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Gerenciamento de Projetos Exercicios Resolvidos Estudo de Casos e Simulacoes 558469304d9fe PDF
Gerenciamento de Projetos Exercicios Resolvidos Estudo de Casos e Simulacoes 558469304d9fe PDF
Exerccios Resolvidos
Questes Simuladas
Estudo de Casos
Elaborao do
Elaborao do
Execuo e
Plano de Projeto
Termo de Abertura
Modificao do
(Plano de Ger. Do
do Projeto
Plano do Projeto
Projeto)
Encerramento do
Projeto
Patrocinador
(sponsor)
Gerente do Projeto
Membros
da
Equipe do Projeto
Resposta:
Atividade
Stakeholders
chave
Elaborao do
Elaborao do
Execuo e
Plano de Projeto
Termo de Abertura
Modificao do
(Plano de Ger. Do
do Projeto
Plano do Projeto
Projeto)
Encerramento do
Projeto
Patrocinador
(sponsor)
Gerente do Projeto
Membros
da
Equipe do Projeto
Resposta:
6
P
L
1 C H A N G R
C Oi N T R O L
B O A R D
2 S P O N S O R
D
E
7
3 P M
E
S
N
P
4 C O N T R O L E
T
D E
M U D A N A S
Oi
I
D
5 A U T O R
Z A O
D E
T R A B A
L H O
Segundo passo:
Com a emisso do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto
tem condies de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de
planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratgia para
executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do
mesmo, assim como os objetivos a serem alcanados. O documento que
formaliza esse planejamento a Declarao de Escopo, que deve ser assinada
pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a
concordncia dos mesmos com esse planejamento do escopo.
O Gerente do Projeto geraria ento a Declarao de Escopo a seguir:
Comentrio:
A justificativa do projeto e a descrio do produto da declarao de
escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declarao de
escopo no pode alterar o que foi estabelecido naquele documento, podendo,
no entanto, detalhar mais o seu contedo. As premissas constante do Termo de
Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de
Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restries de tempo e custo,
estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer parte dos
1.5. Contratao
1.5.1. Contratos
1.5.2. Negociao contratos
1.5.3. Parecer jurdico
1.5.4. Assinatura dos contratos (Marcos)
1.6. Implementao da soluo
1.6.1. Instalao hardware e software para desenvolvimento
1.6.2. Aplicativos desenvolvidos
1.6.3. Integrao aplicativos
1.6.4. Testes integrados
1.6.5. Preparao Call Center
1.6.6. Plano de contingncia
1.6.7. Apresentao da soluo
1.6.8. Homologao da soluo (marco)
1.7. Implantao da soluo
1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Call Center
1.7.3. Implantao-piloto
1.7.3.1. Instalao hardware e software para operao
1.7.3.2. Migrao de dados
1.7.3.3. Documentao
1.7.3.4. Treinamento
1.7.3.5. Teste-piloto
1.7.4. Implantao
1.7.4.1. Implantao hardware e software para operao
1.7.4.2. Migrao de dados
1.7.4.3. Documentao
1.7.4.4. Treinamento
1.7.4.5. Teste
1.7.5. Teste integrado
1.7.6. Incio da utilizao do sistema (Marco)
1.8. Fechamento
1.8.1. Relatrio inicial do desempenho da soluo implantada
1.8.2 Aceitao da soluo implantada (Marco)
1.8.3. Encerramento de contratos
1.8.4. Relatrio do projeto
1.8.5. Relatrio de lies aprendidas
1.8.6. Encerramento do projeto (Marco)
Aprovao:
Comentrio:
A EAP elaborada a partir dos principais deliverables listados na
declarao de escopo. O detalhamento da EAP depender do tamanho, da
complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o
planejamento e controle do projeto.
