recursos financeiros pode ser a utilizao dos servios fornecidos pelas prprias incubadoras, que geralmente so
subsidiados e possuem custos bastante competitivos (secretaria, administrao, atendimento, fotocpias, telefonia etc.). Esse tpico bem cumprido por
boa parte das incubadoras de empresas brasileiras.

Suporte da comunidade muito importante para o crescimento e a afirmao
de uma incubadora de empresas, que deve refletir o esforo feito por sua
comunidade para a diversificao da economia, criao de empregos, incentivo ao desenvolvimento do empreendedorismo etc. Pode levar algum tempo
para se adquirir credibilidade, pois o primeiro ciclo de uma incubadora de
empresas ocorre em mdia aps quatro a cinco anos de sua criao, quando
as primeiras empresas incubadas se graduam e comeam a gerar mais
empregos e revitalizar a economia local. As incubadoras de empresas paulistas, por exemplo, colocam em seu conselho de administrao outras entidades importantes de sua comunidade, garantindo, assim, maior respaldo ao
programa de incubao de empresas. Por outro lado, quando essas entidades que compem o conselho no esto em consonncia umas com as outras, principalmente por fatores de ordem poltica, a incubadora de empresas sempre sai prejudicada, bem como as empresas incubadas.
Rede estabelecida de empreendedorismo significa o envolvimento dos vrios

agentes que fazem o processo empreendedor ocorrer, ou seja, as universidades (institutos de pesquisa e desenvolvimento, educao de negcios, profissionais qualificados), suportes local e estadual (associaes comerciais e
industriais, escritrios municipais e estaduais de auxlio aos empreendedores, leis de incentivo s empresas e empreendedores), suportes profissionais
(empresas de contabilidade, consultoria em marketing e vendas, bancos,
advogados etc.), fornecedores, clientes, grandes empresas de uma determinada rea de negcios etc. Isso tudo induz ao empreendedorismo, que um
processo dinmico e, por isso, requer relacionamentos em vrias vertentes e
no somente com alguns indivduos ou empresas ligadas incubadora de
empresas. Quanto mais relacionado com os vrios agentes da rede de
empreendedorismo, maiores so as chances de o empreendedor aproveitar
as oportunidades e atingir o sucesso.
A existncia de um ensino de empreendedorismo talvez seja um dos principais fatores que determinaro o sucesso de uma incubadora de empresas em
certa regio. Sem empreendedores, no h incubadora de empresas. Assim,
sem um ensino qualificado de formao de empreendedores, dificilmente uma
incubadora de empresas ter grande parcela de excelentes empreendedores
e os casos de sucesso sero raros. O ensino de empreendedorismo envolve
mais do que cursos de uma semana a respeito de ferramentas de gesto.
Seu objetivo ensinar conceitos e formas de identificar oportunidades para
transform-las em negcios de sucesso. O ensino de empreendedorismo
nesses moldes ainda feito em poucas das comunidades onde se encontram
as incubadoras de empresas brasileiras.

A necessidade de se criar a percepo do sucesso constitui um fator impor-
tante e intangvel para o desenvolvimento adequado de uma incubadora de

empresas. Isso pode ajudar a inserir a incubadora como elemento definitivo e
importante para a comunidade e posicionar as empresas incubadas no mercado devido imagem que a incubadora transfere ao negcio. Se uma incubadora percebida por outros como bem-sucedida, ela atrai mais recursos
para seu desenvolvimento e passa credibilidade s empresas incubadas.
Existem vrias formas de se medir o sucesso de uma incubadora e que tm
sido utilizadas para avaliar o desempenho desse tipo de negcio:
a) instalaes novas e modernas;
b) parcerias com entidades importantes, pblicas e privadas;
c) gerente experiente e capaz;
d) diretoria comprometida com o sucesso da incubadora;
e) conselho consultivo composto por notveis em suas reas de atuao;
f) grupo de empresas graduadas de sucesso;
g) grupo de empresas incubadas promissoras;
h) presena constante na mdia, sendo citada como exemplo de sucesso;
i) tempo mdio para graduao de empresas incubadas dentro dos padres
das melhores incubadoras (dois a trs anos);
j) taxa reduzida de mortalidade de empresas incubadas;
k) estgio de desenvolvimento compatvel com o tempo de existncia da incubadora etc.

O processo de seleo de empresas incubadas pode no parecer, mas cr-
tico para o sucesso da incubadora. Um processo mal formulado pode levar a

incubadora a admitir empresas que no esto condizentes com sua misso,
contrariando seu negcio e trazendo muitos problemas futuros. Muitas incubadoras de empresas quando so inauguradas mostram suas instalaes
praticamente 100% ocupadas por novas empresas, porm s vezes essa
ocupao se deu apenas para no ficarem espaos vazios na incubadora, o
que em muitos casos melhor do que incubar empresas que no foram adequadamente selecionadas. O processo de seleo deve servir para avaliar,
recomendar e selecionar as melhores empresas para a incubadora. No
porque uma incubadora no tem fins lucrativos e destinada a amparar
negcios em estgio inicial que deve agir como uma entidade filantrpica.
Deve-se estabelecer critrios de seleo claros nesse sentido e que dependam da misso e dos objetivos de cada incubadora. Alguns desses critrios
poderiam ser: o potencial de crescimento da empresa e de seu mercado; a
habilidade da empresa em gerar conhecimento; sua capacidade de criar
empregos; se a empresa pertence a determinado setor priorizado pela incubadora; a capacidade da empresa em pagar suas taxas e honrar os compromissos assumidos; se a empresa desenvolveu um plano de negcios e se
este possui metas coerentes e atingveis; o perfil do empreendedor e de seus
scios etc.
Os vnculos com universidades e/ou centros de pesquisa so importantes

para que a incubadora de empresas fortalea o seu negcio, mesmo que
sejam vnculos informais. Ocorrem benefcios para ambas as partes, pois a
incubadora pode se tornar um meio de transferncia de tecnologia entre a
universidade e o mercado, e a universidade pode ser um meio de gerao de
tecnologia, inovao e oferta de novos empreendedores incubadora.
Um programa de metas com procedimentos e polticas claras essencial

para qualquer tipo de negcio. Como uma incubadora de empresas depende
de vrios outros agentes, deve possuir uma maneira de prestar contas a
estes e ser avaliada em funo do cumprimento das metas estabelecidas
para seu negcio. As empresas incubadas, por outro lado, precisam saber
como sero avaliadas, o que podem e no podem fazer, seus direitos e deveres e como proceder. Tudo isso deve ser muito bem especificado e devidamente documentado desde a seleo da empresa at sua graduao na incubadora, a fim de evitar problemas durante o processo de incubao.
Obviamente, nem todas as incubadoras conseguem incorporar todos esses

fatores a seu negcio, pois cada uma est situada em uma regio e possui caractersticas especficas. No entanto, quanto mais desses fatores so incorporados
ao ambiente de negcios da incubadora, mais chances de sucesso esta ter, o
que tem sido comprovado pelas vrias pesquisas e estudos realizados nos
Estados Unidos por NBIA (Allen & Dougherty, 1987; Allen & Bazan, 1989a, 1989b;
Lichtenstein, 1992; Tornatzky et al., 1996; Business Incubation Works, 1997;
Mckinnon & Hayhow, 1998); Temali & Campbell (1989) e Molnar et al. (1996); por
estudos europeus realizados por British Science Parks (1989) e IASP International Association of Science Parks (Iasp, 1998); pelo Sebrae (1998) e Anprotec
(1999; 2000; 2001) no Brasil; Unido, Lalkaka & Bishop (1996) e Lalkaka (1997;
2000) em pases em desenvolvimento como o Brasil, a China, a Repblica Tcheca, o Mxico, a Nigria, a Polnia e a Turquia.
Lalkaka (1996) tambm especifica os fatores crticos para o sucesso de incubadoras de empresas de base tecnolgica, que em sua maioria no diferem dos
fatores identificados por Smillor & Gill (1986), apesar de os estudos terem sido
realizados com um intervalo de dez anos:
1. Estabelecer metas realistas e selecionar bons parceiros na comunidade.
2. Criar bases para o desenvolvimento de pesquisa e desenvolvimento (parcerias com universidades e institutos de pesquisa).
3. Planejar as instalaes de forma a estimular a criatividade e interao
entre as empresas incubadas.
4. Fornecer suporte administrativo, de relacionamento poltico e legal s
empresas incubadas (rede de contatos).
5. Construir uma equipe gerencial dinmica e bem capacitada.
6. Selecionar empreendedores com bom potencial de desenvolvimento com
base no conhecimento.
7. Fornecer servios de qualidade (cursos, treinamentos, consultorias etc.).
8. Assegurar acesso a investimentos para a incubadora e empresas incubadas.
9. Avaliar o impacto da incubadora atravs de indicadores de performance
selecionados.
10. Planejar estrategicamente o futuro.
Nota-se porm, nos fatores identificados por Lalkaka (1996), a falta do ensino
de empreendedorismo como fator crtico de sucesso. Uma possvel causa para
isso talvez seja o j citado intenso desenvolvimento do empreendedorismo nos
Estados Unidos deixando de ser fator crtico para o desenvolvimento das incubadoras no momento mais atual. Isso no ocorre, por exemplo, no Brasil, onde o
empreendedorismo ainda est em fase inicial de desenvolvimento, apesar de seu
crescimento acelerado. Outro ponto a se destacar a nfase dada por Lalkaka
(1996) ao planejamento (itens 1, 3 e 10), mostrando que o ato de planejar estrategicamente uma incubadora essencial para conduzi-la ao sucesso. Para isso, a
equipe gerencial da incubadora deve ser experiente e capacitada. Comea a ficar
cada vez mais evidente o quanto ferramentas de planejamento como o plano de
negcios podem ser teis a uma incubadora de empresas.
Um outro estudo realizado pela United Nations Economic Commission for Europe (UN-ECE, 1999) aponta algumas concluses dos especialistas europeus em
relao aos fatores crticos de sucesso das incubadoras daquele continente:
-
Uma boa estratgia.

Um bom plano de negcios.
Foco claro e bem definido.
Alto padro de qualidade da equipe de gesto e dos servios.
Gerente da incubadora deve ser empreendedor.
Forte cooperao entre todos os parceiros envolvidos no negcio (o governo,
as autoridades locais, a comunidade, os institutos de pesquisa, as universidades etc.).
Criao de uma rede de competncia, na qual fariam parte experts de vrias reas do conhecimento (tecnologia e gesto).
Objetivos condizentes com uma prvia anlise das circunstncias econmicas locais.
Considerao da eficcia na utilizao dos recursos e reduo de custos.
Entidade independente, porm parte de uma estrutura local mais ampla com
vistas ao desenvolvimento econmico.
Localizao e premissas condizentes com a busca de uma operao lucrativa
(busca da auto-sustentao).
Rice & Mattews (1995) tambm desenvolveram um estudo em que identificaram

trs princpios para as incubadoras de sucesso e as dez melhores prticas desenvolvidas por essas incubadoras.
PRINCPIO 1
Focar os servios e os recursos da incubadora de empresas na resoluo dos

problemas das empresas incubadas.
Muitas incubadoras de empresas nos Estados Unidos foram criadas com objetivos focados na criao de empregos, revitalizao da economia local, comercializao de produtos desenvolvidos nas universidades etc., sempre com misses
mal compreendidas. Todos esses objetivos devem ser conseqncias e no a
finalidade de uma incubadora, que o desenvolvimento de empresas de sucesso.
Quando uma incubadora de empresas criada com essa misso, todos os demais objetivos sero atingidos ao se cumprir sua misso de negcio. Por outro
lado, quando se criam incubadoras em regies de precrio desenvolvimento econmico, s vezes com finalidades polticas de criao de empregos e tentativa de
revitalizar a economia local, mas sem uma anlise dos princpios bsicos para
sua criao, essas incubadoras dificilmente atingem o sucesso.
PRINCPIO 2
Gerenciar a incubadora de empresas como um negcio, isto , otimizar a utilizao dos recursos disponveis em busca da auto-sustentao da incubadora.
Por serem entidades sem fins lucrativos, muitas incubadoras geralmente so
gerenciadas sem muito rigor e seus recursos mal administrados. J que os recursos disponveis para uma incubadora normalmente so escassos, toda incubadora de empresas deveria ser muito bem administrada; para isso, h a necessidade
de se constituir uma equipe gerencial de primeira linha que desenvolva e atualize
constantemente seu plano de negcios, garanta os melhores servios aos incubados etc. A auto-sustentao de uma incubadora algo difcil de se obter, ou
quase impossvel; por essa razo, seus administradores devem buscar formas de
utilizar os recursos disponveis da melhor maneira, e isso s se consegue com
uma administrao competente. Muitas incubadoras de empresas paulistas deixariam de existir caso o Sebrae-SP deixasse de subsidiar seu desenvolvimento. Em
pesquisa realizada junto a essas incubadoras (Dornelas, 2001b), quando questionados a respeito do assunto, seus administradores diziam no ter como agir, a
no ser fechar a incubadora caso isso ocorresse. Um dos objetivos da utilizao
do plano de negcios em incubadoras justamente incentivar os gerentes das
incubadoras a pensar estrategicamente e buscar alternativas para o desenvolvimento de sua incubadora.
PRINCPIO 3
Desenvolver rede de servios e programas que objetivem as empresas incubadas,

em funo de suas necessidades de desenvolvimento.
A incubadora de empresas deve desenvolver programas diferenciados que
atendam s necessidades de suas empresas incubadas. No basta apresentar
servios bsicos e genricos, deve-se ouvir e entender o que cada empresa incubada necessita e buscar as melhores formas de atend-las. Muitas empresas
incubadas atuam em mercados definidos e, s vezes, necessitam de consultorias,
cursos e treinamentos especficos para atuar em seu mercado.
Esses trs princpios bsicos identificados por Rice & Mattews (1995) so condies bsicas para o desenvolvimento de qualquer incubadora de empresas,
independentemente se a incubadora de base tecnolgica, tradicional, mista,
localizada em uma regio onde o desenvolvimento econmico ocorre de forma
acelerada ou no.
Com base nesses trs princpios, foram identificadas as dez melhores prticas
das incubadoras de sucesso. Os dois princpios iniciais identificam a misso da
incubadora de empresas e como ela deveria ser gerenciada. O terceiro resume o
que a incubadora faz e como ela deve ajudar as empresas incubadas a atingirem
o sucesso. As dez melhores prticas descrevem sugestes especficas ou detalhamentos dos trs princpios bsicos.
Melhor prtica 1
Melhor prtica 2
Melhor prtica 3
Melhor prtica 4
Melhor prtica 5
Melhor prtica 6
Melhor prtica 7
Comprometimento com os princpios bsicos do negcio da

incubadora de empresas, ou seja, sua misso.
Coletar e avaliar as informaes-chave para decidir se a incubadora vivel ou no. Elaborar estudo de viabilidade econmica da incubadora que evoluir para um plano de negcios.
Estruturar o programa de incubadora para ser financeiramente
vivel, em busca da auto-sustentao.
Estruturar a organizao da incubadora de empresas para minimizar os trabalhos internos burocrticos e dedicar maior ateno possvel aos incubados.
Garantir apoio dos mantenedores para auxiliar as empresas
incubadas e dar suporte s operaes da incubadora.
Recrutar equipe gerencial competente e experiente, que administre a incubadora como um negcio e que tenha a capacidade de ajudar as empresas incubadas a crescerem.
Escolher um local que possua instalaes adequadas para os
servios a serem prestados e que possibilite gerao de receita
para a incubadora.
Melhor prtica 8
Recrutar e selecionar empresas que tenham potencial de crescimento e condies de honrar os compromissos financeiros
assumidos com a incubadora (por exemplo: taxas de servios,
aluguel etc.).
Melhor prtica 9 Fornecer servios personalizados aos incubados, visando
atender s necessidades especficas de cada empresa incubada.
Melhor prtica 10 Implementar sistema de avaliao contnua na incubadora de
empresas que mea seu progresso nos vrios estgios de
desenvolvimento do programa, no perdendo o foco de atender
s necessidades dos incubados (essas necessidades mudam
com o passar do tempo na incubadora).
Aps essa anlise dos principais fatores crticos para o sucesso de uma incubadora de empresas e de seus princpios bsicos e fazendo-se um paralelo com o
rpido crescimento do nmero de incubadoras de empresas no pas (Anprotec,
2001), nota-se que esses fatores e princpios s vezes no so considerados
quando da criao dessas incubadoras. Muitas incubadoras de empresas podem
estar sendo criadas sem observao de alguns critrios bsicos, existindo a possibilidade de, em alguns casos, terem predominado fatores polticos, entre os
quais a forte presso para a criao de empregos (Medeiros apud Morais, 1997),
o que poder lev-las, em pouco tempo, ao fracasso. Como foi apresentado, a
criao de empregos deve ser encarada como uma conseqncia da criao de
incubadoras e no como seu objetivo principal, que deve ser a criao de empresas competitivas (Dornelas, 1999; 2000a).
Muitas incubadoras so confundidas com condomnios de empresas convencionais, em que as despesas comuns so divididas entre as empresas participantes,
o que diverge do conceito de incubadora de empresas, que mais amplo. Isso
pode, a mdio ou longo prazo, trazer graves conseqncias para o desenvolvimento econmico regional, provocando certo descrdito ao movimento de criao
de incubadoras de empresas, bem como prejuzos s empresas nascentes e seus
empreendedores, que no encontraro as facilidades e incentivos necessrios
para impulsionar seu negcio.
Todavia, quando esses fatores crticos so observados, h a criao de incubadoras de empresas que acabam se sobressaindo entre as demais, como ocorre
com algumas incubadoras dos estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Paran,
Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, entre outros. Nesses casos, em
que houve algum tipo de sucesso prvio de criao de empresas (geralmente de
base tecnolgica) promovendo efetivamente a inovao tecnolgica por meio de
parcerias entre os centros de pesquisa e universidades com as incubadoras e
empresas incubadas, deve-se dar ateno continuidade do processo, reiniciando novos ciclos de incubao de empresas. Para isso, no se deve estar preso
aos sucessos do passado, e sim, procurar promover inovaes na gesto da incubadora e outras formas de crescimento e sustentao, bem como buscar atrair
novos empreendedores visionrios, dando-lhes o devido suporte para estabelecer
seus negcios.
1.5 ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA PARA IMPLANTAO DE UMA INCUBADORA

DE EMPRESAS
Foi abordado na seo anterior que uma incubadora de empresas, como qualquer
negcio, requer planejamento cuidadoso de sua implementao, incluindo um
estudo de viabilidade. Meeder (1993) identifica razes que mostram por que um
estudo de viabilidade essencial para o sucesso de uma incubadora:
-
Estimula o consenso e motiva os lderes da sociedade envolvidos no processo.

Gera modos criativos para superar obstculos.
Conduz elaborao de um plano de negcios.
Evita que o projeto contenha erros crticos na seleo das instalaes, estrutura de gesto etc.
Promove melhor conscientizao da comunidade a respeito do movimento de
incubadoras de empresas.
Permite, desde o incio, a manuteno de um histrico das atividades do projeto e proporciona um ponto de referncia para as pessoas que futuramente o
estaro gerindo.
Permite estreitar o relacionamento com outras incubadoras de empresas
prsperas de outras comunidades.
Como um aspecto de planejamento inicial e preparao, o estudo de viabilidade

envolve a identificao de demanda regional em gerao de novos negcios,
capacidade da incubadora, localizao fsica e conscientizao da comunidade (Bricks & Mortar, 1992). Um bom exemplo so os editais do Sebrae-NA voltados s
incubadoras de empresas: a anlise de viabilidade um critrio utilizado na concesso de recursos financeiros s incubadoras em fase de criao. No Apndice
1 encontra-se o roteiro sugerido pelo Sebrae-NA para o estudo de viabilidade de
incubadoras. Assim, de posse dessa informao, o grupo de pessoas que planeja
uma incubadora deve estar capacitado a entender os processos pelos quais as
incubadoras de empresas prosperam e amadurecem, compreendendo seu ciclo
de desenvolvimento. Allen (1988) props um ciclo de vida de trs fases para a
criao de incubadoras de empresas:
Fase 1: o perodo start-up, caracterizado por estudo de viabilidade, identificao do espao fsico e culminando na criao da incubadora.
Fase 2: Consiste em um perodo de renovao (adaptao) das instalaes e
de desenvolvimento inicial.
Fase 3: Refere-se ao perodo de desenvolvimento empresarial, em que o
gerente da incubadora trabalha com um conjunto de potenciais empresas a
serem incubadas e as empresas incubadas atuais na preparao de um plano
de negcios coerente com as expectativas de crescimento da incubadora.
A maturidade da incubadora de empresas determinada pelo nvel crescente
de demanda de empresas interessadas em ingressar na incubadora, as quais
visam usufruir dos servios e instalaes de que a incubadora de empresas dispe (Schuyler, 1997). Esse deve ser um fator a ser considerado quando se deseja
implementar um processo de avaliao de incubadoras de empresas, por exemplo. Em relao a este tpico, avaliao de incubadoras de empresas, a elaborao e a utilizao do plano de negcios tambm podem ser de grande utilidade
para a incubadora, seu gerente e os mantenedores.
1.6 AVALIAO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS
Para se implementar qualquer tcnica ou ferramenta de gesto em uma incubadora de empresas (insere-se a o plano de negcios), deve-se entender seu propsito e de que forma esta ajudar a incubadora a melhorar seus ndices de desempenho, contudo, antes disso, deve-se conhecer as vrias formas de se medir e
avaliar o desempenho de uma incubadora de empresas, no curto, mdio e longo
prazos, perfazendo todo um ciclo de vida para a incubadora. Assim, conhecendose a situao atual da incubadora em relao a seus vrios ndices de desempenho, podero ser comparados os resultados futuros aps a utilizao da nova tcnica e concluir a respeito de sua aplicao.
Sendo as incubadoras de empresas entidades sem fins lucrativos, as tcnicas

financeiras comumente utilizadas para se avaliar os negcios no so muito teis.
ndices financeiros, como valor presente lquido, taxa interna de retorno, fluxo de
caixa descontado etc., no tm sentido, pois cada incubadora geralmente possui
um oramento anual destinado a cobrir os custos de suas atividades administrativas e de apoio aos empreendedores. No entanto, dificilmente uma incubadora de
empresas gera receita suficiente para ser auto-sustentvel, sempre dependendo
de ajuda externa, convnios com parceiros e rgos pblicos. Avaliar uma incubadora do ponto de vista exclusivamente financeiro significaria dizer que um negcio invivel, j que fatura bem menos do que gasta.
O impacto de uma incubadora de empresas em uma comunidade evidente,
pois graas s empresas incubadas h gerao de empregos, aumento da arrecadao de impostos, aumento da venda dos produtos da regio para outras regies ou pases etc. (Duff, 1999). Todavia, deve haver formas quantitativas de
se medir o desempenho de uma incubadora para que seu desenvolvimento ocorra
de maneira adequada e com finalidades claramente definidas.
Alguns estudos tm sido desenvolvidos nesse sentido, principalmente nos Estados Unidos, buscando dar respaldo necessidade de constantemente investir em
incubadoras que estejam apresentando bom desempenho. A seguir, sero apresentados alguns dos principais estudos e experincias realizados referentes
avaliao de incubadoras de empresas. A anlise desses estudos tornar possvel a definio de parmetros que podero ser utilizados para medir o impacto da
implantao e do uso do plano de negcios na gesto de incubadoras.
A primeira constatao a ser feita a de que no existem padres de avaliao
seguidos nos ltimos anos. Muitos estudos foram feitos sem muito embasamento
terico e metodolgico (Bearse, 1998) e segundo Sherman & Chappel (1998),
existem trs principais fatores que dificultam a avaliao de incubadoras de
empresas. O primeiro refere-se grande complexidade e diversidade das incubadoras de empresas e empresas incubadas, o que impossibilita estabelecer comparaes entre os vrios programas existentes sem se fazer vrias ressalvas. O
segundo diz respeito localizao das incubadoras: cada uma est situada em
determinada regio, onde prevalecem fatores ambientais especficos, o desenvolvimento econmico regional tem caractersticas nicas etc. O terceiro fator referese ao problema de concentrao excessiva no processo de incubao e no nos
resultados e impactos que devem resultar, ou seja, existe muita preocupao com
a eficincia (por exemplo, fornecer o melhor programa de treinamento) em detrimento da eficcia (por exemplo, diminuir o tempo de graduao das empresas
incubadas), o que dificulta tecer concluses a respeito do desempenho do programa de incubao de empresas. Isso ainda mais grave no caso das incubadoras
mais jovens, que ainda no atingiram um ciclo de incubao de empresas para
que sejam adequadamente avaliadas. O Quadro 2 apresenta uma sntese de alguns dos principais estudos realizados at o momento e suas principais concluses.
No Brasil, alguns estudos tm sido realizados pela Anprotec (1999; 2000; 2001)
e se referem a pesquisas com a evoluo das incubadoras de empresas brasileiras, empresas incubadas, empresas graduadas e suas caractersticas. Um bom
estudo realizado e patrocinado pela Anprotec e que foi baseado, dentre outros,
em um manual desenvolvido por Bearse (1993) resultou no primeiro manual de
acompanhamento e auto-avaliao de incubadoras e empresas incubadas brasileiras (Morais, 1997). Neste proposto um modelo de referncia para se definir
coeficientes, indicadores e variveis para a realizao da avaliao e auto-avaliao. A auto-avaliao proposta enfatiza quatro dimenses: (1) os resultados ou
produtos gerados pelas empresas incubadas; (2) os insumos utilizados pelas
incubadoras (fsico-financeiros, tecnolgicos, materiais ou de recursos humanos);
(3) os processos organizacionais e produtivos; e (4) o contexto referente s instituies mais relacionadas ao processo de incubao.
Dos estudos apresentados a respeito de avaliao de incubadoras, um dos
mais completos e recentes foi o realizado pela NBIA e intitulado Business Incubation Works (1997). Nesse estudo foram feitas algumas recomendaes a respeito
de avaliao de incubadoras, a saber:
-
Desenvolver um conjunto de mtricas que possam ser utilizadas globalmente.

