ALTA GERNCIA

Como negociar
atravs das
fronteiras
Os negociadores internacionais devem conhecer mais do que as
tradies e a etiqueta locais. Cada cultura estabelece, de forma
sutil, mas poderosa, estruturas de poder e processos de tomada
de deciso prprios Por James K. Sebenius

iferenas culturais podem influenciar negociaes de maneira significativa e inesperada, como tantos negociadores aprenderam a duras penas. Alm do protocolo, h
outro aspecto das negociaes internacionais igualmente traioeiro, que vem sendo
sistematicamente negligenciado: as formas pelas quais as pessoas de diferentes partes do
mundo chegam ao acordo.
Os processos de tomada de deciso, que determiSinopse
nam um sim ou um no, variam enormemente entre as diversas culturas, no apenas no que diz respeito
Fazer negcios em um meio cultural diferente impe aos
aos aspectos legais, mas tambm aos comportamentos
executivos responsveis pela negociao um dever: o de
e crenas bsicas. Em minha experincia como obserlevar em considerao aspectos culturais que vo muito
vador e participante de vrias negociaes internacioalm do comportamento exigido pela etiqueta. Quem
nais, presenciei o fracasso de acordos promissores simignora as peculiaridades dos processos de negociao em
plesmente porque as pessoas ignoraram ou subestimacada pas pode se ver diante de surpresas desagradveis.
ram as poderosas diferenas culturais de processo.
A estrutura de poder e o processo de tomada de deciso
costumam variar enormemente de uma cultura para outra,
no somente no que diz respeito a aspectos legais, mas
tambm quanto a condutas e valores. Muitos acordos
promissores fracassam devido ao fato de uma das partes
ter ignorado tais diferenas.
Neste artigo, James Sebenius, um dos maiores especialistas em negociao da atualidade, explica como deve se
preparar um negociador para atuar com sucesso em uma
cultura que no a sua. Antes de preparar a estratgia que vai
utilizar, o negociador deve conhecer cada um dos protagonistas da negociao formais e informais e saber quais deles
podem influenciar a deciso final.
James K. Sebenius especialista em negociao. professor de
administrao de empresas na Harvard Business School e membro do
conselho executivo do programa sobre negociao da Harvard
Law School, ambas sediadas em Boston, Massachusetts, EUA.

HSM Management 34 setembro-outubro 2002

Identifique os participantes e entenda o processo

Em qualquer negociao, voc sempre interage
com pessoas. No entanto, seu principal objetivo influenciar a organizao por trs dessas pessoas. Para
isso, voc precisa saber exatamente quem so os participantes de todo o processo de tomada de deciso e
que papel cada um deles desempenha.
Especialmente em um territrio desconhecido, as
respostas podero surpreend-lo. Na verdade, se voc
partir de sua viso nacional sobre como o processo
de tomada de deciso dentro das empresas, correr o
risco de prejudicar seriamente a negociao.
Portanto, til dividir o processo de tomada de
deciso em suas partes componentes: quem so os
participantes? Quem decide o qu? Quais so as influncias informais que podem favorecer ou prejudicar

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Pode ser uma
surpresa
descobrir que,
na Alemanha,
os trabalhadores tm uma
representao
igualitria nos
departamentos
de superviso
de muitas
empresas

