OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Carlos Eduardo da Costa

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo mostrar claramente todos os processos que
envolvem a Gestão de Pessoas. Detalhar e explicar cada processo de forma
independente. Fazer uma análise do que é preciso para que a área de Recursos Humanos
possa desempenhar bem seu papel dentro da organização. Demonstrar de forma clara o
processo de motivar bem as pessoas a trabalharem melhor.

Palavra-chave: Processos; Gestão de Pessoas; Motivação.

1 INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos está associada à área que administra a força de trabalho.
Mas ela vai muito alem disso. Recursos Humanos de uma empresa tem que ser
responsável por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa
desempenhar bem a sua função. Desde a sua contratação, treinamento e monitoramento.

O principal ativo de uma empresa sem duvidas é a sua força de trabalho. É necessária
uma boa Gestão de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol
da empresa para alcançar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os
colaboradores esperam receber salários justos com sua função e benefícios que o façam
realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.

2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Universia (2005), as questões sobre gestão de pessoas são extremamente
importantes. O fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é
importante à área de recursos humanos. São as pessoas que definem metas de vendas,
planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total
maneira no desempenho geral da organização. O grande desafio das empresas de hoje é
administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtém e mantêm
vantagens competitivas, é preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como
atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os
custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados.

Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnóstico sobre gestão de
pessoas na organização. Um levantamento das condições organizacionais que são
enfrentadas; planejar os objetivos na área de gestão de pessoas juntamente com os
objetivos da organização; avaliar os resultados constantemente. O processo de gestão de
pessoas envolve: Processo de Provisão, Processo de Aplicação, Processo de
Manutenção, Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitoração. Que serão
estudados mais afundo no decorrer no artigo.
3 PROVISÃO – PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vários candidatos para determinadas vagas
disponibilizadas pela organização, dentre os quais serão selecionados os participantes
para a futura seleção. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas
tendências como o e-recruting.

3.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoção ou transferência
dos próprios funcionários da organização, e apresenta uma série de vantagens, como o
fato da pessoa já estar familiarizada com a empresa, informações mais precisas sobre o
candidato e uma melhora na moral do funcionário. Mas pode apresentar também
algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoção pode gerar
ressentimentos por parte dos outros funcionários e a redução da inovação no trabalho.

3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Esse tipo de recrutamento é iniciado por intermédio de anúncios, agências de emprego,

propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua
complexidade, é principal recurso do processo de seleção. Portanto a empresa estará
admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e não apenas um mero funcionário.
Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleção. O processo seletivo
tem a finalidade de identificar pessoas que tenha características para a futura vaga
oferecida pela organização e que possam se tornar colaboradores satisfatórios.

Para Gestaoerh (2007), depois da eliminação de alguns currículos, o selecionador terá

um enorme esforço para não deixar se influenciar. As informações dos currículos serão
verificadas após uma série de testes e entrevistas principalmente as informações sobre
idiomas. Nessa hora vale muito a intuição sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o
entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria.

Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das
organizações. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de
conhecimento sobre determinado assunto, como a função que poderá exercer. Testes
Psicométricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do
desenvolvimento de uma aptidão ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa
traços de caráter e de temperamento.

Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador. O
selecionador dever ser um investigador durante todo o processo. Devem ser elaboradas
várias hipóteses onde o selecionador deve observar pensar e imaginar e não apenas ser
um verificador de dados.

3.3 E-RECRUTING

Para Gestaoerh (2007), o e-recruting é a forma das empresas contratarem pela internet.
Os candidatos podem cadastrar seu currículo em sites especializadas como o Gbiz,
Catho e outros, ou pelos sites das próprias empresas onde o candidato envia seu
currículo. Empresas como HP ou General Eletric, já contratam mais de 87% dos
funcionários pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos
técnicos, de vendas, engenharia, gerência média e estagiários. Os executivos e alta
gerência ainda dever passar pelo método tradicional.

4 APLICAÇÃO – DESENHO E ANÁLISE DOS CARGOS E AVALIAÇÃO

DESEMPENHO

De acordo com Tegon (2007), cargo é à base da aplicação das pessoas dentro das tarefas
da organização. O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, e para desempenhar suas funções ela deve ter uma posição definida dentro do
desenho da organização. Para desenhar quatro condições são fundamentais. Conteúdo
do Cargo: tarefas e atribuições a desempenhar; Métodos e processo de trabalho: como
serão realizadas as tarefas; Subordinação: a quem se reporta; Autoridade: quem irá
supervisionar ou dirigir.

No campo da Avaliação de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliação
tomou força a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizações
perceberam a importância de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador,
descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura
colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que
tenha competência interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a
respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos.

A Avaliação de Desempenho compara a percepção entre o superior imediato, o

subordinado, clientes, fornecedores e a percepção que o ocupante do cargo tem de si
mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliação de Desempenho são: propiciar
um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competências; melhorar a comunicação
entre as pessoas; obter informações relevantes para a promoção dos empregados;
provocar mudanças na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizações
necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe,
saber lidar com conflitos, e por esse motivo necessitam sempre avaliar seu funcionários
de forma eficaz.

