Integração de Sistemas ERP
Baseada em Modelagem de Negócios
Vírgínia Heimann Rosa Candida Pinto
CIn -Centro de Informática Cin - Centro de Informática CIn -Centro de Informática CIn -Centro de Informática
UFPE - Caixa Postal 7851 UFPE - Caixa Postal 7851 UFPE - Caixa Postal 7851 UFPE - Caixa Postal 7851
CEP 50732-970, Recife, PE CEP 50732-970,Recife, PE CEP 50732-970, Recife, PE CEP 50732-970, Recife, PE
virginia@cin.ufpe.br rosapinto@gmail.com
RESUMO
In this paper, we describe the formatting guidelines for ACM
SIG Proceedings.
ABSTRACT
In this paper, we describe the formatting guidelines for ACM
SIG Proceedings.
Categorias e Descritores de Assunto
D.3.3 [Programming Languages]: Language Contructs and
Features – abstract data types, polymorphism, control
structures. This is just an example, please use the correct
category and subject descriptors for your submission. The ACM
Computing Classification Scheme:
http://www.acm.org/class/1998/
General Terms
Your general terms must be any of the following 16 designated
terms: Algorithms, Management, Measurement, Documentation,
Performance, Design, Economics, Reliability, Experimentation,
Security, Human Factors, Standardization, Languages, Theory,
Legal Aspects, Verification.
Palavras-chave
Keywords are your own designated keywords.
1. INTRODUÇÃO
Em grandes organizações, o ERP sozinho não consegue realizar
em plenitude a sua missão, ele precisa integrar-se a outros
sistemas na própria empresa ou a sistemas de outras empresas
para que a informação flua em toda a cadeia produtiva. Esse
trabalho de integração entre sistemas não é trivial. Manter o
escopo de uma integração e implantá-lo no tempo desejado e no
custo estimado é uma missão que desafia não só a área de TI
(tecnologia da informação) da empresa que adquire os sistemas
e necessita deles integrados, mas a cada equipe de implantação
das empresas dos sistemas contratados. Dificuldade em
coordenar equipes de empresas distintas, culturas diferentes
onde o líder deste conjunto de equipes deve ser o próprio cliente
que muitas vezes não tem habilidade necessária para conduzir o
projeto da integração
Carina Frota Alves Gleicy D Lyzandra
cga@cin.ufpe.br gdsn@cin.ufpe.br
2. ECOSISTEMA DE SOFTWARE
Na sociedade industrial cada unidade organizacional se
preocupava em aperfeiçoar suas próprias atividades internas, e
não as cadeias de atividades como um todo, que criam os bens
ou serviços de interesse de seus clientes. Com a chegada da
globalização do mercado, a competição ficou mais acirrada o
que ocasionou, juntamente com as evoluções tecnológicas, a
mudança no foco principal das organizações que passou a serem
prioritariamente os clientes, mais conscientes das suas escolhas
exigentes por um tratamento individualizado. Nesse contexto as
empresas vendedoras de software evoluíram de unidades
independentes para uma rede dependente dos fornecedores de
serviços e software, dos clientes proativos com os quais se
constrói customizações compartilhadas, entre outras. Assim,
vendedores de software devem considerar seus papéis
estratégicos num ecossistema de software para sobreviver
[Jansen xxxx].
Organizações combinam seus negócios e componentes numa
complexa rede de fornecimento de software (Software Supply
Network - SSN). Companhias de sucesso do setor de tecnologia
de informação aspiram por alianças e aquisições em negócios
que sejam complementares ao seu próprio negócio como uma
forma de competir e crescer (Gao 2009). Porém, vários desafios
surgem ao longo dessa rede, entre eles a integração de sistemas
integrados de gestão (ERP) e componentes dos parceiros.
Oberhauser (2007) afirma que os conceitos clássicos de
gerenciamento de cadeia de fornecimento não se aplicam as
cadeias de fornecimento de software. Existem quebras da cadeia
de fornecimento do fluxo de informações entre o
desenvolvimento do componente de software pelo vendedor e
sua operação pelo usuário. Como existem vários componentes e
várias aplicações do usuário a relação de problemas fica
1:n[cfa5]. Além disso existem diversas plataformas ao longo da
cadeia. Logo, é difícil acompanhar os fluxos de informação de
uma cadeia de fornecimento de software. O software ecosystem
se apresenta como uma solução para as dificuldades
apresentadas.
