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1.1 Objetivos
Neste capítulo, convido o leitor a colocar um chapéu branco de detetive.
É ele quem busca novas experiências, conceitos e provas; garimpa idéias, segue pistas, busca
informações. Está sempre conectado com o mundo, buscando novas respostas, abandonando o
conformismo; gosta de trilhar pelo desconhecido. Um bom detetive sabe que procurar provas é
como garimpar ouro. Se olhar sempre nos mesmos lugares, encontrará apenas veios esgotados;
mas, se for curioso, encontrará novidades.
Para que um detetive obtenha sucesso, é preciso que conheça o cenário, as pessoas, tenha ob-
jetivos claros e use adequadamente os recursos disponíveis, como câmeras fotográficas, lentes, lo-
cais, pessoas, comportamentos e tudo o mais que encontrar. Normalmente, um detetive valoriza a
interação humana, as emoções, motivações e os sentimentos. Aprecia variedades e ações, trabalha
no mundo real, tende a ser rápido, porém cauteloso; não gosta de procedimentos complicados,
mas de colher informações, dados, fatos e investigar seguindo passo a passo. Freqüentemente,
observa as pessoas ao seu redor, aproveitando as informações e dirigindo-as favoravelmente; é
perceptivo e persuasivo.
Mencionei o chapéu branco porque é de uma cor neutra, imparcial, que absorve, desprovida
de preconceitos e me faz lembrar os médicos. Imagine que você vá a um médico que, depois
de dez minutos de conversa, define seu problema e receita o medicamento ou decide por uma
cirurgia, sem uma investigação mais detalhada. De duas, uma: ou ele é muito bom, e só de olhar
já consegue fazer o diagnóstico, ou é um franco-atirador.
Este capítulo se propõe a trazer ferramentas e metodologia de investigação de necessidades de
treinamento, que favorecerão a tomada de decisão e a direção dos programas de treinamentos
focados em resultados.
Trata-se de um sistema de apoio que constitui um trabalho de pesquisa, visando identificar
a situação atual e a desejada ou, ainda, o real desempenho dos funcionários que interferem no
alcance dos objetivos organizacionais.
Favorecerá traçar o perfil dos principais problemas, elaborando um diagnóstico com proposta de
intervenção e identificando a fonte geradora de treinamento.
Sendo assim, você deverá sentar-se na cadeira de um detetive para definir sua estratégia e
partir para a investigação mais depurada.
Como dizia Einstein: “Com um problema bem identificado, você terá 50 por cento de chance
no acerto da sua resolução”.
O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem,
do que poderia ter.
Jean-Paul Sartre
Identificação das necessidades de treinamento por competência 7
Quando se identifica claramente o problema ou a necessidade, já se tem meio caminho
andado para a solução. Na verdade não é tão simples; é preciso ferramentas avançadas para que
possamos chegar ao “x” da questão, e essa é a primeira fase ressaltada na norma NBR ISO 10015,
Gestão da Qualidade — Diretrizes para Treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técni-
cas (ABNT).
Termos e definições:
• Competências: aplicação de conhecimento, habilidade e atitudes (CHA).
• Competência crítica de negócios: maneira pela qual a empresa quer ser reconhecida pela so-
ciedade, tendo como base sua missão, visão e valores transformados em Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes.
• Competências humanas: utilizaremos como definição para competência das pessoas aque-
la estabelecida por Maria Tereza Fleury: “saber agir de maneira responsável [...] implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
• LNT: Levantamento de Necessidades de Treinamento.
• T&D: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
ESTRUTURAÇÂO
dos meios
REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO
N S FIM do processo.
AÇÃO CORRETIVA ATENDIDO?
INÍCIO de outro.
A necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência de-
sejada. O objetivo principal é eliminar essa diferença. Sendo assim, a primeira etapa é diagnosti-
car quais são as reais necessidades de treinamento, para minimizá-las ou, até mesmo, eliminá-las.
Onde queremos
ser reconhecidos?
T (CHA)**
LN
arao
s ep
Ba
CHA** que devemos ter para sermos reconhecidos.
Onde estamos? • Conhecimentos
(CHA)* • Habilidades
• Atitudes
CHA* atual
• Conhecimentos
• Habilidades
• Atitudes
Análise das operações e tarefas: voltada aos processos operacionais, habilidades necessárias, fases
dos processos e melhoria contínua.
