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TCC - LOG - Vivian Manuela - Conteúdo PDF
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1. Introduo
1.1. Cadeia de Suprimentos
Em funo da estratgia competitiva adotada pelas empresas que compem
uma cadeia de suprimentos, as atividades logsticas relacionadas distribuio
fsica so definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuio. A
definio do canal ou dos canais de distribuio, com os servios a ele associado,
no prescinde, por outro lado, de uma anlise criteriosa de suas implicaes sobre
as operaes logsticas (Novaes, 2001).
Na poca antiga da humanidade, as mercadorias eram produzidas distante de
onde eram consumidas e no se encontravam disponveis com facilidade. Um outro
agravante era a inexistncia de um sistema de transporte e de armazenagem
eficiente, cujas mercadorias chegavam a poucos consumidores e o seu
armazenamento era inadequado.
Com a evoluo do comrcio de mercadorias, se fezeram necessrios
sistemas logsticos eficientes e adequados a cada poca. Estes sistemas tm
evoludo e ganhado novos conceitos e importncias nas organizaes.
Uma das maiores evolues aconteceu no conceito de cadeia de
suprimentos. Segundo Ballou (2006) cadeia de suprimentos um conjunto de
atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se repetem
inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas
em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. A maior
dificuldade gerenciar este conjunto de atividades.
O tema cadeia de suprimentos muito relevante, por isso importante que
sejam introduzidas outras definies. Para Christopher (1998) uma rede de
organizaes que esto envolvidas atravs das ligaes a jusante (downstream) e a
montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na
forma de produtos e servios liberados ao consumidor final. Lambert et al. (1998), no
entanto define que cadeia de abastecimento no apenas uma cadeia de negcios
com relacionamento um a um, mas uma rede de mltiplos negcios e relaes.
Mentzer et al. (2001) define como sendo o conjunto de trs ou mais organizaes
diretamente envolvidas nos fluxos a montante ou a jusante de produtos, servios,
financeiros e de informao, desde a fonte primria at o cliente final.
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cultura
geogrfica,
necessitando
de
algumas
quebras
de
paradigmas.
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indicadores informam s pessoas como elas esto se saindo no que esto fazendo e
se elas esto agindo como parte do todo. Desta forma os indicadores podem ser
considerados excelentes meios para medir o desempenho organizacional.
Em uma organizao industrial, quando se busca medir o desempenho dos
equipamentos, dos produtos, dos processos produtivos ou at mesmo das
estratgias
estabelecidas,
tem-se
como
meta
melhorar
compreenso
organizacional de sua realidade. Busca-se com isso permitir que melhores decises
e aes sejam tomadas no futuro. Segundo Bandeira (1997) medir o desempenho,
de fato, somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeio-lo.
Os sistemas tradicionais de medio de desempenho internalizam apenas
duas importantes
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como:
Vendor
Management
Inventory
(VMI),
Continuous
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Empresa Cliente
Desvantagens
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tende a se concentrar cada vez mais no varejo em funo de seu crescente poder
de barganha.
Para Pires (2004), o CRP representa um estgio alm do VMI. A poltica de
estoque utilizada baseada na previso de vendas e construda com base na
demanda histrica e no mais baseada apenas nas variaes dos nveis dos
estoques no principal ponto de estoque do cliente. Assim, o CRP permite a gesto
da cadeia de abastecimento em diferentes nveis.
O Coloborative Planning , Forecasting and Replenishment (CPFR), uma
iniciativa de planejamento colaborativo da demanda entre empresas de uma cadeia
de suprimentos. O CPFR busca uma maior assertividade de planejamento da
demanda atravs do compartilhamento de previses de venda e gerenciamento dos
estoques, resultando na melhoria dos nveis de servio. WANKER (2003), o CPFR
deve ser entendido ao incorporar a elaborao de previses de venda em conjunto.
Pires (2004) argumenta que o CPFR nada mais do que uma ferramenta
que visa facilitar a colaborao entre empresas, principalmente no tocante a
previso de vendas. Para que o CPFR obtenha sucesso preciso a existncia de
processos internos bem estruturados e operacionalizados, ocorrendo uma slida
relao entre as empresas.