o acordo? Vamos examinar cada um desses fatores, que podem variar bastante nas diversas
regies do mundo.
Nos Estados Unidos, assim como em outros pases, rgos fiscalizadores e reguladores
podem ter influncia sobre um acordo entre empresas. o caso, por exemplo, do Departamento de Justia norte-americano [e, no Brasil, do Conselho Administrativo de Defesa Econmica Cade]. Em todos os pases comum deparar com participantes extras no processo,
mas esses sero, em geral, diferentes dos que voc espera e quase sempre menos bvios.
Para os executivos acostumados com a estrutura de poder corporativa baseada nos acionistas predominante, por exemplo, nos Estados Unidos, pode ser uma surpresa descobrir
que, na Alemanha, os trabalhadores tm uma representao virtualmente igualitria nos
departamentos de superviso de muitas empresas. E na Repblica Popular da China os membros locais do partido so parte integrante das equipes de negociao chinesas, mesmo em
empresas nominalmente privadas.
Na Unio Europia, vrias comisses de Bruxelas podem ser envolvidas nas negociaes
comerciais. Se a empresa-alvo de uma aquisio tiver subsidirias no exterior, a confuso
sobre quem sero os parceiros que se sentaro mesa de negociao pode ser ainda maior.
At mesmo a General Electric (GE) foi derrotada em sua tentativa de fuso com a Honeywell, em parte porque seus executivos subestimaram a natureza e a seriedade das preocupaes
europias sobre competitividade.
Outro exemplo: pouco antes do colapso da Unio Sovitica, a empresa de capital de risco
Sierra Ventures, com sede na Califrnia, Estados Unidos, estava negociando com o diretor
do Instituto de Pesquisas de Protenas da Rssia, na esperana de obter os direitos sobre um
processo de biotecnologia aparentemente revolucionrio. As prolongadas negociaes com
a equipe gerencial do instituto resultaram em acordo, mas na reta final a empresa descobriu
que vrios ministros de Estado, cada um com pontos de vista e objetivos prprios, deveriam
dar sua aprovao. Isso gerou uma srie de obstculos que poderia enterrar a negociao. A
Sierra Ventures contornaria o problema se tivesse se empenhado mais em aprender como
era o processo de tomada de deciso naquela parte do mundo.
Voc pode at saber quem so os participantes, mas, se no souber o papel que cada um
desempenha e quem decide o qu, o preo pode ser alto.
Por exemplo: quando tentou adquirir sua rival alem Continental Gummiwerke, a fabricante de pneus italiana Pirelli alegou ter o controle da maioria das aes
da Continental e obteve o endosso do Deutsche Bank e o apoio de Gerhard Schrder,
ento primeiro-ministro da Baixa Saxnia, onde a Continental tem sua sede. Nos Estados
Unidos, a propriedade da maioria das aes geralmente garante empresa adquirente o
controle da adquirida. Na Alemanha, isso no acontece.
Na maior parte das grandes empresas alems, ainda que a diretoria seja responsvel pela
gesto, h outros trs grupos acionistas, conselho de administrao e trabalhadores que
podem desempenhar papel significativo em qualquer deciso importante e at mesmo obstruir a ao dos acionistas majoritrios de uma empresa.
Alm disso, o sindicato de trabalhadores elege metade dos membros do conselho de
administrao, o qual, por sua vez, escolhe os membros da diretoria. Essa pode impedir que
qualquer acionista individual, independentemente de sua participao acionria, tenha direito a voto superior a 5% do total das aes da empresa.
Portanto, ao fracassar em obter a adeso efetiva de todos os participantes principalmente do sindicato e dos executivos-chave, a Pirelli no conseguiu concluir a transao, embora
tenha alegado possuir o controle acionrio e contasse com aliados poderosos.
Estruturas profundamente arraigadas continuam a surpreender muitas empresas interessadas em aquisies e no apenas na Alemanha. Verses da situao enfrentada pela
Pirelli podem ser encontradas em lugares totalmente diferentes, como Sua e Japo, pases
em que diretorias que representam outros participantes alm dos acionistas podem exercer
tipos de poder desconhecidos aos negociadores acostumados ao modelo anglo-saxo, como
o direito de impedir o exerccio de voto de portadores de aes de fora da empresa.
s vezes, os pressupostos culturais podem dificultar bastante a identificao de quem
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detm os direitos de deciso formais. Por exemplo: a Honda investiu pesadamente em um
amplo relacionamento com a montadora britnica Rover, e os funcionrios e executivos das
duas empresas conseguiram manter um relacionamento de trabalho bastante positivo por
mais de uma dcada.
A parceria tornou-se mais slida depois que o governo vendeu a Rover British Aerospace (BAe). Entretanto, como a Rover continuava a registrar prejuzos, a BAe decidiu descartar aquele relacionamento e, repentinamente, vendeu a Rover BMW em uma negociao
secreta que pegou a Honda totalmente de surpresa. A montadora japonesa considerava que
seu relacionamento com a Rover seria de longo prazo, como um casamento, e j havia partilhado com ela sua avanada tecnologia de produtos e processos em um patamar bem superior a sua capacidade contratual real de proteger tais patrimnios.
Os lderes da Honda ficaram escandalizados com o fato de a BAe ter o direito de fazer tal
venda e, pior ainda, a um concorrente. O que eles no haviam entendido era que, embora
o privilegiado relacionamento Honda/Rover se desse no nvel da empresa operacional (a Rover), os direitos de deciso sobre a venda da Rover pertenciam empresa-me (a BAe). Do ponto
de vista financeiro, a transao fazia sentido para a BAe, alm de ser perfeitamente legal.
As limitaes culturais da Honda a levaram a considerar a venda como algo inconcebvel.
O fato que seus investimentos desproporcionais na Rover criaram uma importante oportunidade econmica para a BAe. Resultado: vital compreender tanto os direitos de deciso formais como os pressupostos culturais em ambientes menos conhecidos.
E ateno: mesmo especialistas podem tropear em seus pressupostos. Aparentemente,
os advogados norte-americanos disseram a Bernard Arnault, do conglomerado francs LVMH,