Efetuar avaliaes contnuas e no apenas peridicas.
Entender as vrias misses de cada incubadora de empresas e comparar
umas com as outras.
Utilizar especialistas no assunto para analisar os impactos decorrentes da
avaliao.
Desenvolver programa de melhores prticas baseado nas concluses das
avaliaes realizadas.
Desenvolver banco de dados que contenha todas as informaes referentes
s incubadoras e que permita anlises e comparaes.
Desenvolver ferramentas simples e estratgias de utilizao a fim de que
sejam coletados os dados das pesquisas.
Disseminar as melhores prticas identificadas para que se transformem em
benchmarking.
Divulgar para a comunidade os benefcios gerados pelas incubadoras de
empresas.
Com base na reviso dos principais estudos realizados, pode-se identificar alguns dos principais parmetros utilizados para se avaliar as incubadoras. Conforme proposto em Morais (1997), esses parmetros podem ser classificados em
termos de coeficientes (eficincia, eficcia, impacto e pertinncia), indicadores e
variveis. Algumas variveis so comuns na composio de indicadores diferentes. Pode-se incluir ainda a questo de aplicao desses parmetros em relao
ao tempo, ou seja, qual o prazo necessrio para que suas medies resultem em
valores confiveis: curto, mdio ou longo prazo. Uma sugesto a seguinte definio (Dornelas, 2001b): curto prazo: at um ano; mdio prazo: de um a trs
anos; longo prazo: acima de trs anos. O Quadro 3 apresenta os principais parmetros identificados.
Naturalmente, dependendo do escopo da avaliao, pode-se incluir/extrair indicadores e variveis e, ainda, avaliar aspectos relacionados apenas eficcia ou
ao impacto etc. Dessa forma, qualquer medida de performance deve ser analisada em funo dos objetivos prvios estabelecidos e, assim, as concluses podero ser mais bem estabelecidas (Markley & McNamara, 1996).
Quadro 3: Principais parmetros utilizados na avaliao de incubadoras.
Coeficientes
Indicadores
Variveis
Eficincia
(relacionado
gesto dos
recursos, com
foco nos
processos
internos)
Auto-sustentao
Receita prpria/
Mdio e longo
Receita total
Gastos totais/Receita total
Gastos operacionais/
Receita total
Gastos totais/
Receita prpria
Gastos operacionais/
Receita prpria
Investimento na
Curto e mdio
capacitao de RH
Controle de
qualidade de RH
Controle de qualidade
dos clientes
Controle de
qualidade dos processos
Gastos com aquisio
de equipamentos e
material permanente
Gastos realizados com
obras e instalaes
Gastos com marketing,
promoo e divulgao
Gastos com treinamentos
Gastos com pesquisas
de mercado
Inovao
Prazo
Gastos com consultorias

Gastos com participaes
em feiras e eventos
Quadro 3: Principais parmetros utilizados na avaliao de incubadoras. (Continuao)
Coeficientes
Indicadores
Eficcia
Sucesso do
(relacionado ao empreendimento
grau em que
so aplicados
os objetivos
de acordo
com o
planejamento
realizado)
Satisfao dos
clientes
Variveis
Prazo
Nmero de pessoas
Curto e mdio
treinadas
Nmero de empresas
treinadas
Nmero de funcionrios
das empresas incubadas
Nmero de empresas
incubadas
Faturamento das
empresas incubadas
Horas gastas com
treinamentos e consultorias
Demanda por vagas
na incubadora
Taxa de mortalidade
Mdio e longo
de empresas incubadas
Nmero de empresas
graduadas
Nmero de produtos gerados
pelas empresas incubadas
Nmero de empresas
Curto e mdio
incubadas satisfeitas
com os servios
Nmero de empresas
graduadas satisfeitas
com os servios
Nmero de empresas
associadas satisfeitas
com os servios
Nmero de empreendedores
satisfeitos com os servios
Equipamentos
Curto
disponveis/recursos
efetivamente
utilizados
Nmero de vagas
disponveis/nmero
de vagas utilizadas
Ociosidade dos
servios prestados
Quadro 3: Principais parmetros utilizados na avaliao de incubadoras. (Continuao)
Eficcia
Grau de
(relacionado ao utilizao
grau em que
so aplicados
os objetivos
de acordo com
o planejamento
realizado)
Coeficientes
Indicadores
Impacto
Scio(efeito causado econmico
Variveis
Prazo
Receita total das

empresas incubadas
Curto e mdio
na populaoalvo ou regio)
Total de impostos gerados

pelas empresas incubadas
Nmero de empregos
gerados pelas empresas
incubadas
Horas de treinamento/
funcionrio
Horas de treinamento/
empresa
Receita/empresa
Receita/funcionrio
Nmero de produtos
Mdio e longo
gerados pelas
empresas incubadas
Nmero de empresas
graduadas
Faturamento das
empresas graduadas
Nmero de funcionrios
das empresas graduadas
Pertinncia
Indicadores
(soluo
analisados
proposta em
qualitativamente
relao aos
problemas que
devem ser resolvidos)
Variveis analisadas
qualitativamente
Curto, mdio
e longo
Fonte: Adaptado de Morais, 1997.
Finalmente, deve-se citar o trabalho do grupo de estudos do PNI Programa

Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas do MCT Septe Secretaria de
Poltica Tecnolgica Empresarial Coordenao de Sistemas Locais de Inovao, que tambm tem considerado um conjunto de indicadores de desempenho
para se analisar e avaliar incubadoras de empresas, os quais foram baseados
nos diversos estudos j citados e na experincia brasileira sobre o tema. Esses
indicadores so listados a seguir e devem necessariamente ser lembrados quando se deseja avaliar incubadoras de empresas, j que so referncia sobre o
assunto no Brasil. O diferencial dos indicadores do PNI o fato de cobrirem as vrias fases de incubao de empresas: da pr-incubao e incubao, at a graduao (ou ps-incubao) de empresas.
PNI Programa Nacional de Incubadoras
Indicadores de Desempenho de Incubadoras

1. PR-INCUBAO
1.1. INCUBADORA
1.1.1. Nmero total de projetos em pr-incubao.
1.1.2. Nmero de projetos incubados resultantes da pr-incubao/nmero de
projetos pr-incubados.
1.1.3. Nmero de pedidos de registro no INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial oriundos dos projetos em pr-incubao.
1.1.4. Nmero de projetos pr-incubados que foram direto para o mercado/nmero de projetos pr-incubados.
1.1.5. Nmero de alunos envolvidos em projetos pr-incubados/nmero de alunos matriculados em programas de empreendedorismo.
2. INCUBAO
2.1. INCUBADORA
2.1.1. Nmero de selecionados para incubao/nmero de candidatos por ano.
2.1.2. Nmero total de empresas residentes e no-residentes por ano/total do
faturamento anual/total do nmero de empregados.
2.1.3. Taxa de mortalidade no processo de incubao.
2.1.4. Nmero de mdulos ocupados/nmero de mdulos disponveis.
2.1.5. Nmero de empresas graduadas por ano.
2.1.6. Nmero de produtos/servios gerados pelas empresas incubadas por
ano.
2.1.7. Tempo mdio de incubao.
2.1.8. Perfil de receitas da incubadora por ano.
2.1.9. Perfil de gastos diretos e indiretos da incubadora por ano (consultoria;
pessoal; servios de terceiros).
2.1.10. Taxa de crescimento anual do faturamento das empresas incubadas.
2.1.11. Nmero de pedidos de registros/patentes no INPI por ano pelas empresas incubadas.
2.1.12. Certificao ou estrutura de gesto pela qualidade (ISO, PNQ etc.) da
incubadora.
2.1.13. Nmero de empresas graduadas que permanecem no mercado/nmero
de empresas graduadas.
3. PS-INCUBAO
3.1. INCUBADORA
3.1.1. Nmero total de empresas graduadas em ps-incubao por ano/total do

faturamento anual/total do nmero de empregados no ano.
3.1.2. Nmero de produtos/servios gerados pelas empresas graduadas em
ps-incubao por ano.
3.1.3. Taxa de crescimento anual do faturamento das empresas graduadas em
ps-incubao.
3.1.4. Nmero de pedidos de registros/patentes no INPI por ano pelas empresas graduadas em ps-incubao.
3.1.5. Nmero de empresas graduadas em ps-incubao com vnculo formal
com departamentos de instituies de pesquisa.
3.1.6. Nmero de empresas graduadas em ps-incubao que se instalaram em
parques tecnolgicos.
2
O plano de negcios1
A principal utilidade do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma organizao, seja ela
com ou sem fins lucrativos, empresa ou incubadora de empresas. Segundo Sahlman (1997), professor da Harvard Business School, poucas reas tm atrado
tanta ateno dos homens de negcio nos Estados Unidos como os planos de
negcios. Dezenas de livros e artigos tm sido escritos e publicados naquele pas
sobre o assunto propondo frmulas milagrosas de como preparar um plano de
negcios que revolucionar a empresa. Isso tem ocorrido tambm no Brasil devido inicialmente ao fervor das ponto-com (negcios baseados na Internet) em meados de 1999 e incio de 2000 e, atualmente, pelo fato do rpido desenvolvimento
do empreendedorismo no pas.
2.1 ENTENDENDO A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS
Historicamente, essa ferramenta de gesto sempre esteve relacionada ao processo empreendedor. Para se entender o contexto no qual o plano de negcios se
insere no processo empreendedor, faz-se necessrio entender como esse processo ocorre. Existem basicamente quatro fases:
Fase 1: Identificar e avaliar a oportunidade.
Fase 2: Desenvolver o plano de negcios.
Fase 3: Determinar e captar os recursos necessrios.
Fase 4: Gerenciar a empresa criada.
Embora as fases sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte, por exemplo, ao
se identificar e avaliar uma oportunidade (Fase 1), o empreendedor deve ter em
mente o tipo de negcio que deseja criar (Fase 4). Muitas vezes ocorre ainda um
outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo, como o caso no
qual um empreendedor elabora seu primeiro plano de negcios e, em seguida,
apresenta-o a um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao
empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de procur-lo novamente. A o processo chegou at a Fase 3, e voltou novamente para a Fase 1,
recomeando um novo ciclo sem concluir o anterior.
Ao identificar uma oportunidade de negcios, o empreendedor deve test-la
para avaliar sua viabilidade comercial atravs da elaborao de um plano de
negcios. A segunda fase do processo empreendedor desenvolver o plano de
negcios , talvez seja a que mais d trabalho aos empreendedores, pois envolve
vrios conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, em poucas pginas, dando forma a um documento que sintetize toda a essncia da
empresa, sua estratgia de negcios, seu mercado e competidores, como ir
gerar receitas e crescer etc. Determinar os recursos necessrios conseqncia
do que foi feito e planejado no plano de negcios. J a captao dos recursos
pode ser feita de vrias formas e por meio de vrias fontes distintas. Para gerenciar a empresa, o empreendedor tambm poder utilizar um plano de negcios,
pois se trata de uma ferramenta de planejamento e gesto.
Imagine agora que em vez de se falar do processo empreendedor, em que o
foco a criao de uma nova empresa, se fale do processo de criao de uma
nova incubadora de empresas. O que diferente? Ora, o processo praticamente
o mesmo, no qual se identificou uma oportunidade de criao da incubadora, a
qual precisa ento ser planejada, os recursos precisam ser buscados e alocados
e, enfim, a incubadora precisa ser colocada em operao. Note que tambm
nesse caso o plano de negcios assume papel de extrema importncia no processo de criao e gerenciamento das incubadoras.
2.2 DEFINIO E USO DO PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que o sustenta, ou seja, no caso de empresas,
como esta crescer e obter lucros; no caso de incubadoras, como esta deve ser
gerenciada para gerar empresas competitivas. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor
e/ou gerente de incubadora situar-se em seu ambiente de negcios. As sees
que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o
entendimento (Hadzima, 2000; 2002; MIT, 2001). Cada uma das sees do plano
tem um propsito especfico. Um plano de negcios para uma pequena empresa
pode ser menor do que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez
10 a 15 pginas. Um plano de negcios de incubadoras de empresas geralmente
tem cerca de 25 pginas, mais anexos (Dornelas et al., 1999; Dornelas, 2000c).
Muitas sees podem ser mais curtas do que outras e at menores do que uma
nica pgina de papel, mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas
muitas verses e revises do plano at que esteja adequado a seu pblico-alvo.
Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios de incubadoras so os seguintes:
-
Qual o negcio de sua incubadora (qual o seu propsito especfico)?

O que sua incubadora vende (seus servios-chave)?
Qual o seu mercado-alvo (que tipo de empreendedor/empresa a incubadora
busca)?
Uma empresa dever lucrar mais, na mdia, se planejar adequadamente, e uma

incubadora de empresas tambm dever gerar mais e melhores empresas de
sucesso se fizer o mesmo (Dornelas, 2000b;2001b). Por meio do plano de negcios, a equipe que gerencia a incubadora de empresas pode:
-
Entender e estabelecer diretrizes para o negcio.

Gerenciar de forma mais eficaz a incubadora e tomar decises acertadas.
Monitorar o dia-a-dia da incubadora e tomar aes corretivas, quando necessrio.
Conseguir recursos financeiros e econmicos junto ao governo, Sebrae e outras entidades de apoio.
Identificar oportunidades de atuao e transform-las em diferencial competitivo para a incubadora.
Estabelecer comunicao interna eficaz junto ao corpo administrativo e s
empresas incubadas e junto ao pblico externo (governo, mantenedores, parceiros, empreendedores, entidades e associaes etc.).
Avaliar o desempenho da incubadora e o cumprimento das metas do negcio.
Vrios podem ser os pblicos-alvo de um plano de negcios de incubadoras de

empresas. Cabe citar:
-
Mantenedores (Sebrae, federaes de indstria, universidades, prefeituras,

governo, associaes etc.): para outorgar financiamentos a estas e avaliar
seu desempenho.
Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao
entre as partes.
Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e
formas de pagamento.
A incubadora internamente: para comunicao da gerncia com o conselho
de administrao, com os empregados (efetivos e em fase de contratao) e
com as empresas incubadas.
Os empreendedores em potencial e a mdia: para vender a idia e fazer
publicidade da incubadora.
2.3 O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIOS E

O USO DE SOFTWARE PARA SUA ELABORAO
Uma questo muito discutida refere-se ao tamanho ideal de um plano de negcios. No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas, mas como j
foi apresentado, geralmente um bom plano de negcios de incubadoras no tem
mais do que 25 pginas. O que se recomenda escrever o plano de negcios de
acordo com as necessidades do pblico-alvo. No caso das incubadoras, se o leitor do plano representar uma instituio de fomento ou governamental, este enfocar por que se est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde ser
aplicada, quais as contrapartidas oferecidas, se a incubadora tem condies,
experincia e competncia de implementar o que est escrito no plano etc.
O formato e os recursos utilizados na elaborao do plano de negcios tambm

podem interferir em seu tamanho. Nos Estados Unidos muito comum a utilizao de pacotes de software que auxiliem na elaborao de planos de negcios de
empresas, com formatos predefinidos, o que resulta em planos padres, sem
muita possibilidade de modificao da estrutura utilizada no software, mas que
proporcionam alguns benefcios ao empreendedor. Principalmente na parte financeira, ao utilizar um software para elaborar seu plano de negcios, o empreendedor agiliza muito o trabalho, j que basta preencher certas planilhas e as projees financeiras so obtidas automaticamente. No entanto, muitos investidores
no gostam de planos de negcios feitos dessa forma, pois na maioria das vezes
so limitados, e o empreendedor se prende estrutura de plano existente na ferramenta, que nem sempre est adequada a sua realidade. Pequenos negcios do
comrcio, empresas de varejo etc. podem se beneficiar mais da utilizao de um
software do que empresas mais complexas, de base tecnolgica, por exemplo,
que geralmente possuem caractersticas peculiares no contempladas nessas ferramentas.
No existem softwares focados exclusivamente na elaborao de planos de
negcios de incubadoras de empresas, mas isso no chega a ser um problema, j
que os recursos disponveis hoje em dia permitem que se elabore um plano de
negcios de incubadora atravs da utilizao de editores de texto e planilhas eletrnicas. De qualquer forma, alguns dos softwares mais utilizados no caso de planos de negcios de empresas so citados a seguir.
1. Business Plan Pro. o software mais vendido nos Estados Unidos, da
empresa Palo Alto Software, Inc. www.paloaltosoftware.com.
2. BizPlan Builder. Um dos mais utilizados pelos empreendedores americanos; pertence empresa JIAN, Inc. www.jian.com.
3. MakeMoney. um dos poucos softwares brasileiros utilizado por estudantes e empresas de informtica.
www.doctorsys.com.br.
4. Existe ainda um portal nacional voltado s para a elaborao de planos de
negcios que considerado um dos maiores da categoria: www.planodenegocios.com.br, com avaliaes de softwares de planos de negcios, dicas,
exemplos, tutoriais e links para vrios outros sites sobre o assunto, com uma
parte especfica destinada s incubadoras de empresas.
Independentemente do tamanho e do tipo do plano de negcios, e se este
feito com auxlio de software, ou no, sua estrutura deve conter todas as sees
que se aplicam a um plano de negcios de incubadora, com estreito relacionamento entre estas, de maneira a completar o ciclo de planejamento do negcio,
com aes coerentemente definidas e com projees de resultados possveis de
se obter.
2.4 O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE GESTO
Para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas
internamente incubadora de forma satisfatria. Boas informaes trancadas em
uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa do gerente no
so propriamente utilizveis e acabam por cair no esquecimento. Como apresentado anteriormente, o plano de negcios pode e deve tambm ser utilizado como
uma ferramenta de gesto.
Por isso, as informaes apresentadas no plano de negcios tambm devem
ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforos de melhoria da incubadora. Para que isso acontea, necessrio que exista um monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano.
Uma forma simples e bastante eficiente de se utilizar o plano de negcios a
criao de um (ou vrios) painel(nis) de metas da incubadora. Rentes et al.
(1999) propem a criao desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo
de melhoria organizacional. Esse painel um sistema visvel de medidas de
desempenho que deve mostrar de forma simples, preferencialmente grfica, a
evoluo da incubadora ao longo do tempo, em termos de seus valores de avaliao. , portanto, composto por um conjunto de grficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessveis ao gerente e a funcionrios
mais importantes. Esses painis devem ser um espelho do plano de negcios,
apresentando as mesmas informaes e parmetros numricos ali considerados.
uma ferramenta dinmica que exige a criao de um procedimento de atualizao peridica dos dados, de forma a se ter sempre uma viso do momento da
incubadora, de seu passado e das metas previstas.
Esse painel de metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da incubadora, que deve cobrir todas as reas de anlise empresarial, aos
moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan & Norton (1996a). Essas
medidas podem ser baseadas nos parmetros sugeridos para a avaliao de
incubadoras citados no final do primeiro captulo. Note que esse sistema serve,
antes de tudo, como uma forma de se fazer a auto-avaliao, sempre importante
em qualquer tipo de negcio, inclusive incubadora de empresas. Por sua vez, os
parmetros podem ser desdobrados em medidas de desempenho especficas
(variveis), podendo chegar, quando necessrio, a uma definio de objetivos
individuais (Kaplan & Norton, 1996b), alinhados com os objetivos da incubadora
de empresas como um todo. Dessa forma, o plano de negcios pode se transformar em instrumento dinmico de implementao da estratgia da incubadora, tornando-se ferramenta fundamental de gesto que certamente auxiliar o gerente a
alcanar o sucesso almejado, cumprindo sua misso.
3
Plano de negcios para
incubadoras de empresas
O plano de negcios para incubadora de empresas tem sido utilizado de forma

sistemtica no Brasil, principalmente como instrumento de anlise e concesso de
recursos financeiros s incubadoras por parte do Sebrae-NA, Sebraes estaduais
e Finep (Programa Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas, do Ministrio
da Cincia e Tecnologia MCT). Um trabalho pioneiro que contribuiu decisivamente nesse sentido foi o projeto de avaliao e acompanhamento das incubadoras paulistas, concebido e gerenciado pela Fundao Parqtec de So Carlos e
implementado pelo Sebrae-SP junto a aproximadamente 30 incubadoras do estado no ano de 1999 (Dornelas, 1999, 2001b). A partir desse projeto, uma estrutura
de plano de negcios foi desenvolvida voltada s incubadoras de empresas, bem
como um mtodo de desenvolvimento e implantao do plano de negcios nas
incubadoras e a proposio de um sistema de medida de desempenho de curto
prazo para ser utilizado em conjunto com o plano de negcios (Dornelas, 2001b).
Essa estrutura, que ser apresentada a seguir, passou a ser utilizada desde
ento por vrias outras incubadoras de empresas em diversos estados do pas.
3.1 MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

PARA INCUBADORAS DE EMPRESAS
Para se chegar ao modelo de plano de negcios atualmente utilizado por dezenas

de incubadoras de empresas, foram analisados vrios modelos de planos de
negcios existentes na literatura e suas aplicaes. O modelo desenvolvido era
indito na poca de seu desenvolvimento (ano de 1999), j que no havia estrutura padro de plano para esse tipo de negcios nem nos Estados Unidos, pas que
possui o maior nmero de incubadoras em atividade.
Esse modelo de plano de negcios adequado realidade das incubadoras de

empresas, tendo como base diversas pesquisas efetuadas, nas quais foram analisados os vrios modelos de planos de negcios utilizados tanto por empresas
como por instituies sem fins lucrativos e outras organizaes (Dornelas,
2001b).
De posse desses modelos, chegou-se a um modelo final que, a princpio, melhor se adaptou ao caso das incubadoras de empresas brasileiras. Esse modelo foca os principais aspectos a serem abordados em uma incubadora de empresas. O plano de negcios composto por vrias sees que se relacionam e que
permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Cada seo deve ser abordada sempre visando objetividade, sem perder
sua essncia e os aspectos mais relevantes a ela relacionados. interessante
ressaltar que a seqncia de apresentao de cada seo do plano de negcios
no reflete necessariamente a seqncia de seu desenvolvimento. Geralmente,
os planos de negcios comeam a ser desenvolvidos pela anlise de mercado e
competidores, para, ento, se estabelecer uma descrio do empreendimento e
sua estratgia de negcio, bem como sua estrutura e operao.
1. Capa
Deve conter as informaes necessrias identificao da incubadora de empresas, como endereo, telefone, equipe responsvel etc.
2. Sumrio
O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a respectiva
pgina onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada
seo.
3. Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios de uma incubadora. Por meio do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continuar ou no a
ler o plano de negcios. O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita pelo gerente da incubadora, pois depende de todas as outras sees do plano
para ser feito. Neste apresentada uma pequena prvia do que ser relatado no
restante do plano de negcios.
4. Planejamento Estratgico
A seo de planejamento estratgico aquela na qual so definidos os rumos da
incubadora, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio, estratgias, bem como a descrio da viso e misso da incubadora. a base para o desenvolvimento e
implantao das demais aes descritas no plano.
5. Descrio da Incubadora
Nesta seo deve-se descrever a incubadora, seu histrico, crescimento, sua
estrutura legal (se existir), impostos, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados, principais clientes atuais (empresas incubadas, graduadas e empreendedores), critrios de seleo e graduao de empresas, instalaes etc.
6. Servios Oferecidos
Esta seo do plano de negcios destinada aos servios oferecidos pela incubadora, recursos utilizados (humanos e econmico-financeiros), fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento etc.
7. Anlise de Mercado
Na seo Anlise de Mercado o autor do plano de negcios deve mostrar que os
executivos da incubadora conhecem muito bem o mercado consumidor de seus
servios (por meio de pesquisas de mercado): como este est segmentado; o
crescimento desse mercado; as caractersticas das pequenas empresas e
empreendedores e sua localizao; se h sazonalidade e como agir no caso; anlise da concorrncia (que nem sempre necessariamente outra incubadora de
empresas); sua participao de mercado e a dos principais concorrentes; os riscos do negcio etc.
8. Estratgia de Marketing
A Estratgia de Marketing mostra como a incubadora pretende vender seus servios e conquistar seus clientes, manter o interesse destes e aumentar a demanda,
bem como o mtodo utilizado para atrair e selecionar novos incubados. Deve
abordar seus mtodos de vendas, diferenciais do servio oferecido para o cliente, poltica de preos, estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem
como projees de receitas, quando existirem.
9. Plano Financeiro
A seo de finanas deve conter em nmeros todas as aes planejadas para a
incubadora e as comprovaes, por meio de projees futuras (quanto necessita
de capital, quando e com qual propsito), de sucesso do negcio. Deve apresentar demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos; usos
e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; contrapartidas oferecidas etc. A maioria das incubadoras de empresas no juridicamente
constituda e, nesse caso, a utilizao e elaborao do balano patrimonial no
se aplica.
10. Anexos
Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios, por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos currculos das principais pessoas que administram a
incubadora, bem como uma relao de empresas incubadas, reas de atuao,
empregos gerados, mdia salarial e faturamento global dessas empresas. Podese anexar ainda fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados
completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, planilhas financeiras detalhadas etc.
3.2 MTODO DE IMPLANTAO E AVALIAO

DO PLANO DE NEGCIOS NAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
Esse mtodo foca trs aspectos: treinamento e capacitao dos gerentes de incubadoras para o desenvolvimento do plano de negcios, assessoria e acompanhamento desses gerentes durante a elaborao dos planos de negcios e avaliao
acompanhada de sugestes de melhorias dos planos de negcios desenvolvidos.
A seguir sero apresentadas as vrias etapas de aplicao do mtodo.
3.2.1 Treinamento do gerente e demais administradores da incubadora
Com o modelo de plano de negcios definido, aplica-se um treinamento inicial

sobre plano de negcios, de 16 horas, aos responsveis pela elaborao do
plano de negcios da incubadora, com o intuito de se nivelar conceitos, padronizar formatos e prover esclarecimentos ao gerente e demais pessoas envolvidas
na gesto da incubadora. Esse treinamento pode ser desenvolvido utilizando-se
este livro como base, acompanhado de exemplos reais de planos de negcios de
incubadoras. Aps esse treinamento, todos os envolvidos na elaborao do plano
de negcios tero de um a trs meses para a elaborao da primeira verso do
plano, sendo aconselhvel o apoio de especialistas e assessoria equipe responsvel pelo projeto.
3.2.2 Primeira avaliao dos planos de negcios
No final do prazo estipulado, o plano de negcios deve ser enviado a um grupo

de experts para anlise, avaliao e sugesto de melhorias (o grupo pode ser
uma empresa de consultoria, especialistas no assunto, outros gerentes de incubadoras mais experientes etc.). Aconselha-se que a avaliao seja efetuada em
pares com o intuito de se obter um resultado com iseno e mais apurado. Um critrio foi desenvolvido para se avaliar os planos de negcios, no qual foram selecionados 12 tpicos de maior importncia, os quais foram graduados com notas
de 1 a 5, equivalendo aos conceitos ruim, inadequado, adequado, bom e excelente, respectivamente (ver Quadro 4).
A nota final de avaliao de cada plano de negcios corresponder soma das

notas de cada tpico avaliado ordenada de 0 a 100, com exceo do balano
patrimonial, j que a maioria das incubadoras no juridicamente constituda e
no o elabora. Esse critrio teve como base os utilizados na avaliao de planos
de negcios dos concursos de planos de negcios dos Estados Unidos, como os
do MIT (MIT, 1999) e da San Diego State University (SDSU, 1999). Cada plano de
negcios, depois de avaliado, deve ser entregue pessoalmente a cada gerente de
incubadora, acompanhado da respectiva avaliao, com comentrios e sugestes
de melhorias. Pelo fato de a avaliao do plano de negcios ser entregue em
mos ao gerente, o resultado tende a ser bastante positivo, j que o gerente pode
sanar dvidas remanescentes diretamente com os avaliadores do plano de negcios.
3.2.3 Segunda avaliao dos planos de negcios
Mais uma vez d-se um prazo (sugesto: mximo de dois meses) para cada
gerente de incubadora desenvolver a segunda verso do plano de negcios de
sua incubadora. Novamente, deve-se dar todo o suporte necessrio equipe da
incubadora para a elaborao da segunda verso do plano de negcios. Aps
esse prazo faz-se uma segunda avaliao dos planos de negcios baseada no
mesmo critrio anterior.
A partir da os gerentes podero utilizar o plano de negcios como ferramenta
de planejamento estratgico (estabelecimento de objetivos e metas) e de planejamento de marketing (estabelecendo um plano de publicidade para a incubadora
de empresas) e para avaliar seu desempenho. Outra utilidade do plano de negcios que ser obtido o fato de ele servir de instrumento de renovao de convnios eventualmente firmados com o Sebrae-NA e Sebraes estaduais, j que a
renovao desses convnios geralmente est vinculada apresentao de um
plano de negcios da incubadora interessada em captao de recursos.
3.3 SISTEMA DE MEDIDA DE DESEMPENHO