Precedncia
Incio
Durao
0
Incio
Incio
Incio
10
F,G
Trmino
D,H,K,M
Resposta:
a) Aps o desenho da rede, seguindo as relaes de precedncia estabelecidas,
devemos fazer o clculo da rede atravs do passo frente para obteno das
datas de incio mais cedo e de trmino mais cedo. A seguir devemos fazer o
clculo de passo atrs para determinar as datas de incio mais tarde e trmino
mais tarde de cada atividade da rede. O resultado ser:
Incio
0
0
D
7
10
10
16
19
A
1
4
6
6
9
E
7
12
3
9
14
H
10
15
5
14
19
B
1
4
2
2
5
F
3
6
2
4
7
J
8
8
8
15
15
K
16
16
4
19
19
C
1
1
3
3
3
G
4
4
4
7
7
L
8
12
6
13
17
M
14
18
2
15
19
Trmino
19
19
da
Prazos
Otimista
Mais Provvel
Pessimista
14
27
47
41
60
89
39
44
48
29
37
42
Resposta:
a) Pela aplicao das frmulas de clculo de Mdia, Desvio-padro e Varincia
teremos:
Distribuio beta PERT:
Mdia = (a + 4m + b)/6
Desvio-padro: s = (b a)/6
Varincia s = {(b - a)/6]
Prazo
Pessimista
Durao
Pert
Desviopadro
Varincia
27
47
28,2
5,5
30,3
41
60
89
61,7
8,0
64,0
39
44
48
43,8
1,5
2,3
29
37
42
36,5
2,2
4,7
Atividade
Otimista
Mais
Provvel
14
Durao Pert
Varincias
28,2
30,3
61,7
64,0
43,8
2,3
36,5
4,7
170,2
101,2
Raiz Quadrada
170,2
10,1
Prazo Total
180,2
Resposta:
Dentro de uma Distribuio Normal aplicvel na determinao de estimativas
de durao para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangncia
de cobertura:
-3
-2
+2
+3
Mdia =
P + 4MP + O
6
Desvio-padro =
PO
6
36 + 4 x 21 + 6
6
36 6
6
21
VPL (R$)
TIR (% ao Ano)
Payback (Anos)
1.600.000,00
18
500.000,00
18
500.000,00
40
10
500.000,00
17
BCWP = R$2.000
ACWP = R$2.500
BAC = R$10.000
2. Qual o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do
custo at o momento?
a) 0,20; os custos reais so exatamente como os planejados.
b) 0,80; os custos reais excedem os custos planejados.
c) 0,80; os custos reais so menores do que os custos planejados.
d) 1,25; os custos reais excedem os custos planejados.
Resposta:
Alternativa B. Soluo IDC = VA/Cr = R$2.000/R$2.500 = 0,8, e os custos
reais excedem os planejados, bem como o excedem o valor agregado tambm.
3. O VC :
a) R$300.
b) -R$300.
c) R$500.
d) -R$500.
Resposta:
Alternativa D. Soluo: VC = VA CR = R$2000 R42.500 = -R$500.
Resposta:
Alternativa d. A comunicao com a equipe foi informal, pois o gerente de
projetos ouviu rumores e comentrios provenientes de seu grupo. A
comunicao ocorreu de uma forma livre e no planejada, sem regras
estabelecidas. Grande parte da comunicao no ambiente de projeto, assim
como na nossa vida diria, do tipo informal.
3. O gerente de projetos freqentemente conduz reunies com seu time. Esta
ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneficios para o projeto, mas,
mal aplicada, pode transform-lo em um fracasso. As reunies no podem
desperdiar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. No h
nada mais desagradvel do que sair de uma reunio com a sensao de tempo
perdido. O tempo para um participante de projetos um dos valores mais
preciosos. Que aes um gerente de projetos poder fazer enquanto conduz a
reunio de projetos?
a) Para agilizar a reunio e evitar discusses, tomar as decises pelo
grupo, mas no deixando de comunic-las, afinal o gerente de projetos
deve ser um grande comunicado.
b) Como gerente voc deve ser bem liberal e democrtico confiando no
seu time, deixando que eles decidam por consenso, afinal todos somos
adultos.
c) Resumir com certa freqncia os tpicos discutidos com o grupo
durante a reunio, mantendo todos alinhados e devidamente informados
das decises.
d) Trazer para a reunio apenas novas idias e comunicar as mudanas
que tm ocorrido.
Resposta:
Alternativa c. O gerente de projetos em algumas situaes precisa tomar as
decises e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a deciso
dever ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem
ocorrer, mas no prevalecer, assim como o papel do gerente no pode se
resumir a apenas trazer novas idias ou comunicar mudanas. Uma das
melhores tcnicas para manter uma reunio produtiva resumir periodicamente
as decises tomadas, isso ajudar a manter os participantes alinhados com o
propsito da reunio.
N de Lotes
Probabilidade
0,10
0,20
0,30
0,30
0,20
0,10
Resposta:
O conceito do VME no limitado apenas a valores financeiros. O valor
esperado do nmero de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela
soma total dos VME's de cada faixa de freqncia da distribuio.
N de Lotes
Probabilidade
0,10
0,00
0,20
0,20
0,30
0,60
0,30
0,90
0,20
0,80
0,10
0,50
VME
3,00
Fator de Risco
Probabilidade %
Impacto no Oramento R$
50
10.000,00
35
15.000,00
45
- 5.000,00
Resposta:
Uma reserva de contingncia pode ser calculada tomando-se por base o VME
( Valor Monetrio Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os
impactos dos riscos aceitos.
O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da
probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...
