FACULDADE NOVOS HORIZONTES

CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO GERAL

TEMA:

“GERENTES/GERÊNCIA”

SUB-TEMA:

RELAÇÃO DO GERENTE NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

EM ALTO DESEMPENHO

EDER NEVES
EDSON DE SOUZA
EUDES DE SOUZA
LUCIANE CARVALHO
MARCOS BRUNO SOUZA

Belo Horizonte
Novembro
2006
 TEMA:

“GERENTES/GERÊNCIA”

SUB-TEMA:

RELAÇÃO DO GERENTE NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

EM ALTO DESEMPENHO

Trabalho Interdisciplinar realizado no segundo período

do curso de Bacharelado em Administração de 2006.

Professor (a) Orientador (a): Eduardo Amart

EDER NEVES
EDSON DE SOUZA
EUDES DE SOUZA
LUCIANE CARVALHO
MARCOS BRUNO SOUZA

Belo Horizonte
Novembro
2006

3
 "Há homens que lutam um dia e são bons.
Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito
bons. Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis”.
Bertolt Brech

4
 Resumo

A energia do grupo deve ser canalizada para o trabalho em conjunto e essa sutileza é o
que qualifica o trabalho em equipe, pois requer compromisso com o propósito,
responsabilidade coletiva e o apoio mútuo na adoção de uma abordagem voltada a construção
coletiva. O desenvolvimento de pessoas é o conjunto de experiências organizadas de
aprendizagem, está mais relacionado com educação e com orientação, não necessariamente
tem relação com o cargo atual. O Trabalho tem como objetivo demonstrar os pontos
necessários para que a gerencia desenvolva equipes com um alto desempenho. A pesquisa foi
realizada em duas etapas: em primeiro lugar foram feitas pesquisas bibliográficas usando-se
livros, artigos e consultas à internet para assim desenvolvermos o nosso referencial teórico. E
em segundo lugar realizamos, como técnica de coleta de dados, um roteiro de entrevista semi-
estruturado (ver anexo) realizado com diferenciados gestores de setores diversificados do
mercado de trabalho. Foram entrevistados dois gestores de uma empresa do ramo de corte e
dobra de aço (GERDAU), uma gestora do setor operacional de uma empresa de proteção ao
crédito (SERASA) e uma gestora do departamento de faturamento do Hospital Vera Cruz.
Diante das referencias pesquisadas e dados coletados em campo verificam-se muitos pontos
comuns como: métodos, processos, planos de ação, habilidades entre o que os autores
defendem e o que os gestores desenvolvem na organização

5
 SUMÁRIO

1. Introdução 7
2. Objetivos 8
2.1 Objetivos gerais 8
2.2 Objetivos específicos 8
3. Referencial Teórico 9
4. Relacionando a economia, o planejamento estratégico e uma forma de criar equipes
de alto nível 20
5.Metodologia 22
6. Análise de dados 23
7.Conclusão 27
8.Apêndice 28
9. Referencias Bibliográficas 29

6
 1- Introdução

Em breve ensaio apresentamos o trabalho em equipe como elemento para a busca de

sucesso. Utilizam-se cada vez mais os meios disponíveis e o conhecimento da humanidade no
que tange à influenciação e o que pode ser adotado para a otimização dos relacionamentos de
grupos e, conseqüentemente, dos resultados que eles podem produzir para as empresas.
O trabalho em equipe surge, assim, como uma estratégia para redesenhar o trabalho e
promover a qualidade dos serviços. Trabalhar em uma organização requer habilidades das
pessoas em executar o seu trabalho, relacionando com colegas e superiores, focalizando metas
e resultados a alcançar e seguir regras da organização.
Desenvolver habilidades para trabalho em equipe é uma necessidade fundamental para
o sucesso organizacional. As equipes passam por ciclos, estágios, por meios dos quais vão
consolidando, passo a passo, características de cada um desses. Parte-se do pressuposto que a
energia do grupo deve ser canalizada para o trabalho em conjunto e não para o conjunto de
tarefas individuais. Essa sutileza é o que qualifica o trabalho em equipe, pois requer
compromisso com o propósito e a responsabilidade coletiva e o apoio mútuo na adoção de
uma abordagem voltada à construção coletiva. Os dados acima desencadeiam uma
curiosidade em conhecer, pesquisar e analisar quais as competências que o gerente deve
possuir para utilizar do desenvolvimento de equipes usando seu alto desempenho.
Diante disso, o objetivo deste trabalho é demonstrar os pontos necessários que provam a
gerência no desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Este trabalho consta de uma
introdução, referencial teórico, metodologia, análise de dados e conclusão.