DE INCUBADORAS DE EMPRESAS
Com vistas a analisar o impacto da implantao do plano de negcios nas incubadoras de empresas, pode-se utilizar um sistema de medida de desempenho de
curto prazo para essas incubadoras, obtido com base nos estudos realizados
relacionados avaliao de incubadoras de empresas, apresentados no Captulo
1 (Dornelas, 2001b).
Como o sistema aqui proposto serve para medir o impacto do plano de negcios na gesto das incubadoras de empresas no curto prazo, isso no implica sua
utilizao sem adaptaes no mdio ou longo prazo, bem como quando os objetivos so distintos em relao avaliao. O sistema parte da identificao das
variveis de curto prazo a serem utilizadas para a comparao do desempenho
da incubadora antes e depois da implantao do plano de negcios. Com base na
reviso bibliogrfica realizada a respeito de avaliao de incubadoras de empresas no Captulo 1, selecionam-se as variveis de curto prazo relacionadas aos
coeficientes eficcia e impacto, em conformidade com os objetivos de se medir o
impacto do plano na gesto da incubadora. O Quadro 5 apresenta a relao de
variveis que podem ser utilizadas.
Observe que algumas variveis servem tanto para os coeficientes de eficcia
como para impacto: faturamento das empresas incubadas, funcionrios das
empresas incubadas. Assim, as variveis de curto prazo utilizadas para se comparar o desempenho das incubadoras antes e depois da implantao do plano de
negcios passam a ser as seguintes:
Faturamento total das empresas incubadas (em reais).
Nmero de empresas incubadas.
Nmero de postos de trabalho total (empregos) na incubadora (soma dos
funcionrios das empresas incubadas).
Faturamento por empresa incubada (em reais).
Faturamento por funcionrio.
Nmero de postos de trabalho por empresa incubada.
Horas de treinamento por empresa incubada.
Horas de treinamento por funcionrio.
Demanda por vagas na incubadora (nmero de empresas e/ou empreende-
dores que solicitaram vaga na incubadora).
Taxa de ocupao da incubadora (vagas preenchidas).
Definidas as variveis, cabe, ento, fazer comparaes das evolues de cada

varivel do ano-base (ainda sem o uso do plano de negcios) para o ano posterior (com o uso do plano de negcios) e, a cada ano seguinte, comparar o desempenho com o ano anterior. No caso de o mtodo ser aplicado a um grupo de incubadoras, a comparao deve ser feita para cada incubadora de empresas envolvida no projeto em relao s demais incubadoras do projeto.
4
Entendendo cada seo do plano
de negcios de uma incubadora4
Somente o fato de o plano de negcios estar sendo exigido por todos os mantenedores de incubadoras do pas como base concesso de recursos financeiros
j seria suficiente para destac-lo como uma ferramenta de gesto estratgica
para esse tipo de negcio. Conforme abordado no captulo anterior, o plano de
negcios de incubadoras trata essencialmente dos mesmos tpicos relacionados
em planos de negcios de empresas, com algumas variaes e adaptaes. O
grande desafio agora o entendimento desses tpicos e pass-los para o papel
para, ento, se obter o documento que servir de guia para o futuro da incubadora de empresas. Desse modo, surgem questes do tipo: Como devem ser colocadas as informaes em cada seo do plano? Como efetuar a anlise de mercado? E as projees financeiras, ou o to discutido sumrio executivo? Neste captulo, todas essas perguntas, e muitas outras, sero respondidas. A estrutura de
plano de negcios que ser estudada abordar os seguintes tpicos:
4
Este captulo foi escrito com base em Dornelas, J.C.A. (2001). Empreendedorismo transformando idias
em negcios. Rio de Janeiro: Campus. 304p. (cap. 6).
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. Planejamento estratgico
5. Descrio da incubadora
6. Servios oferecidos
7. Anlise de mercado
8. Estratgia de marketing
9. Plano financeiro
10. Anexos
4.1 CAPA
A primeira pgina do plano de negcios ser a capa, que serve como a pgina de
ttulo e deve conter as seguintes informaes:
Nome da incubadora.
Endereo da incubadora.
Telefone da incubadora (incluindo o DDD).
Endereo eletrnico do site e e-mail da incubadora.
Logotipo, se a incubadora tiver.
Nomes, cargos, endereos e telefones da equipe gerencial.
Ms e ano em que o plano foi feito.
Nmero da cpia.
Nome de quem elaborou o plano de negcios.
A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padro para um plano de negcios de incubadora.
Incubadora Ideal
Rua dos Empresrios, 538
Centro Tecnolgico So Paulo SP
(11) 3456-7890
www.incubadoraideal.com.br
contato@incubadoraideal.com.br
Jos da Silva Filho, Gerente-Geral

Rua Dalton Moura, 789
So Paulo SP
Maria Isabel Soares, Presidente do Conselho Administrativo
Rua Gregrio de Matos, 123
So Paulo SP
4.2 SUMRIO
O sumrio do plano de negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas

as sees do plano, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas.
comum o leitor de um plano de negcios se interessar mais por uma ou outra
seo do plano, portanto, quanto mais fcil for a tarefa de se localizar a seo
desejada, mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu plano de negcios.
Um plano de negcios que contenha todas as sees pertinentes, mas que
esteja desorganizado, dificilmente causar boa impresso ao leitor, e isso se
refletir na imagem que o leitor do plano ter de sua incubadora. Tenha sempre
em mente que o plano de negcios o carto de visitas de sua organizao, portanto, procure causar a melhor impresso possvel.
Nos editores de textos atuais (MS Word, por exemplo) facilmente se consegue
elaborar, de forma automtica, diversos tipos de sumrios para documentos.
Exemplo de estrutura de sumrio:
I Sumrio executivo
II Planejamento estratgico
III Descrio da incubadora
IV Servios oferecidos
V Anlise de mercado
VI Estratgia de marketing
VII Plano financeiro
VIII Anexos
2
4
8
10
14
18
20
25
4.3 SUMRIO EXECUTIVO
O sumrio executivo a principal seo de seu plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor e
atraindo-o para uma leitura com mais ateno e interesse.
Embora o sumrio executivo aparea no incio do plano de negcios, deve ser a
ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais eficiente e
coerente escrever uma sntese depois de preparado o texto bsico dessa sntese.
O sumrio executivo deve conter todas as informaes-chave do plano de negcios em no mais do que duas pginas. Os melhores planos de negcios so
aqueles mais objetivos e seu sumrio executivo deve seguir essa regra, contemplando a essncia do plano em uma ou duas pginas, de forma clara e concisa.
Para auxiliar na preparao desse sumrio, procure responder s seguintes perguntas:
O qu?
Qual o propsito de seu plano?

O que voc est apresentando?
De que tipo sua incubadora?
Quais so seus servios?
Onde?
Onde a incubadora est (ou estar) localizada?
Onde seu mercado/clientes se encontra(am)?
Por qu? Por que a incubadora precisa do dinheiro requisitado?
Como?
Como voc empregar o dinheiro na incubadora?
Como est a sade financeira de seu negcio?
Como est crescendo a incubadora (empresas incubadas, graduadas,
empreendedores atendidos...)?
Quanto? De quanto dinheiro voc necessita?
Como se dar o retorno sobre o investimento (mtricas sociais, crescimento econmico da regio, gerao de emprego...)?
Quanto a incubadora investir e quais so as contrapartidas do projeto?
Quando? Quando a incubadora foi criada?
Quando voc precisa dispor do capital requisitado?
Como recomendao final, o responsvel pelo plano de negcios da incubadora deve entender que o sumrio executivo deve ser dirigido a seu pblico-alvo, ou
seja, deve ser escrito com nfase nos assuntos que mais interessam ao leitor do
plano de negcios. Assim, um plano de negcios destinado ao edital do SebraeNA, visando obteno de recursos financeiros, deve necessariamente dar nfase aos tpicos considerados crticos pelo edital em questo, sempre mostrando
as contrapartidas oferecidas, os resultados que sero obtidos e como o dinheiro
ser utilizado em prol das empresas incubadas e seus empreendedores, promovendo o desenvolvimento econmico regional.
Um exemplo de sumrio executivo apresentado a seguir. Este foi extrado do
plano de negcios da incubadora de empresas da Fundao Parqtec em So Carlos SP, a qual foi contemplada no edital de 2001 do Sebrae-NA.
A incubadora da Fundao Parqtec uma iniciativa pioneira no pas, sendo a

primeira incubadora de empresas da Amrica Latina, criada em 1985. Nesses anos,
dezenas de empresas de tecnologia passaram pela incubadora e muitas delas
esto no mercado, gerando emprego, renda e desenvolvimento econmico ao pas.
Instalada na cidade de So Carlos, SP Capital da Tecnologia a incubadora

tem recebido apoo de vrias entidades locais, regionais e nacionais, tanto pblicas
como privadas. Isso o que tem permitido Fundao Parqtec manter e continuamente ampliar o leque de servios s empresas incubadas e empreendedores
de So Carlos e regio. Em muitos casos, os servios oferecidos pela incubadora
tm servido de referncia para demais programas de incubao de empresas no
estado de So Paulo e outros estados brasileiros.
Atualmente existem nove empresas incubadas em suas instalaes, com
previso de ampliao desse quadro nos prximos anos. Essas empresas usufruem
de uma infra-estrutura fsica, laboratorial e de suporte singulares no pas.
A manuteno deste programa de incubao de empresas requer recursos
financeiros provenientes das entidades parceiras e principalmente do Sebrae-SP e
Sebrae-NA, sem o apoio dos quais as atividades atualmente desenvolvidas no
poderiam ser implantadas. Ainda, as metas de capacitao e atendimento a
empresas incubadas constantes neste plano de negcios s sero plausveis com a
continuidade e aprovao do convnio com o Sebrae-NA, haja vista a necessidade
de se acelerar o desenvolvimento das empresas de tecnologia atualmente
incubadas.
As projees financeiras mostram que o programa necessita de recursos da
ordem de R$XXX.000,00 ao ano para manter um conjunto mnimo de atividades.
Caso os recursos adicionais solicitados ao Sebrae-NA sejam aprovados, um
conjunto complementar de aes voltadas aos empreendedores, de extrema
importncia, ser implantado, dentre estes, sua capacitao contnua. Alm disso,
todo o know-how adquirido pela Fundao Parqtec nesses mais de 16 anos de
trabalho poder ser compartilhado com demais incubadoras de empresas
brasileiras, atravs do apadrinhamento dessas novas iniciativas.
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir
em uma negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um
novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no-processual. Uma anlise
estratgica de uma organizao, seja esta uma empresa ou uma incubadora,
deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo
bsico, que pode ajudar os administradores do negcio a entender melhor sua
situao atual e quais so as melhores alternativas, ou meios, para se atingir os
objetivos e as metas estipuladas.
O processo de planejamento estratgico do negcio pode servir de base para
essa anlise. Esse processo exemplificado na Figura 4 e tem incio com a definio da viso e misso da incubadora, passando por uma anlise dos ambientes
externo (oportunidades e ameaas) e interno (foras e fraquezas), definio de
objetivos e metas, para, ento, chegar s estratgias que sero adotadas.
Figura 4: Processo de planejamento estratgico do negcio (Dornelas, 2001a).
No plano de negcios deve ser enfatizada a anlise dos ambientes externo e

interno, nos quais se medem os riscos inerentes ao negcio, as oportunidades de
mercado identificadas, os pontos fortes da incubadora (seus diferenciais) e,
ainda, os seus pontos fracos (onde a incubadora precisa melhorar). S depois de
uma anlise ambiental criteriosa que a incubadora poder estabelecer seus
objetivos e metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los.
Declaraes de Viso e Misso

A declarao de viso define onde a incubadora quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer ser. J a declarao de misso deve refletir a
razo de ser da incubadora, o que ela e o que ela faz. No h a necessidade de
elaborar frases com as declaraes de viso e misso do negcio para constar no
plano de negcios.
O gerente da incubadora deve entender esses conceitos para poder estabelecer sua estratgia e analisar sua situao atual, visando cumprir os objetivos e
metas que se pretende atingir. Mesmo assim, no caso de entidades sem fins
lucrativos, em que geralmente os objetivos principais so distintos de empresas,
as declaraes de viso e misso do negcio devem ser a base para todo seu
desenvolvimento. Dessa forma, caso se opte por estabelecer frases de viso e
misso para a incubadora, seguem dois exemplos que podero servir de referncia para o desenvolvimento de seu plano de negcios. Note que cada incubadora,
atravs de sua equipe gerencial, deve estabelecer suas prprias frases evitando
adaptaes de frases j existentes. Como lembrete final, para evitar ainda a confuso entre as declaraes de viso e misso, lembre-se de que a primeira est
ligada ao futuro e a segunda, ao presente.
Exemplo de declarao de viso de incubadora:
Ser incubadora modelo no Brasil em gerao de empresas
competitivas globalmente, promovendo a cooperao entre
universidades, governo e iniciativa privada.
Exemplo de declarao de misso de incubadora:
Promover o desenvolvimento do Pas, incubando e capacitando empresas
do setor de software e fornecendo o suporte tecnolgico necessrio para
que se tornem lderes em seu mercado de atuao.
Entendendo-se a razo de ser da organizao e onde se quer chegar fica mais

fcil para se estabelecer parmetros quantitativos que orientem a incubadora
sempre em busca de atingir sua viso, mantendo-se o cuidado de sempre focar
em aes coerentes com sua misso. Esses parmetros so os objetivos e as
metas. Mas para estabelecer os objetivos e metas preciso entender o ambiente
que envolve a incubadora externamente e tambm seu ambiente interno. Essa
anlise um dos pontos mais importantes do plano de negcios, pois mostrar se
a incubadora est preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correr, com seus administradores estando cientes de tudo.
Se o empreendedor no conhece os riscos que envolvem seu negcio sinal de
que ele no est totalmente preparado para as adversidades. Isso tambm se
aplica s incubadoras de empresas. O plano de negcios deve mostrar que a
equipe gerencial conhece a incubadora internamente e o que deve fazer para driblar os fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente. Por isso
que a anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas) da incubadora extremamente til para se
traar um panorama da situao atual e prevista para o negcio.
Anlise SWOT
Uma maneira de representar a anlise SWOT atravs da construo de um
retngulo, dividido em quatro partes, no qual as foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas so colocadas separadamente em cada parte, como mostra o exemplo
do Quadro 6. Mas como identificar as oportunidades e ameaas? E os pontos fortes e fracos? Existe uma forma prtica de se relacionar as oportunidades e ameaas que o ambiente reserva ao negcio.
Procure identificar os cenrios de ordem macroambiental (demogrficos, econmicos, tecnolgicos, poltico-legais, socioculturais) e os fatores microambientais
importantes (clientes, concorrentes, fornecedores) que afetam diretamente a incubadora. Use o bom senso para selecionar aqueles fatores que realmente so
importantes. No adianta apenas enumerar uma poro de fatores e no saber o
que fazer com eles. Uma boa dica usar uma tabela na qual sejam colocados
todos os fatores importantes possveis. Depois, selecionam-se os mais crticos e
transportam-se os mesmos para a matriz SWOT. O Quadro 6 exemplifica esse
processo. Isso ajudar a incubadora a identificar e monitorar as tendncias que
afetaro seu negcio e as oportunidades e ameaas associadas a cada uma.
Aps a anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas), a empresa

deve fazer uma anlise do ambiente interno (suas foras e fraquezas). muito
importante que a equipe gerencial seja honesta consigo mesma ao efetuar essa
anlise, no tendo medo de expor os pontos fracos de sua incubadora. Identificar
pontos fracos no significa mostrar incompetncia, mas que a equipe conhece as
fragilidades do negcio e tem inteno de minimiz-las. Tambm no porque a
equipe identificou vrios pontos fracos que tem a obrigao de acabar com todos.
Deve priorizar seus esforos na eliminao daqueles que mais afetam negativamente seu negcio.
Em relao aos pontos fortes, a analogia a mesma. De nada adianta os administradores da incubadora quererem se enganar, e aos outros, mostrando no
plano de negcios que sua incubadora repleta de pontos fortes, pois isso ser
cobrado depois, j que dever mostrar como pretende adquirir vantagem competitiva com os pontos fortes identificados. No Quadro 7 apresentado um modelo de
checklist que a equipe pode utilizar para procurar identificar seus pontos fortes e
fracos. Como cada negcio tem suas peculiaridades, a checklist pode ser alterada
de acordo com cada situao e no deve ser entendida como uma regra a ser
seguida. Nesse exemplo, foram focadas as competncias de marketing, finanas
e organizacional classificadas em termos de foras e fraquezas: fora muito
importante, fora importante, fraqueza importante, fraqueza muito importante.
Aps a concluso da checklist, tambm se deve transportar os principais pontos
fortes e fracos para a matriz SWOT, a fim de conclu-la.
Quadro 7: Checklist de pontos fortes e fracos.
Fora
muito
importante
MARKETING
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reputao da incubadora
Qualidade do servio
Eficcia do preo
Eficcia da promoo
Cobertura geogrfica
Atendimento ao cliente
(empreendedores,
empresas incubadas e
graduadas)
7. Parcerias institucionais
(universidades, entidades,
rgos pblicos e privados)
FINANAS
8.
Custo/disponibilidade
de capital
9. Fluxo de caixa
10. Estabilidade/autonomia
financeira
11. Diversidade de receita/fontes
Fora
importante
Fraqueza
importante
Fraqueza
muito
importante
de captao
12. Auto-sustentao financeira
ORGANIZAO
13. Viso de liderana
14. Eficcia na realizao
dos servios
15. Qualidade/capacitao
dos funcionrios
16. Orientao empreendedora
17. Flexibilidade/responsabilidade
18. Infra-estrutura
19. Estrutura organizacional
Existem maneiras ainda mais elaboradas de se preparar a matriz SWOT, combinando as foras com as oportunidades e ameaas a estas relacionadas, e o
mesmo com as fraquezas, que podero ser encontradas na literatura. Um exemplo de anlise SWOT de uma incubadora tecnolgica apresentado a seguir.
Quadro 8: Exemplo de anlise SWOT para uma incubadora tecnolgica.
Oportunidades
Ambiente Externo
Ameaas
Com a anlise SWOT definida, a incubadora poder identificar seus fatores crticos de sucesso, que devero ser o foco de ateno de sua gesto. Assim, os
objetivos e metas podem ser definidos com mais preciso e coerncia. Um exemplo de conjunto de fatores crticos de sucesso que podem ser derivados do exemplo de anlise SWOT anterior descrito a seguir.
-
Estar integrada em um programa maior de desenvolvimento regional por

intermdio da mantenedora e suas aes.
Buscar autonomia financeira ou no depender muito de poucos parceiros,
procurando alternativas para a longevidade da incubadora.
Garantir acesso ao capital de risco e outras formas alternativas de financiamento junto s empresas incubadas, visando ao crescimento e insero no
mercado externo.
Prover assessoria gerencial, cursos, consultorias e apoio institucional junto
s empresas incubadas e promover a integrao entre essas empresas, a
incubadora e a comunidade, intensificando o empreendedorismo na regio.
Usufruir do fato de a cidade ser referncia na gerao de tecnologia, focando
esse mercado-alvo e promovendo o surgimento de novos empreendedores.
Basear-se na slida experincia da incubadora para validar um modelo de
negcios que acelere a maturidade das empresas incubadas tendo como
referncia casos de sucesso anteriores.
Objetivos e Metas
Os objetivos e as metas so o referencial do planejamento estratgico, o que a
incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos,
comparados e avaliados. Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles
que a incubadora define de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de
sua viso.
Os objetivos indicam intenes gerais da organizao e o caminho bsico para
se chegar ao destino que voc deseja. So definidos com palavras e frases. J as
metas so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se
atingir um objetivo. So definidas com nmeros e resultados a se obter (Tiffany &
Peterson, 1999).
Um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto, cumprem
o objetivo estipulado. Pode-se definir os objetivos de uma empresa com frases
como tornar-se lder de mercado ou ser a que oferece os menores preos, ou
ainda, atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2003, e obter o retorno sobre
determinado investimento em 24 meses. J no caso de incubadoras de empresas, os objetivos e metas so mais relacionados ao nmero de empresas incubadas, graduao de empresas incubadas, ao nmero de empreendedores atendidos etc.
Os objetivos so resultados abrangentes com os quais a incubadora assume
um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a incubadora a um
esforo acima do normal, buscando a superao, caso contrrio, no tero significado e no motivaro a equipe de funcionrios.
Metas devem ser SMART, ou seja:

eSpecficas
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
Resumindo (Tiffany & Peterson, 1999):

Objetivos so resultados mais abrangentes que a organizao assume o
compromisso de alcanar.
- Metas so as etapas necessrias para se alcanar os objetivos.
Alguns exemplos de objetivos e metas para incubadoras podem ser vistos a seguir.
-
Objetivos
- Colaborar com a revitalizao econmica da regio.
- Acelerar o desenvolvimento baseado na pesquisa cientfica e em novas tecnologias.
- Promover o empreendedorismo local e auxiliar no desenvolvimento de novas
empresas.
- Diversificar a economia local.
- Desenvolver o comrcio internacional e o potencial de exportao das empresas locais.
Metas
- Promover o empreendedorismo atravs de treinamentos semestrais e assistncia contnua a empresas nascentes e empreendedores em potencial. Treinar 800 empreendedores at julho de 2004.
- Auxiliar no desenvolvimento de empresas de base tecnolgica na regio.
Graduar cinco empresas/ano a partir de julho de 2004.
- Reduzir o ndice de mortalidade de empresas incubadas atuais (40%) pela
metade at dezembro de 2003.
- Facilitar acesso a fundos de investimento para projetos de empresas incubadas. Angariar R$500.000,00 em investimentos at dezembro de 2003.
- Promover parcerias entre empresas incubadas e grandes empresas. Pelo
menos duas parcerias/ano at dezembro de 2005.
Definio da Estratgia
Os objetivos e metas indicam o que a incubadora deseja atingir. J a estratgia
de negcio indica como a incubadora pretende alcan-los. Estratgias empresariais podem ser de vrios tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa etc.
(Westwood, 1996).
Estratgias defensivas visam a manter os clientes existentes (empresas incubadas, empreendedores atendidos, empresas graduadas/filiadas). Alguns exemplos:
melhorar a imagem da incubadora; melhorar a qualidade e o desempenho dos
servios...
Estratgias de desenvolvimento visam a oferecer mais opes aos atuais clientes. Alguns exemplos: aumentar a variedade de cursos de capacitao aos
empreendedores; desenvolver novos servios; encontrar novas aplicaes para
os servios atuais...
Estratgias de ataque visam a aumentar a participao de mercado da incubadora, conquistando novos clientes. Alguns exemplos: entrar em novos mercados
(diversificar o pblico-alvo); usar novos canais de venda (para aumentar demanda
por vagas e servios oferecidos); mudar a poltica de preos...
Exemplos de estratgias para incubadoras:
Buscar ampliar a demanda em seu mercado-alvo atual.