Jasen (xxxxx) define software ecosystem como um conjunto de
negócios (atores) que funcionam como uma unidade interage
com um mercado compartilhado para software e serviços,
considerando o relacionamento entre eles. Existem ainda vários
desafios no que diz respeito ao software ecosystem, entre eles a
integração de componentes legados e de plataformas diferentes.
Isso também é uma realidade na integração de ERPs com outros
componentes.[cfa6]
Nos dias atuais as empresas de softwares necessitam trabalhar
em conjunto para atender as necessidades do mercado atual.
3. DESAFIOS DE INTEGRAÇÕES DE
SISTEMAS ERP
Na década de 70[cfa9], surgiram os MRPs (Material
Requirement Planning ou Planejamento das Requisições de
Materiais) eram um conjunto de sistemas (pacotes) que
"conversavam" entre si e possibilitavam o planejamento dos
insumos e o gerenciamento dos processos produtivos. Na
década de 80, a evolução tecnológica e a expansão das redes de
computadores provocaram a substituição dos mainframes pelos
servidores, reduzindo drasticamente os custos, resultou na
evolução dos MRPs para MRP II (Manufacturing Resource
Plannig ou Planejamento dos Recursos de Manufatura) que
controlava outras atividades como mão-de-obra e equipamentos.
Ainda na década de 80 os MRPs evoluíram para os ERPs
(Enterprise Resource Planning) que eram conhecidos como
pacotes integrados de gestão, contemplando as áreas de
finanças, contabilidade, recursos humanos, compras e vendas,
mas foi na década de 90 que a nomenclatura ERP ganhou força.
Um ERP além de manter todas as informações da empresa em
um banco de dados único e centralizado, permite a consulta em
tempo real dessas informações. Um estudo comparativo das
características dos ERPs realizada por Mendes & Filho [1]
[VH10] destacou as quatro características mais fortes analisadas
nos sistemas ERP: "Atende todas as áreas da empresa", "Permite
a integração das áreas da empresa", "Suporta a necessidade de
informação das áreas" e "Orientação a processos". [cfa11]Após
uma análise das características relacionas por Mendes & Filho
[1], é possível concluir [cfa12]que muitos ERPs existem no
mercado nacional e internacional, mas poucos são aqueles que
possuem todas as características necessárias para atender
plenamente a necessidade de uma organização, principalmente,
se ela for de grande porte, sempre existe a necessidade de ter
outros sistemas com regras inerentes ao negócio. O ERP por ser
um sistema genérico não trata particularidades de negócio e é
neste momento que surge a necessidade de integrar um ERP a
outros sistemas de informação.
A implantação de uma integração [cfa13]de sistemas de
informação exige que a empresa tenha como foco o processo do
negócio como um todo, e não mais os limites departamentais.
Neste momento, surge claramente a necessidade do mapeamento
dos processos para dar visibilidade de todas as informações que
precisam ser integradas. A necessidade de mapear os processos
surge devido a importância de gerenciá-los e para melhor
controlá-los e otimizá-los. Segundo Smith & Finger [2] e
Siqueira [3] o que liga negócio e TI é como funcionam os
processos. A habilidade de mudar o processo passa a ser mais
relevante do que a habilidade de criá-lo, pois ele gera as
condições para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada,
continuamente melhorada e otimizada [3].
Atualmente, as empresas ainda permanecem muito insatisfeitas
com os seus sistemas de informações seja porque, na sua grande
maioria, são softwares velhos, muitos deles construídos há mais
de dez anos, cheios de conceitos que agora parecem um tanto
ultrapassados, seja porque estão cada vez mais distantes das
necessidades atuais, quando se confronta as exigências de um
mercado globalizado que nos impõe, no cotidiano, padrões de
excelência renovada à alta competitividade.
O processo de fazer diferentes pacotes de softwares trabalhar
juntos, como um todo integrado, é chamado Gestão Integrada
das Aplicações (EAI).[cfa14] De acordo com estimativas, as
organizações utilizam em média 24% do orçamento de
tecnologia da informação com EAI [4].