Etiqueta em outras culturas

Deslizes em etiqueta podem prejudicar qualquer negociao. Contam no apenas as manifestaes visveis de protocolo e comportamento,
mas tambm as caractersticas culturais mais profundas das pessoas que esto sentadas do outro lado da mesa.

A literatura sobre etiqueta oferece uma srie de

conselhos sobre o que fazer e o que no fazer em cada
regio do mundo. Estas so algumas regras citadas por
Dean Allen Foster em seu livro Bargaining Across
Borders: nunca mostre a sola de seu sapato a um
rabe, porque ela suja e representa a parte mais baixa
do corpo; olhe diretamente nos olhos de um parceiro
francs ao fazer uma observao importante, mas
evite olhar diretamente nos olhos de algum no
Sudeste Asitico at que o relacionamento esteja firmemente estabelecido; na Itlia, no toque na lateral de
seu nariz, pois isso um sinal de desconfiana. A lista
longa.
Negociadores tero mais sucesso se levarem em considerao uma srie de apectos relacionados com esses
comportamentos, seja consultando a literatura existente, seja conversando com pessoas que conheam a cultura em questo. Descrevi as categorias dos comportamentos exteriores que mais tendem a afetar o teor das
negociaes. Embora a lista no seja exaustiva, a busca
de respostas a essas questes proporciona certo grau de
familiaridade com os conceitos bsicos de determinada
cultura, ou seja, o que fazer e o que no fazer.

Pergunte-se:
Cumprimentos

Como as pessoas se cumprimentam e se tratam

entre si? Qual o papel dos cartes de visita?

Grau de formalidade

Meus interlocutores esperam que eu me vista e

interaja de maneira formal ou informal?

Presentes

As pessoas envolvidas trocam presentes?

Que tipos de presente so os mais apropriados?
Existem tabus ligados oferta de presentes?

Contato visual

O contato visual direto sinal de cortesia?

esperado?

Comportamento

De que maneira devo me comportar? Formal?

Descontrado?

Emoes

Demonstrar emoes considerado ato

grosseiro, constrangedor ou comum?

Silncio

O silncio inconveniente? Esperado?

Insultante? Respeitoso?

Refeio

Quais os comportamentos apropriados em um

jantar? Existem alimentos considerados tabus?

Linguagem corporal

Certos gestos ou formas de linguagem corporal

so tidos como grosseiros?

Pontualidade

Devo ser pontual e esperar que meus colegas

tambm o sejam? Ou as programaes e
agendas so flexveis?