O Vendor Management Inventory (VMI), Continuous Replenishment Program
(CRP), e o Coloborative Planning; Forecasting and Replenishment (CPFR), so
iniciativas de gesto. Essas iniciativas surgiram com o intuito de ganho de
competitividade atravs de um melhor gerenciamento do fluxo de informao ao
longo da cadeia de suprimento. Quando uma empresa adota umas dessas
iniciativas, pode obter resultados econmicos, como conseqncia tanto da reduo
de estoques quanto da diminuio dos custos de processamento de pedidos.
Na busca de atender os objetivos desde trabalho e a problemtica do relato
de caso, espera-se, tambm estar proporcionando uma contribuio para novos
estudos acadmicos sobre o tema.
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A tendncia que cada vez mais as empresas deixem de ser apenas locais e
passem a competir no mercado internacional. E para competir tanto no mercado
interno e externo, as empresas precisam ser competitivas, adotar modelos e
mtodos. Inicialmente define-se competitividade como a capacidade de uma
organizao de oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da
organizao detentora de produto para aquela substituta (AGOSTINHO,2001).Desta
forma, so os clientes que escolhem o fornecedor, que deve atender s
necessidades e expectativas do cliente.
A competitividade ocorre no meio externo empresa tanto no nvel local como
regional, nacional e global, verificada atravs de padres de competitividade. Para
Agostinho (2002), estes padres so caracterizados por: possibilidade de oferta de
qualquer pas, oferta cada vez mais diversificada, oferta de produtos em menor
tempo, agilidade de entrega, inovaes tecnolgicas, poucos ou nenhum defeitos,
bom servios, bom servio de ps-venda, garantia por tempo maior, acesso fcil
informao de produtos e preos sempre menores. Os padres de competitividade
variam de forma independente, buscando atingir patamares que atendam ou
superem as expectativas dos clientes e consumidores.
Essa competitividade que est presente no meio exterior causa grandes
presses nas empresas, cuja, as mesmas vm criando vantagens competitivas.
Segundo Ferreira (2002), a empresa procura obter vantagem competitiva para
satisfazer melhor os padres de competitividade de uma maneira que o cliente no
possa encontrar estas condies entre competidores da empresa. O que conclui que
a vantagem competitiva uma funo da competncia com que uma empresa pode
administrar e monitorar suas atividades, desta forma, torna-se importante a
existncia de medidas da vantagem competitiva denominada medidas de
desempenho, ou seja, que corresponde a medir o desempenho da organizao.
No atual mundo dos negcios, para uma organizao perceber, analisar e
avaliar um determinado mercado requer explorar suas demandas e possibilidades
em vrias dimenses. E preciso entender os processos de sua cadeia produtiva,
conhecer os seus fornecedores, seus concorrentes, os clientes e as diferenas dos
seus produtos e servios, alm disso, preciso acompanhar o seu estgio de
amadurecimento e seu nvel de evoluo tecnolgica. O dinmico mundo dos
negcios no tem dimenses previamente definidas, mas sim evolutiva.
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dessas
mudanas,
como:
reorganizao
da
rede
fornecedora,
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remodelassem
as
suas
estratgias,
para
garantir
sua
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da
planta
da
montadora,
nos
seus
respectivos
mdulos.
de
padronizao
rgida
em
termos
de
nomenclatura
na
IA
(Indstria
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4. Relato de Caso
4.1 A Montadora
A empresa estudada uma montadora de automvel, situada no plo
automotivo de camaari-BA. A montadora em questo utiliza a estratgia de
trabalhar em Condomnio Industrial, ou seja, os seus fornecedores de primeiro nvel
se encontram no mesmo parque industrial, os chamados sistemistas, que atuam no
abastecimento no processo de produo.