7
 2-Objetivos

2.1- Objetivo Geral

Identificar a importância do trabalho de equipes para a gerência voltada para o alto

desempenho

2.2 - Objetivos Específicos:

Destacando o objetivo geral estabeleceram-se como objetivos específicos :

- Demonstrar os métodos utilizados no desenvolvimento de equipes

- Estabelecer alternativas para o processo
- Estudar normas e papéis dentro das equipes
- Mostrar os planos de ação e eventos aplicados dentro da organização que visam
desenvolver equipes
- Verificar os benefícios trazidos para a empresa que atinge o alto desempenho

8
 3- Referencial Teórico

Hatakeyam (1995) conceitua gerente como uma pessoa o qual desenvolve suas idéias
e mobiliza os membros e demais pessoas da organização que gerencia com intuito de
identificar problemas, arranjar soluções para alcançar os resultados desejados, portanto o
gerente hoje, não é simplesmente um chefe, ele deve assumir postura de um administrador de
sua equipe, precisa saber as exigências da sua organização,convencer pessoas com lucidez de
suas idéias, agirem com autonomia, saber persuadir e mobilizar não só os funcionários como
superiores, colegas e clientes externos. O gerente deve desenvolver três tarefas durante sua
gestão, que é completar projetos inacabados do seu antecessor, ter iniciativa de desenvolver
seus próprios projetos, e estabelecer estratégias para o futuro.
Como outra definição, destacamos a de Maximiano (2002), estabelecendo que
gerentes são agentes do processo administrativo, responsáveis pelo trabalho de outros
funcionários nas organizações, chamados também de chefes ou dirigentes, variando de uma
organização à outra, compartilhando sua autoridade com seus funcionários.
Maximiano (2002) também destaca dezesseis deveres dos gerentes segundo Fayol
como assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução, cuidar para que a
organização humana e matéria sejam coerentes com o objetivo e recursos da empresa,
estabelecer autoridade construtiva, competente e única, harmonizar atividades, formular as
decisões de forma simples, organizar a seleção eficiente, definir obrigações, encorajar a
iniciativa e o senso de responsabilidade, recompensar adequadamente os serviços
prestados,usar sanções contra faltas e erros, manter disciplina, subordinar interesses pessoais
aos interesses gerais, manter unidade de comando, supervisionar a ordem material e humana,
ter tudo sob controle e combater o excesso de regulamentos e papelada.
Na mesma obra, Fayol define gerencia como o dirigente que toma decisões, estabelece
metas, define diretriz e atribui responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que
as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência
lógica.
Em Maximiano (2002) coleta-se mais um conceito no estudo do trabalho dos gerentes,
estabelecido por Herbert Simon, em que gerenciar é tomar decisões. As decisões satisfatórias
são as que atendem aos requisitos mínimos desejados. Os tomadores de decisão contentam-se
com simplificações da realidade, nas quais há os elementos mínimos que as limitações
humanas conseguem manejar.

9
 Os gerentes guiam-se pela regra de que qualquer decisão serve, desde que pareça
resolver o problema. Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas.
As decisões programadas são repetitivas e tomadas automaticamente. Hábito, rotinas, manuais
de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões programadas. As
decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas. Lançar novos produtos,
reduzir o quadro de funcionários e mudar a sede da empresa são exemplos de decisões não
programadas e para lidar com as decisões não programadas, Simon indica que os gerentes
devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Essas habilidades
permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendência à
simplificação excessiva que caracteriza as decisões satisfatórias.
Como grande contribuição ao entendimento dos papeis gerenciais destaca-se Henry
Mintzberg, que em Maximiano (2002) destaca que os gerentes têm outras responsabilidades
gerenciais além do desempenho das funções do processo administrativo. Conforme Mintzberg
papel é um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição
identificável , divididos em três grupos:

 Os papéis interpessoais abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organiza­

ção
 Os papéis de informação estão relacionados com a obtenção e transmissão de informa­
ções, de dentro para fora da organização e vice-versa.
 Os papéis de decisão envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões, rela­
cionadas com novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações
com representantes de outras organizações.

Segundo Maximiano (2002), outra contribuição acadêmica importante para a

compreensão do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, que
desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza dos cargos gerenciais e as
diferenças entre eles, e que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma
como um indivíduo o desempenha. Destaca-se que um dos pontos principais do modelo
desenvolvido pela professora Stewart é a noção de que os cargos diferem entre si tanto por
sua natureza intrínseca, quanto pelo fato de que, ao desempenhá-Ios, os ocupantes escolhem o
que fazer e a maneira de fazer.