Fator de Risco
Probabilidade %
Impacto no
Oramento R$
VME R$
50
10.000,00
+ 5.000,00
35
15.000,00
+ 5.250,00
45
- 5.000,00
- 2.250,00
Resposta:
Para comparar as alternativas podemos construir uma rvore de Deciso. A
avaliao das alternativas pode ser feita pelo clculo do respectivo VME.
Peas
0,90
Perdas
0,10
Peas
0,99
Perdas
0,01
Mquina atual
Trocar ou no
a mquina
Mquina nova
-R$ 100.000,00
A segunda alternativa consiste em trocar a mquina atual pela nova, o que exige um
novo investimento de R$100.000,00, mas implica um custo menor na
perda de
peas rejeitadas devido performance superior da nova mquina.
A probabilidade de uma pea produzida pela nova mquina ser rejeitada de
apenas 1%, sendo os demais dados constantes.
Assim, o Valor Monetrio Esperado desta alternativa :
VME = [ 0,01 * 1.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000,00) = -R$115,000,00
VME = -R$150.000,00
Mquina atual
Peas
0,90
Perdas
0,10
Trocar ou no
a mquina
VME = -R$115.000,00
Mquina nova
-R$ 100.000,00
Peas
0,99
Perdas
0,01
-R
O importante entender que, mesmo que o custo real exceda muito o estimado,
ainda assim o lucro do fornecedor est garantido, uma vez que no exita o teto
(Ceiling Price). Obviamente que, se o custo real for menor, tanto o fornecedor
como o comprador levam vantagem.
4. Em um projeto de uma unidade de refino de petrleo, no qual uma empresa
est investindo cerca de US$ 100 milhes, esperando uma taxa de retorno de
mais de 20% ao ano, um fornecedor contratado para executar o design de
engenharia da unidade. O custo do contrato de cerca de US$ 1,5 milhes.
Durante a execuo deste contrato, acontecem alguns desentendimentos com o
fornecedor, que causam um certo estremecimento nas relaes entre as duas
empresas. Neste momento, solicitado ao fornecedor que passe a enviar
arquivos referentes s Folhas de Dados dos equipamentos atravs da Internet.
Aproveitando o fato de que este item no consta do contrato (estava previsto o
envio das folhas em papel), ele solicita o pagamento de uma change-order de
US$ 20 mil pelo servio. O fornecimento dos arquivos em meio magntico
agilizar, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresentado
totalmente fora da realidade. O que fazer?
Resposta:
claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociao do
preo mas, a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutvel, a
melhor soluo nos parece a de pagar logo os 20 mil dlares. Afinal, preciso
sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em
termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo
insignificante. Por outro lado, uma pendncia muito demorada resultar em
prejuzo potencialmente muitos maiores, pelo provvel atraso de cronograma.
De qualquer forma, o fornecimento ficar devidamente registrado no histrico
do projeto, o que poder vir a prejudic-lo em futuras licitaes da empresa.
de
Questes Simuladas
Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Qual a forma de organizao retm muitas caractersticas de uma
organizao funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um
coordenador ou facilitador do que como um gerente?
a) Projetizada.
b) Coordenada.
c) Matriz forte.
d) Matriz fraca.
2. As principais fontes de falha no projeto so:
a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definio de escopo
deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto.
b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerncia, desarmonia na
equipe do projeto e falta de liderana pelo gerente do projeto.
c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de
projetos geograficamente dispersa e pouca comunicao com o cliente
at o projeto ser entregue.
d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do
projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle
deficiente.
3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto :
a)Identificar todos os usurios potenciais do projeto para assegurar a
anlise completa dos envolvidos
b) Evitar crticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para
conhecer as opinies dos envolvidos.
c) Ser proativo na reduo das atividades que podem afetar o projeto
adversamente.
d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de aumento do prazo
e do custo.
4. Ao rever seus relatrios de valor do trabalho realizado, voc percebe que seu
teste de integrao da aplicao est sendo executado na frente do cronograma.
Voc se d conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias,
aumentando desta forma a qualidade do produto, ainda se mantendo dentro do
cronograma e do oramento. Isto um exemplo de?
a) Relatrio de desempenho.
b) Controle integrado de mudanas.
c) Controle de mudanas de cronograma.
d) Valor do trabalho realizado.
5. Como gerente do projeto voc decidiu estabelecer um comit de controle de
mudanas que ser responsvel por aprovar ou rejeitar mudanas propostas
para seu projeto. Quando definiu o comit, voc estabeleceu procedimentos
especficos que iro governar sua operao. Os procedimentos requerem que
todas as mudanas aprovadas sejam refletidas no(na)?
a) Estrutura analtica do projeto.
b) Plano de gerenciamento do projeto.
c) Plano de garantia da qualidade.
d) Linha de base de alterao de escopo.