Deve considerar:
• metas desejadas;
• descrição dos cargos;
• análise dos processos operacionais;
• definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes ao cargo e à fase do pro-
cesso operacional;
• programas de qualidade e certificações;
• equipamentos e materiais disponíveis e sua utilização;
• análise de problemas, relatórios e indicadores;
• modernização do maquinário e equipamentos, despesas de manutenção;
• produção e comercialização;
• mudanças nos processos versus preparação dos colaboradores;
• qualidade e quantidade de produção;
• número de acidentes, erros e sucatas, condições físicas do trabalho;
• distinção entre não poder fazer versus não querer fazer versus não saber fazer.
Caso as informações anteriores ou parte delas não estejam disponibilizadas, mãos à obra:
coloque o chapéu de detetive e inicie o Levantamento de Necessidades de Treinamento.
Início do processo tendo como base outras informações que já expressam necessidades de treinamentos
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar, e, portanto,
deve basear-se em informações relevantes. Poderá ser efetuado a partir de algumas fontes de
informações. Exemplos:
• observações;
• solicitação da chefia;
• entrevistas com chefias ou colaboradores;
• reuniões interdepartamentais;
• exames de empregados;
• modificação de trabalhos;
• entrevista de desligamento;
• avaliação de desempenho;
• pesquisa de clima organizacional;
• admissão de novos colaboradores;
• mudança de método de trabalho;
• movimentação de funcionário (demissão, licença, férias, faltas);
• expansão ou redução de serviços e produtos;
• mudança nos programas de produção, modernização de maquinários;
• baixa produtividade, queixa de clientes, avarias, despesas com manutenção, erros;
• relação deficiente entre o pessoal, tempo de aprendizagem e integração;
• problemas de comunicação e cooperação;
• dificuldade de retenção de talentos;
• pouco interesse no trabalho;
• conflitos intra e interdepartamental;
• relatórios periódicos da empresa ou de produção;
• relatório pós-treinamento.
Este formulário foi elaborado para servir de modelo na solicitação de programas de treinamen-
to e desenvolvimento de equipes.
De acordo com o objetivo da área, identifique a necessidade de treinamento, analisando
os aspectos do cargo e do desempenho do profissional, assim como seu relacionamento com
clientes internos e externos, e processos de mudanças que necessitem de adaptação ou de
aperfeiçoamento.
Você poderá consultar a programação de cursos internos e externos. Se existir um programa
que atenda à necessidade, indique no formulário o código ou o nome do curso e da entidade.
Caso não exista programação interna ou externa, detalhe bem a dificuldade para que, em
conjunto, encontrem-se alternativas de programa.
Para que possamos fazer a adequação criteriosa dos programas, solicitamos a sua capacidade
de atendimento e a disponibilidade de verba, estabelecendo prioridades, considerando-se:
• urgente: exige ação imediata. Ela se impõe, normalmente é óbvia e nos pressiona.
• importante: tem que ver com resultados. Se algo é importante, contribui para a missão,
os valores e as metas prioritárias do cargo.
• precedência: na ordem lógica de realização, algumas etapas antecedem obrigatoriamente
outras.
Analise as três variáveis em cada situação e transporte o grau de prioridade estimado para a
coluna Prioridade.
Atenciosamente,
Data: / /
Gerência de Recursos Humanos
U
I
P
U
I
P
U
I
P
U
I
P
Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações
Legenda:
(GI) Grau de importância: (3) Muito importante; (2) Importante; (1) Relativamente importante.
(GF) Grau de freqüência: (4) Diariamente; (3) Semanalmente; (2) Quinzenalmente; (1) Mensalmente.
(E) Existe(m) no ocupante do cargo.
(N) Não existe(m) no ocupante do cargo.
Identificação das necessidades de treinamento por competência 13
Objetivo
• Coletar dados que possibilitem a identificação de necessidades de treinamento.
Instruções
• Leia atentamente o conteúdo de cada questão.
• Responda individualmente a cada questão de forma clara e objetiva.
• Coloque o questionário preenchido em envelope fechado ou entregue pessoalmente no Departamento de
Recursos Humanos.
• As informações fornecidas pelo funcionário serão consideradas confidenciais.
• Atendemos os funcionários que preferirem responder verbalmente.
Nome do funcionário
Cargo atual
Departamento
Gerência/diretoria
3. Você executa tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo? Quais? Justifique.
Justifique:
15. O que você acredita ser necessário para executar bem as sua tarefas?
Roteiro de entrevista
(Pessoal-chave)
22. Na sua opinião, quais as principais características que diferenciam a sua empresa das concorrentes?
( ) Forte orientação aos clientes.
( ) Poder de negociação.
( ) Capacidade de inovação.
( ) Espírito de equipe.
( ) Competência técnica dos funcionários.
( ) Postura empreendedora.
( ) Visualização dos negócios na perspectiva das megatendências.