O Modelo mostra os cargos gerenciais em três dimensões:

10
  Exigências: são as tarefas que o gerente deve necessariamente desempenhar, porque
faz parte intrínseca de sua natureza ou consta de sua descrição. As exigências, ou de­
mandas, compreendem o que é obrigatório fazer, como atingir certos padrões de de­
sempenho, manter certos contatos, e participar de certos tipos de reuniões.
 Restrições: são os fatores internos ou externos à organização que limitam o que o ocu­
pante do cargo pode fazer. As restrições impostas ao desempenho de um cargo podem
originar-se da legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de traba­
lho de outras unidades da organização e de muitas outras fontes.
 Escolhas: são as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas não tem obri­
gação de realizar. São essas as oportunidades para fazer tarefas diferentes de outros e
de maneira diferente da de outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo
de trabalho em si quanto à forma de desempenhá-lo.

Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, conforme Maximiano (2002), concluiu que
as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:

 Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.

 Comunicação: trocar e processar informações, processar documentação.
 Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, trei­
nar.
 Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir com
pessoas de fora da organização.
 O desempenho de qualquer papel gerencial, na alta administração, na gerência inter­
mediária, ou em um grupo de trabalho, depende de habilidades

Maximiano (2002), define habilidade como competência que determina o grau de

sucesso ou eficácia do gerente no cargo e da organização. Autores como Katz retoma
aprofundando idéias adiantadas por Fayol. Dividindo as habilidades gerenciais em três
categorias:

 Habilidade técnica: relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os conheci­

mentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão
dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade técnica.

11
  Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interes­
ses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão
da habilidade humana do gerente.
 Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexi­
dade de toda a organização e de usar o intelecto para formular estratégias.

Em Maximiano (2002), ressalta-se que para Katz, conforme se sobe na hierarquia, a

importância da habilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual toma-se mais
necessária.
Por último, em Maximiano (2002), coletam-se mais habilidades estudadas e
mencionadas por Mintzberg, reafirmando que a formação de gerentes reside no
desenvolvimento das habilidades como as mencionadas abaixo:

 Habilidades de relacionamento: Nessa categoria está toda a capacidade de estabelecer

e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível
hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos.
 Liderança: As habilidades de liderança são necessárias para a realização das tarefas
que envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motiva­
ção, uso da autoridade.
 Resolução de conflitos: Está incluída nessa categoria a habilidade interpessoal de arbi­
trar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. A
utilização dessas habilidades produz tensão. Portanto, essa habilidade exige outra: a
tolerância a tensões.
 Processamento de informações: Construir redes informais e desenvolver habilidades
de comunicações, como expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como
representante da empresa.
 Tomar decisões em condições de ambigüidade: Em sua maior parte, as situações que o
gerente enfrenta não são estruturadas. São situações imprevistas, que precisam ser di­
agnosticadas e exigem a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir.
Freqüentemente, enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar muitas decisões em
curtos períodos. Para Mintzberg, a ambigüidade é inerente a muitas decisões gerenci­
ais.

12
  Alocação de recursos: Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usa­
dos para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais
atividades alocarem seu tempo, ou a quais projetos alocarem funcionários.
 Empreendedor: Essa habilidade envolve a busca de problemas e oportunidades e a im­
plementação controlada de mudanças organizacionais.
 Introspecção: Habilidade de introspecção relaciona-se com a capacidade de reflexão e
auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a or­
ganização.

Os resultados do administrador são os resultados das unidades organizacionais sob

sua supervisão direta ou influência e os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o
administrador tem um grupo de pessoas que se reportam a ele, ou um círculo de pessoas sob
sua influência, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas pessoas.

De acordo com SENAC.D.N. (1996), conceitua-se equipe como sendo um conjunto ou

grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho e só existirá equipe quando todos
conhecem os objetivos e estão cientes da necessidade de alcançá-los e desenvolvem uma
visão crítica a respeito do desempenho de cada um e do grupo como um todo.
Segundo Chiavenato (2003) o desenvolvimento de pessoas é o conjunto de
experiências organizadas de aprendizagem, está mais relacionado com educação e com
orientação, não necessariamente tem relação com o cargo atual, mas que proporcionam
oportunidades para o crescimento profissional, e as atividades são relacionadas a formação de
personalidades e capacidade de compreender, interpretar o conhecimento, os fatos, as
informações a respeito de tais habilidades.
Conforme Robbins (2002) a definição ainda hoje predominante é a de um grupo de
dois ou mais indivíduos interagindo de forma adaptativa, interdependente e dinamicamente
voltados para um objetivo comum e apreciados por todos. Robbins (2002) afirma que as
equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer
múltiplas habilidades, julgamentos e experiência, pelo fato de serem mais flexíveis, reagindo
melhor às mudanças. Faz uma interessante distinção entre grupo de trabalho e equipe de
trabalho. O grupo é aquele cujo processo de interação é usado para compartilhar informações
e para tomada de decisões com objetivo de ajudar cada membro com o seu desempenho na
área específica de atuação, sendo o desempenho considerado apenas como a reunião das
contribuições individuais de seus membros. A equipe, por sua vez, orienta-se pelos esforços