- Fornecer assessoria profissional de qualidade s empresas incubadas, focando a capacitao da gesto da prpria incubadora.
- Oferecer alternativas de crescimento s empresas em fase de graduao, por
meio das parcerias institucionais e iniciativas que possibilitem aporte financeiro e adequada infra-estrutura.
-
No plano de negcios, uma boa forma de se resumir a anlise estratgica da

incubadora a apresentao da anlise SWOT seguida de sua estratgia de
negcio e de um cronograma no qual as aes principais, bem como objetivos e
metas, so apresentados com um horizonte de tempo para ocorrer. interessante
tambm estabelecer alguns marcos intermedirios (milestones) para que a incubadora possa acompanhar o andamento das aes.
4.5 DESCRIO DA INCUBADORA
Esta a seo do plano na qual voc apresenta um breve resumo da organizao

da incubadora, sua histria e seu status atual. Enfatize as caractersticas nicas
de seu negcio e diga como voc pode prover benefcio ao cliente. D uma idia
do que voc espera conseguir em trs a cinco anos. Trata-se de uma parte descritiva do plano de negcios mas que deve ser feita com muito cuidado para evitar
excessos ou faltas.
Descreva a incubadora procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu
propsito, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual o seu modelo de
negcios e seus diferenciais. Especifique se a incubadora est juridicamente
constituda e de que forma. Caso no esteja, mostre a que entidade legal a incubadora est ligada (mantenedora).
Um exemplo de descrio de incubadora:
A incubadora ABC foi inaugurada em 1990 para atender demanda de criao
e consolidao de empresas de base tecnolgica a partir do conhecimento gerado
nas universidades e centros de pesquisas locais. Esse tipo de indstria teve crescimento acelerado nos ltimos dez anos e confirma a vocao do municpio nesse
sentido.
Iniciativa pioneira na regio, a incubadora encontra-se estrategicamente localizada na cidade de ABC, em uma rea de 6.000 m, com capacidade para abrigar
15 empresas com toda infra-estrutura e servios necessrios a seu desenvolvimento.
Criada e mantida pela Fundao Incubar, a incubadora abriga um centro incubador de empresas tecnolgicas e de software. Parceira da Universidade Regional ABC e da Universidade Federal ABC, alm de centros de pesquisa como o
Pesquisas ABC, a incubadora apresenta caractersticas nicas no pas para atingir
os objetivos e metas a que se prope.
Sua transferncia para o Parque Tecnolgico permitir incubadora receber 32
empresas incubadas, ocupando uma rea total de 150.000 m que dever tambm abrigar empresas de base tecnolgica j consolidadas, um Centro de Convenes e espao para exposies.
Outro aspecto importante da descrio do negcio mostrar que a incubadora
possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis de
comando. A equipe de gesto o principal foco de investidores quando analisam
um plano de negcios de empresas. No diferente no caso de incubadoras de
empresas em busca de recursos junto aos rgos de fomento. Assim, em muitos
planos de negcios, a descrio das pessoas que decidiro os rumos da incubadora assume papel essencial, sendo at destacado no plano. Outros aspectos
como a estrutura legal, localizao e infra-estrutura, manuteno de registros,
segurana, seguro, terceiros, alianas estratgicas etc. tambm devem ser citados na descrio do negcio, se for o caso. Finalmente, no se esquea de citar
as empresas incubadas, como so selecionadas e quais os critrios utilizados
nesse processo e, ainda, uma anlise de cenrios para o desenvolvimento da
incubadora. A seguir, cada tpico ser discutido em mais detalhes.
Estrutura Legal
A maioria das incubadoras de empresas no juridicamente constituda, estando
geralmente ligadas a fundaes, universidades e outras entidades. Os mantenedores das incubadoras devem ser citados nesta seo do plano de negcios e,
ainda, deve-se mencionar como se d a relao da administrao da incubadora
com as entidades mantenedoras. Inclua cpia do ato de constituio da incubadora de empresas na seo Anexos, bem como outros documentos legais pertinentes. Caso a incubadora seja uma entidade juridicamente constituda, seu contrato
social deve ser mencionado e tambm colocado na seo Anexos. Neste ltimo
caso, deve-se mostrar qual a natureza da organizao, se uma fundao, uma
sociedade civil sem fins lucrativos etc.
Equipe Gerencial
No caso de empresas, muitos investidores, ao receberem um plano de negcios, depois de ler o sumrio executivo do plano, vo direto para os currculos da equipe de gesto da empresa. Isso porque sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negcios dificilmente se concretizar. Perguntas
como Por que eu deveria investir meu dinheiro nessa empresa? na verdade
podem ser traduzidas como Por que eu deveria investir o meu dinheiro nessas
pessoas?. O fato de serem pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente competentes nas reas de negcio em que atuam, e de conhecerem o nicho de
mercado da empresa, bem como suas atividades passadas, tambm so fatores
muito importantes. O mesmo se aplica no caso das incubadoras de empresas,
pois quanto mais experiente e capacitada sua equipe gerencial, maiores sero as
chances de a incubadora desenvolver o que est escrito no plano de negcios.
interessante que se fale do futuro da incubadora e da necessidade de ampliao do quadro de funcionrios, se for o caso. Poltica de contratao, descrio
de cargo, salrios, benefcios, bnus, frias e outros direitos trabalhistas so partes de um plano organizacional.
Um organograma funcional da incubadora pode ser apresentado, destacandose as principais reas (incluindo-se o conselho administrativo e que entidades/pessoas o compem), as pessoas-chave que ocupam os principais cargos,
suas responsabilidades e atribuies, bem como o nmero de funcionrios que
precisam coordenar. No se esquea ainda de que esses dados se refletiro no
fluxo de caixa e demais demonstrativos financeiros da incubadora e que devem
ser analisados com muito critrio.
Um exemplo de descrio da equipe gerencial de uma incubadora apresentado a seguir. No se esquea ainda de inserir na seo Anexos do plano de negcios os currculos resumidos das principais pessoas que compem a equipe, para
que possam ser avaliados pelos leitores do plano.
Localizao e Infra-estrutura
Apesar de localizao ser considerada uma questo referente estratgia de
marketing de um negcio, que em muitos casos diferencia os servios prestados
pela empresa em relao a seus concorrentes, no caso de incubadoras de empresas deve-se fazer uma boa descrio a respeito do assunto nessa parte do plano
de negcios, principalmente no que se referir infra-estrutura disponvel, qualidade das instalaes, espao fsico, o que se oferece s empresas incubadas e
empreendedores. Deve-se descrever quais e como so os espaos compartilhados pelas empresas, os laboratrios, biblioteca, auditrio etc. Caso o imvel esteja localizado em uma regio predominantemente empresarial, podem ser de fcil
obteno recursos como linhas telefnicas, linhas de dados e de acesso rpido
Internet etc. Caso o imvel seja alugado, importante que as informaes relativas ao valor do aluguel sejam transportadas para a parte financeira do plano de
negcios, nas projees de custo mensal para o fluxo de caixa (Pinson & Jinnett,
1996). Uma outra sugesto colocar anexo o layout do imvel, fotos e informaes que ajudem a melhor entender sua infra-estrutura. A seguir encontra-se
exemplo de como esse tpico pode ser escrito no plano de negcios.
A incubadora est instalada em uma rea de 5.000 m com 3.000 m construdos para abrigar empresas incubadas e 500 m de rea comum com sua mantenedora. Localizada no Bairro dos Empreendedores, a incubadora encontra-se
eqidistante dos dois campi universitrios da cidade.
O prdio foi escolhido em funo de sua localizao e da facilidade de adaptao e expanso para uso como incubadora de empresas e tambm para a instalao dos laboratrios auxiliares.
O local alugado pela mantenedora, que arca com R$2.000,00/ms. O restante
pago pela Prefeitura Municipal da cidade, em contrato direto com o proprietrio.
O aprovisionamento anual para pagamento do aluguel est na previso de despesas do fluxo de caixa e faz parte do planejamento financeiro.
O prdio conta com rea de estacionamento para veculos, plataforma para
embarque e desembarque de cargas, 20 salas para abrigar empresas incubadas,
salas de reunies, auditrio, rea para laboratrios e suporta as necessidades de
expanso at sua mudana para o prdio prprio.
Manuteno de Registros
A contabilidade de sua incubadora de empresas feita internamente ou terceirizada? Se for terceirizada, quem o terceiro contratado e como voc se relaciona
com ele? Quem na incubadora responsvel pela avaliao do servio do contador? A contabilidade parte importante do negcio e voc deve saber utilizar os
servios do contador de forma inteligente, visando a um gerenciamento mais eficaz do fluxo de caixa da incubadora. Procure descrever o sistema contbil e
financeiro utilizado e por que eles foram escolhidos. Mostre que voc capaz de
usar os registros para tomada de deciso e associe a manuteno de registros
qualidade, ou seja, a um sistema de qualidade que assegure eficincia nos processos internos da organizao.
Seguro
importante que se considerem os custos envolvidos com o seguro das instalaes, do imvel, dos bens (mquinas, equipamentos, computadores, mveis), de
automveis etc. Precaver-se a melhor forma de evitar surpresas desagradveis
e imprevistos. Os valores envolvidos com a contratao do seguro devem constar
nas projees do fluxo de caixa da incubadora. No plano de negcios deve-se
apenas citar se h seguro contratado (tipo da aplice, perodo, valor), com qual
seguradora e para que itens do negcio.
Segurana
Apesar de no existirem estatsticas disponveis no Brasil, dados da Cmara
Americana de Comrcio mostram que cerca de 30% das falncias ocorrem por
desonestidade de funcionrios e clientes, includos a no somente os furtos de
mercadorias, como tambm de informaes (Pinson & Jinnett, 1996). Inclua o
assunto segurana em seu plano de negcios. Antecipe-se aos problemas de
segurana que possam ocorrer em reas sujeitas a riscos e especifique que medidas foram adotadas e por que escolheu essa forma de garantir a segurana.
Deve-se garantir a segurana no s do patrimnio da incubadora, mas tambm
das empresas incubadas. Isso porque centenas de pessoas passam pelas instalaes da incubadora diariamente. Geralmente se aconselha a contratao de
empresas de segurana para monitorar as instalaes da incubadora, principalmente em perodos de fins de semana e feriados, evitando-se roubos.
Terceiros
Que outros terceiros sero necessrios ao negcio? J foi citado o caso da contabilidade, que para a maioria das incubadoras de empresas terceirizada junto a
escritrios de contabilidade ou feita pela entidade gestora/mantenedora. Cite
nesse tpico outros terceiros imprescindveis ao negcio, como a assessoria jurdica da incubadora de empresas, a assessoria de imprensa etc.
Parceiros Estratgicos
As incubadoras de empresas geralmente possuem muitos parceiros estratgicos locais, regionais e at nacionais. Aqui cabe enfatizar quem so esses parceiros,
que tipo de parceria se aplica e quais os benefcios que trazem incubadora de
empresas. Entre parceiros estratgicos encontram-se: prefeituras municipais, entidades de classe, associaes comerciais e industriais, sindicatos, Sebraes (regionais, estaduais e nacional), federaes das indstrias, universidades, centros de
pesquisa, outros rgos governamentais etc.
Empresas Incubadas e os Procedimentos Internos

Este tpico deve ser muito bem descrito, pois se trata de especificar no plano de
negcios como a operao da incubadora e seus processos internos, ou seja,
seu plano operacional. Deve-se dar especial ateno aos seguintes itens:
-
Apresentar histrico de empresas que j foram incubadas, destacando-se os

casos de sucesso.
Mostrar quantas empresas j foram graduadas.
Relacionar quais so as reas de negcios das empresas incubadas (foco da
incubadora).
Especificar o perodo de incubao.
Relatar como ocorre o processo de seleo de empresas.
Especificar como ocorre o processo de graduao de empresas.
Apresentar os mecanismos usados para acompanhar o crescimento das
empresas incubadas (avaliar a evoluo das empresas).
Descrever que tipo de contrato/relacionamento mantido entre a incubadora
e a empresa incubada.
Informar quais so os direitos e deveres das empresas incubadas.
Especificar quais so as empresas incubadas.
Deve-se relacionar ainda o faturamento global gerado pelas empresas incubadas, nmero de funcionrios, produtos/servios comercializados, patentes obtidas
etc. Os detalhes de cada empresa incubada em particular podem ser colocados
anexos ao plano de negcios.
Melhor e Pior Cenrio

A anlise de cenrios muito comum de ser feita em planos de negcios de
empresas. No caso de incubadoras, a necessidade pode ser ainda maior, j que,
a continuidade do programa de incubao depende de muitos atores, pblicos e
privados, os quais so os responsveis pelo financiamento das incubadoras.
interessante que se comente a necessidade de manuteno dos convnios, e
como seria a realidade da incubadora sem estes. Por outro lado, deve-se mostrar
que a incubadora est procurando alternativas em busca da auto-suficincia, algo
raro nesse ramo de negcios. Esse tpico pode ser tratado de forma descritiva no
plano de negcios, bem como atravs de anlises financeiras e projees de
necessidade de caixa, mais indicadas para serem apresentadas na seo de
finanas do plano. Um exemplo descritivo apresentado a seguir.
A gesto da incubadora considera os melhores e os piores cenrios como parte
integrante de seu processo de tomada de deciso.
No melhor cenrio, considerada a manuteno dos programas de apoio s
incubadoras do estado, via Sebrae estadual, e do Sebrae-NA. Nesse cenrio, considerando-se a construo do Parque Tecnolgico ou construindo-se um prdio
adicional para expandir a base de empresas incubadas para 40, ser alcanado o
ponto de ocupao timo que permitir incubadora atingir nveis prximos da
auto-sustentao. Esse ponto de equilbrio exige rea total til adicional de 2.500
m2 e necessrio para garantir a prosperidade do programa de incubao de
empresas.
No pior cenrio considerada a possibilidade de um corte nos programas tradicionais de apoio s incubadoras e o risco de uma desocupao do prdio hoje
ocupado sem que o Parque Tecnolgico esteja finalizado e em condies de abrigar as empresas incubadas. Para uma situao dessa natureza, a mantenedora
procura conservar reservas que impeam o colapso da incubadora.
4.6 SERVIOS OFERECIDOS
A incubadora de empresas pode ser um local onde os empreendedores encontraro quase todas as suas necessidades atendidas e no apenas um espao fsico
para abrigar empresas start-ups. Quanto mais completo o leque de servios ofertados, maior a possibilidade de se fazer caixa e, com isso, menor a dependncia
de investimentos externos. Esse deve ser o pensamento comum entre os gestores
de incubadoras. Sendo assim, alm de apresentar os servios tpicos desse tipo
de negcio, de extrema importncia para a incubadora a inovao, tentando suprir as necessidades especficas no s de suas empresas incubadas, mas dos
empreendedores de sua comunidade, das empresas graduadas e demais parceiros.
Nesta seo do plano de negcios deve-se descrever todos os servios oferecidos, o pblico-alvo, a freqncia, a sazonalidade, os diferenciais do servio, suas
caractersticas e os benefcios que proporcionam ao cliente. Todas as formas de
receita que so usadas pela incubadora devem ser citadas, inclusive a cobrana
de contribuies peridicas junto s empresas afiliadas, graduadas, empreendedores e entidades. No plano de negcios, a sugesto que esses itens sejam
apresentados objetivamente, para uma melhor interpretao. Detalhes podem ser
colocados anexos.
Uma sugesto seria iniciar a descrio com a estratgia de servios adotada
pela incubadora, as tecnologias envolvidas (caso se aplique), seguida por uma
comparao das caractersticas versus benefcios proporcionados pelos servios
e pesquisa e desenvolvimento (caso se aplique). O plano de negcios do Inmetro
(no Apndice 2) foi elaborado nesse padro.
Exemplos de servios que podem ser oferecidos em uma incubadora de empresas e uma alternativa de como descrev-los no plano de negcios so apresentados a seguir:
A incubadora ABC tem por objetivo abrigar empresas nascentes de base tecnolgica, oferecendo a elas a infra-estrutura e os servios necessrios a seu crescimento e consolidao. Todos os mdulos disponveis para incubao de empresas so equipados com ramal telefnico, acesso Internet e mobilirio mnimo
para o incio das atividades. As empresas incubadas tm disposio as seguintes reas de uso comum:
-
Showroom permanente para exposio de produtos e servios.

Um auditrio equipado com modernos recursos audiovisuais e capacidade
para 100 lugares.
Quatro salas de reunio com recursos audiovisuais com capacidade para 10
pessoas.
Laboratrios de informtica (20 mquinas Pentium III, 256 MbRam) em

ambiente de rede com softwares e assessoria para desenvolvimento de programas.
- Biblioteca dotada de mais de 3.000 livros, peridicos, manuais, clippings, multimeios em vrias reas como: empreendedorismo, plano de negcios, gesto
tecnolgica, administrao, marketing e outros temas de interesse especfico.
- Uma oficina mecnica dotada de compressor, torno, fresa, serra, esmeril e
mquina de solda.
- Uma oficina eletrnica dotada de equipamentos como multmetros, fontes de
alimentao, gerador de funes, freqencmetro, osciloscpio e estao de
solda.
- Uma lanchonete/refeitrio.
As empresas incubadas dispem tambm de servios de consultoria administrativa e de projetos de fomento (Patme/Sebrae, Finep/Inovar, Pipe e Pite/Fapesp,
Softex, CNPq, BNDES), propriedade intelectual e servios de apoio comercializao.
Diversos treinamentos relacionados ao planejamento e gerenciamento de
empresas incubadas tambm so oferecidos continuamente, entre os quais: cursos de empreendedorismo, plano de negcios, fluxo de caixa, marketing, exportao, propriedade intelectual, gerncia de projetos, gerncia de P&D etc.
Os incubados tm ainda sua disposio servios operacionais de: telefonia,
central de recados, fotocpias, encadernaes, fax, limpeza, segurana e correio.
A infra-estrutura de servios prestados pela incubadora e sua rede de alianas
estratgicas nica no pas e acompanha a tendncia das instituies mais avanadas dos pases desenvolvidos.
Alm disso, a incubadora tem ampliado suas aes com consultorias e suporte
implantao de novas incubadoras de empresas no pas, como as de DEF, GHI
etc. Ainda existe um programa contnuo de visitas semanais agendadas, nas quais
entidades de todo pas e do exterior interessadas em implantar incubadora de
empresas vm cidade conhecer a experincia da incubadora.
-
4.7 ANLISE DE MERCADO
A anlise de mercado considerada por muitos a parte mais importante do plano

de negcios e tambm a mais difcil de se fazer, pois toda a estratgia de negcio
da empresa depende de como ela abordar seu mercado consumidor, sempre
procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior valor a seus clientes,
com o intuito de conquist-los continuamente. No caso de incubadoras de empresas, importante que a incubadora conhea muito bem o mercado em que atua
ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora, atraindo os empreendedores. Esta seo do plano de negcios
deve ser a primeira seo a ser elaborada, pois dela dependero todas as outras.
A anlise da concorrncia to importante no caso de incubadoras como ocorre com empresas. Na maioria das vezes, os administradores da incubadora acreditam que seus concorrentes no existam ou so apenas as incubadoras mais
prximas. Deve-se lembrar que a concorrncia (competidores) de uma empresa
no se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares
ao da empresa, mas tambm devem ser includos os competidores indiretos,
aqueles que de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendoos a adquirir seus produtos. No caso das incubadoras no diferente, pois existem concorrentes indiretos e aqueles que oferecem apenas parcialmente os servios oferecidos pela incubadora ao mesmo pblico-alvo. O que acontece com as
incubadoras que elas se diferenciam por oferecer, em um mesmo espao, um
conjunto de servios que praticamente no so encontrados, coletivamente, em nenhum outro lugar.
Obviamente, quando estiver analisando o nicho de mercado em que a incubadora est inserida, a equipe gerencial deve procurar mostrar como esse mercado
est segmentado, as tendncias do setor e de seu segmento especfico, os novos
participantes nesse mercado (novos competidores), os substitutos, os fornecedores etc.
A melhor forma de apresentar a anlise de mercado atravs de tabelas, que
permitem anlises comparativas e grficos, que permitem uma identificao visual
das tendncias do mercado. importante ainda que se atualizem esses dados
continuamente para que a anlise no se torne obsoleta. A entrada de um novo
competidor, por exemplo, pode mudar totalmente uma anlise de mercado anterior sua entrada.
Anlise da Indstria/Setor
Deve ser feito um breve histrico do mercado (empreendedorismo local, movimento de incubadoras, criao de empresas etc.) nos ltimos anos e uma anlise das
tendncias da indstria para os prximos anos. Procure responder s seguintes
perguntas antes de colocar as informaes de mercado no plano de negcios:

Quais fatores esto influenciando as projees de mercado?
Por que o mercado se mostra promissor?
Qual o tamanho do mercado em nmero de clientes e competidores?
Como o mercado est estruturado e segmentado?
Quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse mercado?
Descrio do Segmento de Mercado

Aps macroanlise do setor, voc deve partir para uma anlise particular do segmento de mercado de sua incubadora em particular, afunilando a anlise. Uma
incubadora pode atuar na rea de empresas de base tecnolgica (setor macro),
no segmento de mercado especfico de empresas focadas em biotecnologia. Voc
deve procurar mostrar o que est acontecendo com seu setor e quais so as perspectivas de crescimento para a incubadora (potencial de empreendedores a
serem capacitados, empresas que podem ser incubadas etc.). Um lembrete: no
adianta apenas argumentar sem mostrar as fontes que lhe respaldam as informaes!
As fontes de informao podem ser de vrios tipos, encontradas de vrias formas diferentes: pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas, banco
de dados etc. E podem ser providas por instituies ou empresas, atravs das
quais se pode obter, muitas vezes gratuitamente, os dados que ratificaro as premissas de mercado estabelecidas. Deve-se saber coletar e selecionar as informaes que lhe sero teis, recorrendo a essas fontes. Alguns exemplos de fontes
de informao so:
Associaes comerciais e industriais da cidade, regio, estado
Prefeituras municipais
Entidades de classe
Sebrae
Internet
Empresas de pesquisa de mercado
rgos do governo (IBGE, ministrios e secretarias, fundaes)
Universidades
Institutos de pesquisa
Revistas, jornais, peridicos, livros, documentrios
Anprotec
Alm disso, pode-se ainda fazer pesquisas de mercado para levantar o potencial empreendedor da regio, com concluses imediatas para a incubadora de
empresas. Antes de partir para a pesquisa de mercado, a equipe da incubadora
deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa deve ser feita, ou seja,
qual ser o seu mercado-alvo e como ele est segmentado. Isso permite intensificar esforos e definir o foco da pesquisa.
E como o segmento de mercado pode ser definido? H vrias formas, como,
por exemplo, o estilo de vida das pessoas (dos consumidores), mediante atributos
como a idade, o sexo, a renda, a profisso, a famlia, a personalidade, o lazer, o
esporte preferido etc. Alm disso, outros fatores como hbitos regionais de consumo, fatores culturais, localizao geogrfica, tambm podem servir de base para
a segmentao. Quando se define um segmento de mercado, est-se definindo
um grupo de pessoas empreendedoras com caractersticas similares, necessidades e desejos comuns e que sero o foco da incubadora.
Algumas perguntas podem ser teis na definio do segmento de mercado,
como:
Qual o perfil do empreendedor-alvo?
Que tipo de suporte ele precisa?
Por que ele precisa desse suporte?
Quais fatores influenciam na deciso de incubar/buscar os servios da incu-
badora?
Conhecendo-se os hbitos do empreendedor-alvo, estilo de vida e onde vivem,
fica mais fcil segmentar grupos para seus servios. Tente identificar os seguintes
aspectos (Dornelas, 2001a):
Geografia (onde os empreendedores moram?). Ex.:

-
Pas, regio, estado, cidade, bairro etc.

A regio tem boa infra-estrutura rodoviria, aeroviria, porturia?
Perfil (como eles so?). Ex.:

-
Empreendedores: idade, sexo, tamanho da famlia, educao, ocupao,

renda, nacionalidade, religio, time de futebol, partido poltico etc.
Estilo de vida (como vivem e o que fazem?). Ex.:

-
Empreendedores: passatempos, hbitos ao assistir TV, hbitos de consumo (alimentao, vesturio, diverso), atividades sociais e culturais, afiliao a clubes, o que gostam de fazer nas frias etc.
Personalidade (como eles agem?). Pode-se classificar em cinco os tipos
bsicos de personalidade:
Inovadores (5% da populao): correm todos os riscos; geralmente so jovens e bem educados; so familiarizados e fascinados por novas idias e
tecnologias; tm computadores portteis e esto conectados a redes, Internet e celular; so bem informados.
Primeiros adeptos (10% da populao): so lderes de opinio em suas
comunidades e avaliadores cautelosos; so abertos a argumentos bem justificados e respeitados por seus companheiros etc.
Maioria inicial (35% da populao): evitam riscos sempre que possvel;
agem de forma deliberada; no experimentam novos produtos a no ser
que se tornem populares etc.
Maioria tardia (35% da populao): so cticos; extremamente cautelosos;
desapontados com outros produtos; relutantes com novos produtos; respondem apenas presso de amigos etc.
Retardatrios (15% da populao): esperam at o ltimo momento; s
vezes esperam at os produtos ficarem desatualizados e, mesmo assim,
ainda hesitam.
Um exemplo da sntese de anlise de mercado para a incubadora da Fundao

Parqtec apresentado a seguir.
A incubadora da Fundao Parqtec uma incubadora de empresas de base
tecnolgica e se situa em um dos mais importantes plos de desenvolvimento de
tecnologia do pas, que a cidade de So Carlos, no interior do Estado de So
Paulo.
O mercado da incubadora composto justamente pelas empresas e empreendedores de base tecnolgica dessa regio. Pelo fato de a cidade de So Carlos
ser privilegiada com duas universidades de renome a USP e a UFSCar alm
de unidades da Embrapa, torna-se um celeiro de desenvolvimento de tecnologia
de ponta em reas como mecnica fina, automao, novos materiais, software,
instrumentao eletrnica e ptica, que constituem o foco da Incubadora da Fundao Parqtec. Dessa forma, grande parte dos empreendedores que tm empresas na incubadora ou pretendem faz-lo tem esse perfil, ou seja, so graduados e
ps-graduados das universidades locais, tcnicos e professores doutores aposentados. Esse mercado-alvo possui hoje um contingente de mais de 10.000 profissionais. Naturalmente, pequena parcela desses profissionais empreende e cria
uma empresa de base tecnolgica.
Atualmente, So Carlos possui cerca de 100 empresas de base tecnolgica.
Dessas empresas, quase 50% esto ou j estiveram incubadas e todas so filiadas Fundao Parqtec. A grande parte das empresas no tem 5 anos de existncia e a mais experiente tem cerca de 16 anos.
O nmero de empresas de base tecnolgica em So Carlos significativo

perante todo o Estado de So Paulo. Em pesquisa realizada pela Fundao Parqtec (dezembro de 1998) de Mapeamento das Empresas de Base Tecnolgica
(EBT) do Estado de So Paulo, So Carlos ficou em destaque, j que a menor
entre as principais cidades onde essas empresas se encontram, comprovando
sua vocao para o desenvolvimento tecnolgico.
A demanda por espao na incubadora crescente e, por esse motivo, a
Fundao Parqtec estipulou a meta de ampliao da incubadora para poder
abrigar mais empresas. No h, portanto, restrio do mercado-alvo da incubadora, que se mostra totalmente comprador.
Anlise da Concorrncia
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir
e vencer no mercado. O mesmo se aplica s incubadoras de empresas e seus
gestores. A importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica
evidente quando a incubadora precisa estabelecer uma estratgia de marketing e
conhecer as alternativas de servios existentes no mercado onde atua e, ainda,
por que seus clientes-alvo optam por um outro fornecedor de servios. Essa anlise deve ser feita de forma comparativa, na qual os atributos de sua incubadora
devem ser avaliados tendo como referncia seus competidores principais. Ao
identificar os principais pontos fracos de seus competidores, a equipe da incubadora deve saber explor-los para proporcionar melhores resultados para a incubadora e seus empreendedores.
Esses atributos podem ser: os diferenciais e benefcios dos servios para o
cliente, participao de mercado, canais de venda utilizados, qualidade dos servios, preo, localizao, eficcia da publicidade, performance, atendimento da
demanda, como a incubadora est organizada internamente (qualidade e competncia dos funcionrios, sade financeira, mtodos operacionais, mtodos gerenciais etc.), a estratgia de cada competidor, o posicionamento em relao ao mercado, a capacidade de adaptao s exigncias do mercado (flexibilidade), diferenciais tecnolgicos, suas vantagens competitivas, pontos fortes e fracos etc.
Muitos administradores de incubadoras se queixam de que difcil identificar
quais so seus competidores principais e obter informaes a respeito destes,
porm, existem fontes de informao que podero esclarecer essas questes. A
anlise de mercado feita at o momento prover a incubadora com dados para a
anlise da concorrncia de maneira bastante completa.
Procure analisar tambm as possibilidades de surgirem novos participantes no
mercado-alvo, os riscos do surgimento de novos e bem estruturados competidores, para que a incubadora estabelea uma estratgia alternativa para super-los
caso isso venha a ocorrer.
Um exemplo de como apresentar a anlise da concorrncia no plano de negcios apresentado a seguir. Selecione pelos menos os seus trs principais competidores (aqueles que disputam diretamente com voc o seu mercado) para
constarem no quadro. Naturalmente, existem mercados em que competem vrias
empresas ou incubadoras entre si e outros em que a quantidade de competidores
menor. Lembre-se ainda de que a incubadora poder ter competidores diferentes para diferentes servios oferecidos. Para selecionar quais concorrentes devero ser analisados mais detalhadamente, deve-se saber qual a participao da
incubadora no mercado e a participao dos competidores com os quais ela disputa os espaos desse mercado.
A incubadora ABC praticamente no possui concorrentes diretos que forneam
a quantidade de servios e benefcios aos incubados com o mesmo nvel de qualidade e, principalmente, com uma relao custo-benefcio to favorvel para os
empreendedores. Naturalmente pode-se encontrar, por exemplo, instalaes
industriais e prdios comerciais na cidade e regio com valores de aluguel compatveis e at inferiores aos cobrados pela incubadora, porm, como j mencionado,
o grande diferencial da incubadora so os servios de excelente qualidade e instalaes, benchmarking nacional no que se refere a incubadoras de empresas de
base tecnolgica.
O quadro a seguir apresenta uma comparao da incubadora ABC com seus
potenciais concorrentes. Neste caso, considerou-se como concorrentes as incubadoras de empresas situadas no mercado-alvo da incubadora ABC e um condomnio empresarial da cidade. Assim, pde-se pontuar cada fator importante para
cada um dos concorrentes; quanto maior a pontuao (mximo de 10 pontos), melhor a avaliao.
4.8 ESTRATGIA DE MARKETING
As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a incubadora dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P (quatro ps): produto (servio), preo, praa e promoo (comunicao). A incubadora pode adotar estratgias especficas, atuando
sobre o composto de marketing, de forma a obter um melhor resultado sobre seus
competidores. Algumas alternativas para o composto de marketing so as seguintes (Westwood, 1996).
Produto (servio)
Promover mudanas na combinao/portfolio de servios.
Retirar, adicionar ou modificar o(s) servio(s).
Mudar contedo, qualidade, caractersticas tcnicas, prazo.
Consolidar, padronizar ou diversificar os servios.
Preo
Definir preos, prazos e formas de pagamentos para servios ou grupos de

servios especficos para determinados segmentos de mercado (empreendedores, empresas incubadas, empresas graduadas...).
Definir polticas de atuao em mercados seletivos.
Definir polticas de penetrao em determinado mercado.
Definir polticas de descontos especiais.