Neste contexto, existem questões complexas para serem tratada,
tais como: Como coordenar equipes de empresas distintas para
um objetivo comum? Como delimitar o escopo de uma
integração? Como determinar as fronteiras de cada sistema
integrante? Como definir qual sistema é o "dono" da
informação? Como uma empresa pode pensar em melhorar
processos operacionais na sua Cadeia de Valor com os sistemas
que possui? Como garantir que as evoluções dos sistemas
integrados não afetarão a integração? Essas questões foram
investigadas durante o desenvolvimento do estudo de caso. Elas
solicitam uma nova visão sobre os sistemas de informações, a
visão da integração com os processos de negócio. Para isto, as
ferramentas de TI que apóiam o Gerenciamento de Processos de
Negócio (BPM) devem [2], [5], [6]:
* Aumentar a agilidade do negócio e auxiliar no seu controle e
monitoramento. Neste ponto é importante eliminar as
redundâncias de informações e operações e automatizar o que
for possível;
* Visualizar um caminho mais direto para as informações,
facilitando o projeto de integração;
* Envolver todas as pessoas ativas no processo de negócio,
considerando o fluxo das informações, os sistemas envolvidos e
os equipamentos já existentes. Desta forma, é necessário
suportar modelagens top-down e bottom-up através da cadeia de
valor.
* Apoiar processos que herdam integrações e colaboração, sem
levar em conta sua origem e infra-estrutura.
Diante da necessidade da TI auxiliar cada vez mais a estratégia
organizacional, uma empresa desenvolvedora de software
precisa entender os requisitos de seus clientes e esse desafio
parece ser maior para uma empresa desenvolvedora de produtos
de software, pois o objetivo principal dessas empresas é
desenvolver e vender software para um mercado amplo, com
clientes de vários segmentos e distribuídos geograficamente [7].
Com a globalização e a necessidade de integrar sistemas esse
desafio fica cada vez maior.
4. MODELAGEM DE NEGÓCIOS
A gestão e melhoria de processos tem sido apontado como
prioridade número [cfa16]um entre os Chiefs Informations
Officers (CIOs) nos últimos anos [8]. E como citado na seção
anterior, desenvolver um ambiente de comunicação, que permita
aos diversos sistemas de informação (SIs) da organização trocar
dados de forma eficaz, atendendo à crescente demanda dos
processos de negócio por comunicação instantânea, ou seja, em
tempo-real, representa grande desafio da agenda do gestor de TI
[cfa17][9]. Em conseqüência desses desafios e para uma melhor
análise e compreensão da complexidade da organização, a
Modelagem de Negócios torna-se um pré-requisito para
integração de sistemas [10]. Com isso, modelar os processos de
negócio de uma empresa em um contexto global significa não
apenas estabelecer regras de comportamento, mas também
expressar a forma como os processos poderão ser acionados e
interagir com sistemas de informação diferentes.
Um modelo de processos de negocio pode ser definido como
uma representação ou conjunto de representações que explicita a
forma de como as organizações realizam seus negócios com o
objetivo de entender, escolher, mudar, ou gerenciar seus
negócios. A modelagem de processos de negócio é um conceito
que disponibiliza ou explicita o negócio para análise e mostra
caminhos para sua melhoria [11]. O modelo especifica as ações
que ocorrem na cadeia de valor da organização e respectivos
produtos que viabilizam a consecução da estratégia. Interfaces
como informações, produtos e serviços entre processos e partes
da organização devem ser facilmente identificados no modelo,
permitindo a análise da estrutura organizacional frente aos
processos realizados. O modelo também contém as regras do
negócio e os documentos básicos utilizados pelos processos.
Do ponto de vista da tecnologia da informação, projetos de
implementação de soluções de sistema de gestão integrada
(ERP), de gerenciamento do relacionamento com os clientes
(CRM), de gerenciamento do ciclo de vida do produto (PLM) e
de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) são alguns
exemplos de projetos organizacionais com potencial para
instaurar processos de negócios na organização [12].
Com o desenvolvimento de novas tecnologias orientadas a
serviços (SOA), novas aplicações desenvolvidas para
implementar sistemas de gestão por processos (BPMS) vem
sendo pesquisada. O desafio maior está em como organizar e
utilizar estas tecnologias de forma coerente para o apoio da
gestão por processos de negócios. A combinação da gestão por
processos de negócio e da arquitetura orientada a serviços
(SOA) beneficiarão os profissionais de TI e de negócios [13]. A
arquitetura orientada a serviços (SOA) pode ser implementado
sozinho, mas não terá todo o seu potencial utilizado sem a infra-
estrutura de Gerenciamento de processos de negócios. BPM é o
elemento principal do desenvolvimento de aplicações orientada
a serviços. É frequentemente utilizado para montar novas
aplicações, pois SOA e BPM trabalham juntos nesta situação
como parceiros naturais.