13
individuais que resultam em um nível de desempenho maior que a soma das entradas.
Contudo, adverte que nem sempre as equipes representam a resposta de melhor desempenho,
em alguns casos o trabalho é realizado de forma mais eficaz, se for realizado individualmente.
Trabalhar em uma organização requer habilidades das pessoas em executar o seu
trabalho, relacionando com colegas e superiores, focalizando metas e resultados a alcançar e
seguir regras da organização.
O trabalho em equipe surge assim como uma estratégia para redesenhar o trabalho e
promover a qualidade dos serviços. Entre estes processos pode-se citar o planejamento de
serviços, o estabelecimento de prioridades, a redução da duplicação dos serviços, a geração de
intervenções mais criativas, a redução de intervenções desnecessárias pela falta de
comunicação entre os profissionais, a redução da rotatividade, resultando na redução de
custos, com a possibilidade de aplicação e investimentos em outros processos. Entretanto,
apesar dos benefícios apontados, algumas dificuldades e problemas vêm sendo identificados,
tornando-se objeto de estudo.
Segundo ao FGV Management (2005) desde o início da década de 1990 houve um
desaparecimento das tradicionais fronteiras setoriais devido à acirrada globalização
econômica que obrigou as organizações a buscar inovações competitivas. Diante desta , houve
o despertar no desenvolvimento de equipes para buscar diferencial no mercado tão
competitivo.
A percepção importante é descobrir habilidades nos indivíduos que facilitem o
desempenho dentro da equipe, para que possam desenvolver todo um trabalho coletivo.
Nas décadas de 50/60 tiveram início os estudos sobre equipes e processos de formação
de equipes. Entretanto, a partir da década de 80 é que as equipes começaram a ocupar um
espaço nas organizações de trabalho.
Embora haja muitos modelos conceituais demonstrando a importância do trabalho em
equipe, há ainda muita confusão acerca dos conhecimentos, habilidades e atitudes que
compreendem a sua dinâmica. Além disso, as equipes enfrentam uma variedade de fatores
situacionais e periféricos que impactam o seu processo de estruturação.
Desta forma, Robbins (2002) destaca três parâmetros para determinar se o trabalho em
equipe é o mais adequado a uma determinada situação. Em primeiro lugar é necessário definir
se o trabalho pode ser realizado por mais de uma pessoa, levando-se em consideração a
complexidade da tarefa e a necessidade de diferentes perspectivas. Em segundo lugar, saber se
a tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe que seja

14
mais do que a soma de seus objetivos individuais. E por último, verificar se os membros do
grupo possuem interdependência.
Este autor ainda indica um elenco de componentes para a criação de equipes eficazes;
o projeto do trabalho, a composição da equipe, recursos e influências contextuais e as
variáveis de processo. Em relação ao projeto de trabalho destaca a importância de condições
motivadoras para se assumir responsabilidade coletiva quando da realização de tarefas
significantes.
Para isto, no entanto, é necessária a inclusão de variáveis tais como liberdade e
autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e talentos, capacidade de
realização completa de uma tarefa que aumentam o senso de responsabilidade. A segunda
categoria aborda as variáveis individuais que devem estar presentes, como as capacidades, a
personalidade, a alocação de papéis e diversidade, tamanho da equipe, flexibilidade dos
membros e sua preferência pelo trabalho em equipe. No que diz respeito às capacidades,
Robbins (2002) elenca os conhecimentos técnicos, as habilidades de resolução de problemas e
capacidade de identificar problemas e gerar alternativas de respostas. Uma contribuição muito
interessante, embora não desenvolvida por ele, diz respeito à alocação de papéis. Considera
que por possuírem necessidades diferentes, as pessoas a serem selecionadas para compor a
equipe, devem possuir atributos para preencher os papéis. Identificando papéis potenciais na
equipe e lembra que em muitas equipes as pessoas poderão desempenhar múltiplos papéis,
fazendo um ajuste entre as preferências individuais e as demandas dos papéis.
Para Chiavenato (2003), empowerment significa o fortalecimento das pessoas que
trabalham em equipes, com total responsabilidade por alcançar metas e resultados e possui a
liberdade para a tomada de decisões.
O empowerment tem algumas condições para funcionar exigindo pessoas treinadas e
capacitadas:
 Envolver as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos
para executar as tarefas.
 Criar um ambiente de discernimento de informações.
 Quando surgir problemas pedir opiniões as pessoas que compõem a equipe, para
analisar o que pensam para desenvolver soluções.
 Reconhecer os sucessos, recompensar resultados e encorajar um elevado desempenho.
Mantendo a equipe com moral e confiança.