Praa
Usar canais alternativos de venda dos servios.
Oferecer servios em ambientes distintos (com parceiros, fora da incubadora...).

Promoo (comunicao)
Mudar poltica de relaes pblicas.
Mudar agncia de publicidade e definir novas mdias prioritrias.
Definir feiras/exposies que sero priorizadas.
Produto (Posicionamento do Servio)

Posicionar o servio no mercado significa direcionar o servio para atender s
expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado
definido. Com isso, a incubadora estabelece uma imagem do servio junto aos
clientes, tentando se diferenciar de alguma forma da concorrncia. Isso pode ser
feito atravs da criao de variaes do servio (tipos de treinamento/consultoria,
durao, contedo, qualidade...).
Preo
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois atravs
da poltica de preos a incubadora pode criar demanda para seus servios, segmentar o mercado, mudar a penetrao dos servios no mercado, sempre tendo
como referncia o valor que o empreendedor v nos servios e no o preo que a
incubadora acha que ele deva ter. Um erro comum dizer e disseminar a idia de
que seus servios so os de melhor qualidade ao menor preo do mercado. Alta
qualidade e preo baixo normalmente so difceis de encontrar em um mesmo
servio, com rarssimas excees.
Um detalhe deve ser observado em relao s taxas cobradas das empresas

incubadas: deve-se mostrar a poltica adotada, se existe uma taxa progressiva
(aumenta com o tempo de incubao), se existe participao varivel nos resultados da empresa (percentual da receita da empresa incubada destinado incubadora) e os valores praticados.
A estratgia de preos que a incubadora adota para seus servios interfere
diretamente em sua imagem. Por isso a incubadora deve estabelecer seu objetivo
de mercado de forma clara e definir como ir atuar em relao concorrncia. Se
o mercado-alvo escolhido tem como caracterstica a concorrncia estritamente em
preos, a incubadora ter que ser muito eficiente para colocar seus servios com
o preo mais competitivo possvel nesse mercado. Por outro lado, se o diferencial
for qualidade, o fator preo no ser o grande incentivador para os empreendedores-alvo, mas sim como os servios oferecidos excedero suas expectativas.
Praa
A praa, ou canais de distribuio, pontos e meios de venda, envolvem as diferentes maneiras que uma empresa pode adotar para levar seu produto/servio at
o consumidor. Para as incubadoras, referem-se aos servios ao cliente. A incubadora pode vender treinamentos/servios diretamente ao empreendedor-alvo ou
usar intermedirios para faz-lo. No primeiro caso d-se o nome de venda direta,
em que o consumidor fica cara a cara com o vendedor. No segundo caso, a venda
caracterizada como indireta. Esses so os dois extremos possveis, j que a
incubadora pode usar de formas intermedirias nesse processo, como telemarketing, catlogos, mala-direta e, mais recentemente, a Internet, na qual no h contato direto entre vendedor e consumidor.
Promoo (Comunicao)
Trs fatores devem ser considerados no plano de propaganda/comunicao da
incubadora: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de
pessoas e suas qualificaes dependero dos canais de venda que foram escolhidos. Se a opo foi a venda direta, o efetivo de vendas dever ser muito maior
do que em qualquer outro caso. J a propaganda tem o objetivo de fazer com que
uma mensagem atinja uma audincia selecionada, com o propsito de informar,
convencer e reforar o conceito do servio junto aos consumidores.
A propaganda pode ser feita atravs de vrios veculos de comunicao. A

escolha de cada um depende do pblico que se quer atingir. E mesmo em cada
veculo selecionado, pode-se segmentar o pblico-alvo, focando ainda mais a
audincia, atravs de horrios especficos, dias da semana, pocas do ano etc. A
publicidade no utilizada necessariamente para vender um produto/servio ao
consumidor final; tambm pode ser usada para divulgar a incubadora e seus servios, as empresas incubadas etc., com intuito informativo e no comercial, para
pblicos distintos.
Os veculos de comunicao mais utilizados so TV, rdio, mala-direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes, patrocnios a eventos, Internet, displays
em pontos-de-venda, busdoor (anncios em nibus), anncios em listas telefnicas, anncios em guias setoriais, revistas, participao em feiras etc. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, quantidade
e periodicidade da propaganda so fundamentais para que a incubadora otimize o
capital investido.
As promoes de vendas tambm ajudam a estimular a venda de servios (por
exemplo: treinamentos) e so muito usadas na ocasio do lanamento de novos
pacotes de servios no mercado para preencher vagas de um curso oferecido etc.
Resume-se em oferecer vantagem adicional ao cliente, do tipo: desconto no
preo, brinde, servio extra etc.
Um exemplo de estratgia de marketing de incubadora para constar no plano
de negcios:
Posicionamento
O posicionamento da incubadora ABC bem definido e entendido por seus clientes que so empreendedores da rea tecnolgica. Pelo fato de a incubadora estar
apta a incubar empresas em praticamente todas as principais reas de tecnologia
abordadas pelas universidades locais e centros de pesquisa, h forte interao
entre as partes interessadas. Dessa forma, com o investimento contnuo e significativo em publicidade e propaganda, a incubadora mantm sua marca em evidncia nesse meio, que constitui seu nicho de mercado e considera a incubadora o
elo essencial para a consolidao do Plo Tecnolgico da cidade, portanto, tanto
a viso como a misso da incubadora so facilmente assimiladas pelo pblicoalvo e pela comunidade, o que demonstra uma slida poltica de posicionamento
de marketing da incubadora.
Preo
A poltica de preos da incubadora, diferentemente das demais incubadoras de
empresas, no focada no menor preo, e sim na definio de um preo justo,
situado em um valor um pouco acima da mdia de mercado (R$XX/m2 nos primeiros 12 meses, com 30% de aumento a cada 6 meses seguintes), quando se considera, por exemplo, aluguis cobrados na cidade para rea fsica similar. O objeti www.josedornelas.com
vo da incubadora no focar o lucro ou margens significativas, mesmo porque,

para isso, seria necessria a cobrana de valores muito maiores, haja vista a alta
dependncia externa da incubadora para se manter.
Como a poltica de posicionamento da incubadora bem definida, sua poltica
de preos conseqncia de seu posicionamento. Toda empresa de base tecnolgica tem pelo menos uma caracterstica comum: o alto e contnuo investimento
necessrio se comparada com outros ramos de negcio. A idia de se cobrar dos
incubados um preo justo (acima da mdia do mercado) encontra-se fundamentada em dois aspectos.
O empreendedor da rea tecnolgica deve estar consciente do alto investimento que dever fazer para consolidar seu empreendimento e deve entender a incubadora como um agente que lhe auxiliar a atingir seus objetivos e no como uma
entidade filantrpica que incuba pretensos empreendedores. Dessa forma, a incubadora estabelece com clareza a caracterstica de empreendedor que constitui
seu pblico-alvo, ou seja, aquele que reconhece os esforos da comunidade e de
suas instituies e procura, desde o incio, colaborar para seu crescimento.
O outro aspecto o fato de a incubadora oferecer uma gama de servios e
infra-estrutura que jamais o empreendedor encontraria no mercado por valores
to acessveis. Assim, a incubadora mostra que a taxa mensal cobrada no se
refere apenas ao espao fsico ocupado pelo empreendedor, e sim por todo o
pacote de benefcios que este est adquirindo.
Essa poltica de preos tem-se mostrado correta, pois a demanda por vagas na
incubadora tem aumentado mesmo com a tendncia de queda nos valores de aluguel cobrados na cidade.
Praa
Esse aspecto do marketing no se aplica totalmente, pois se refere a canais de
distribuio e praas de atuao da incubadora. Como a incubadora no produz
ou comercializa produtos, no existe uma estrutura de distribuio e sua praa
constituda pelos empreendedores da regio que usufruem dos servios oferecidos pela incubadora diretamente aos incubados, sem qualquer intermediao ou outros agentes no processo.
Propaganda e Promoo
O alto investimento da incubadora em propaganda, publicidade e promoo se
reflete no fortalecimento de sua imagem e marca, nacionalmente reconhecidas. A
incubadora foca o patrocnio de eventos promovidos nas universidades e centros
de pesquisa locais, tanto pelas entidades como pelos alunos e empresas juniores,
que geram novos empreendedores.
Geralmente esse patrocnio se d em parceria com entidades como o Sebrae e

s vezes em conjunto com as prprias instituies. So aes planejadas e focadas de forma a manter a marca e a imagem da incubadora presentes na mente de
seu pblico-alvo e tambm da comunidade. No entanto, o investimento em propaganda no se restringe ao ambiente local e apenas incubadora. Existe ainda um
esforo da incubadora em divulgar as empresas incubadas e seus produtos, atravs de vrios meios citados a seguir.
-
Jornal da incubadora, distribudo nacionalmente.

Participao em eventos e feiras nacionais.
Reportagens em rdio, TV, peridicos, jornais de circulao local, regional e
nacional.
Visitas peridicas de grupos de pessoas incubadora.
Publicidade em revistas, jornais e Internet.
Distribuio de brindes como canetas, adesivos e chaveiros.
Confeco e distribuio de material institucional da incubadora.
Assessoria de imprensa.
4.9 PLANO FINANCEIRO
Muitos empreendedores no gostam ou no sabem elaborar os demonstrativos

financeiros do plano de negcios. No caso de incubadoras de empresas no
diferente, j que muitos gerentes de incubadoras os quais geralmente so os
principais responsveis pela elaborao do plano de negcios tambm no
esto acostumados com essa tarefa. O fato que atravs de um bom planejamento financeiro qualquer organizao consegue prever as aes de curto prazo que
podero ser implementadas.
Deve-se partir das premissas estratgicas definidas para o negcio, no se
esquecendo de analisar os investimentos, gastos com marketing, despesas operacionais, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de receita etc.
Para, ento, se chegar aos nmeros que mostraro se tudo o que foi escrito at
ento nas outras sees do plano trar resultados financeiramente viveis. Da
mesma forma que ocorre com muitas empresas, as incubadoras geralmente so
assessoradas por profissionais externos das reas contbil e financeira. Existem
tambm muitas incubadoras que possuem seus prprios funcionrios dedicados a
esses assuntos, com os quais o gerente da incubadora poder contar durante a
elaborao dessa seo do plano de negcios.
Os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcios

de uma empresa geralmente so Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos. No caso do fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente no
primeiro ano. No caso de muitas incubadoras de empresas, a apresentao do
balano patrimonial acaba sendo opcional, j que essas incubadoras no so juridicamente constitudas, no possuem ativos, bens etc., estando ligadas a outras
entidades, como fundaes, associaes etc. Mesmo nesses casos a parte financeira do plano de negcios continua sendo de extrema importncia. O que se
aconselha que as incubadoras de empresas apresentem um detalhado planejamento de caixa, centrando seus esforos no entendimento e gerenciamento do
fluxo de caixa da incubadora.
Na verdade, a incubadora de empresas trabalhar mais como uma rea de
negcios de sua mantenedora, tendo um oramento para ser usado durante um
perodo de tempo (geralmente o oramento anual). Como as fontes de recursos
financeiros so diversas, as incubadoras devero ainda saber planejar no s
como utilizaro os recursos de seu oramento, mas tambm como iro angariar
mais recursos nas diversas fontes existentes, como Sebrae-NA e estaduais, PNI
Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresa etc. Geralmente esses
recursos so fornecidos a fundo perdido e as entidades que provm os fundos
querem saber como os recursos sero utilizados nas incubadoras, bem como
quais so as contrapartidas existentes. Nesses casos, outra interessante ferramenta que o gerente de incubadoras poder utilizar em seu plano de negcios o
demonstrativo de Usos e Fontes, o qual discrimina a origem dos recursos e a que
finalidades se destinam entre as vrias atividades e despesas operacionais de
uma incubadora.
Assim, a seo financeira do plano de negcios de uma incubadora de empresas dever apresentar, necessariamente, um bom fluxo de caixa, a origem dos
recursos e onde sero usados, no se esquecendo de mostrar a inteno e a projeo de gerao de receita prpria, via servios oferecidos pela prpria incubadora, com vistas a diminuir a dependncia externa. Comparado com planos de
negcios de empresas, os quais precisam justificar os investimentos mediante
anlises financeiras mais profundas, como fluxo de caixa descontado, valor presente lquido etc., a parte financeira do plano de negcios de incubadoras um
pouco mais simples de ser feita, porm no menos importante.
Nos planos de negcios que se encontram nos apndices, a parte financeira
foca justamente o que foi dito anteriormente, dando prioridade para o entendimento do planejamento de caixa da incubadora. A maneira de apresentar essa seo
no plano de negcios tambm opcional, tanto que os dois exemplos ao final do
livro apresentam suas demonstraes financeiras de maneira bem particular.
Evite mostrar demonstraes financeiras detalhadas, as quais so mais indicadas
para constarem no anexo no plano de negcios.
A seguir apresentado um exemplo de como deve ser a seo financeira do

plano de negcios de incubadora. O exemplo de uma incubadora de So Paulo,
no ano de 2001, pleiteando recursos junto ao Sebrae-NA. Note que no basta
apenas anexar ao plano uma planilha financeira detalhada do fluxo de caixa da
incubadora, sem explicar do que se trata. A seo financeira, para ser entendida
pelo leitor do plano, precisa ser bem escrita, especificando as premissas que
foram utilizadas para se fazer as projees e as demais variveis que podem
interferir no planejamento de uma incubadora.
A incubadora ABC no possui personalidade jurdica, sendo uma atividade de
sua mantenedora. Logo, a incubadora no obrigada a apresentar demonstraes financeiras. Diante da natureza do negcio, estruturou-se o Plano Financeiro
a partir do fluxo de caixa, sistemtica iniciada e recomendada pelo conselho da
entidade mantenedora. Os valores apresentados ilustram o fluxo financeiro mensal e anual (todos os valores esto em reais).
Projeo Anual do Fluxo de Receitas
Itens/Perodo
Total do Ano 2001
Receitas
Empresas incubadas
Aluguel sala
Taxa Internet
Taxa telefone
Convnio Sebrae/SP
Total das Receitas
40.920,00
30.120,00
7.020,00
3.780,00
166.350,00
207.270,00
Total do Ano 2002
49.788,00
33.288,00
11.880,00
4.620,00
166.350,00
216.138,00
Total do Ano 2003
60.072,00
41.976,00
12.636,00
5.460,00
166.350,00
226.422,00
Projeo Anual do Fluxo de Despesas

Itens/Perodo
Total do Ano 2001
Receitas
Empresas incubadas
Convnio Sebrae/SP
Total das Receitas
Despesas
1. Correntes
Aluguel
gua
Luz
Link IP Internet
Telefone
Consultorias
Material limpeza
Material consumo
Seguro
Total do Ano 2002
Total do Ano 2003
40.920,00
166.350,00
207.270,00
49.788,00
166.350,00
216.138,00
60.072,00
166.350,00
226.422,00
12.000,00
342,00
7.440,00
20.400,00
11.880,00
10.200,00
3.456,00
3.540,00
4.492,45
12.600,00
359,10
7.812,00
18.360,00
12.474,00
10.710,00
3.628,80
3.717,00
4.717,07
13.230,00
377,06
8.202,60
16.524,00
13.097,70
11.245,50
3.810,24
3.902,85
4.952,93
Projeo Anual do Fluxo de Despesas

Itens/Perodo
Total do Ano 2001
2. Capacitao e
Divulgao
Gerenciamento
Treinamentos
Publicidade e marketing
Aquisio livros revistas
Manuteno equip.
inf./eletr.
Cursos e palestras
Feiras, r. negcios
e correlatos
Viagens e dirias
Total das Despesas
Saldo
Total do Ano 2002
Total do Ano 2003
24.000,00
7.992,00
33.744,00
7.992,00
21.000,00
25.200,00
8.391,60
35.431,20
8.391,60
22.050,00
26.460,00
8.811,18
37.202,18
8.811,18
23.152,50
9.600,00
15.648,00
10.080,00
16.430,40
10.584,00
17.251,92
19.950,00
20.947,50
21.994,88
213.676,45
(6.406,45)
221.300,27
(5.162,27)
229.611,29
(3.189,29)
A incubadora possui receita prpria que, segundo estimativas, atingir

R$40.920,00 em 2001. A receita prpria depende exclusivamente do valor do aluguel cobrado mensalmente das empresas incubadas. Das 14 salas existentes, 9
esto ocupadas por empresas. As unidades disponveis sero alugadas a partir de
setembro de 2001.
A capacidade financeira da incubadora, medida atravs de sua liquidez, ser de
0,19 (receita de aluguis/despesas totais) em 2001, indicando que para cada uma
unidade monetria de dvida existem apenas 19 centavos de real de receita. A
dimenso da importncia dos convnios est ilustrada na tabela anterior, na qual
o equilbrio oramentrio alcanado com o valor exatamente de convnios.
Mesmo considerando a meta de graduar trs empresas ao ano (tabela a
seguir), a receita de aluguis no ser reduzida nos prximos anos devido entrada de novas empresas incubadas. De acordo com a projeo, a participao da
receita de aluguis (ou taxa de uso das instalaes), em relao s despesas totais, aumentar para 22% em 2002 e para 26% em 2003.
As despesas foram divididas em corrente e em capacitao e divulgao. A primeira compreende gastos destinados a manter as atividades empresariais. A
segunda, mais importante, constitui os investimentos destinados a capacitar os
empresrios. Entre as diversas despesas de capacitao, destacam-se as de
divulgao e marketing e aquisio de material de informaes, jornais, revistas, livros e cursos.
Na tabela a seguir, encontra-se sintetizado o fluxo de caixa contendo os trs

anos comentados. Nota-se a importncia dos convnios, que financiam 80% das
atividades da incubadora em 2001 e devem financiar 77% em 2002 e 73% em
2003. Em perodos de renovao ou de no renovao de parte dos convnios, a
incubadora tem imediatamente um dficit, que s eliminado com a extino de
servios prestados aos incubados.
ITEM
2001
2002
2003
Receitas Prprias
Convnios
Total de Receitas
40.920,00
166.350
207.270,00
49.788,00
166.350
216.138,00
60.072,00
166.350
226.422,00
Total das Despesas

Saldo (dficit)
213.676,45
(6.406,45)
221.300,27
(5.162,27)
229.611,29
(3.189,29)
Isso mostra que a incubadora depender de mais convnios para se manter e ampliar seus servios s empresas incubadas, justificando, assim, a necessidade
de pleitear os recursos provenientes do Sebrae-NA, atravs do edital ora em
curso.
5
Consideraes finais
Planejar no sinnimo de garantia de sucesso, porm, deixar de planejar pode

facilmente levar qualquer organizao, inclusive incubadoras, ao fracasso. Se
voc chegou at aqui sinal de que j compreendeu o conceito de planejamento
e sua importncia para uma incubadora de empresas. O que no se pode esquecer que a administrao de uma incubadora envolve muito mais do que o ato de
planejar e o desenvolvimento de um plano de negcios. preciso colocar em prtica o que se escreveu no plano de negcios. A implementao bem-sucedida
to ou mais importante do que o ato de planejar. Outra responsabilidade inerente
principalmente ao cargo de gerente de incubadora a disseminao do conceito
de planejamento junto aos empreendedores e suas empresas incubadoras. O
gerente da incubadora deve tornar-se um missionrio do tema, mostrando seu
exemplo como bom planejador e executor.
Administrar uma incubadora de empresas como um negcio e no como uma
associao de empresas dever de seus gestores. Em muitos casos, o gerente
de incubadora se torna o principal conselheiro dos empreendedores incubados. A
responsabilidade de orientar esses visionrios empresrios faz parte das atividades das incubadoras, mesmo que informalmente. s vezes, muitas dessas atividades no constam no plano de negcios, o que no significa que no sejam importantes ou prioritrias. O bom senso e a experincia devem sempre ser levados em
considerao, no permitindo que o que est escrito no planejamento seja a nica
via a ser seguida, j que as condies ambientais externas ao negcio mudam
constantemente. Muitas vezes o que se planejou no se concretiza, o que no
significa que no adianta planejar. muito melhor estabelecer cenrios e alternativas para seguir, mesmo que no sejam 100% atingveis ou realizveis, do que
no ter a mnima idia de como proceder.
O fato de elaborar um plano de negcios apenas com o intuito de conseguir

recursos dos rgos de fomento deve ser evitado, pois mesmo que voc consiga
o recurso solicitado, no se esquea de que ser cobrado em relao s metas e
aos resultados prometidos. Se falhar seguidamente em cumprir tais compromissos, dificilmente a incubadora conseguir recursos adicionais nos anos seguintes.
A culpa no ser do plano de negcios, mas do planejador inconseqente.
O Brasil precisa, cada vez mais, de exemplos de empreendedores de sucesso.
As incubadoras so um celeiro de idias e pessoas nos quais vrias oportunidades podem ser trabalhadas em condies diferenciadas. O movimento de
empreendedorismo brasileiro precisa se basear em alicerces slidos nos quais as
melhores prticas empreendedoras sejam utilizadas. As incubadoras tm todos os
pr-requisitos para se constiturem em tais alicerces; para isso, precisam ser
gerenciadas com profissionalismo e competncia, e no ser apenas um local
onde vrias empresas se instalam, compartilhando recursos e infra-estrutura com
custos mais acessveis.
Muitos resultados positivos j foram alcanados nesses quase 20 anos de incubadoras no Brasil graas ao empenho de visionrios que implantaram o movimento no pas. Pelo ritmo de crescimento do movimento de incubadoras brasileiras,
os prximos anos reservam muitas outras vitrias e casos de sucesso. Que o contedo aqui apresentado contribua de alguma forma para muitas dessas novas
conquistas e resultados...
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desenvolvimento econmico na sia, 1995. In: GUEDES, M.; FORMICA, P. A economia dos
parques tecnolgicos. Braslia: Anprotec, Iasp, 1997
TEMALI, M.; CAMPBELL, C. Business Incubators Profiles: A National Survey. Hubert H. Humphrey
Institute of Public Affairs: University of Minnesota, 1989.
TIFFANY, P.; PETERSON, S.D. Planejamento estratgico. Srie para Dummies; Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
TORKOMIAN, A.L.V. Estrutura de plos tecnolgicos: um estudo de caso. Dissertao de Mestrado, So Paulo: FEA USP, 1992.
TORNATZKY, L.G.; BATTS, Y.; McCREA, N.E.; LEWIS, M.S. The Art And Craft Of Technology
Business Incubation: Best Practices; Strategies And Tools From More Than 50 Programs.
Ohio: NBIA, 1996.
UNIDO. Practical Guidelines For Business Incubation Systems. Unido: Manual, sd, 68p.
UN-ECE. Conclusions and recommendations of the expert meeting on best practice in business
incubation. 1999 (obtido em dezembro, 2001 www.unece.org).
WESTWOOD, J. O plano de marketing. So Paulo: Makron Books, 1996, 2a. edio.
Apndices
Nesta seo encontram-se os seguintes documentos:

1. Roteiro de estudo de viabilidade econmica para implantao de incubadoras de empresas.
2. Exemplo de plano de negcios de uma incubadora de empresas tecnolgica
em fase inicial de operao (plano de negcios da incubadora de empresas
do Inmetro, no Rio de Janeiro).
3. Exemplo de plano de negcios de uma incubadora de empresas mista, com
alguns anos de existncia (plano de negcios da incubadora de empresas de
Sertozinho, em So Paulo).
Os exemplos de planos de negcios apresentados a seguir so reprodues
fiis dos planos de negcios das respectivas incubadoras de empresas e foram
selecionados para constarem neste livro pelo fato de constiturem importante referencial prtico para aqueles que pretendem se dedicar a essa desafiante, porm
gratificante, tarefa de desenvolvimento do plano de negcios de uma incubadora
de empresas.
Note que ambos os planos seguem um roteiro (modelo) de desenvolvimento
bem parecido e adequado ao apresentado no Captulo 4. Independentemente da
incubadora de empresas estar em fase de criao ou j em funcionamento, ou
ainda, se a incubadora de base tecnolgica, tradicional ou mista, o modelo de
plano de negcios aqui proposto se aplica perfeitamente. Ambas as incubadoras
de empresas foram contempladas no edital de 2001 do Sebrae Nacional. Seus
planos de negcios foram fundamentais para que isso ocorresse.
Uma sugesto que voc utilize estes planos de negcios apenas como referncia, procurando seguir o modelo de plano de negcios detalhadamente explicado no Captulo 4, com a finalidade de obter o plano de sua incubadora. relevante que se ressalte ainda que todas as informaes constantes nos planos de
negcios aqui apresentados so de responsabilidade e propriedade das respectivas incubadoras de empresas do Inmetro e Sertozinho, as quais gentilmente
cederam seus planos de negcios para constarem neste livro.
Apndice 1
Exemplo de estudo de viabilidade

tcnica para elaborao de planos
de negcios, visando implantao
de incubadoras de empresas
Este o modelo proposto pelo Sebrae (2001).
1. DADOS DA ENTIDADE PROPONENTE
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
Entidade
CNPJ
Endereo
CEP
Cidade
UF
E-mail
DDD/TEL
DDD/FAX
Representante(s) legal(is)
Funo(es)/cargo(s):
Natureza da entidade
Pblica ( ) Privada ( ) Sem fins lucrativos ( ) Outras ( )
2. APRESENTAO DO PROJETO
2.1
Coordenador/Responsvel
2.1.1 Nome
2.1.2 Cargo
2.1.3 E-mail
2.1.4 Telefone
2.1.5 Fax
3. ESTUDO DE VIABILIDADE TCNICA
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Perfil econmico da regio

Vocao empresarial da regio
Identificao de interesses locais parceiros, comunidade, conhecimento
da dinmica do sistema de incubao de empresas
Potencialidades regionais, mercado
Setores a serem trabalhados na incubadora de empresas
Conforme plano de desenvolvimento da regio considerando as cadeias produtivas, clusters.
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
Multissetorial (relacionar os setores)

Identificao do tipo de incubadora a ser implantada
Contrapartidas tcnicas/financeiras dos parceiros
Perfil e motivao
Atribuies e responsveis
Alocao de recursos econmicos e/ou financeiros
Justificativas para participao
Entidades tecnolgicas e empresariais existentes na regio
Demanda potencial de empreendedores/aes
Perfil dos empreendedores
Aes existentes voltadas cultura empreendedora
Infra-estrutura disponvel
Recursos fsicos e financeiros
Parecer tcnico sucinto sobre a viabilidade de implantao da incubadora
Motivos para implantar uma incubadora na localidade
Vocao regional
Anlise da oferta de espao fsico
Estimativa de custos
Resultados esperados impactos para a regio
Parceria com o Sebrae estadual
Aes j desenvolvidas
Recursos econmicos e financeiros nas aes a serem desenvolvidas
demonstrar
Apndice 2
Plano de Negcios da Incubadora

do Inmetro
Plano de Negcios
Incubadora de Empresas do INMETRO

Avenida Nossa Senhora das Graas, 50, Xerm
25250-020 Duque de Caxias RJ
Tel.: 21 679-9519 Fax.: 21 679-9519
e-mail: incubadora@inmetro.gov.br
Alexandre Etchebehere, Coordenador

Ana Paula Mota, Gerente Operacional
Este plano de negcios foi elaborado em junho de 2001.
Sumrio
1. Sumrio estratgico ........................................................ 4

2. Planejamento estratgico ................................................ 5
3. Descrio da incubadora ................................................ 9
4. Servios oferecidos ....................................................... 16
5. Anlise de mercado....................................................... 23
6. Plano de marketing ....................................................... 26
7. Plano financeiro ............................................................ 31
8. Anexos .......................................................................... 37
1. SUMRIO EXECUTIVO
A incubadora de empresas do INMETRO uma iniciativa pioneira no pas nas

reas de instrumentao, metrologia e qualidade de produtos e servios, e faz
parte de um conjunto de aes estratgicas do prprio INMETRO visando a contribuir na constituio definitiva do Parque Tecnolgico de Xerm, ora em implantao. Conta ainda com um nmero expressivo de parceiros estratgicos, entre os
quais, a FIERJ, Secretria de Tecnologia do Estado do Rio de Janeiro, ANPROTEC, Prefeitura do Municpio de Duque de Caxias, Sebrae-RJ, BNDES, FINEP,
entre outros.
Instalada no municpio de Duque de Caxias, 8a economia municipal do pas,
apresenta infra-estrutura sem igual no mbito nacional, contando com todos os
pr-requisitos para que no curto prazo se torne o principal instrumento de transferncia de tecnologia do INMETRO para a iniciativa privada. Suas instalaes
foram cuidadosamente projetadas com o intuito de abrigar at 10 empresas de
base tecnolgica, com alto potencial de desenvolvimento. Alm de poder usufruir
da infra-estrutura da prpria incubadora, as empresas incubadas podero utilizarse de servios do prprio INMETRO em condies especiais.
A previso de incio de suas atividades, com a divulgao do primeiro edital de

seleo de empresas, para o segundo semestre de 2001. O pblico-alvo da
incubadora so empreendedores da regio de Duque de Caxias que pretendam
iniciar negcios nas reas tecnolgicas abrangidas pelo INMETRO, e ainda,
empreendedores de todo pas que tenham projetos inovadores e de grande potencial na rea tecnolgica, bem como funcionrios do INMETRO. A anlise de mercado apresentada neste plano de negcios comprova o grande potencial existente na regio para esse tipo de atividade.
A manuteno deste programa de incubao de empresas requer recursos
financeiros provenientes das entidades parceiras e principalmente do prprio
INMETRO, que est totalmente comprometido com a implantao da incubadora,
destinando recursos financeiros da ordem de R$620 mil nos prximos trs anos
para as suas atividades, e ainda, com recursos econmicos expressivos, entre os
quais a prpria sede da incubadora, que foi construda a partir de um investimento
de R$250 mil. Para que as atividades voltadas s empresas e empreendedores
ligados incubadora possam ser melhor desenvolvidas, a captao de recursos
adicionais junto ao Sebrae-NA extremamente importante, como mostram as projees de fluxo de caixa apresentadas neste plano de negcios.
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
2.1 Declarao de viso da incubadora

Ser a semeadora regional de empresas de pequeno e mdio portes de base tecnolgica, oferecendo s mesmas todo suporte na administrao de seu negcio,
visando a acelerar seu desenvolvimento e maturidade, com o intuito de integrarem, no mdio prazo, o Parque Tecnolgico de Xerm.
2.2 Declarao de misso da incubadora
Transformar sonhos em negcios de sucesso, agregando valores de Metrologia e

Qualidade inovao tecnolgica, servindo de referncia nacional quanto ao
conhecimento e transferncia de tecnologia entre o Instituto e a iniciativa privada, conectando a expertise do INMETRO ao mercado e inteligncia dos negcios.
2.3 Anlise dos ambientes internos e externos
2.3.1 Anlise do ambiente interno

Pontos Fortes
Pontos Fracos
Credibilidade da marca INMETRO O projeto est em fase inicial e, portanto,

ainda no muito conhecido pela
comunidade
Infra-estrutura da incubadora
Ainda no est em operao
benchmarking nacional
Proximidade de fontes de
referncias tcnicas (institutos de
pesquisa e universidades)
No possui biblioteca de negcios
Localizao estratgica (geogrfica Gesto no totalmente autnoma

e econmica)
(por estar vinculada autarquia INMETRO)
Recursos humanos altamente
qualificados
Equipe ainda incompleta
Parcerias com universidades e

centros de pesquisa, nos mbitos
nacional e internacional
Inexperincia da equipe no ramo

de incubadoras
Disponibilidade de energia eltrica

(sem restries)
Possui oramento financeiro
aprovado e alocado pelo INMETRO
com horizonte de mdio prazo
2.3.2 Anlise do ambiente externo

Oportunidades
Ameaas
Apoio poltico (municipal, estadual Desconhecimento da sociedade das

e federal)
atividades de metrologia e certificao
da qualidade
Incentivos fiscais
No se identificar um cluster regional
de destaque
Potencial empreendedor crescente na
Alguns empreendedores preferem
regio (vide ser a 8a economia do pas)
estar prximos ao Centro do Rio de Janeiro
Captao de recursos financeiros
oriundos de entidades de fomento
e de capital de risco, bem como
do prprio INMETRO
Utilizao do potencial de inovao
do INMETRO
Participao de projetos cooperativos
junto s reas tcnicas do INMETRO
Proximidade da Petrobras, Plo
Gs Qumico e dos portos
2.4 Fatores crticos de sucesso

-
Captao de empreendedores em nvel compatvel com a infra-estrutura disponibilizada

Capacitao da equipe gerencial
Divulgaes interna e externa
Aporte cooperativo de capital para a incubadora
2.5 Objetivos e metas
Objetivos:
1. Ser parte atuante no processo de transformao do INMETRO, no que tange ao
seu perfil de valorizao da capacidade empreendedora de negcios derivados
do ambiente interno ou externo.
2. Viabilizar a transformao do conhecimento em Metrologia e Qualidade gerada
no INMETRO em produtos e/ou servios com aceitao de mercado.
3. Ser elo de transferncia de tecnologia e de conhecimento.
4. Sistematizar a integrao entre os meios produtivos: Empresa x Governo x Universidades.
5. Contribuir e ser a ao inicial visando criao do Parque Tecnolgico de
Xerm (PTX), atravs de slida parceria com o Municpio de Duque de Caxias.
6. Contribuir para o desenvolvimento socioeconmico regional e nacional.
Metas
Descrio
2001
1. Treinamento
1.1 Empreendedores
50
1.2 Incorporao de empresas
4
1.3 Graduao de empresas a partir
de 24 meses
2. Transformao dos negcios

2.1 Integrar negcios de outras empresas
s empresas incubadas
3
2.2 Gerao de empregos diretos
10
3. Transferncia de tecnologia
INMETRO x PTX x Empresas
0
4. Integrao de ambientes
publicaes, regulamentos, normas
e/ou patentes derivadas das
relaes empresariais
0
5. Migrao de empresas para o PTX 0
6. Contribuio socioeconmica
gerao de empregos indiretos
10
2002
2003
120
6
180
6
30
45
3
0
6
2
50
80
2.6 Formulao da estratgia
A Incubadora de Empresas do INMETRO diferencia-se por ser parte integrante do

Parque Tecnolgico de Xerm PTX e por estar inserida dentro do campus laboratorial do INMETRO, localizado em Duque de Caxias, oitava economia municipal
do pas. Atento a essa transformao, o INMETRO fomenta junto a seu corpo
gerencial uma interao corporativa focada no empreendedorismo pblico, de
forma que seus clientes e a prpria sociedade tenham em sua atuao institucional uma referncia quanto Metrologia e Certificao de Qualidade, amparado
em sua misso (ver anexo no 1 Relatrio de Atividades 2000-2001). Pode-se
constatar que dentro das macroestratgias institucionais insere-se o apoio direto
ao empreendedorismo e incubadora de empresas; sendo assim, a funo governamental integra-se s bases do conhecimento (universidades e centros de pesquisa) e aos setores produtivos, consolidando-se cidadania e ao desenvolvimento regional e do pas.
Outra estratgia importante da incubadora a busca por investidores e apoiadores tanto para o projeto em si, como para as empresas residentes, de forma a
melhorar o desempenho global dos negcios.
3. DESCRIO DA INCUBADORA
A incubadora de empresas do INMETRO um projeto corporativo institucional,

inserido dentro da concepo do Parque Tecnolgico de Xerm PTX. Trata-se
de uma edificao plana com cerca de 600 m2, projetada especificamente para
essa finalidade, podendo abrigar dez projetos em mdulos de 30 m2. Dispe de
uma oficina com 78 m2, depsito, auditrio e sala de aula com 42 m2, sanitrios
masculinos e femininos, salas de reunio (20 m2), sala de informtica (18 m2),
assessoria (18 m2), gerncia operacional, recepo, secretaria, copa e sala de
reprografia, restaurante prximo e centro mdico adjacente, estacionamento e
segurana prprios. Foi construda na rea 03 do Campus do INMETRO, que tem
cerca de dois milhes de metros quadrados. Toda a infra-estrutura de eletricidade, telefonia, Internet e de informtica est diretamente ligada s redes do INMETRO.
Alm de toda a infra-estrutura da incubadora, as empresas incubadas podero
dispor da infra-estrutura do INMETRO, como auditrio de ltima gerao, com 230
lugares, Centro de Convenes com 270 m2, oficina mecnica e eletroeletrnica,
conforme consta do Anexo 2 Infra-estrutura Disponvel.
3.1 Estrutura legal
A estrutura legal da incubadora est vinculada Coordenao do Parque Tecnolgico de Xerm PTX, inserida junto Diretoria de Metrologia Cientfica e Industrial, supervisionada pela Presidncia do INMETRO, contando com um Conselho
em nvel poltico e um Comit em nvel de Coordenao.
Sua estrutura interna supervisionada por uma gerncia operacional, uma
secretaria e uma assessoria de marketing permanente, assim como assessorias
jurdica e contbil, em suporte s necessidades das empresas.
3.2 Equipe gerencial
O gerenciamento permanente da incubadora requer as competncias a seguir:

1. Da Coordenao
a) propor plano de aplicao de recursos ao Comit, com os respectivos relatrios

de execuo;
b) avaliar e aprovar os planos e relatrios de execuo de atividades das empresas;
c) representar externamente a incubadora;
d) solicitar pareceres a consultores para as questes pertinentes;
e) articular captao de negcios e parcerias;
f) elaborar contratos a serem firmados com as empresas incubadas.
Atualmente representada pelo engenheiro eletrotcnico Alexandre Etchebehere, funcionrio do INMETRO h 22 anos, com ampla experincia gerencial na formulao de projetos e na coordenao de equipes, tendo atuado por mais de trs
anos como Diretor de Metrologia Cientfica e Industrial e desempenhado inmeras
funes gerenciais, inclusive quando da formulao de polticas nacionais e em
articulaes internacionais. No Anexo 3 encontra-se seu currculo.
2. Da Gerncia
a) substituir o coordenador em quaisquer impedimentos;

b) elaborar editais para a seleo dos candidatos ao ingresso na incubadora;
c) gerenciar a utilizao das instalaes fsicas da incubadora e os contratos firmados com as empresas;
d) estabelecer normas e procedimentos complementares para a utilizao dos
servios, bem como sobre os critrios para a suspenso desses servios em
caso de atraso no pagamento das taxas e reembolso de despesas.
Atualmente desempenhada pela administradora Ana Paula Mota, com experincia em desenvolvimento e implantao de projetos e h quatro anos trabalhando
junto equipe no desenvolvimento do projeto da Incubadora de Empresas do
INMETRO e no projeto do Parque Tecnolgico de Xerm PTX. No Anexo 3
encontra-se seu Curriculum Vitae.
3. Da Secretaria
a) atendimento administrativo gerncia da incubadora (elaborao e editorao

de textos, atendimento telefnico, agendamento de compromissos e reunies,
controle de arquivo tcnico e administrativo e protocolo das empresas);
b) atendimento ao pblico, recepo de visitantes s empresas, controle de reprografia e fax, agendamento de utilizao das salas de reunio, auditrio, oficinas
e outros servios disponibilizados;
c) controle de estoque de material administrativo.
A ser contratada.
4. Da Assessoria de Comunicao
a) traar o plano de marketing da incubadora e das empresas incubadas;

b) interagir entre os ambientes internos e externos (jornais, revistas e demais mdias) na promoo da incubadora e das empresas incubadas;
c) definir estratgias de marketing para os diversos negcios associados.
A ser contratada.
3.3 Localizao
A incubadora est localizada dentro do Campus Laboratorial do INMETRO, em

Xerm, Duque de Caxias, RJ, prxima Rodovia BR-040 (Rio-Petrpolis), cerca
de 40 km do Centro do Rio de Janeiro, com vias de acesso de excelente qualidade atravs da Linha Vermelha e da BR-040, e a 30 minutos dos aeroportos Santos Dumont, do Internacional do Rio de Janeiro e do Porto do Rio.
Sua localizao estratgica por estar inserida no Parque Tecnolgico de
Xerm, prximo a Codin (Companhia de Desenvolvimento Industrial do Estado do
Rio de Janeiro), Petrobras (Refinaria de Duque de Caxias), Plo Gs Qumico,
Petroflex, Sadia, Ciferal e inmeras outras empresas instaladas no Municpio de
Duque de Caxias, atualmente a oitava economia municipal do pas.
Outro fato relevante quanto localizao est relacionado ao ambiente do campus, hoje acessado por um grande nmero de pessoas e empresas nacionais e
internacionais, alm do clima agradvel e da riqueza da flora e fauna da regio
(ver fotos no Anexo 4).
3.4 Alianas estratgicas
O contexto de alianas estratgicas da incubadora do INMETRO extremamente

atraente por vrias razes que vo desde a credibilidade da marca INMETRO junto
sociedade (ver Anexo 4) at a disponibilizao de bases de conhecimento nicas em nvel internacional. Assim, destaca-se o apoio das instituies abaixo relacionadas:
PREFEITURA MUNICIPAL DE DUQUE DE CAXIAS representada no Conselho,
disponibilizando redues de impostos s empresas e tratamento diferenciado.
ASSOCIAO INDUSTRIAL DO MUNICPIO DE DUQUE DE CAXIAS representada no Comit, com atuao preponderante no tocante divulgao empresarial e como frum de debates dos interesses regionais.
ESCOLA TCNICA EM METROLOGIA com curso realizado pelo corpo tcnico
dos laboratrios de metrologia do INMETRO e o COLGIO ESTADUAL CRCULO OPERRIO, contribui na formao de mo-de-obra em nvel tcnico.
UNIVERSIDADES todas as que atuam em parceria com o INMETRO, em
mbito nacional, quando da formulao de tcnicas e polticas nacionais.
INSTITUTOS DE PESQUISA todos os parceiros e/ou credenciados pelas
redes de laboratrios de calibrao e ensaios, somando cerca de 300 laboratrios distribudos pelo pas (ver Anexo 6, Listagem de Credenciados).
SECRETARIA ESTADUAL DE PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO ECONMICO E TURISMO representada no Conselho, assumindo papel fundamental
no s com relao reduo de impostos, mas tambm quanto divulgao
e financiamento s empresas com tratamento diferenciado pela atuao em
nvel do PTX.
FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO representada no Conselho, atuando em articulao com as estruturas produtivas, disponibilizando sua estrutura poltica e administrativa no amparo a implementao de empresas e negcios.
FUNDAO CARLOS CHAGAS FILHO DE AMPARO PESQUISA NO ESTADO
DO RIO DE JANEIRO representada no Conselho, disponibilizando bolsas
para projetos cooperativos e recursos voltados inovao tecnolgica juntamente com outros agentes.
ASSOCIAO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS DE TECNOLOGIA representada no Conselho e fomentadora da implantao de projetos, atua promovendo seminrios, cursos e treinamento entre
pares, em nvel da incubadora e PTX.
FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS representada no Conselho, parceira de inmeros investimentos junto ao INMETRO, dispe de linhas de
financiamento e apoio a projetos em diversos nveis.
SECRETARIA DE CINCIA E TECNOLOGIA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

representada no Conselho, fomentadora de bolsas e do desenvolvimento
cientfico e tecnolgico, apia inmeros projetos cooperativos no INMETRO.
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS representado no
Comit, parceiro, pioneiro articulador e fomentador de negcios e polticas
regionais e nacionais. Especificamente quanto incubadora, tem sido um
orientador quanto forma e funo do projeto, disponibilizando tcnicos,
informaes e treinamentos para consolidar empresas de micro e pequeno
portes.
Finalmente cabe destacar que apesar de no se poder enumerar a imensa
quantidade de aliados, estes sempre apoiaram todos os projetos que o INMETRO
vem conduzindo.
3.5 Manuteno de registros
Na concepo da Incubadora de Empresas do INMETRO, foi destacada uma rea

adjacente gerncia com cerca de 6 m2, projetada especificamente para a manuteno de registros, arquivos e/ou informaes, cujo procedimento para guarda
segue os padres de qualidade do INMETRO; assim sendo, todas as informaes
institucionais da incubadora estaro codificadas e resguardadas, bem como outros que se faam necessrios como contratos, livros, convnios, etc.
3.6 Seguro
Todos os bens da Incubadora de Empresas encontram-se segurados pela empresa Ita Seguros, conforme aplice no 1-11-49749301-0, encontrada no Anexo 5.
A cobertura garante as avarias, perdas e danos materiais de origem sbita, imprevista e acidental sofrida pelo bem segurado em decorrncia dos riscos de incndio, inclusive quando resultante de tumulto, queda de raio dentro da rea do terreno ou edifcio, e exploso de qualquer natureza (exceto em indstria qumica). O
contrato prev ainda coberturas adicionais a danos causados a equipamentos mveis, equipamentos estacionrios, vidros, danos eltricos e de responsabilidade civil.
3.7 Segurana
Quando do projeto da incubadora, procurou-se aloc-la em uma rea de fcil

acesso e com outras facilidades adjacentes, j apresentadas, porm destaca-se a
questo de segurana, tendo em vista a movimentao dos empreendedores e a
guarda de valores. A incubadora foi posicionada prxima tambm da superviso
central de vigilncia do INMETRO; dessa forma, os empresrios tero acesso a
qualquer hora a sua empresa, haja vista que o campus tem controle de acesso
durante 24 horas por dia, controle esse executado pela Tradicom Empresa de
Vigilncia e Segurana Ltda., com uma rotatividade de cerca de 80 homens,
supervisionados por funcionrios do INMETRO devidamente treinados.
4. SERVIOS OFERECIDOS
4.1 Estratgia de servios
Na organizao da gesto da incubadora, foram priorizadas vrias estratgias

quanto aos servios a serem oferecidos. Dessa forma, uma avaliao sobre a
demanda torna-se fundamental quando da operacionalizao, na qual todos os
servios disponibilizados podero ser adequados em quantidade e qualidade dentro de uma relao custo-benefcio atraente para os empresrios, mantendo-se o
equilbrio financeiro da incubadora.
Destaca-se como outra importante estratgia de servios a articulao junto a outros setores corporativos do INMETRO, de forma a se disponibilizar em tempo
servios de qualidade em qualquer rea de atuao direta ou indiretamente relacionada. Dessa forma, os empresrios podero dispor de custos mais atraentes.
Principais servios oferecidos:
1. Espao fsico de uso individual, com mdulos de 30 m2.
2. Infra-estrutura fsica e de servios de uso compartilhado (salas de reunio e
treinamento, auditrios, bibliotecas, secretaria, recepo, limpeza, telefonia,
Internet etc.). Anexo, descrio completa da infra-estrutura, com fotos etc.
3. Suporte gerencial e tecnolgico (rede de computadores e telefonia para cada
empresa, Internet, videoconferncia etc.).
4. Treinamento gerencial (plano de negcios, marketing, vendas, fluxo de caixa
etc.)
5. Consultorias de marketing, jurdica, contbil e especficas.
6. Participao conjunta em feiras, workshops, rodas de negcios etc.
7. Utilizao de laboratrios do INMETRO, bem como de oficinas mecnicas de
preciso e eletroeletrnica.
8. Participao em projetos cooperativos junto ao INMETRO.
9. Aporte de recursos junto a entidades financiadoras de projetos e capitalistas
de risco.
Mais detalhes sobre os servios oferecidos e seus respectivos custos so apresentados no subitem 4.3.
4.2 Tecnologia
Neste tpico a Incubadora de Empresas do INMETRO diferencia-se, tendo em

vista a estrutura laboratorial do INMETRO, com 25.000 m2, 50 reas laboratoriais
(ver Anexo 2) e a previso de uma oficina a ser implantada dentro das instalaes
da incubadora. Os empresrios podero dispor de servios junto aos laboratrios
e oficinas no tocante aos aspectos de metrologia, testes, ensaios, pesquisa e
desenvolvimento no amparo inovao tecnolgica.
Existe tambm uma cultura consolidada, em nvel dos tcnicos dos laboratrios,
de interao cooperativa junto a outras instituies, privadas e pblicas, quer
sejam universidades e/ou empresas, no mbito nacional ou internacional, no
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, cujo resultado representa alguns milhes de reais anuais e o atendimento das necessidades de cerca de 7 mil
clientes, alm de consultorias, auditorias, intercomparaes e outras inmeras atividades disponibilizadas aos empresrios junto ao campus.
4.3 Benefcios e caractersticas dos servios
Visando preparao de nossos empreendedores para a competio dentro e

fora do pas, enfrentando a concorrncia decorrente da globalizao da economia, sero oferecidos os seguintes benefcios e servios:
4.4 Pesquisa e desenvolvimento
Este tpico ncora de atuao da Incubadora de Empresas do INMETRO, em

suporte inovao tecnolgica, tendo em vista o conhecimento e a especializao do corpo tcnico do INMETRO e seu quadro de doutores em diversas reas,
as publicaes da corporao e as responsabilidades perante a sociedade brasileira. Dessa forma, sero possveis quaisquer interaes em P&D em mbito
interno e externo no amparo s empresas instaladas, incluindo os avanos cientficos e tecnolgicos em nvel dos laboratrios do INMETRO e as publicaes disponveis.
Por isso a incubadora do INMETRO busca empresrios comprometidos com
P&D, inovao, qualidade e sintonia com as necessidades socioeconmicas do
pas, pois uma prioridade corporativa desenvolver P&D junto a seus laboratrios. Nesse sentido, o INMETRO tem contado com o apoio de inmeros centros de
pesquisas no Brasil e no exterior, quando da execuo desses trabalhos, o que
favorece a relao com os incubados em face da experincia acumulada.
5. ANLISE DE MERCADO
Na contextualizao de mercado para a insero competitiva dos negcios da

Incubadora de Empresas do INMETRO subdividem-se as oportunidades estratgicas em dois ambientes: interno e externo.
No ambiente interno, deve-se considerar as cidades de Duque de Caxias e a do
Rio de Janeiro adjacente, com o crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) de
Duque de Caxias para o exerccio, estimado em 25%, e com perspectivas de
investimentos de US$5 bilhes para os prximos dois anos (ver Anexo 7 Informaes da PMDC). Nesse contexto, importante destacar que a incubadora do
INMETRO a nica inserida nessa regio que vem se desenvolvendo fortemente.
Quadro demonstrativo dos ndices definitivos de participao dos municpios na
arrecadao de ICMS (IPM) fixados nos ltimos exerccios
Municpio
IPM
1997
1. Rio de Janeiro 40,777