( ) Sintonia entre a dinâmica de trabalho e a filosofia da empresa.
( ) Imagem de ser uma empresa de vanguarda.
( ) Percepção das oportunidades.
( ) Ações pró-ativas.
23. Na sua opinião, quais são os pontos mais fortes/talentos comuns à sua equipe?
( ) Forte orientação aos clientes.
( ) Poder de negociação.
( ) Capacidade de inovação.
( ) Espírito de equipe.
( ) Fazer acontecer.
( ) Alto-astral.
( ) Competência técnica dos funcionários.
( ) Postura empreendedora.
( ) Visualização dos negócios na perspectiva das megatendências.
( ) Sintonia entre a dinâmica de trabalho e a filosofia da empresa.
Identificação das necessidades de treinamento por competência 17
6. Entendendo o contexto:
Pares Subordinados
Pessoa — cargo Pessoa — cargo
8. Condições de trabalho:
Posição corporal
Deslocamento
Esforço físico
Esforço mental
Pressão psicológica
Ventilação
Iluminação
Equipamentos coletivos
Equipamentos individuais
9. Quais os impactos?
Cargos Técnicas/instrumentos
Supervisão Entrevistas individuais
Técnicos Entrevistas e questionários
(geral e técnico para o cargo)
Administrativos Questionários
Operacionais Questionários
Observações nas áreas
Entrevista por amostragem
Entrevista individual (quando necessário)
Seja qual for a técnica/instrumento, não se esqueça das orientações de Gustavo Boog no
que diz respeito à causa, efeito e conseqüência dos problemas discriminados.1
1 Em seu livro Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações, São Paulo: Makron Books, 2001.
20 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações
• criação de planilha(s) para apresentação. Use o seu potencial criativo. Eis algumas fontes
inspiradoras:
Trocando em miúdos:
O que Ações a serem realizadas.
Para que O resultado a ser alcançado com as ações.
Quem Pessoa responsável pela ação, definida na coluna “O que”.
Como De que forma a ação será implantada.
Quando Prazos ou periodicidades de execução.
Onde Lugar, espaço ou posição física em que as ações serão realizadas.
Prioridade
Nome do curso
Áreas
Número de participantes
Característica int./ext.
Carga horária ind./total
Custo ind./total
Data prevista
Local
Categoria
Prioridades:
• urgente: exige ação imediata. Ela se impõe, normalmente é óbvia e nos pressiona;
• importante: tem que ver com resultados. Se algo é importante, contribui para a missão, os
valores e as metas prioritárias do cargo;
• precedência: na ordem lógica de realização, algumas etapas antecedem obrigatoriamente
outras.
Identificação das necessidades de treinamento por competência 21
1.4 Conclusão
Sejam as equipes de Fórmula 1, uma orquestra e sua sinfonia absolutamente harmônica,
um espetáculo de balé primorosamente apresentado, a manutenção de um meio de transporte
e sua segurança, seja uma competição ou uma equipe de profissionais de saúde salvando vidas,
por detrás dessas atividades há pessoas envolvidas que necessitam constantemente de formação,
reciclagem e aperfeiçoamentos adequados às suas responsabilidades.
Portanto, o LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) objetiva coletar informa-
ções que forneçam subsídios para identificar as reais necessidades de treinamento dos participan-
tes engajados no contexto organizacional.
Trata-se de um sistema de apoio, que, por meio de pesquisa, identifica a situação atual e a
ideal, tendo como base os objetivos e as metas da empresa, dos departamentos e do grupo de
colaboradores.
Deverá ser realizado mediante a participação conjunta dos representantes das diversas ati-
vidades, a fim de que colham dados resultantes da interação entre diversos setores da dinâmica
interna da empresa.
As respostas verbais e/ou escritas dos colaboradores devem ser registradas em formulários
próprios, para fornecer, de modo organizado, a amostra representativa do universo de opiniões
e observações do conjunto organizacional.
O Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências evita o paternalismo
de definir necessidades, culminando em uma listagem, que, por vezes, nada tem a ver com os in-
teresses da organização e do colaborador. Porém, a grande maioria das organizações não dispõe
de nenhum dos instrumentos apresentados neste capítulo, o que torna bastante ásperas as ativi-
dades de treinamento, transformando assim a área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal) em centro de despesas, não de lucros.
Portanto, sugerimos o fluxo de investigação como um efeito cascata em mão dupla:
DIRETORES
Apresentam informações a respeito da gerência.
GERENTES
Apresentam informações a respeito dos departamentos.
DEPARTAMENTOS
Apresentam informações a respeito de setores, colaboradores etc.
Referências bibiliográficas
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DESSLER, Garry. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
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