15
 Deve-se lembrar que o trabalho em equipe possui elementos universais que estão na
base de formação e caracterização de qualquer equipe e elementos particulares que irão trazer
certas peculiaridades no olhar do pesquisador.
Para o FGV Management (2005) as características do desenvolvimento de equipes se
dão por algumas características dos seres humanos que interferem no desempenho
profissional O ser humano nasce com um potencial determinado geneticamente, e cada um
desenvolve a capacidade de evoluir e mensurar certas aptidões, agindo de diferentes maneiras.
As organizações estão adaptando ao mercado contemporâneo, buscando formar
equipes em aspectos teóricos e práticos. A formação de uma equipe exige algumas condições,
como a competência de trabalhar com outras pessoas, capacidade de integrar, adaptar,
formular respostas adequadas. A condição básica para o surgimento de uma equipe é o
objetivo claro para todos os integrantes. E para alcançar um alto desempeno deve superar os
padrões e limites convencionais, e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. As
expectativas são estímulos para motivar as pessoas, daí a necessidade de conhecimentos,
habilidades e atitudes apropriadas para superar todas as dificuldades ambientais.
Os integrantes têm clara noção do potencial que possuem e buscam desenvolvimento
nas dimensões humanas; racional, sensorial, emocional cultural e espiritual, pois o sucesso da
equipe depende de cada membro que funcionam como estimulador para os demais.
As equipes planejam o presente e projeta o futuro, colocam em primeiro lugar os interesses
dos clientes, para que a organização atinja seus objetivos. Para o alto desempenho da equipe é
necessário pessoas altamente produtivas, com altas expectativas, ambiente ideal de desafios,
confiança, empenho, comprometimento, sentimentos de lealdade, solidariedade, e manter,
cultivar princípios e valores na busca do sucesso coletivos.
Conforme SENAC.D.N. (1996), pode-se complementar com as condições necessárias
para um verdadeiro trabalho em equipe:

 As oportunidades surgem para quem está preparado e atento. É necessário ter

conhecimento a respeito do trabalho, atenção, disponibilidade para colaborar com os
colegas de trabalho e humildade para procurar ajuda, quando necessário, são algumas
das condições que propiciam o aproveitamento de novas oportunidades.
 Quando um do grupo não participa, todos os outros sofrem uma sobrecarga. Integrar
um grupo pressupõe participação ativa. Ninguém deve ficar esperando que o outro
faça aquilo que pode ser realizado em conjunto.

16
  Sempre que se aceita o outro como parceiro está-se colaborando para a obtenção de
bons resultados tanto para o indivíduo como para a empresa. Quando se ajuda um
colega que está com dificuldades de atingir sua meta, na verdade, ajuda-se a própria
empresa a adquiri mais experiência pessoal para enfrentar futuros desafios.

De acordo com SENAC.D.N. (1996), negociação implica esforço das partes

envolvidas, exigindo bastante capacidade de relacionamento. Acontece que o relacionamento
humano nem sempre é feito harmoniosamente. Pontos de vista diferentes podem ocasionar
animosidades e discussão e, não raro, acabam no terreno puramente pessoal. Não existirá
nenhuma fórmula mágica que dê conta dos múltiplos aspectos ligados a esse entrave, mas
alguns pontos podem ser destacados para que se comece a refletir sobre o assunto:

 Negociar exclusivamente idéias é fundamental – um profissional consciente busca

idéias e debate propostas concretas não se preocupando em combater pessoas. Evitar
questões pessoais é importante para um bom êxito no processo de negociação.
 Buscar um diálogo competente é imprescindível pois idéias devem conter argumentos,
apresentados sempre de forma bem clara, para que todos entendam a proposta e se
posicionem.
 Pratique a empatia ou seja, ter a capacidade de se colocar no lugar de outra pessoa e
sentir o que ela sente em determinada situação.
 Ter consciência que numa negociação, discordar é saudável. Há pessoas que
concordam com tudo, geralmente porque não querem ter o trabalho de examinar o
assunto, não desejam se expor ou mesmo dar sua contribuição.
 Centrar a atenção unicamente nas idéias, não envolvendo outros assuntos nas
discussões profissionais.
 É preciso saber ouvir pois é uma questão de respeito. Em determinados momentos
ouvir é tão importante quanto falar. Saber ouvir implica em colher fatos, opiniões e
sentimentos.