2. Duque de Caxias 6,848
3. Niteri
2,268
4. Nova Friburgo
1,267
5. Seropdica
0,258
1998
1999
40,919 41,179
7,228 7,083
2,184 2,165
1,247 1,131
0,272 0,286
Quantidade
2000
2001
41,324 39,105
6,461 6,453
2,123 2,104
1,086 1,034
0,292 0,281
de incubadoras
05
01*
01
01
01
Fonte: Secretaria Estadual de Fazenda.
* Obs.: Foram selecionados esses cinco municpios por serem os nicos a sediar incubadoras de empresas.
Outros dados relevantes do municpio, que tem 442 quilmetros quadrados, diz
respeito aos 70.000 alunos em sala de aula, o maior salrio de professores do
Brasil, a Universidade do Grande Rio com 9.680 alunos de 18 cursos de formao
superior, umas das melhores cidades do pas em qualidade de vida, infra-estrutura, sade e educao, com uma renda per capita de R$4.577/ano, PIB de US$4 bilhes, IPI de R$1,17 milho, ICMS de R$105 milhes/ano, 700 indstrias instaladas e 9.865 estabelecimentos comerciais; ainda, empresas com CNPJ atuantes,
com at quatro pessoas ocupadas, somam 6.207 negcios (ver quadro a seguir),
comprovando o grande potencial para o desenvolvimento do empreendedorismo
na regio, principalmente na rea tecnolgica.
No ambiente externo, inserem-se oportunidades de mercado em nvel nacional
e internacional, tendo em vista os negcios conduzidos pelo INMETRO e pelos
interesses empresariais em negociao para instalao junto ao Parque Tecnolgico de Xerm. Detectou-se a relevncia desse pioneirismo em nvel nacional e
mundial, j que todas as instituies congneres internacionais no dispem de
projetos especficos voltados estruturao de arranjos produtivos e empreendedorismo.
Quadro de empresas instaladas com CNPJ atuante em 2000

Quantidade de pessoas
por empresas
No de empresas em
Duque de Caxias
de 1 a 4
de 5 a 9
de 10 a 19
de 20 a 29
de 30 a 49
de 50 a 99
de 100 a 249
de 250 a 489
Total
6207
1251
604
191
178
115
79
26
8662
Fonte: IBGE Censo 2000.
5.1 Anlise da indstria /setor
A atuao da incubadora do INMETRO concentrada em empresas de base tecnolgica; dessa forma, seu foco so empreendedores vinculados aos inmeros
setores industriais e de servios, prioritariamente os regionais, tendo em vista a
implantao do Plo Gs Qumico, orado em US$1 bilho, a ampliao da Refinaria Duque de Caxias (Reduc-Petrobras), o Parque Grfico do Jornal O Globo, o
Codin e outros setores adjacentes incubadora do INMETRO.
5.2 Descrio do segmento de mercado e pblico-alvo
A incubadora de base tecnolgica com foco nas reas de instrumentao, metrologia e qualidade de produtos e servios insere-se no mercado junto a laboratrios de ensaios, calibrao, testes e anlises tcnicas em vrias reas, empreendimentos de desenvolvimento de instrumentos e equipamentos, P&D demandados
por indstrias e/ou prestadores de servios, empreendimentos no desenvolvimento de software e hardware voltados automao, comunicao e outros, de preferncia com vinculao fsica das reas de materiais, qumica, mecnica, acstica, vibraes, eletricidade, trmica e ptica.
Como pblico-alvo buscam-se os empreendedores da comunidade de negcios
do Parque Tecnolgico de Xerm, incluindo-se a os egressos das universidades
da regio e os empreendedores provenientes do prprio quadro de funcionrios
do INMETRO, com mais de 800 funcionrios, dos quais mais de 30% com nvel
superior e 3% com mestrado ou doutorado, responsveis por projetos de inovao
tecnolgica.
5.3 Anlise da concorrncia
Perfil das Incubadoras de Empresas do Estado do Rio de Janeiro

Na anlise da concorrncia direta, pode-se observar aspectos quantitativos
estratgicos quando da implantao da Incubadora de Empresas do INMETRO,
que se diferencia nesse mercado, como mostra o quadro a seguir.
A relao de mercado quando da insero da Incubadora de Empresas do
INMETRO leva em considerao as experincias de suas concorrentes e a saturao de seus espaos (veja item 6 do quadro). Assim, a incubadora do INMETRO
integrar esse cenrio atravs de parcerias a serem construdas no amparo aos
empreendimentos.
6. PLANO DE MARKETING
6.1 Estratgia de marketing

6.1.1 Posicionamento da incubadora
Incubadora de base tecnolgica com foco nas reas de instrumentao, metrologia e qualidade de produtos e servios.
6.1.2 Preo
A poltica de preos da incubadora segue as seguintes premissas.

Preos de Mercado devido a seu diferencial e excelente qualidade dos servios prestados a seus clientes-alvo (empreendedores incubados e empreendedores da comunidade de negcios do Parque Tecnolgico de Xerm), porm, a
incubadora tambm oferece servios a preos subsidiados s empresas incubadas devido aos vrios convnios e parcerias que mantm com diversas entidades, conforme evidenciado no subitem 4.4.
No tocante taxa de ocupao paga pelas empresas incubadas, os preos
seguiro a seguinte regra:
Primeiro Semestre:
Segundo Semestre:
Terceiro Semestre:
Quarto Semestre:
Quinto Semestre:
Sexto Semestre:
R$10,00/m2
2
R$12,00/m
R$14,40/m2
R$17,28/m2
R$20,74/m2
2
R$24,88/m
As taxas de ocupao sero acrescidas em 20% a cada semestre at o prazo

limite de 3 (trs) anos.
Aps a graduao, a empresa ainda pagar 1% (um por cento) de seu faturamento lquido, por perodo igual ao de incubao, a ttulo de retorno do investimento que a incubadora fez em seu negcio, dando subsdio para incubao de
novas empresas.
6.1.3 Promoo/publicidade
O plano de publicidade est focado nas seguintes mdias.

Primeiros seis meses: divulgao da incubadora atravs de reportagens/entrevistas/mala-direta aos empreendedores da regio, palestras etc., atravs da utilizao de assessoria de imprensa.
Primeiro e segundo anos: divulgao do site da incubadora, envio de material
da incubadora em todo pas para parceiros e participantes do movimento incubadora de empresas, participao/patrocnio de eventos ligados ao empreendedorismo na regio.
Organizao do primeiro simpsio de empreendedorismo de Xerm, com divulgao na mdia, entrevistas em jornais e revistas etc.
6.1.4 Praa
A incubadora do INMETRO busca empreendedores regionais junto aos municpios

de Duque de Caxias e do Rio de Janeiro, porm em decorrncia das necessidades do pas, empreendedores de outras praas com inovaes tecnolgicas associadas s reas focadas tero prioridade desde que seus negcios tenham mercado prioritariamente em mbitos nacional e internacional.
6.2 Critrios de seleo das empresas
A seleo das empresas ser feita atravs de edital pblico, disponibilizado na

homepage do INMETRO (www.inmetro.gov.br).
Os candidatos devero apresentar seus planos de negcios seguindo as normas estabelecidas no edital. Os planos de negcios passam por uma pr-seleo
na prpria incubadora, avaliao esta posteriormente referendada pelo Comit do
PTX. Os planos de negcios pr-selecionados so encaminhados Coordenao
para que esta promova avaliao de viabilidade tcnica e econmica do negcio,
e avaliao psicolgica dos empreendedores, seguida por treinamento especfico
voltado a um aprimoramento dos planos de negcios apresentados e das competncias gerenciais dos empreendedores.
Na ltima etapa as pr-selecionadas fazem uma apresentao a um jri composto de representantes do Conselho, do Comit, da Coordenao, de representantes do Municpio de Duque de Caxias, consultores ad hoc e de outras instituies parceiras. Aps todas as apresentaes o jri permanecer reunido para julgar os planos de negcios apresentados. Os resultados das avaliaes do jri
sero somados aos pareceres dos avaliadores individuais e encaminhados reunio do Comit do PTX para referendo final e divulgao de resultados.
Critrios de seleo:
Potencial de interao do empreendimento com as atividades de pesquisas
desenvolvidas pelo INMETRO
Viabilidade econmica e financeira do empreendimento
Capacidade da equipe (tcnica, gerencial e empreendedora)
Viabilidade tcnica e comercial
Contedo tecnolgico e inovador dos produtos e/ou servios a serem ofertados
Potencial de impacto no desenvolvimento econmico regional
Potencial de consolidao da empresa em nvel do Parque Tecnolgico de
Xerm
Processo de produo no-poluente
Importncia da empresa no apoio s empresas j instaladas na incubadora e
no PTX
Depois de selecionadas as propostas e constitudas as empresas, o prazo de
incubao ser de dois anos, prorrogveis por mais um ano, compreendendo as
seguintes fases:
I Implantao Perodo com durao de at quatro meses, contados a partir da
assinatura do termo, durante o qual o empreendedor ir instalar seus equipamentos na incubadora, legalizar sua empresa, obter (se necessrio) recursos financeiros adicionais e formar sua equipe de trabalho.
II Crescimento Perodo com durao de at oito meses, a partir do trmino da
fase de implantao, durante o qual o empreendedor, responsvel pela empresa
incubada, ir aperfeioar tecnicamente seus produtos e/ou processos, iniciando
sua comercializao.
III Consolidao Perodo com durao de at oito meses, a partir do trmino
da fase de crescimento, durante o qual o empreendimento ir se fortalecer financeira e administrativamente consolidando seu mercado.
IV Desincubao Perodo com durao de at seis meses, a partir do trmino
da fase de consolidao, durante o qual a empresa estar se preparando para a
graduao e sada da incubadora.
7. PLANO FINANCEIRO
7.1 Apresentao e especificao dos recursos necessrios (oramento em R$)
A estruturao oramentria da incubadora do INMETRO est ancorada ao projeto de implantao do Parque Tecnolgico de Xerm, inserido corporativamente
junto Diretoria de Metrologia Cientfica do INMETRO e Presidncia. Conta
com uma cota oramentria para 2001 de R$148.900,00 (cento e quarenta e oito
mil e novecentos reais), conforme seu Sistema de Planejamento Oramentrio, e
tambm est inserida dentro do Planejamento Plurianual Governamental apresentado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDIC.
7.3 Contrapartidas
O comprometimento do INMETRO com sua incubadora de empresas fica evidente

ao se analisar a dotao oramentria destinada incubadora (acima de R$620
mil nos prximos trs anos), bem como as contrapartidas oferecidas, como se
observa nos quadros abaixo.
Usos
Prdio
Instalaes
Mquinas e
equipamentos
Software
Mveis e
utenslios
Gastos
pr-operacionais
Total
ANO
2001
2002
2003
370.000,00
74.000,00
67.000,00
2.000,00
21.000,00
45.000,00
23.000,00
28.000,00
2.000,00
2.000,00
12.000,00
6.000,00
23.000,00
587.001,00
29.002,00
65.003,00
Fontes
INMETRO
Sebrae
Contribuio
empresarial
Fomentos
Reembolsos
Outros
Total
ANO
2001
2002
2003
148.900,00
50.000,00
6.000,00
238.400,00
50.000,00
20.000,00
238.400,00
50.000,00
45.000,00
36.200,00
6.600,00
3.900,00
251.600,00
260.000,00
45.500,00
40.600,00
654.500,00
317.900,00
54.600,00
70.400,00
776.300,00
8. ANEXOS
Anexo 1 Relatrio de Atividades INMETRO 2000-2001-06-22

Anexo 2 Infra-estrutura disponvel
Anexo 3 Currculos da equipe
Anexo 4 Pesquisa de Satisfao 2000
Anexo 5 Seguro
Anexo 6 Catlogo da Rede Brasileira de Calibrao
Anexo 7 Informativos do Municpio de Duque de Caxias
Anexo 8 Plano de ao para a Rede de Incubadoras do
Rio de Janeiro
Obs.: Os documentos acima citados no sero apresentados.
Apndice 3
Plano de negcios da incubadora

de Sertozinho
Plano de Negcios
Incubadora de Empresas de Sertozinho
Rua Silo Simes, 373
Fone: (16) 645 776
Sertozinho SP
e-mail: ies@netsite.com.br
Jos Carlos Costa Freitas, Gerente
Este plano de negcios foi elaborado em julho de 2001.
SUMRIO
1.
Sumrio Executivo ........................................................ 4
2. Planejamento Estratgico do Negcio ......................... 5

2.1 Viso da empresa ........................................................ 5
2.2 Misso da empresa ...................................................... 5
2.3
2.4
2.5
2.6
Anlise do ambiente externo ........................................

Anlise do ambiente interno .........................................
Anlise da situao atual .............................................
Objetivos e metas .........................................................
5
6
7
8
2.7 Formulao da estratgia ............................................. 9

3.
3.1
3.2
3.3
Descrio da Empresa ...............................................

Equipe gerencial ........................................................
Estrutura legal ............................................................
Localizao ................................................................
10
12
12
13
3.4 Manuteno de registros ............................................ 13

3.5 Segurana .................................................................. 14
4. Servios da Incubadora .............................................. 14
4.1 Servios atuais ........................................................... 15
4.2 Benefcios dos servios .............................................. 16
4.3 Pesquisa e desenvolvimento ...................................... 16
4.4 Alianas estratgicas ................................................. 16
5.
Anlise de Mercado .................................................... 17
5.1 Anlise da concorrncia ............................................. 18

6.
Plano de Marketing ..................................................... 18
7.
Plano Financeiro ........................................................ 19
8.
Anexos ........................................................................ 21
1. SUMRIO EXECUTIVO
A Incubadora de Empresas de Sertozinho (IES) um projeto que nasceu de uma

parceria entre Prefeitura Municipal, Sebrae-SP e Lions Clube, este ltimo, gestor
oficial das verbas que repassam os outros dois parceiros. O galpo onde funciona
a IES foi cedido pelo INSS para a Prefeitura exclusivamente para o projeto. As
verbas provenientes dos convnios, firmados entre os parceiros para estruturao
e manuteno do projeto nos trs primeiros anos do projeto, foram de
R$132.540,00, R$106.224,00 e R$113.560,00, advindos do Sebrae-SP;
R$61.500,00, R$42.000,00 e R$42.000,00, advindos da Prefeitura Municipal, nos
anos 1999, 2000 e 2001, respectivamente, sendo gastos aproximadamente 84%
desses valores.
A estrutura fsica da IES foi inaugurada em 26 de setembro de 1998 (conforme
ata anexa) e um projeto que objetiva capacitar empreendedores e empresas de
pequeno porte atravs de consultorias, cursos, treinamentos e afins. Possui 15
mdulos bem estruturados que variam suas metragens entre 40,48 m2 a 113,56
m2, sendo que todos se encontram ocupados. O custo para as empresas instaladas est prximo de R$200,00 ao ms.
Atualmente o conceito adquirido pelo projeto excelente em todo o municpio.
A divulgao est sendo feita em vrias mdias paralelamente: jornal, televiso e
rdio. A incubadora conta ainda com o apoio de outros rgos municipais nessa
atividade.
A incubadora possui uma sala de treinamentos totalmente estruturada e vem
realizando cursos subsidiados pelo Sebrae-SP para os incubados. J os
empreendedores no incubados pagam pelos treinamentos e, dessa forma, estse arrecadando verba para uma posterior tentativa de auto-sustentao.
Nesse sentido, de extrema importncia para a incubadora que se d continuidade aos projetos ora planejados. Para que isso ocorra, h a necessidade de
aporte adicional de recursos, os quais encontram-se discriminados neste plano de
negcios, como premissas para o desenvolvimento das atividades dos prximos
anos.
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO NEGCIO
2.1 Viso da incubadora
Ser uma incubadora de empresas inovadora e modelo no pas, traando, dessa

forma, os corretos caminhos a serem seguidos na formao de empreendedores e
empresas de pequeno porte.
2.2 Misso da incubadora
Conceder todo aporte fsico e intelectual necessrios, capacitando empreendedores e ajudando na estruturao das empresas de pequeno porte de Sertozinho e regio, tornando-as desenvolvidas e slidas, aptas para o mercado globalizado.
2.3 Anlise do ambiente externo
Ao analisarmos o ambiente externo da IES apuramos a existncia de algumas

ameaas e oportunidades relevantes, as quais esto descritas a seguir.
2.3.1 Ameaas com probabilidades de ocorrncia e alta relevncia
-
Um pedido de devoluo do edifcio onde est instalada a incubadora, o qual

foi cedido pelo INSS apenas para a realizao do projeto em Sertozinho.
O corte total de verbas nos convnios que a IES possui com seus parceiros (Sebrae-SP e a Prefeitura Municipal de Sertozinho).
Crise econmica prolongada que prejudicaria todas as empresas instaladas.
Muitas empresas fecharem durante o prazo de permanncia na IES.
2.3.2 Oportunidades com probabilidade de sucesso e alta atratividade

-
Desenvolvimento de um perfeito conjunto de aportes (fsicos, financeiros e

intelectuais) para detectar e eliminar todos os problemas das empresas incubadas.
Parcerias com outras entidades a fim de gerar divisas para manter a incubadora.
2.4 Anlise do ambiente interno
A anlise do ambiente interno requer uma diviso em reas assim descritas:
Marketing: A reputao da IES e de seus parceiros (Sebrae-SP, Prefeitura

Municipal e Lions Clube) impecvel no municpio de Sertozinho. A divulgao dos servios e da prpria IES est sendo feita em diversos meios de
comunicao do municpio, juntamente com seus parceiros e mesmo atravs
deles. O valor dos treinamentos no aflige a administrao, pois, apesar de
estarem um pouco acima da realidade do micro e pequeno empresrio brasileiro, para os incubados da IES estes so ministrados gratuitamente devido a
um convnio firmado entre o Sebrae-SP e o Lions Clube. Todos os cursos e
treinamentos so o que se pode encontrar de mais moderno voltado s micro
e pequenas empresas no Brasil, pois carregam consigo muita pesquisa e tecnologia desenvolvida nessa rea.
Finanas: A IES sustentada atualmente devido a um convnio firmado com
o Sebrae-SP. Na tentativa de se gerar recursos prprios, esto sendo divulgados os treinamentos subsidiados pelo Sebrae-SP para que pessoas de outras empresas venham faz-los. Esto sendo cobrados valores em torno de
R$70,00 e R$100,00.
Operao: A utilizao da estrutura da IES por um de seus empresrios resume-se desta forma: este instala-se no mdulo que j possui infra-estrutura
bsica (gua, luz e telefone individualizados), adaptando-o conforme sua
necessidade. A partir de ento ele passa a receber todo e qualquer aporte
administrativo, contbil e jurdico que necessitar para crescer e desenvolver
seus conhecimentos. Os treinamentos variam em sua carga horria de 16 a
20 horas semanais e so ministrados normalmente das 19 at as 23 horas,
para no mximo 25 pessoas. Todos os facilitadores so altamente capacitados e treinados pelo Sebrae-SP. Alm disso qualquer empresrio que necessitar de consultoria tem sua disposio profissionais da agncia do Sebrae
em Ribeiro Preto, SP.
Administrao: A IES possui uma estrutura descrita da seguinte forma: um
Conselho Diretor que selecionou uma empresa para gerir a incubadora. A
empresa apresenta por sua vez a seguinte estrutura: um gerente que coordena internamente a incubadora e faz os contatos externos com os parceiros e outras incubadoras; uma supervisora responsvel pela organizao interna
da incubadora, e uma secretria. Existe ainda um encarregado de servios gerais, um jardineiro e dois porteiros.
2.5 Anlise da situao atual
Analisando a situao da IES verifica-se a existncia dos pontos fortes/oportunidades e pontos fracos/ameaas descritas a seguir.
2.5.1 Pontos fortes: A maior fora da IES o comprometimento de seus parceiros,

que alm de disponibilizarem verba para sua estruturao e manuteno, disponibilizam ainda recursos humanos altamente qualificados para todo apoio necessrio s empresas instaladas. A qualidade intrnseca aos servios prestados pelo Sebrae-SP nessa rea de micro e pequenas empresas fator primordial para um
perfeito desenvolvimento do projeto e da reputao da IES.
2.5.2 Pontos fracos: A maior fraqueza da IES a dependncia que existe em relao a convnios para sua manuteno. Outra fraqueza tambm importante a
dependncia em relao ao INSS da cesso do prdio onde ela est instalada.
Abaixo est descrito o diagrama SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas).
ANLISE SWOT
Pontos fortes
Pontos fracos
Parcerias intelectuais e financeirasDependncia na utilizao do local/prdio
Excelente rea fsica
Dependncia financeira
Equipe administrativa
Oportunidades
Ameaas
Otimizar o retorno sobre a fora da marca Descontinuidade dos convnios
Local privilegiado para atrao de empresas
Pode-se citar como Fatores Crticos de Sucesso as parcerias com rgos gestores (Sebrae-SP, Lions Clube e Prefeitura Municipal de Sertozinho), o local privilegiado de sua instalao (rea fsica e localizao) e o auxlio financeiro.
2.6 Objetivos e metas
2.6.1 Objetivos
-
Realizar treinamentos e consultorias para os empresrios da IES, fazendo

com que a presena destes torne-se constante e espontnea.
Permitir a sada dos empresrios aps anlise final do relatrio de acompanhamento das empresas residentes.
Tornar-se um referencial na regio em relao capacitao de pequenas
empresas.
Trabalhar em busca da auto-sustentao, atravs de aluguel da sala de treinamento, cobrana da taxa de manuteno das empresas residentes e
cobrana dos treinamentos para os empresrios de fora da incubadora.
2.6.2 Metas
-
Realizar um treinamento por ms (de julho a dezembro de 2001) e realizar

consultorias para os empresrios instalados nas reas de administrao
geral, comrcio exterior, produo, finanas, informtica, jurdica, marketing e
produo, na tentativa de sanar seus problemas especficos. Os treinamentos
so previamente agendados e as consultorias sero marcadas sempre com
15 dias de antecedncia para que os empresrios possam planejar seus dias
e horrios. Ambos acontecem na sala de treinamento da IES. Uma semana
antes de cada treinamento, os empresrios so comunicados individualmente
sobre o contedo e a importncia destes e feita uma inscrio prvia. Tambm podem ser contratadas consultorias externas ao Sebrae, desde que
aprovadas previamente.
Graduar oito empresas at dezembro de 2001, sendo que quatro adquiriro
prdio prprio.
Participar, com seis empresrios instalados na incubadora, da Fenasucro em
outubro de 2001 (maior feira mundial do setor suco-alcooleiro), no intuito de
divulgar seus produtos e servios.
Dar um treinamento (at dezembro de 2001) em plano de negcios, para que
os empresrios aprendam a utilizar essa importante ferramenta de trabalho,
na continuidade de suas empresas no mercado aps seu perodo de incubao.
Criar uma homepage at o final de 2002, no intuito de divulgar a incubadora
e suas empresas.
Disponibilizar a participao de cinco empresrios de empresas incubadas,
at final de 2001, do seminrio Empretec.
Adquirir, mensalmente, livros para a biblioteca de negcios da incubadora,
que conta hoje com um acervo de mais de 100 livros das mais variadas reas
da administrao.
2.7 Formulao da estratgia
A estratgia da incubadora focada em um trabalho com as pequenas empresas/empreendedores que possuem uma boa idia e necessitam de ajuda para
desenvolv-la. Para isso, disponibiliza-se um espao (mdulo) e uma estrutura
intelectual (consultorias, cursos, palestras, treinamentos e outros) para aprendizado das reas administrativas, contbeis e jurdicas de sua empresa. Realizando
parcerias, a incubadora adquiriu subsdios para desenvolver esse trabalho focado
nesse pblico-alvo. Para tal desenvolvimento foi criado um relatrio de acompanhamento das empresas residentes, a fim de analisar suas demandas e propor
solues. Para melhor visualizao criamos o diagrama abaixo com o fluxo das
informaes:
3. DESCRIO DA INCUBADORA
A Incubadora de Empresas de Sertozinho um projeto do Lions Clube desse

municpio, responsvel e gestor do projeto. Foi criada no intuito de conceder os
aportes fsico e intelectual necessrios, capacitando empreendedores e estruturando empresas de pequeno porte de Sertozinho e regio, tornando-os empresas desenvolvidas e slidas, aptas para o mercado globalizado.
Idealizada h aproximadamente trs anos (28 de setembro de 1998), a incubadora est instalada no distrito industrial da cidade, em local cedido pelo INSS.
Aps intensas obras de adaptao no imvel, possui hoje capacidade para abrigar 15 empresas. Seus mdulos tm dimenses em m2 diferenciadas e discriminadas nestas medidas:
N do Mdulo 01
02
m2
85,77 91,96
N do Mdulo 09
10
m2
113,56 44,88
03
98,70
11
40,48
04
05
06
07
08
100,79 92,96 97,16 99,44 104,71
12
13
14
15
40,48 40,48 40,48 40,48
A IES abriga ainda uma sala de treinamento totalmente estruturada, com 30

lugares, lousa, retroprojetor, televiso, videocassete e tela retrtil; possui rea
administrativa com duas salas e um banheiro, quatro banheiros masculinos, trs
banheiros femininos, uma copa, um refeitrio e uma guarita, em uma rea construda de 906 m2, em uma rea total de aproximadamente 4.780 m2.
Logo aps a inaugurao foi iniciada a estruturao de um projeto eltrico e de
uma ampliao do nmero de linhas telefnicas. A Prefeitura Municipal custeou o
primeiro projeto para permitir a individualizao da energia eltrica para cada
mdulo. O segundo projeto foi pago pelas empresas instaladas e permitiu uma
ampliao do nmero de linhas telefnicas de cinco para cinqenta. Dessa forma
todos os mdulos possuem ponto de energia eltrica 110 V, 220 V e trifsico individualizados, alm de trs troncos para linha telefnica e ponto de gua e esgoto.
Para desenvolver suas atividades, a IES possui convnios com parceiros que
mantm o projeto atravs de repasse de verba e outros auxlios. O convnio inicial (n. 114/98) foi firmado com o Sebrae-SP e com a Prefeitura Municipal e os
parceiros disponibilizaram montantes na ordem de R$132.540,00 e R$61.500,00,
respectivamente, repassados em 12 parcelas. No segundo convnio com o Sebrae-SP (n. 056/99) houve o repasse de R$106.224,00 e de outro lado a Prefeitura Municipal disponibilizou R$42.000,00. No terceiro convnio o Sebrae-SP,
atravs do convnio n. 052/00, disponibilizou R$113.560,00 e a Prefeitura Municipal os mesmos R$42.000,00. Este ano est sendo requerido ao Sebrae-SP o
valor de R$124.500,00 atravs de um novo convnio. Est sendo desenvolvido
um trabalho com a Prefeitura Municipal, e provavelmente o valor a ser repassado
aumentar de R$ 42.000,00 para R$54.000,00.
A IES uma incubadora mista e hoje possui 15 empresas formais de prestao

de servios e industrializao dos mais variados ramos de atividade, de informtica biotecnologia (a relao completa das empresas encontra-se anexa). Em
conjunto as empresas faturaram em 2000 cerca de R$300.000,00 e geraram
quase 100 postos de trabalho. Como j colocado, a incubadora um projeto que
objetiva disponibilizar aos empresrios nela instalados, capacitao atravs de
consultorias, cursos, treinamentos e outros, proporcionando-lhes completa aprendizagem administrativa.
3.1 Equipe gerencial:
A equipe gerencial est estruturada em organograma abaixo. J as descries

das funes esto anexas.
A equipe gerencial trabalha para oferecer aos empresrios instalados o maior

respaldo possvel em qualquer necessidade que eventualmente possa surgir, seja
resolvendo os problemas internamente, seja resolvendo-os com o auxlio de seus
parceiros. A principal figura da equipe o gerente, o Sr. Jos Carlos Costa Freitas, com experincia administrativa de mais de 20 anos na multinacional 3M,
contando com toda base e segurana necessrios para atingir quaisquer objetivos
e metas propostos (currculo anexo).
3.2 Estrutura legal
A Incubadora de Empresas de Sertozinho um projeto do Lions Clube desse

municpio, funcionando com a personalidade jurdica e registro federal deste. O
Lions Clube o responsvel e o gestor do projeto, recebendo, portanto, toda
verba em seu nome.
J a administrao executada por uma empresa contratada para essa funo.
A empresa recebe verba do Sebrae-SP atravs do convnio deste com o Lions
Clube. Assim ela paga seus funcionrios e seus encargos.
3.3 Localizao
A IES est localizada na Vila Industrial do Municpio de Sertozinho. O prdio foi

cedido prefeitura pelo INSS somente para a execuo do projeto Incubadoras
de Empresas, evitando o desembolso de verba para aluguel mensal pelos rgos
envolvidos no projeto.
O prdio tem formato de U, sendo subdividido para que as empresas industriais

no se misturem nem atrapalhem as empresas prestadoras de servios. O edifcio
est prximo a uma das principais vias de acesso ao municpio e de grandes
empresas, alm disso, est situada beira da rodovia Sertozinho Pitangueiras,
favorecendo seu sistema logstico.
3.4 Manuteno de registros
Os registros feitos pela Incubadora de Empresas de Sertozinho servem para

controle interno. Estes so:
-
Livro de controle bancrio;