5 MANUTENÇÃO – REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remuneração é baseada em

cargos, onde o que vale é a atividade desenvolvida pelos empregados, onde é o único
parâmetro para a definição do salário. Esse sistema já é adotado no Brasil por muito
tempo. Agora as empresas estão buscando outras formas de remuneração, como o
sistema de competência que privilegiam profissionais que realizem atividades que
interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens
é que o foco é direcionado para a pessoa e não para os cargos, onde os colaboradores
serão reconhecidos e o nível de profissionalização aumenta.

Outro modelo é destacado por Fae (2007), o sistema de remuneração por habilidade,
onde o que vale é a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo
com os padrões da empresa. Essa técnica é direcionada a cargos de nível operacional,
onde as atividades são bem definidas e estáveis. A empresa deve adotar alguns
princípios para colocar em prática o sistema de remuneração por habilidade, como:
plano de carreira, certificação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o
controlo dos custos na folha de pagamento. A área de recursos humanos da empresa
deverá assumir um papel mais estratégico e menos operacional, colocando a disposição
da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionários com várias habilidades
serão beneficiados, pois terão mais facilidade as mudanças no processo produtivo.

“O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita transparência”, é assim

que destaca Milton Matsumoto, diretor-execultivo do Bradesco em matéria publicada na
revista Você S/A – Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em
todo o Brasil e todas recebem os mesmos benefícios assim como os treinamentos. O
plano de saúde e o vale alimentação também são iguais para quem trabalha em São
Paulo ou no interior no Pará. 72% dos funcionários têm curso superior completo ou
incompleto e 30% tem de dez a vinte anos de casa. Os funcionários mais jovens dão
importância ao desenvolvimento da carreira e os mais velhos se identificam mais com a
empresa.

6 DESENVOLVIMENTO – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS

Para Internativa (2007), as organizações do século 21 se distinguirão pelos recursos

humanos. As pessoas deverão estar preparadas e treinadas para as freqüentes mudanças
que acontecem. Podemos definir que treinamento é o preparo da pessoa para o cargo
que irá exercer na organização e é imediato, já o desenvolvimento prepara o colaborador
para a sua vida e para o futuro.

Internativa (2007) ainda destaca que essa área é estratégica para a empresa. Pois lida
com os objetivos e metas da organização. Já que os colaboradores têm que estar prontos
para competir no mercado, desenvolver competências e propagar os valores e missão da
empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento
são: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanças de atitudes dos colaboradores;
desenvolver novas habilidades; transmitir informação e conceitos; aumentar a produção;
diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.

Conhecimento é poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por

toda a empresa. Quanto mais informação é repassada para a empresa, mais retorno o
colaborador terá. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a
empresa possa produzir esse bem.

7 MONITORAÇÃO

Segundo Rits (2007), “a monitoração se caracteriza cada vez mais por desenvolver e
estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem
manter com a organização e seus públicos uma atitude de cooperação e engajamento na
missão”. A empresa deverá manter um banco de dados com informações atualizadas
sobre seus colaboradores. Também deverá ter regras definidas para a demissão de um
profissional. Também deverá ter um controle em relação a objetivos e tarefas
executadas pelos funcionários como também um rígido controle de freqüência dos
empregados.

8 COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS.

Da acordo com Caliper (2007), é preciso identificar as necessidades de seus

colaboradores para não perder tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirâmide
de Maslow, para descrever as necessidades dos funcionários.

Necessidades Biológicas e Fisiológicas: as empresas devem oferecer salários justos,

horários adequados e intervalo de descanso.

Necessidades de Segurança: a empresa precisa mostrar aos funcionários que está dentro
das normas de segurança do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de vida, planos
de saúde e aposentadoria.

Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e das

relações interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras.

Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforço do colaborador, por meio de

elogios, promoções, premiações (não necessariamente da ordem financeira).

Necessidades de Auto-Realização: usar as idéias dos funcionários, fazer com que eles
participem das tomadas de decisões relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualização
e oportunidades desafiadoras.

9 CONCLUSÃO

O mundo corporativo de hoje está mudando a cada minuto, processos de modernização

tecnológica, privatizações, política econômica e fiscal, e reestruturarão produtiva. Nossa
sociedade está cada vez mais baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia.
Mais uma vez os gestores precisão estar atentos a qualquer mudança, participando
ativamente dos processos na empresa. É necessário o uso de novas ferramentas para
ajudá-los a gerir melhor sua mão de obra. Processos como o e-recruting podem e devem
ser usados pelas empresas na contratação de novos funcionários. É preciso também o
uso de técnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionários, pois
são eles que realmente fazem as “grandes” empresas de destacarem das demais.

10 REFERÊNCIAS

CALIPER. Como motivar Gregos e Troianos?. Disponível em: <

http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08 nov. 2007.

FAE. Gestão de Pessoas. Disponível em: <

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso em: 04 nov. 2007.

GESTAOERH. Um lugar certo para a pessoa incerta. Disponível em: <

http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 07 nov. 2007.
GESTAOERH. Revolução nos métodos de contratação. Disponível em:
<http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 06 nov. 2007.

INTERNATIVA. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponível em: <

http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html> Acesso em: 04 nov. 2007.

RITS. Dicas Práticas. Um roteiro para elaborar Política de Recursos Humanos

Disponível em:<http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm>
Acesso em: 08 nov. 2007.

TEGON. Desenho de Cargos. Disponível em: <

http://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6> Acesso em: 05 nov. 2007.