Os passos acima implicam em treinamento. Segundo Boog (2002) devem-se seguir

aspectos fundamentais na identificação das necessidades de treinamento como definir por que,
para quê, quem e em que tempo é necessário treinar.

17
 Conseqüentemente, abaixo, algumas oportunidades para levantar as necessidades de
treinamento:

 Baixa produtividade: Quando o desempenho está inadequado, sempre há

oportunidade de elevá-lo. Devem-se pesquisar os motivos do baixo desempe­
nho, que podem estar relacionados a falta de preparo para a função, estilo de li­
derança ou motivação.
 Pesquisa de clima Organizacional: È realizada periodicamente, identificando-
se as percepções dos funcionários sobre o funcionamento das empresas, seus
pontos fortes e oportunidades de melhoria.
 Entrevistas com Gestores : Possui a finalidade de identificar as dificuldades
de desempenho da equipe ou de determinadas pessoas especificamente.

Boog (2002) determina que o treinamento deve ser alinhado com o estágio de
evolução do negócio. È definido em quatro aspectos: embrionário, crescimento, maturidade e
declínio.
O grande desafio da área é implementar e manter os programas de treinamento em
face das dificuldades financeiras. A verba do treinamento é, em qualquer empresa, a primeira
a ser reduzida ou cortada pelo simples fato de o treinamento não Ter reconhecimento natural
quanto à necessidade ou eficiência.
São de responsabilidade do setor de RH o desenvolvimento e a implementação de uma
política de treinamento. A política é um meio formal de definir e esclarecer o contexto em que
o treinamento será realizado. A política de treinamento deve nortear todas as despesas ou
investimentos para esse fim e um planejamento cuidadoso e detalhado é básico para o sucesso
do trabalho. Todas as atividades do treinamento precisam ser identificadas e planejadas, desde
o recurso a ser empregado até participantes, local, data, horário. Ao realizar o treinamento
certifique-se com antecedência de que todo o material necessário esteja à disposição na data e
no horário planejado.
De acordo com Boog (2002) o processo de treinamento aplica-se a toda a organização
e é destinado a elevar ou adequar os padrões de desempenho das pessoas no trabalho. Ao
desenvolver pessoas estamos fortalecendo a capacidade de resposta da organização. O
aumento significativo da competição exige empresas mais bem preparadas, e treinar é a única
solução. A parte mais desafiadora do processo de treinamento é a perfeita definição do
programa a ser realizado. A escolha de recursos e técnicas didáticas deve estar em harmonia

18
com a cultura da organização e com o público a ser treinado. Todos os detalhes do
treinamento devem ser considerados, por mais simples que sejam. Essa atividade para um
treinador é auto-realizadora, pois se pode notar facilmente a evolução das pessoas.

19
4 - Relacionando a economia, o planejamento estratégico e uma forma de
criar equipes de alto nível

Nessa etapa do trabalho, busca-se enriquecer o referencial com a análise da

concorrência no mercado de trabalho, relacionando as políticas de planejamento estratégico
com a economia empresarial, realizada pelo Sr. Sérgio Duarte Velasco, vice-presidente do
Instituto MVC, que presta serviços de consultoria no ramo gerencial.
De acordo com (www.institutomvc.com.br) a seção de empregos e economia dos
jornais, invariavelmente se encontra o que seria a "dica" mais atual de algum especialista cujo
propósito é mostrar aos leitores as novas capacitações que o mercado de trabalho está a exigir
de todos os candidatos ao desemprego.
Em tom bombástico do tipo "mude ou morra" a indústria da mudança se aproveita da
fragilidade atual e não deixa respirar lançando, quase que diariamente, produtos e mensagens
de salvação: check lists para a empregabilidade, receitas para adquirir novas capacitações,
seminários e artigos de todos os tipos, livros novos anunciando a última palavra em
gerenciamento, enfim, um arsenal que além de caro é totalmente incompatível com o dia de
trabalho de apenas 24 horas.
E aí se corre o risco de acreditar que somente super-homens poderão resolver o futuro
das empresas. Segundo Velasco (2006) depara-se com frases em anúncios do tipo:

“ Pr e ci s amos de al gué m que s e ja or i ent ado par a tar e fas e or ganiz ado,
s i s t emát i co e compl et o. Es s a pe ss oa de ve te r vi s ão gl obal, s e r cr i ati v a e es t ar
di s pos t a a as sum ir r i sc os . Al é m di s s o, e l a dev e s er se ns í vel às nec es s i dades das
out r as pes s oas e e xí mi a f or mador a de e quipe s . Ah! E de ve se r di spe ns áve l" . Ichak
Adizes (livro Gerenciando Mudanças, 1997).