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H em geral
trs tipos de
processos de
negociao:
de cima para
baixo, de
consenso e de
construo de
uma coalizo
em etapas

que as empresas que negociavam na bolsa de Nova York no poderiam aumentar significativamente sua base de aes sem a aprovao dos acionistas. Com essa informao, a LVMH
adquiriu quase 35% da Gucci em uma oferta pblica.
No entanto, as regras aplicveis a aes de empresas com sede fora dos Estados Unidos
so diferentes. A Gucci negociava na bolsa de Nova York, mas sua carta patente fora obtida
nos Pases Baixos e sua sede era em Florena. A equipe de advogados da Gucci descobriu
essa brecha e a aproveitou para interromper as negociaes.
Primeiramente, a empresa emitiu 20% de novas aes para seus funcionrios em uma
transao semelhante dos planos de compra de aes por funcionrios existente nos Estados Unidos e ofereceu 42% de aes adicionais a um grupo controlado por Franois Pinault,
rival francs de Bernard Arnault. Assim, Pinault obteve o controle da empresa e deixou a
LVMH na incmoda posio de acionista minoritria.
importante saber quem assinar o contrato final, mas isso nem sempre suficiente.
Muitos pases possuem redes de influncia mais poderosas do que as partes que efetivamente participam de uma negociao. No Japo, esse papel pode ser desempenhado pelos
grupos industriais ligados por uma rede de conexes comerciais, emprstimos e posies
acionrias cruzadas. No setor financeiro da Alemanha, o exemplo seria a gigante de seguros
Allianz. Na Itlia, um grupo de famlias poderosas. Na Rssia, a mfia local e outros esquemas de proteo. Os negociadores internacionais devem entender essas redes e lev-las em
considerao ao montar sua abordagem.
Como descobriu a empresa norte-americana Stone Container, a influncia sobre negociaes
no precisa ser impulsionada por uma estrutura informal e subjacente de poder. Quando negociavam os termos de um importante projeto florestal em Honduras, os executivos da Stone Container presumiram que o presidente do pas e seus principais ministros tinham poder para aprovar o projeto e, portanto, concentraram-se basicamente em lidar com o governo.
Mas, embora o presidente tivesse efetivamente autoridade legal para aprovar o projeto,
o que acabou acontecendo, a proposta da empresa e suas estratgias levantaram a suspeita

Como expectativas especficas da negociao moldam o processo

Alm das diferenas culturais genricas que influenciam as negociaes, as diversas culturas tambm influenciam as
expectativas no que diz respeito ao processo e desfecho resultantes. As expectativas giram em torno de quatro reas-chave:
Viso do processo. As pessoas podem encarar o processo de
negociao como um processo de cooperao (ganha-ganha)
ou de competio. Algumas procuram vantagens mtuas, outras no. Pode ser um engano e at um perigo presumir hipteses sobre a viso da outra parte.
Abordagem da construo do acordo. Em geral, negociadores
norte-americanos buscam o acordo primeiramente nos aspectos especficos e depois nos aspectos gerais. Seus colegas chineses costumam se concentrar primeiramente naquilo que
muitos norte-americanos consideram um quadro muito genrico para ser discutido. Da, como fazem muitos negociadores franceses, eles buscam chegar a um acordo sobre princpios gerais e discutir os detalhes posteriormente. Essa tendncia tambm se manifesta nos processos de pensamento: muitos chineses tendem a analisar o processo como um todo, enquanto ocidentais normalmente dividem o todo em partes e
raciocinam de forma incremental.
Forma do acordo. Que nvel de detalhamento necessrio? Em
muitas regies do Leste da sia, os negociadores se contentam

com um acordo razoavelmente amplo que se concentre em princpios gerais e no em regras detalhadas. Os executivos norteamericanos e europeus, ao contrrio, freqentemente insistem
em conseguir um contrato detalhado e que inclua o maior nmero possvel de contingncias.
Implementao do acordo. A adeso a um acordo esperada
ou contingente? Em geral, os negociadores norte-americanos esperam que o contrato seja cumprido risca e
consideram a renegociao um evento bastante raro e at anormal. Em muitas outras culturas, um acordo no passa de um
ponto de partida que dar origem a um relacionamento mais
profundo. A renegociao pode ocorrer porque praticamente
impossvel prever todos os tipos de contingncia. Nessas culturas, espera-se que os termos e condies se aclarem medida que o processo for se desenrolando. Alm do mais, embora
um negociador norte-americano tenha a expectativa de que o
sistema judicirio do pas seja razoavelmente confivel para
garantir que os contratos sejam cumpridos, em muitas partes
do mundo essa expectativa muito baixa.