Pasta de controle de cheques;
Planilhas de despesas mensais com as verbas repassadas pelos parceiros;
Planilha de controle do custo mensal de cada empresa instalada.
Mensalmente as notas fiscais so enviadas ao escritrio de contabilidade,

dessa maneira so apuradas as despesas e receitas para que sejam realizados
um demonstrativo mensal e um balano. Fica registrado que a IES no possui
personalidade jurdica e um projeto do Lions Clube de Sertozinho, rgo isento
de qualquer tipo de apurao fiscal, por isso o balano figurativo.
3.5 Segurana
A segurana da documentao da incubadora total em relao aos arquivos

informatizados. Existe senha para os dois microcomputadores e senha para o
acesso rede. Alm disso a incubadora possui porteiros diurnos e noturnos que
s permitem a entrada de pessoas autorizadas pelos empresrios dos mdulos ou
pela administrao atravs do sistema de ramais internos.
4. SERVIOS DA INCUBADORA
Os servios da IES so toda a capacitao e estruturao (fsica ou intelectual)

de que necessitam as empresas para seu crescimento e desenvolvimento. So
fornecidos a elas pelo fato de a incubadora ter convnios com seus parceiros, que
por sua vez disponibilizam recursos para que isso ocorra.
Atualmente esses servios so oferecidos atravs de anlise da administrao

da incubadora, conjuntamente com o Sebrae-SP. Um relatrio de acompanhamento das empresas residentes est sendo utilizado para detectar e sanar os problemas das empresas, o que essencial para uma perfeita anlise das demandas
individuais de capacitao. As consultorias e os treinamentos esto sendo ministrados na sala da prpria Incubadora, o que facilita em muito seu acompanhamento. Normalmente so consultores e facilitadores do prprio Sebrae-SP. Quando
este no tem pessoal especializado na rea, procura-se auxlio externo para
sanar o problema. Um bom exemplo disso o curso de capacitao na rea de
informtica que foi ministrado para os empresrios, tambm na prpria incubadora, por uma empresa instalada no mdulo 14.
4.1 Servios atuais
Atualmente os principais servios oferecidos aos empresrios instalados na Incubadora de Empresas de Sertozinho so:
a) A concesso de um mdulo para incio das atividades de sua empresa, pelo
perodo de seis meses, prorrogveis at por mais trs perodos (mais 18
meses) no caso de empresas j constitudas antes da incubadora. No caso
de empresas j constitudas antes da entrada na incubadora o prazo de
seis meses, prorrogveis at por mais cinco perodos (mais 30 meses).
b) Consultorias especficas gratuitas nas reas de administrao geral, comrcio exterior, produo, finanas, informtica, jurdica, marketing e produo.
Todas so dadas pelos consultores da Agncia Ribeiro Preto do SebraeSP. J foram realizadas mais de 900 horas de consultoria para empresrios
residentes, dentro ou fora de suas empresas.
c) Treinamentos em geral (cursos, palestras, vdeos e outros) ministrados por
empresas terceirizadas pelo Sebrae-SP para tal. O principal conjunto de treinamentos so os do Sistema de Gesto Empresarial (SGE), sendo oferecidos aos empresrios na sala de treinamentos da incubadora no perodo
noturno, de 16 a 20 horas na semana (dependendo da carga horria de cada
curso), em uma periodicidade que varia em torno de um ms. Esses treinamentos esto divididos nas reas financeira/contbil, de recursos humanos,
de administrao geral/qualidade total/produo e marketing/vendas/comrcio exterior. J foram realizados 11 SGEs na sala de treinamento da incubadora, sempre com participao de, no mnimo, 20 pessoas.
d) O Treinamento do Seminrio Empretec, curso da ONU subsidiado pelo Sebrae no Brasil, j foi dado a 13 empresrios residentes e para 2 funcionrios da Administrao.
Alm disso a incubadora auxilia no que for necessrio em relao a possveis

problemas que surgirem no dia-a-dia das empresas instaladas, como conflitos
com rgos pblicos (secretarias municipais ou rgos estaduais).
4.2 Benefcios dos servios
Os servios de consultoria e treinamentos oferecidos pela IES so fornecidos por

seu parceiro Sebrae-SP. Este tem o respaldo de possuir o que existe de mais
atualizado e moderno na realidade dos micros e pequenos empresrios do Brasil.
A incubadora oferece-os gratuitamente, tornando a presena do empresrio em
suas dependncias um aprendizado contnuo e decisivo para seu desempenho
ps-incubao. Alm disso, os servios comuns rateados minimizam as despesas,
possibilitando uma economia real.
4.3 Pesquisa e desenvolvimento
Os treinamentos disponibilizados por seu parceiro Sebrae-SP (Qualidade Total,

SGE, Empretec e outros) possuem por trs de sua estruturao um elevado grau
de pesquisa e desenvolvimento, permitindo que estes reflitam perfeitamente a
realidade dos empresrios. A pesquisa desenvolvida pelo Sebrae-SP para criao
desses treinamentos algo srio e complexo, respaldado em dados e estatsticas,
que s um rgo ciente das deficincias das micro e pequenas empresas nacionais possui com exatido.
4.4 Alianas estratgicas
A mais importante aliana da IES, sem dvida alguma a do Sebrae-SP. Parceiro

fiel, coloca toda sua estrutura disposio, fornecendo o que for necessrio para
auxiliar os empresrios em seu desenvolvimento.
Outro parceiro estratgico importante a Prefeitura Municipal. Atravs da
Secretaria de Indstria e Comrcio, conseguiu disponibilizar o prdio da incubadora, isentou os empresrios instalados de ISS e tarifa de gua, alm de outros
benefcios indiretos como agilidade na liberao das inscries municipais, iseno de IPTU para o prdio da incubadora e outros. Deixa-se registrado que o projeto que criou essas isenes foi aprovado pela Cmara Municipal, transformando-se em lei municipal.
5. ANLISE DE MERCADO
O mercado consumidor da Incubadora de Empresas de Sertozinho so todos os

empreendedores e micro e pequenos empresrios do municpio e da regio, com
bons negcios e inteno de aprender, crescer e se desenvolver. Acredita-se que
existam 1.375 estabelecimentos desse porte empresarial no municpio, segundo a
Secretaria de Indstria e Comrcio. Desde sua criao a incubadora sempre foi
muito procurada pelas empresas de Sertozinho e regio. Segundo controles
internos, a demanda j ultrapassou a marca de 150 empreendedores e empresas
de pequeno porte interessados em se instalar na incubadora.
No primeiro processo de seleo, houve disputa entre 39 interessados para as
15 vagas, refletindo um excedente de procura. A partir de ento, com as atividades de divulgao sendo realizadas regularmente (conforme descrito no item
Plano de Marketing), a procura foi e continua sendo constante, sendo que ms a
ms o cadastro de interessados e a fila de espera aumentam, conforme mostra o
controle interno de registros executado pela supervisora.
Obviamente existe interesse de obter apoio por parte de qualquer tipo de
empresa que esteja em vias de iniciar suas atividades ou est h pouco tempo no
mercado, para capacitao e local para trabalhar com custos abaixo dos do mercado. Dessa forma fica bvia a real necessidade de um projeto com essas caractersticas de apoio a esse to negligenciado setor e que a procura de tais benefcios certa quando existe um formal e coerente processo de divulgao.
5.1 Anlise da concorrncia
Listamos abaixo provveis concorrentes para a Incubadora de Empresas de Sertozinho e em alguns aspectos especficos foram classificados em 0 (ponto fraco),
5 (neutro) e 10 (ponto forte).
Concorrentes e Incubadora
Associao
Possvel
Comercial Distrito
incubadora
Local
e Industrial Industrial
da Fiesp
alugado
Incubadora
Logstica
10
10
10
Valor de pagamento mensal
Qualidade dos treinamentos
10
10
10
Gerenciamento
10
10
10
10
Valor dos treinamentos
Espao e infra-estrutura fsica 0
10
10
10
Totais
35
40
25
50
ASPECTOS ABORDADOS
35
Dessa forma fica claro que, no conjunto dos aspectos envolvidos, a Incubadora
de Empresas possui vantagens competitivas diante de seus concorrentes.
6. PLANO DE MARKETING
Para divulgar o projeto Incubadora de Empresas, juntamente com seus parceiros,

est sendo feito um trabalho perante a mdia local. Alguns deles, devido reduzida verba, o veicularam por considerao e compreenso das pessoas envolvidas,
diante do nobre intuito do projeto. A incubadora se posiciona como um local voltado a amparar empreendedores em fase de constituio de novos negcios inovadores na regio de Sertozinho. Esses negcios podem ou no ser de base tecnolgica, da o fato de a Incubadora de Empresas ser considerada uma incubadora mista.
Rede de televiso comunitria, jornais, emissoras de canal aberto nacional
(Rede Famlia e Rede Globo) e outros auxiliaram e muito na divulgao. Foi
desenvolvido tambm, com verba do Sebrae-SP, um folheto explicativo do que o
projeto Incubadora de Empresas, seu histrico em Sertozinho e o modelo de processo de seleo adotado. Este foi estrategicamente distribudo no municpio, em
escolas, bancos, associaes, fundaes, estabelecimentos pblicos e outros,
tentando sanar esse complexo desafio de mostrar para a populao a grandiosidade do projeto.
As empresas instaladas e as que procuram a incubadora sabem que os servios oferecidos tm o nome Sebrae-SP e que as facilidades encontradas (consultorias, treinamentos e outros), aliadas a um baixo custo mensal (taxa de manuteno) de R$150,00 a R$200,00, dependendo da metragem de cada mdulo, so de
grande valia para seus negcios.
Pelo principal motivo de j existir demanda de um projeto nesses moldes que
a procura tornou-se algo espontneo em Sertozinho, facilitando o surgimento de
interessados pela incubadora. No projeto de renovao do convnio firmado entre
o Lions Clube de Sertozinho e o Sebrae-SP foi includa uma rubrica especialmente para divulgao e propaganda, que hoje de R$350,00, sendo que ser
solicitada a ampliao para R$600,00 por ms. Essa verba est sendo utilizada
para divulgar a Incubadora e seus empresrios atravs de mdia de jornal, rdio e
televiso para Sertozinho e regio.
7. PLANO FINANCEIRO
Nos Anexos do plano de negcios so apresentados todos os demonstrativos

financeiros utilizados pela Incubadora de Empresas. A seguir feita uma breve
descrio de cada um.
Recursos Econmicos e Financeiros: sua utilidade a de demonstrar a quantidade de recursos requeridos aos parceiros.
Sebrae-SP: Este item do plano financeiro demonstra os recursos do SebraeSP para a manuteno do projeto. Todas as rubricas dos Convnios 114/98,
056/99 e 052/00 firmados entre o Sebrae-SP e o Lions Clube de Sertozinho
esto discriminadas no Anexo 4 (Recursos Econmicos e Financeiros) e
foram calculadas de acordo com a demanda dos anos anteriores e so
essenciais para dar continuidade ao projeto Incubadora de Empresas.
Prefeitura Municipal: Foi sem dvida outro no menos importante parceiro,
que disponibilizou verbas no primeiro ano de atividades, principalmente na
estruturao do prdio. Os recursos por ela disponibilizados esto descritos
tambm no Anexo 4 (Recursos Econmicos e Financeiros).
Relatrio de Fluxo de Caixa: O Anexo 5 demonstra como a verba dos parceiros Sebrae-SP e Prefeitura Municipal foram gastas ms a ms e o restante em cada
rubrica de todos em convnios, alm dos recursos arrecadados pela prpria incubadora para tentar minimizar a dependncia financeira em relao aos mantenedores. Ano a ano, o convnio com o Sebrae-SP vem sendo renovado e os valores
aumentados devido grande capacidade de sua utilizao.
Balancete de Verificao e Demonstrativo de Resultados: Reflete a situao contbil atual da IES.
Contrapartida Financeira: Ser cobrada, a partir de junho de 2001, uma taxa de
manuteno mensal das empresas residentes (at ento as empresas no precisavam pagar pelo uso dos mdulos), que servir para custear os rateios de energia eltrica e telefonia da Administrao e para o pagamento dos porteiros. O
valor ir variar de acordo com a metragem (entre R$150,00 e R$200,00) de cada
mdulo e provavelmente ir existir uma sobra financeira no valor de R$1.000,00
mensais. Adicionado a isso, a incubadora ter os recursos que viro do aluguel
da sala de treinamento e da cobrana nos treinamentos para os empresrios noresidentes, sendo que esses valores iro variar entre R$500,00 e R$600,00 mensais. Dessa forma, a contrapartida financeira que ser gerada a partir de junho de
2001 na Incubadora de Empresas de Sertozinho variar entre R$1.500,00 e
R$1.600,00 ao ms, totalizando entre R$18.000,00 e R$19.200,00 anuais. Isso
mostra que a incubadora pode gerar sozinha aproximadamente 15% do valor
necessrio para sua manuteno.
8. ANEXOS
Anexo 1 Empresas Incubadas

Anexo 2 Descrio dos Cargos e Responsabilidades dos Funcionrios da Incubadora
Anexo 3 Curriculum Vitae do Gerente da Incubadora (por motivos de privacidade, no ser apresentado)
Anexo 4 Recursos Econmicos e Financeiros
Anexo 5 Relatrio de Fluxo de Caixa
Anexo 6 Cronograma Fsico do Projeto
ANEXO 2 DESCRIO DOS CARGOS E RESPONSABILIDADES

DOS FUNCIONRIOS DA INCUBADORA
Conselho Diretivo
1. Propor polticas e diretrizes para o funcionamento da incubadora.
2. Elaborar, aprovar e efetuar mudanas no Regimento Interno da Incubadora.
3. Deliberar sobre planos e programas, anuais e plurianuais, normas, critrios e outros instrumentos necessrios ao funcionamento da incubadora.
4. Elaborar e aprovar o modelo do Termo de Responsabilidade a ser firmado
entre a incubadora e as empresas abrigadas.
5. Sugerir ao Lions e ao Sebrae-SP, a incluso, substituio ou deslocamento de
instituies integrantes do Conselho.
6. Deliberar sobre a publicao de editais de convocao a interessados em
ingressar na incubadora.
7. Ratificar, a partir de proposta do gerente da incubadora, os integrantes da
lista de especialistas, componentes do Grupo de Apoio Tcnico, (consultores
ad hoc) capacitados a analisar propostas dos interessados em ingressar na
incubadora e aprovar ou no as propostas apresentadas, nos termos do Edital
de Convocao.
8. Avaliar o desempenho das empresas em vista de relatrios apresentados por
estas e de anlises efetuadas pelo gerente da incubadora.
9. Acompanhar a execuo oramentria, apreciar o oramento, as contas, os
balanos e o relatrio anual da incubadora.
10. Sugerir e propor critrios para a realizao de convnios, acordos, ajustes e
contratos a serem realizados pelo Lions, que envolvam atividades da incubadora.
11. Fixar as taxas de utilizao e o preo dos servios prestados pela incubadora,
alm de promover sua reviso de acordo com a natureza do projeto apresentado.
12. Deliberar sobre o desligamento de empresa abrigada, depois de ouvidos dois
consultores ad hoc e o gerente da incubadora.
13. Indicar o gerente da incubadora, profissional devidamente qualificado para o

cargo.
14. Propor a extino da incubadora.
15. Deliberar sobre casos omissos nesse regulamento.
Gerente
1. Gerenciar o complexo tcnico, administrativo e operacional da incubadora.
2. Recrutar, selecionar e submeter aprovao do Conselho Diretivo, a contratao dos profissionais que iro exercer as funes administrativas, de apoio,
vigilncia, limpeza, servios gerais e outros.
3. Servir de agente articulador entre as empresas abrigadas e a incubadora.
4. Elaborar planos, programas, normas, critrios e outras propostas julgadas
necessrias ou teis administrao da incubadora, submetendo-os aprovao do Conselho Diretivo.
5. Convocar e dirigir reunies internas, envolvendo o pessoal da incubadora, os
representantes das empresas abrigadas e seus empregados, para discutir e
deliberar sobre assuntos de interesse desta.
6. Arbitrar e buscar dirimir eventuais conflitos que venham a se estabelecer no
interior da incubadora.
7. Elaborar e fazer publicar editais de convocao de interessados em ingressar
na incubadora, para seleo de empresas a serem abrigadas, deliberando
sobre dvidas e casos omissos, consultando o Conselho Diretivo.
8. Analisar, consultando o Grupo de Apoio Tcnico e/ou consultores ad hoc, as
propostas apresentadas, submetendo o resultado da anlise deliberao do
Conselho Diretivo.
9. Convocar reunies extraordinrias do Grupo de Apoio Tcnico, dirigindo-as,
assim como as ordinrias.
10. Buscar, junto aos parceiros da incubadora, o apoio para a execuo das propostas e projetos aprovados pelo Conselho Diretivo.
11. Realizar gestes, junto aos rgos competentes, para obteno de recursos
necessrios efetivao dos projetos.
12. Idealizar, organizar, fazer realizar e acompanhar atividades que resultem em
melhorias na capacitao dos empresrios e seus empregados, como cursos,
palestras, treinamentos, visitas de especialistas e outros.
13. Estimular e organizar a participao das empresas em feiras, exposies e
assemelhados.
14. Promover atividades que estimulem a convivncia entre empresrios, seus
empregados e o pessoal da incubadora.
15. Cumprir e fazer cumprir esse Regimento e as decises do Conselho Diretivo.
16. Submeter ao julgamento e aprovao do Conselho Diretivo, aps manifestaes do Conselho Fiscal, o oramento anual, as contas, balancetes, balanos,
relatrios gerenciais, relatrio anual e outros.
17. Expedir normas administrativas e operacionais, necessrias s atividades da

incubadora e ao funcionamento das empresas abrigadas.
18. Assinar, em nome da incubadora, juntamente com o Presidente do Conselho
Diretivo ou outra pessoa por este designada, convnios, acordos, ajustes,
contratos, obrigaes e compromissos, desde que aprovados pelo Conselho.
19. Realizar a gesto financeira da incubadora, inclusive a assinatura de cheques, conjuntamente com o Presidente do Conselho Diretivo ou outra pessoa
designada pela Diretoria do Lions Clube de Sertozinho.
20. Fornecer ao Conselho Diretivo informaes e meios necessrios ao eficiente
desempenho de suas atribuies.
21. Participar das reunies do Conselho Diretivo, secretariando-as.
22. Divulgar as resolues, polticas e diretrizes emanadas do Conselho Diretivo.
23. Oferecer suporte s empresas abrigadas para a realizao de diagnsticos
sobre problemas eventualmente surgidos, encaminhando-os a especialistas,
sempre que necessrio e possvel.
24. Deliberar sobre casos omissos, consultando o Conselho Diretivo e/ou seu
Presidente, sempre que o assunto no estiver a seu alcance.
Secretria
1. Secretariar o gerente em suas atividades cotidianas, arquivando, organizando
e preparando os documentos da incubadora.
2. Auxiliar na organizao geral da administrao da incubadora.
Supervisora
1. Cooperar com o gerente no que for necessrio em relao organizao
administrativa externa e interna da incubadora.
2. Estruturar, juntamente com o gerente, todos os planos de ao a serem definidos na incubadora.
3. Auxiliar os empresrios da incubadora a solucionar problemas administrativos
imediatos.
4. Resolver problemas imediatos da incubadora, quando da ausncia do gerente.
5. Organizar, juntamente com o gerente, toda a parte financeira da incubadora.
6. Auxiliar sempre na divulgao da incubadora e de seus parceiros.
7. Auxiliar na elaborao de planos de negcios para as empresas interessadas
sempre que for necessrio.
O Autor
Dr. Jos Dornelas um dos maiores especialistas nacionais em

empreendedorismo e plano de negcios e um dos mais requisitados
conferencistas sobre o tema no pas. Leciona em cursos de MBA na FIA
Fundao Instituto de Administrao, na USP Universidade de So Paulo, e
como professor convidado em diversos programas no pas e no exterior. Realizou
seu ps-doutoramento nos EUA e foi o primeiro e nico professor brasileiro como
Visiting Scholar no Centro de Empreendedorismo do Babson College
considerada a melhor escola de negcios com foco em ensino de
empreendedorismo no mundo. engenheiro pela USP So Carlos, com mestrado
e doutorado tambm pela USP, especializao em marketing pela ESPM e cursos
de extenso em Harvard e no MIT.
autor de diversos livros: A Coleo 101 Maneiras (Empreenda antes dos 30,
Empreenda quase sem dinheiro, e Seja dono do prprio nariz), Uma dupla
que faz acontecer, Como conseguir investimentos para o seu negcio, Planos
de Negcios que Do Certo, Empreendedorismo na Prtica, o best-seller
nacional Empreendedorismo, transformando idias em negcios, Planejando
incubadoras de empresas e Empreendedorismo Corporativo, tendo sido, este
ltimo, finalista do Prmio Jabuti. Tem tambm publicado e apresentado dezenas
de artigos premiados em congressos, seminrios e revistas especializadas,
nacional e internacionalmente.
Dr. Dornelas tem assessorado diversas empresas nacionais e multinacionais com
treinamentos, palestras e consultorias em empreendedorismo corporativo e plano
de negcios, com destaque para ABN-Amro, Adobe, Alcatel, Alcoa, Algar, Ambev,
Blockbuster, Bradesco, Braskem, Cargill, Carrefour, Correios, Embratel, Gerdau,
Grupo Abril, Grupo Ultra, HP, IBM, Jacto, Microsiga, Microsoft, Nestl, OESP,
Oracle, Pernambucanas, Porto Seguro Seguros, Roche, Sebrae, SENAC, Senior
Sistemas, Solvi, Telefnica, Unibanco, Vale, entre outras. ainda constantemente
requisitado a proferir palestras, treinamentos, e atuar em projetos de consultoria
em empreendedorismo de start-up (criao de empresas) e desenvolvimento de
planos de negcios. Dr. Dornelas tem assessorado tambm mais de 60
incubadoras de empresas e centenas de empreendedores de diversos estados
brasileiros. Criou o site plano de negcios, uma referncia no pas no suporte aos
interessados em empreendedorismo e plano de negcios.
Dr. Dornelas fundou vrias empresas de sucesso e atualmente preside a
Empreende consultoria especializada em empreendedorismo e captao de
recursos e Chairman da BABO (Babson Alumni Brazilian Organization).

Planejando Incubadoras

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Um programa de metas com procedimentos e polticas claras essencial

Obviamente, nem todas as incubadoras conseguem incorporar todos esses

Uma boa estratgia.

Rice & Mattews (1995) tambm desenvolveram um estudo em que identificaram

Focar os servios e os recursos da incubadora de empresas na resoluo dos

Desenvolver rede de servios e programas que objetivem as empresas incubadas,

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1.5 ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA PARA IMPLANTAO DE UMA INCUBADORA

Estimula o consenso e motiva os lderes da sociedade envolvidos no processo.

Como um aspecto de planejamento inicial e preparao, o estudo de viabilidade

1.6 AVALIAO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS

Sendo as incubadoras de empresas entidades sem fins lucrativos, as tcnicas

Desenvolver um conjunto de mtricas que possam ser utilizadas globalmente.

Gastos com consultorias

Receita total das

Total de impostos gerados

Fonte: Adaptado de Morais, 1997.

Finalmente, deve-se citar o trabalho do grupo de estudos do PNI Programa

PNI Programa Nacional de Incubadoras

Indicadores de Desempenho de Incubadoras

3.1.1. Nmero total de empresas graduadas em ps-incubao por ano/total do

2.1 ENTENDENDO A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS

2.2 DEFINIO E USO DO PLANO DE NEGCIOS

Qual o negcio de sua incubadora (qual o seu propsito especfico)?

Uma empresa dever lucrar mais, na mdia, se planejar adequadamente, e uma

Entender e estabelecer diretrizes para o negcio.

Vrios podem ser os pblicos-alvo de um plano de negcios de incubadoras de

Mantenedores (Sebrae, federaes de indstria, universidades, prefeituras,

2.3 O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIOS E

O formato e os recursos utilizados na elaborao do plano de negcios tambm

2.4 O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE GESTO