O autor, como nós, não acredita que essa pessoa exista. Fica assim questionável a
existência de um profissional de tal capacidade. Talvez hoje no Brasil, com a oferta de
empregos em desajuste com a demanda – por baixo nível educacional e/ou por formações
profissionais ultrapassadas – este mito possa ser a aspiração de contratação de muitas
empresas. Afinal, entre milhares de jovens, deve haver uns quatro ou cinco com essas
características. Velasco (2006) questiona como esta situação será resolvida quando o país

20
entrar novamente em crescimento acelerado (o autor se denomina como um eterno otimista) e
aumentar substancialmente a demanda por emprego.
O que de fato ocorre e que faz presa fácil de proposições milagrosas é um processo de
mudanças sem precedente na história recente que traz em seu bojo uma infinidade de novos
problemas para os quais novas soluções deverão ser encontradas. Tradicionalmente, conforme
Velasco (2006), quando diante de mudanças, as empresas costumam desenvolver estratégias
como as seguintes:

 Tomar em suas próprias mãos a responsabilidade por suas mudanças;

 Reagir apenas quando forçadas por uma situação de crise aguda;
 Nada fazer. Apenas esperar a "crise" (mudança) passar.

O Instituto MVC acredita que, no ambiente atual de alta competitividade nos

negócios, somente a primeira estratégia abre amplas possibilidades para novas soluções. Por
ser a única que dá às empresas tempo e conhecimento para um adequado reposicionamento no
mercado em que desejam atuar é a que se tem utilizado em nos trabalhos de planejamento
estratégico. Neles, a partir de uma fase inicial de desenvolvimento de cenários futuros,
trabalha-se uma outra cujo objetivo é a inserção estratégica da empresa dentro dos futuros
desejados. E por não acreditar que aquele profissional ideal seja fácil de ser encontrado, com
um custo que permita adicionar valor aos clientes, utiliza-se uma metodologia que prioriza a
formação de equipes que, por serem compostas de indivíduos com competências
complementares, funcionam de modo semelhante ao descrito no anúncio.
Informa Velasco (2006) que além do planejamento estratégico em si, estas equipes
complementares de alta sinergia alinhadas à visão estratégica da empresa, escolhida em
coerência com os cenários preferenciais desenvolvidos, cada uma delas estará capacitada a
enfrentar os novos problemas que certamente surgirão e a disseminar estes conhecimentos
internamente para os demais colaboradores da organização.

21
 5 – Metodologia

A pesquisa foi realizada em duas etapas: em primeiro lugar foram feitas pesquisas
bibliográficas usando-se (livros, artigos e consultas à internet) para assim desenvolvermos o
nosso referencial teórico. E em segundo lugar realizamos como técnica de coleta de dados um
roteiro de entrevista semi-estruturado (ver anexo) realizado com diferenciados gestores de
setores diversificados do mercado de trabalho. O questionário elaborado pelos integrantes de
nossa equipe é composto por sete perguntas de caráter qualitativo.
Realizamos nossa pesquisa em duas empresas privadas. Não optamos em fazer nossa
pesquisa nas empresas públicas pelo fácil acesso às empresas privadas e cujas são de grande
porte e conseqüente riqueza nos dados e resultados que os gestores entrevistados tinham no
assunto estudado.
Atendendo aos propósitos do nosso objetivo, pesquisamos as empresas GERDAU
aços longos (especializada em corte e dobra de aço), SERASA (cuja especialidade é análise
de créditos), e o Hospital Vera Cruz. Foram entrevistados ao todo quatro gestores das
empresas supracitados sendo os Sr.(s) Eduardo de Melo Pinto e Erick Marcone Teles
Collares, gestores de fábrica de chão da GERDAU, e as Srta.(s) Neiva Stelita Ferreira, gestora
operacional do SERASA e Raquel Leitoguinhos de Abreu Brandão, gerente de faturamento
do Hospital Vera Cruz.

22
 6 - Análise de Dados

Com base nas respostas das perguntas podemos perceber que os quatro gestores
citados em nossa metodologia vêem a importância de desenvolver uma equipe é interação,
comprometimento, agilidade e flexibilidade fazendo desenvolvimento intensivo entre
organização (aumento da produtividade) e equipe, a qual busca a excelência.

As características apontadas são, discurso x prática, como lideranças, ética,

transparências, poder de persuasão, comunicação, sabedoria, inovação, correr riscos,
dinamismo, empreedorismo, equilíbrio emocional, empatia, carisma, trabalhar perspectivas a
longo prazo.