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arriscado
confundir
poder com
onipotncia.
Mesmo
em pases
autoritrios,
acordos com
os principais
lderes podem
no se traduzir
em aes
concretas

de serem um acerto entre elites. Essa impresso levou ao envolvimento do Congresso hondurenho, dos sindicatos de trabalhadores, de partidos polticos, de possveis concorrentes e
das populaes que habitavam a regio-alvo do projeto.
Se a Stone Container tivesse levado em considerao o histrico das relaes entre Honduras, o governo dos Estados Unidos e as multinacionais, bem como a frgil presidncia naquele pas de democracia ainda muito jovem, poderia ter desenvolvido uma estratgia adequada para acomodar essa rede informal de possveis influncias.
Tal descuido da Stone a colocou no centro de um emaranhado processo antagnico e
multipartidrio que acabou levando ao fracasso do projeto.
Empresas de pases com slidos sistemas judicirios geralmente subestimam o poder das
influncias informais, porque partem do pressuposto de que os sistemas judicirios internacionais foraro o cumprimento de contratos formais. No entanto, acabam aprendendo que
as controvrsias so resolvidas de formas muito diferentes nas diversas culturas.
No Japo, cujo sistema judicirio relativamente pequeno e conta com poucos advogados, as empresas dependem dos relacionamentos e da negociao para resolver a maioria
das controvrsias comerciais. Na Rssia de hoje, o judicirio praticamente no funciona. O
sistema judicirio de muitos pases corrupto ou controlado por poderes polticos locais.
Negociadores internacionais bem-sucedidos devem comear descartando pressupostos
baseados em prticas de seu pas de origem e preparar um mapa claro dos participantes que
provavelmente influenciaro o processo de deciso, formal e informalmente. Somente quando
voc sabe exatamente quem so esses participantes que pode desenvolver uma estratgia
direcionada aos interesses deles.

Adapte sua abordagem

Infelizmente, saber quem participa do processo apenas metade do caminho. Embora negocie com pessoas, o que voc normalmente procura influenciar o desfecho de um processo
organizacional. Esse processo pode mudar de cultura para cultura, exigindo estratgias e tticas
de negociao radicalmente diferentes. H em geral trs tipos de processo de negociao:
de cima para baixo,
de consenso e,
de construo de uma coalizo em etapas.
De cima para baixo. Voc negocia com o verdadeiro chefe, algum que no delega autoridade em nveis significativos e que, em ltima anlise, toma a deciso unilateralmente.
Nesses casos, revelar informaes vitais ou fazer concesses prematuras a pessoas que
definitivamente no fazem parte do circuito decisrio pode ser prejudicial. Os negociadores mais eficazes evitam firmar acordos com interlocutores secundrios, que funcionam
como mensageiros ou emissrios importantes, mas sem poder para decidir.
Em vez disso, esses negociadores descobrem maneiras de interagir diretamente com o
chefe caso seja impossvel, com pessoas externas ao processo, mas que possuam ligaes
estreitas com o chefe ou que tenham influncia sobre ele. Em algumas culturas, mesmo
que o chefe delegue sua autoridade, s vezes mais eficaz falar diretamente com o principal executivo da empresa.
Por exemplo: quando tentava adquirir uma grande diviso de um conglomerado francs, o executivo de uma fabricante de produtos industriais italiana comeou a agir construindo relaes de amizade com pessoas daquela diviso. Entretanto, medida que foi ficando
claro que os executivos responsveis pela diviso nem sequer pensavam na possibilidade de
vend-la, o executivo italiano, discretamente, procurou a alta direo da empresa.
Ele acabou concluindo a transao com o chefe, que, coerentemente com a cultura de
cima para baixo da empresa e com a prpria cultura corporativa da Frana, simplesmente
fez os executivos engolir a transao, suavizando o golpe ao oferecer aos mais relutantes a
oportunidade de serem aproveitados na matriz francesa.
Essa estratgia, no entanto, precisa ser utilizada com cautela. No difcil o tiro sair pela
culatra quando participantes secundrios possuem meios de sabotar a negociao ou diminuir sua eficcia.
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A fidelidade
cultural no
to simples
como parece.
Cada indivduo
representa
no apenas
a cultura de
seu pas, mas
vrias culturas