5. ESTUDO DE CASO
5.1 Metodologia
XXXXXXXXXX XXXXXX XXXX XXX XXXA
PROCENGE[cfa19] é uma empresa com larga experiência na
área de Tecnologia da Informação (TI). Fundada em 1972,
dedica-se ao desenvolvimento de sistemas de gestão em diversas
áreas de atuação. A empresa tem como parceiros estratégicos de
tecnologia e negócios empresas de atuação nacional e
internacional, como Oracle, IBM, Microsoft, Imgram, CESAR,
entre outras. Aliada a todas essas características, a PROCENGE
é uma das empresas âncora do Porto Digital, parque tecnológico
localizado no antigo porto do Recife. Um dos maiores projetos
da PROCENGE é o Pirâmide, um ERP (Enterprise Resources
Plannig ou Solução de Gestão Empresarial), para o mercado
privado, utilizado hoje por mais de 400 empresas e com mais de
quatro mil usuários no
Brasil.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXX XXXX XXX XXXA
PROCENGE[cfa19] é uma empresa com larga experiência na
área de Tecnologia da Informação (TI). Fundada em 1972,
dedica-se ao desenvolvimento de sistemas de gestão em diversas
áreas de atuação. A empresa tem como parceiros estratégicos de
tecnologia e negócios empresas de atuação nacional e
internacional, como Oracle, IBM, Microsoft, Imgram, CESAR,
entre outras. Aliada a todas essas características, a PROCENGE
é uma das empresas âncora do Porto Digital, parque tecnológico
localizado no antigo porto do Recife. Um dos maiores projetos
da PROCENGE é o Pirâmide, um ERP (Enterprise Resources
Plannig ou Solução de Gestão Empresarial), para o mercado
privado, utilizado hoje por mais de 400 empresas e com mais de
quatro mil usuários no
Brasil.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXX XXXX XXX XXXA
PROCENGE[cfa19] é uma empresa com larga experiência na
área de Tecnologia da Informação (TI). Fundada em 1972,
dedica-se ao desenvolvimento de sistemas de gestão em diversas
áreas de atuação. A empresa tem como parceiros estratégicos de
tecnologia e negócios empresas de atuação nacional e
internacional, como Oracle, IBM, Microsoft, Imgram, CESAR,
entre outras. Aliada a todas essas características, a PROCENGE
é uma das empresas âncora do Porto Digital, parque tecnológico
localizado no antigo porto do Recife. Um dos maiores projetos
da PROCENGE é o Pirâmide, um ERP (Enterprise Resources
Plannig ou Solução de Gestão Empresarial), para o mercado
privado, utilizado hoje por mais de 400 empresas e com mais de
quatro mil usuários no
Brasil.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
5.2 Contexto da Empresa
A PROCENGE[cfa19] é uma empresa com larga experiência na
área de Tecnologia da Informação (TI). Fundada em 1972,
dedica-se ao desenvolvimento de sistemas de gestão em diversas
áreas de atuação. A empresa tem como parceiros estratégicos de
tecnologia e negócios empresas de atuação nacional e
internacional, como Oracle, IBM, Microsoft, Imgram, CESAR,
entre outras. Aliada a todas essas características, a PROCENGE
é uma das empresas âncora do Porto Digital, parque tecnológico
localizado no antigo porto do Recife. Um dos maiores projetos
da PROCENGE é o Pirâmide, um ERP (Enterprise Resources
Plannig ou Solução de Gestão Empresarial), para o mercado
privado, utilizado hoje por mais de 400 empresas e com mais de
quatro mil usuários no Brasil.