23
 As conseqüências mais comuns são satisfação pessoal e profissional, alcançar
objetivos, qualidade de vida, desenvolvimento do potencial dos integrantes da
equipe,comprometimento com a missão e valor da organização.

Os métodos aplicados pelos gerentes são atuais como Coaching, treinamentos,

sociabilidade, reuniões periódicas, comunicação ativa, interação de processo, feedback,
falow-up, promover empowerment, estimular crescimento e autoconfiança.

24
 Os gerentes demonstram vantagens como a sustentação e alavancagem competitiva
através do alinhamento em direção às metas e objetivos, produtividade, criando valor para
organização e o crescimento da mesma, e satisfação de todos os seus “stakeholders” ou seja
os resultados esperados são alcançados devido à produtividade e satisfação da equipe.

As habilidades verificadas são conceituais, técnicas, humanas.

25
 Os fatores que atrapalhariam no desempenho mais destacados são: falta de confiança
entre as pessoas, falta de critérios transparentes nos processos de avaliação de desempenho e
promoção, incoerência entre o discurso e a prática do líder, falta do diálogo aberto e franco,
competição interna, abuso de poder, falta de reconhecimento e valorização das pessoas,
impossibilidade dos integrantes de assumirem responsabilidades e terem autonomia de
decisão.

26
 7 - Conclusão

O gerente de equipe em alto desempenho é determinado pelo seu capital intelectual,

ou seja liderar pelo seu potencial de crescimento e mudança no futuro, gerenciando com as
habilidades de um líder, fazendo planejamento, organizando, acompanhando o
desenvolvimento e estimulando a equipe sob diversos ângulos, manter sempre informado e
ser um informante dos seus membros, estão sempre se atualizando fazendo cursos,
participando de seminários internos e externos, convenções, feiras, reuniões ligadas assuntos
de sua área ou de outras diferentes o qual possa construir uma bagagem diversificada.
Fazer avaliação, é importante que o gerente tenha a capacidade de auto-avaliar fria e
precisamente suas habilidades, estendendo também essa avaliação na equipe, demonstrar o
resultado alcançado, apontar os pontos fortes e os fracos identificando características e
hábitos que possam exigir correção, fazer elogios, saber fazer e ouvir críticas dando atenção
que for necessária, estimular a equipe para começar novo ciclo, traçando novas estratégicas e
fazendo novo planejamento.
Identifica-se a importância do trabalho de equipes para a gerência voltada para o alto
desempenho, tornando a organização mais produtiva com retornos positivos não somente para
a organização mas também para os colaboradores da mesma. O questionário elaborado pelos
integrantes de nossa equipe cujo foi composto por sete perguntas de caráter qualitativo, revela
aos estudantes e conseqüentemente aos leitores dessa pesquisa científica, que além da alta
produtividade e da realização profissional serem conseqüências do desenvolvimento de
equipes, destacaríamos que a liderança é a principal qualidade dos gestores nesse processo,
obtendo como principais métodos e ferramentas de trabalho a comunicação ativa,
reconhecimento e valorização dos membros da equipe.
Concluímos que os resultados do gestor são os resultados das unidades
organizacionais sob sua supervisão direta ou influência conseqüentes dos resultados de sua
equipe, destacando assim a relação de dependência e subordinação do ciclo gerente x equipes.

27
 8 – Apêndice

8.1 – Questionário

1. Qual a importância de desenvolver uma equipe dentro da organização?

2. Quais são as características ideais que o gerente deve possuir para maximizar o
desempenho da Equipe?

3. Quais são as conseqüências mais evidentes encontradas no processo de desenvol­

vimento da equipe?

4. Quais métodos você utiliza para desenvolver um alto desempenho da equipe?

5. Quais as vantagens para a empresa ter equipes em alto desempenho?

6. Quais habilidades que os funcionários devem ter para um resultado satisfatório?

7. Que fatores podem afetar o desempenho da equipe?

28
 9 - Referências Bibliográficas

BOOG, Gustavo G.: Manual de gestão de pessoas e equipes.São Paulo: Gente, c2002.382p.:il

CHIAVENATO, Idalberto.: Administração de recursos humanos: fundamentos básicos 5. Ed.

São Paulo: atlas c 2003.205p.:il

FGV Management.: Desenvolvimento de equipes. 1Es.Rio de Janeiro: Editora FGV,

c2005.156p.:il

ROBBINS, Seliphen P. : Comportamento organizacional. 8. Ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall,

c 2002.489p.: il

SENAC.: Negociação para o trabalho em equipe. 2 Ed.Rio de Janeiro: Editora SENAC, c

1996.91p.:il

VELASCO, Sérgio Duarte.: Site - http://www.institutomvc.com.br.Belo Horizonte: 2006

29