Tambm arriscado confundir poder com onipotncia. Naturalmente, os executivos norte-americanos, por exemplo, sempre se perguntam: Quem efetivamente decide?. Mas a resposta pode ser enganadora, como a Stone Container descobriu durante suas negociaes com
o governo de Honduras. Mesmo em pases autoritrios, acordos com os principais lderes
podem no se traduzir em aes concretas. A autoridade do tipo de cima para baixo est em
uma extremidade do espectro do processo de tomada de deciso e o consenso na outra.
Consenso. O processo de consenso pode assumir muitas variveis e comum na sia. Em
alguns casos, ele exige o acordo entre os membros da equipe de negociao da outra parte; em
outros, o acordo da empresa inteira e at mesmo de partes interessadas externas e governos.
Quando um consrcio de empresas norte-americanas apresentou uma proposta para
assessoria na construo de uma barragem em uma parte do rio Yang-ts, na China projeto
que os chineses discutiram por mais de 70 anos, as empresas participantes foram
pegas de surpresa pelo processo de consenso.
A equipe negociadora do consrcio direcionou seus esforos para um nico rgo chins,
o Yang-ts Valley Planning Office (YVPO). Mas, na China, rgos burocrticos como o YVPO
so classificados por categorias e nenhum deles sozinho tem autoridade sobre outro da mesma
categoria. Sempre que h desacordo, necessria a autorizao de um rgo superior.
Assim, as decises so empurradas at o nvel mais alto possvel de autoridade, sobrecarregando-o. A nica soluo prtica o consenso, que veio a se transformar no fundamento
bsico da burocracia chinesa moderna. Para que um processo caminhe, cada rgo envolvido precisa se envolver em um complexo sistema de barganhas visando estabelecer metas
compatveis e proteger interesses.
Como no deu a devida importncia ao envolvimento desses outros rgos, a equipe
norte-americana no previu o surgimento de inimigos ou, mais importante ainda, no ajudou seus possveis aliados a apoiar seu plano. Por exemplo: a proposta do consrcio enfatizava o uso de equipamentos eficientes e mo-de-obra reduzida, quando se sabe que uma das
maiores prioridades do governo chins manter altos nveis de emprego.
A necessidade de consenso entre os participantes da outra parte tem outras conseqncias:
Em primeiro lugar, como as culturas que privilegiam o consenso geralmente se concentram mais no relacionamento do que na transao propriamente dita, os participantes da
outra parte querem gastar certo tempo para conhec-lo, antes de conversar sobre negcios.
Nessas culturas, a construo do relacionamento crucial no apenas para chegar ao
acordo, mas tambm para fazer com que ele funcione. Um longo cronograma pode ser
muito frustrante para equipes provenientes de culturas do tipo de cima para baixo. Infelizmente, muito pouco o que essas equipes podem fazer para agilizar o processo, a menos que a outra empresa esteja desesperada por concluir a transao o que, por sua vez,
geralmente significa que j existe consenso ou, ainda, que ela queira fechar o acordo e
voc j esteja engajado em conversas paralelas com um de seus principais concorrentes.
Em segundo lugar, como os processos de consenso andam de mos dadas com demandas
praticamente inesgotveis por informaes, voc deve estar preparado para fornec-las de
vrias formas diferentes, com muitos detalhes e repetidamente.
Em terceiro lugar, se conseguir identificar com exatido a origem do atraso geralmente,
dvidas de pessoas ou rgos especficos, voc pode, e deve, preparar sua abordagem de
forma a ajudar os proponentes da outra parte a convencer pessoas que ainda tm dvidas,
fornecendo-lhes os dados de que precisam, acompanhados de argumentos que elas possam
utilizar internamente para tratar de preocupaes especficas.
Em quarto lugar, talvez voc precise desviar seu foco da mesa de negociao e interagir
ampla e informalmente com os participantes da outra parte durante o perodo em que eles
estejam procurando firmar sua posio internamente. Seu objetivo como negociador incorporar seus interesses, pontos de vista e planos ao processo de consenso da outra parte. Se