Os principais módulos do ERP são Contabilidade, Financeiro,
Estoque, Compras,Vendas, Escrita Fiscal, Ativo Fixo, Recursos
Humanos e Industrial. O Pirâmide atende a clientes de diversos
segmentos de negócios, tais como sucroalcooleiro, saneamento,
planos de saúde, hospitais, logística, indústria, atacadista,
shopping centers, construtoras, empresa de serviços e
organizações do terceiro setor. A estrutura do produto Pirâmide
conta com uma fábrica de software, uma operação comercial de
marketing e vendas e um grupo de consultoria de negócios e
implantação de sistemas distribuídos em várias localidades do
País. Esse ambiente tem certificação ISO 9001, MPS.BR nível F
e CMMI-nível 2.
O produto ERP-Pirâmide é um software em constante evolução,
para o qual periodicamente são liberadas novas versões com
manutenções evolutivas e corretivas que agregam novas
funcionalidades e melhorias ao sistema. Estas manutenções são
provenientes de solicitações de mudanças (ocorrências), feitas
por clientes externos ou internos, registradas no sistema de
Workflow, que são implementadas através de projetos de
desenvolvimento das novas versões. É importante destacar essa
forma de trabalho, existente projetos de implantação do ERP,
coordenados pela área de implantação e existe o projeto de
desenvolvimento evolutivo do ERP, coordenado pela área de
produto. Os projetos de implantação geram demandas de novas
funcionalidades ao projeto de desenvolvimento da versão. Essas
novas funcionalidades podem ser tanto uma nova informação em
um relatório já existente até uma nova integração com um
sistema de informação que um determinado cliente que está em
implantação necessita.
O mercado que o Pirâmide atua exige cada vez mais uma
resposta rápida as suas necessidades, fazendo com que o ciclo da
versão tenha um curto intervalo de tempo para a realização de
todas as etapas do projeto. É necessário fazer estimativas cada
vez mais precisas, ter uma grande capacidade de negociar o
escopo da versão junto aos clientes, priorizando requisitos que
realmente irão aumentar a sua satisfação e agregar valor ao
produto. A cada projeto de desenvolvimento de versão surgem
mais integrações a serem implementadas. Só que o desafio de
uma integração não se resumi a desenvolvê-la e implantá-la, o
maior desafio está em mantê-la funcionando. Garantir que as
alterações evolutivas, que naturalmente ocorrem tanto no ERP
quanto nos sistemas integrados, não irão afetar a integração é
uma missão que o processo proposto no estudo de caso visa
cumprir.
5.3 Resultados
O resultado desse estudo de caso foi a elaboração de um
processo de integração de COTS [cfa20]com uso da modelagem
de negócio como principal ferramenta. O novo processo foi
elaborado baseado em um estudo do EPIC (Evolutionary Process
for Integrating COTS-based Systems) que foi desenvolvido para
ajudar as organizações a construir, registrar e dar suporte a
soluções baseadas em COTS e outros componentes pré-
existentes. O termo componente é utilizado em EPIC[cfa21],
incluindo componentes de hardware e software chamados "de
prateleira", parte de sistemas legados, reutilização de bibliotecas
ou outros tipos de reuso. São estimados de 6 à 12 meses para a
implementação de uma integração de COTS. O EPIC surgiu
[cfa22]baseado nas necessidades da Força Aérea dos Estados
Unidos e foi construído integrando as formas de trabalhar do
Software Engineering Institute (SEI) e o Rational Unified
Process (RUP). O SEI foi escolhido por já ter uma extensa
pesquisa sobre gerenciamento de COTS baseado em sistemas e
técnicas de engenharia de software especificas para COTS, já o
RUP auxiliou na escolha das fases, dos marcos, dos principais
artefatos, termos e descrições, além do RUP considerar essencial
o gerenciamento de projetos e as atividades de planejamento,
garantia de qualidade, gerenciamento de requisitos e gerência de
configuração.[cfa23] No EPIC, as decisões vão convergindo
iterativamente e o conhecimento vai se acumulando e a solução
começa a se formar, cada parte da solução é submetida a
aprovação dos stakeholders que vão se comprometendo nas
definições propostas para a solução. A evolução vai ocorrendo
através das iterações, a medida que o conhecimento evolui, que
a solução vai sendo formada e validada pelos stakeholders, os
riscos do projeto são identificados e são planejadas as ações de
mitigação [14].