6. Controle integrado de mudanas requer todas as seguintes alternativas,
exceto:
a) Garantia que mudanas no escopo do produto estejam refletidas no
escopo do projeto.
b) Manter a integridade da linha de base.
c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficincias.
d) Coordenar mudanas atravs das reas de conhecimento.
6 DIAS
6
8 DIAS
2 DIAS
a) 10 dias
b) 11 dias
c) 12 dias
d) 14 dias.
8. O objetivo de uma atividade fantasma em um diagrama de rede ADM :
a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituda por outra.
b) Levar em considerao o tempo sem atividade.
c) Mostrar uma tarefa que no realmente necessria.
d) Mostrar um relacionamento de dependncia.
9. Voc tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e
pode comear depois que o projeto comea. A Tarefa B leva 25 horas e deve
acontecer aps o projeto comear. A Tarefa C tem que acontecer depois da
Tarefa A e leva 35 horas. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e
C e leva 10 horas. A Tarefa F comea depois da Tarefa E e leva 22 horas. Qual
das seguintes alternativas VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37
horas?
a) O caminho crtico 67 horas.
b) O caminho crtico muda para as tarefas B, D.
c) O caminho crtico A, C, E, F.
d) O caminho crtico aumenta em 12 horas.
VP
VA
CR
$1.000
$1.100
$1.150
$2.000
$1.800
$2.100
$1.000
$1.200
$1.050
$2.000
$1.900
$1.800
4. A estimativa anloga:
a) Utiliza tcnicas de estimativas bottom up.
b) utilizada com mais freqncia durante a fase de execuo do
projeto.
c) Utiliza tcnicas de estimativa top down.
d) Utiliza composio de custos unitrios.
5. O custo de escolher um projeto e desistir de outro chamado:
a) Custo fixo.
b) Custo perdido.
c) Valor presente lquido.
d) Custo de oportunidade.
6. O enfoque principal do custo do ciclo de vida :
a) Estimar os custos de instalao.
b) Estimar os custos de operao e manuteno.
c) Considerar custos de instalao no planejamento dos custos do
projeto.
d) Considerar os custos de operao e manuteno no planejamento do
projeto.
7. O valor atual de US$300.000 recebido daqui a 5 anos ?
a) US$204.918.
b) US$ 378.210.
c) US$225.890.
d)Dados no suficientes.
5. Como gerente do projeto, voc tem a opo de propor um entre trs sistemas
de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que
satisfaz os requisitos mnimos mas tambm oferece numerosas funcionalidades
especiais (opo de computador 1); um sistema que atende aos requisitos
mnimos do cliente (opo computador 3); e um sistema que satisfaz os
requisitos mnimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais
(opo computador 2). As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e
perdas associados so apresentados na rvore de deciso abaixo. Qual o valor
monetrio esperado da opo de computador 2?
Opo de computador 1
Opo de computador 3
a) R$17.000.
b) R$3.000.
c) R$35.000.
d) R$20.000.
6. Um nvel de risco muito alto para um evento de riscos implica uma
probabilidade de ocorrncia deste evento maior do que:
a) 90%.
b) 50%.
c) 10%.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
7. Em sua empresa, voc usa a Tcnica de Delphi para identificar riscos. Voc
est explicando para novos membros do time que ela importante porque:
a) Reduz preferncias pessoais na anlise e evita que alguma pessoas
exera influncia indevida no resultado.
b) Apresenta uma seqncia de escolhas de deciso graficamente para
tomadores de deciso.
c) Define a probabilidade de ocorrncia de variveis especficas.
d) Leva em conta a atitude do tomador de deciso em relao ao risco.
8. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto, os
eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com:
a) O efeito que o evento de riscos ter no projeto.
b) O impacto do evento de risco caso ocorra.
c) A fonte do evento de risco.
d) A tolerncia do gerente do projeto para com o evento de risco.
9. Duas diferentes estratgias esto disponveis, com diferentes perspectivas de
impacto para os resultados do projeto. A deciso precisa ser tomada. Com base
nos dados abaixo e no critrio do Valor Monetrio Esperado, qual estratgia
deve ser adotada?
0,7
Lucro = 100
0,3
Perda = 50
0,3
Lucro = 400
0,7
Perda = 50
Estratgia A
Estratgia
Estratgia B
a) Estratgia A.
b) Estratgia B.
c) Indiferente.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
10. O gerente do projeto poder definir aes de respostas mais efetivas aos
riscos agrupando-os segundo:
a) Seus impactos.
b) Suas probabilidades de ocorrncia.
c) Suas causas.
d) Seu Valor Monetrio Esperado.