A empresa possui fornecedores diretos e indiretos. Os fornecedores diretos,
denominados sistemistas, esto localizados dentro do site, mas a disposio deles
se d em torno da instalao principal do complexo industrial. J os fornecedores
indiretos, chamados de satlites, que so os fabricantes de subsistemas. Essa
conformao do complexo permite uma melhor integrao entre os sistemistas e a
montadora, como podemos observar na Fig.4.
No complexo os sistemistas realizam a ligao entre a montadora e as
empresas de segundo nvel, coordenando e gerenciando os fornecedores desse
nvel. A preocupao da montadora com logstica foi fundamental, tendo em vista a
dificuldade em administrar uma diversidade enorme de componentes, seja pela
quantidade ou pelo comprimento do prazo de entrega das peas.
Figura 4 - O fluxo da cadeia logstica da montadora
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FAX:
NOME DO FORNECEDOR:
CAMAARI EP
CAMAARI FSS
CKD SBC
CKD CAM
TBT
P&A
Eficincia do ASN
Acuracidade do ASN
No utilizao do sistema de Comunicao
Montadora(EDI/DDL/CFUP)
CAT.2 PERFORMANCE DE ENTREGA
COMENTRIOS:
RESPONSVEL:
ATIVIDADE:
DATA:
Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.
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: 20
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Exemplo:
Total de itens crticos sem promessa : 20
Total de itens crticos do perodo
: 100
Transao EDI
Release de embarque
RND012
Periodicidade das
Transmisses
Diria
Horizonte
14 dias de produo
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32 = 0,64 x 100 = 64%; 64 x 0,5 = 32 pontos => 25 pontos (Valor Max. do Critrio)
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Fornecedor com embarque dirios (freqncia 11), semanais (freqncia 21
25) ou mltiplos dias da semana (freqncia 26 29) so avaliados com base no
atendimento do release de embarque. J os fornecedores com embarque bimensais
(freqncia 31 32) e mensais (freqncia 41 44) so avaliados com base no
atendimento do release de planejamento.
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falha nesse critrio, o fornecedor perde 1 ponto e ser deduzido 2 pontos para cada
reincidncia de falha.
: 20
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fornecedor
no
tem
conseguindo
atender
sistemista,
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5. Consideraes Finais
Para Lambert (1998), a reduo do tempo de ciclo do pedido deve
representar uma oportunidade para diferenciao no mercado. Segundo este autor,
a reduo do lead time deve estar diretamente ligada s necessidades dos clientes e
esforos de marketing da empresa, possibilitando, assim impactos positivos em seu
nvel de competitividade.
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada de deciso
imperativo que sejam de fcil obteno, compreenso e comparao, e no tenham
ambigidades. Tambm, importante que os indicadores estejam inseridos em uma
rvore de relaes causais que permitam uma integrao entre eles e um efetivo
uso para explicar o desempenho.
Essa rvore desdobra-se medida que se descem os nveis gerenciais da
empresa sendo que, para cada um dos nveis, deve haver metas ou mesmo padres
a serem atingidos, consistentes com os objetivos da empresa inteira.
Considerando a viso estratgica, os indicadores devero refletir as principais
reas funcionais da empresa, realando o enfoque de atendimento aos seus
principais objetivos estratgicos que ajudaro a construir a organizao pretendida.
O presente trabalho utilizou o relato de caso, que por sua vez teve como
estratgia a anlise de uma metodologia de controle e monitoramento dos
indicadores de desempenho do ciclo do pedido.
Em relao aos indicadores de desempenho do ciclo do pedido, pode-se
concluir que existem dificuldades em refletir clareza no monitoramento, respondendo
a problemtica que norteia esse trabalho, ocorrendo variaes e fragilidades. Como
foi percebido no relato de caso desse trabalho.
O sistemista estudado relatou que a metodologia aplicada pela montadora,
atende de forma satisfatria para a melhoria do processo de entrega e o
monitoramento do ciclo do pedido, pode-se concluir que a construo dos
indicadores especfica aos processos da cadeia automotiva e para uma aplicao
em outra cadeia produtiva sria necessria significativa adequaes.
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REFERNCIAS
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