voc espera conseguir isso na mesa de negociao, deve sondar a posio deles, que assumida antes de todos os participantes se sentarem oficialmente mesa para negociar.
Em quinto e ltimo lugar, voc tem de adequar suas expectativas individuais e as da
organizao ao tempo que a negociao poder tomar. Caso contrrio, voc entrar em um
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rolo compressor. A equipe gerencial de sua matriz o pressionar a obter resultados rpidos e
a outra parte, mais descontrada, explorar sua impacincia. Nesse impasse, voc pode considerar suas escolhas limitadas, desistir (e minar sua eficcia e desperdiar recursos) ou fazer
concesses importantes (e diluir o valor do acordo). Em geral, se voc acha que no consegue suportar uma negociao demorada, o melhor mesmo evit-la. Um processo de negociao lento e doloroso pode levar a uma deciso mais slida, assim como a uma implantao mais rpida.
Enfim, voc no deve ser pego de surpresa pela necessidade de consenso, ainda que esse
caminho exija mais tempo, mais relacionamentos e mais informaes do que o esperado.
Para lidar bem com um processo de consenso, preciso torn-lo mais fcil e, na medida do
possvel, agiliz-lo.
Coalizo em etapas. Nem sempre os processos de deciso ocorrem de formas puras, como
nas categorias de cima para baixo ou de consenso.
Muitas vezes, eles so menos definidos e no exigem o acordo de todos os participantes,
mas sim o apoio de um grupo suficiente de participantes ou seja, uma coalizo vencedora
que possa, com eficcia, pressionar, contornar ou superar os dissidentes. Outras vezes, uma
coalizo obstrutiva, com interesses que praticamente ningum consegue superar, pode
destruir uma proposta.
Lidar com tais situaes exige uma compreenso dos interesses e das escolhas provveis
dos participantes, que sero aliados necessrios em uma coalizo vencedora ou buscaro
formar uma entidade obstrutiva.
Uma boa anlise dos participantes-chave e de como eles trabalham em conjunto pode
ajud-lo a: prever oportunidades e obstculos; a preparar melhor seu plano de ao.
Por exemplo: uma companhia estrangeira que pretendia adquirir uma empresa alem
abordou inicialmente o conselho de administrao e, em princpio, obteve o sinal verde
para prosseguir. Para surpresa do conselho, no entanto, a empresa candidata a compradora suspendeu temporariamente as negociaes.
Ela fez isso para abordar a diretoria da empresa alem, explicitar os termos e condies
propostos e oferecer a ela poder total para vetar a transao. Na realidade, a diretoria tinha
poder suficiente para obstruir a transao, mas o ato foi percebido como uma concesso,
porque os diretores no estavam acostumados a ser incorporados ao processo daquela forma.
Finalmente, depois de dedicar um bom tempo formulao da estratgia em conjunto
com a diretoria, a compradora retornou mesa de negociao com os acionistas do conselho de administrao e a transao foi concluda com sucesso.

A pessoa e a empresa a sua frente

Para encerrar, vale a pena observar que nem sempre a fidelidade cultural to simples
como parece. Embora a cultura nacional possa lhe dizer muito sobre a pessoa sentada a sua
frente na mesa de negociao, cada indivduo representa vrias culturas e cada uma delas
pode influenciar o estilo de negociao.
Apesar da cidadania francesa, um executivo da Asea Brown Boveri (ABB) pode: ter nascido na Alscia; ser filho de pai dinamarqus; sentir-se europeu at a raiz dos cabelos; ter
estudado na University of Chicago e assim por diante. Sexo, etnia e profisso desempenham
papel importante na vida das pessoas.
E, alm de analisar quem est sentado a sua frente, importante que voc tambm desvende as complexidades da organizao por trs dele. Para fazer isso, voc deve entender a
estrutura de poder e os processos de tomada de deciso, que podem assumir formas inesperadas em outros pases.
Este artigo foi originalmente publicado na edio de maro de 2002
de Harvard Business Review, com o ttulo The hidden challenge of cross-border
negotiations, por James K. Sebenius. Copyright 2002, Harvard Business
School Publishing, distribudo por New York Times Special Features.
Todos os direitos reservados.
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