A proposta do novo processo foi ter um processo voltado para a
empresa do produto de software, planejar, executar o
desenvolvimento da integração, que corresponde a
implementação da integração e a sua implantação, e manter a
solução integrada funcionando independente de novas
atualizações liberadas dos sistemas de informação que compõem
a solução. Era necessário um processo que torna-se mais ágil as
implementações sem perder a segurança do levantamento de
requisitos e da análise dos riscos envolvidos que são
características importantíssimas do EPIC. Desta forma, o novo
processo foi criado com três fases: Planejamento, Execução e
Controle. Além das influências do do SEI e do RUP, que
naturalmente, foram herdadas do EPIC, o novo processo,
também teve forte influência das metodologias de projetos do
PMI (Project Management Institute) utilizando o gerenciamento
de projetos como base fundamental para coordenar as atividades
da integração, além da análise de risco, controle sobre as
mudanças do escopo e a coleta das lições aprendidas.
O novo processo foi desenvolvido para resolver as questões
citadas no item dos desafios das integrações de sistemas ERP
deste artigo. Conforme figura 1, na atividade de realizar o
levantamento de requisitos da integração é a atividade
responsável em delimitar o escopo da integração através do
documento de visão que deve ter um fluxo macro da integração.
Na atividade de realizar modelagem dos processos que serão
integrados, o documento de visão é atualizado, acrescentando a
seção dos cenários com os processos de negócios que serão
contemplados na integração, dando visibilidade das fronteiras de
cada sistema e definindo quem é "dono" de cada informação.
Essa atividade pode ser realizada antes ou depois da aprovação
da proposta comercial. É uma atividade que agrega valor a
integração, permitindo que seja feita uma análise sobre os
processos de negócio de todos os sistemas de informações que
compõem a cadeia de valor do cliente que está adquirindo a
solução integrada e não apenas adquirindo dois ou mais sistemas
de informações. Seguindo o fluxo da fase de planejamento, a
proposta é feita com base na estimativa de tamanho e esforço
realizada pelo analista de sistemas. Após aprovação da proposta,
a atividade de criar o plano do projeto de integração é a etapa
que mais foi influenciada pelo EPIC e pelo PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) na construção das etapas do
projeto, várias atividades do EPIC são executadas. A criação de
um projeto único de integração para todos os sistemas de
informações envolvidos, tem como o objetivo auxiliar a
coordenação de equipes distintas.
6. DISCUSSÃO
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
XXXXXXX XXXXXX XX XXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXX
XX XXXXXX XXXXXXXXXX. xxxxxXXXXXX X
XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
XX XXXXXXXX. Xxxxx xXXX XXXXXXX XXXX
XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXX XXXXXX XXXXX XX X XXXX
XXXXX XXXX XXXXXX.
Figura 1 – Fase de planejamento do processo de integração

Figura 2 – Fase de execução do processo de integração

XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
XXXXXXX XXXXXX XX XXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXX
XX XXXXXX XXXXXXXXXX. xxxxxXXXXXX X
XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
XX XXXXXXXX. Xxxxx xXXX XXXXXXX XXXX
XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXX XXXXXX XXXXX XX X XXXX
XXXXX XXXX XXXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
XXXXXXX XXXXXX XX XXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXX
XX XXXXXX XXXXXXXXXX. xxxxxXXXXXX X
XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
XX XXXXXXXX. Xxxxx xXXX XXXXXXX XXXX XXXX
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXX
XX XXXXXX XXXXXXXXXX. xxxxxXXXXXX X
XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
XX XXXXXXXX. Xxxxx xXXX XXXXXXX XXXX
XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXX XXXXXX XXXXX XX X XXXX
XXXXX XXXX XXXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
XXXXXXX XXXXXX XX XXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXX
XX XXXXXX XXXXXXXXXX. xxxxxXXXXXX X
XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
XX XXXXXXXX. Xxxxx xXXX XXXXXXX XXXX XXXX
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXX
XX XXXXXX XXXXXXXXXX. xxxxxXXXXXX X
XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
XX XXXXXXXX. Xxxxx xXXX XXXXXXX XXXX
XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXX XXXXXX XXXXX XX X XXXX
XXXXX XXXX XXXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
XXXXXXX XXXXXX XX XXXXX.
XxxxxxxXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXX
XX XXXXXX XXXXXXXXXX. xxxxxXXXXXX X
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[13] BEHARA, G. K. BPM and SOA: A Strategic Alliance.
Bptrends, 2006. Disponível em www.bptrends.com Acesso
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[14] Albert, C.; Brownsword, L. Evolutionary Process for
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