Conflitos de prioridades na cadeia de valor

Case: Empresa de
estampagem de tecidos 1

Uma empresa europia de mdio porte, especializada

em imprimir estampas em tecidos, estava lutando para
conseguir sobreviver. Os tecidos, em geral importados
de pases asiticos, eram estampados em padres de
diversas cores e tons de acordo com as solicitaes dos
clientes, que confeccionavam roupas de moda para o
mercado local.
A empresa tinha trs gerentes funcionais, que se
reportavam diretamente ao gerente geral, para as reas
administrativa-financeira, marketing & vendas e
operaes. No total l trabalhavam 250 empregados.

Extrado de: HOFSTEDE, Geert, Cultures and Organizations: Software

of the Mind, New York NY: McGraw-Hill, 1997

O clima de trabalho estava bastante abalado por

conflitos entre os gerentes de vendas e de operaes.
O gerente de operaes pressionava por produo
regular e programao prvia, insistindo na menor
troca de produtos possvel. Ele, assim como qualquer
outro gerente de operaes no mundo, preferia agrupar
os pedidos dos clientes em grandes lotes.
A troca de cores ou de padres de estamparia
implicava em limpeza das mquinas, com a
conseqente parada de produo e ainda o elevado
custo de produtos de secagem. O pior era trocar de um
padro escuro para um padro claro, pois qualquer
sobra de tinta escura mancharia o tecido claro e
prejudicaria o resultado.
Por essa razo, os programadores de produo
tentavam comear com uma mquina limpa e com os
tons mais claros e gradualmente migrar para os tons
mais escuros. Assim, postergariam ao mximo a
necessidade de uma nova limpeza.

O gerente de vendas, tambm responsvel pelos

designs, lutava num ambiente extremamente
competitivo e buscava satisfazer aos seus clientes. As
confeces que compravam os tecidos estampados
eram conhecidas pela falta de programao de longo
prazo e por solicitarem, freqentemente, encomendas
para ontem.
Mesmo quando tais pedidos eram pequenos e
provavelmente no lucrativos, o gerente de vendas
relutava em neg-los. Afinal, o cliente poderia ir para
um concorrente e a empresa acabaria perdendo aquele
pedido grande que o gerente de vendas tinha certeza de
que viria a seguir.
Mas as solicitaes em regime de urgncia
perturbavam a vida do gerente de operaes,
forando-o a mudar sua programao e a imprimir
pequenos lotes de tons escuros em uma mquina
maravilhosamente limpa, o que obrigaria os operrios
a novos esforos de limpeza em seguida.

Com freqncia, havia desentendimentos entre os dois

gerentes quanto ao atendimento ou rejeio de
determinados pedidos. O conflito no ficava restrito
aos dois gerentes. O pessoal de produo abertamente
manifestava suas dvidas quanto competncia do
pessoal de vendas e vice-versa.
No restaurante, pessoas das duas reas nem sequer se
sentavam prximas, embora j se conhecessem h
muitos anos.

ESTRATGIA EM DEBATE
1. Quais as principais implicaes da forma de
organizao da atividade de marketing & vendas
sobre o custo ou o desempenho (resultado) da
rea de operaes? E vice-versa?
2. Que aes podem ser tomadas nessas reas ou
em outras da cadeia de valor de forma a minimizar
os conflitos e ampliar a margem de lucro?
3. Voc capaz de enxergar possveis elos no
relacionamento com fornecedores e com clientes
que tornassem a cadeia produtiva total mais
harmoniosa?