Sucesso para quem participa de uma entrevista de seleo

Sebastio Cosme Peres de Almeida

Em uma sociedade marcada pela super valorizao do trabalho, enquanto criador da dignidade humana - no somente no sentido de satisfao de necessidades primrias, mas como lugar de autorealizao, em outras palavras, de humanizao - o desemprego mostra-se como fator de excluso, deixando o homem em uma situao de sobrevida, podado em sua capacidade de criao. Na verdade, paradoxal pensar que o trabalho em si trar para o ser humano a dignidade, quando na verdade deste mesmo ser humano a capacidade dignificadora diante do mundo. Entretanto, a sociedade, formada por seres humanos, personifica e confere ao trabalho a propriedade de dignificar ou no o ser humano. Portanto, o desemprego continua colocando o indivduo em um lugar margem da sociedade. Esta a marca impressa e, por assim dizer, levada pelo sujeito quando busca uma oportunidade no mercado de trabalho. Passar da condio de "excludo" para trabalhador no tarefa fcil para o desempregado, nem para a empresa, que em filas de candidatos busca o que melhor preenche as necessidades de uma vaga. Neste sentido, preciso ter sempre em mente que no apenas o candidato possui perfil, mas tambm os cargos a serem ocupados. Entre as possveis etapas neste processo de seleo, encontra-se a ENTREVISTA, que um dos mtodos mais utilizados pelas empresas. Muito embora tenha um forte componente subjetivo, visto que se trata de uma conversa entre duas ou mais pessoas com um objetivo especfico, a entrevista de seleo , pela tica das empresas, um dos mtodos mais confiveis de seleo. Atualmente, tem-se concebido a entrevista de seleo com foco em competncias comportamentais, em que se prioriza a investigao do desempenho do candidato em situaes passadas e que revelariam seus possveis comportamentos em situaes correlatas, enquanto ocupante do posto de trabalho vacante. Entretanto, to logo o candidado coloca-se no ambiente da entrevista, o mesmo j est comportando-se e, certamente, sendo observado e

avaliado pelo entrevistador. Neste sentido, quais seriam os comportamentos adequados para um candidato frente a um selecionador pronto a investig-lo? Muitos tm proposto uma gama de comportamentos imprescindveis para o candidato, o que acaba gerando o risco do artificialismo e superficialismo, que podem ser facilmente detectados pelo selecionador ou mascarar os resultados de uma seleo, alm de prejudicar de forma direta o candidato que os "compra". A partir desta anlise fica evidente que o sucesso do candidato no que tange a entrevista de seleo reside em adotar um nico comportamento: "Autenticidade". O que seria autenticidade em uma entrevista? Segundo o Dicionrio da Lngua Portuguesa do Instituto Antnio Houaiss, autenticidade "ausncia de falsidade". Pensando esta definio em um contexto de seleo, a veracidade comportamental no garantia de contratao, porm o falseamento pode acarretar prejuzos enormes para a vida profissional do entrevistado, ainda mais porque a maioria das empresas checa as informaes acerca dos candidatos. Pensando na possibilidade de, mesmo no sendo autntico, um candidato consiga ocupar a vaga para qual se candidatou, h que se verificar por quanto tempo o mesmo conseguir permanecer falseando seus comportamentos sem ser desligado da empresa. Se este mesmo candidato permanecer utilizando esta mesma "estratgia" para conseguir emprego, poder, em um curto espao de tempo, colecionar um grande nmero de empresas para relacionar em seu currculo, maculando o mesmo pela falta de uma legtima experincia profissional. Portanto, o sucesso em uma entrevista de seleo no reside em ser contratado, mas em vencer a difcil etapa do perodo de experincia e permanecer desenvolvendo suas potencialidades, adquirindo uma slida experincia profissional, alcanada pela proximidade entre o perfil do cargo e o de seu ocupante.

Os cuidados com a seleo

Patrcia Bispo

Nos ltimos anos, a presena da tica tem conquistado cada vez mais espao dentro do universo corporativo. Isso pode ser sentido na prtica, pois empresas de vrios segmentos e portes tm registrado, atravs dos cdigos de tica ou de conduta, aquilo que esperam dos funcionrios, bem como tornam explcitos seus deveres e direitos. Em alguns casos, a tica tem sido estendida para alm das fronteiras das organizaes, j que no so raros os cdigos que tambm tratam de questes relacionadas aos fornecedores, aos clientes externos e at mesmo aos concorrentes. Mas, ser que a tica deve estar presente apenas aps a assinatura do contrato de trabalho? Muitos profissionais de RH acreditam que no, pois para se manter a integridade profissional e pessoal, preciso que a tica comece a ser posta em prtica a partir da realizao do processo seletivo. Quando isso acontece, ganha a empresa contratante, pois essa ter sua imagem preservada junto ao futuro funcionrio, e os candidatos que so valorizados e, conseqentemente, motivados para assumir um novo desafio. Para Francisco Teixeira, diretor da CentroServ RH, consultoria especializada em processos de Recrutamento e Seleo, a organizao que valoriza a tica em suas aes vista pela sociedade e pelos profissionais como um parceiro srio e confivel. Considerando uma tendncia do mercado, Teixeira comenta que na rea de Recursos Humanos, principalmente, a tica empresarial deve ser valorizada porque o produto de qualquer organizao voltada para a Gesto de Pessoas o prprio ser humano, com todas as suas individualidades. Se um gestor de RH no for tico e transparente em suas aes, jamais conseguir fazer com que os seus colaboradores contratados absorvam princpios de uma corporao, seja ela pequena, mdia ou grande. "O elemento humano precisa de exemplos, para que possa conduzir suas atividades. Um gestor de RH, vezes, precisa fazer papel de pai, orientando e instruindo seus colaboradores", ressalta. Ao ser questionado sobre a importncia da presena da tica nos processos seletivos, o

consultor exemplifica duas situaes distintas. Na primeira, quando o R&S realizado por consultorias especializadas, os selecionadores precisam ser duplamente ticos, pois necessitam preservar tanto os clientes quanto as pessoas que procuram uma recolocao no mercado de trabalho. E quando uma empresa recorre ao trabalho de uma consultoria especializada, o selecionador deve estar atento a um detalhe importante: a confiana que organizao contratante depositou no pode ser quebrada, mas isso no significa que os candidatos davem ser discriminados. Para que isso ocorra, a empresa contratante deve ser orientada de forma profissional sobre o andamento do processo, pois caso contrrio o selecionador estar enviando apenas quantidade e no profissionais qualificados que possam preencher, adequadamente, as vagas disponveis. Se isso no for respeitado, toda a seleo poder tornar-se um processo banal. O segundo caso ocorre quando os processos seletivos so realizados diretamente pelo contratante, ou seja, pela rea de RH da prpria organizao. Atualmente, comenta Francisco Teixeira, cada empresa desenvolve seus mtodos baseados no tipo de mo-de-obra que procura. Em geral, a experincia anterior o primeiro item a ser checado, mas os profissionais de RH devem, sobretudo, aprender a detectar o potencial de cada candidato e mostrar a capacidade desse para a empresa, em sua atividade fim. Um outro cuidado que deve ser tomado, de acordo com Teixeira, nunca permitir que candidato seja inferiorizado por no estar apto para assumir uma determinada vaga. "No estar apto em um determinado momento, no significa que o candidato deixar de concorrer a uma outra oportunidade", lembra. Um processo seletivo tico, explica o consultor, comea quando esse visto como a aceitao de um desafio. Se uma empresa no for capaz de captar determinada mo-de-obra, no dever iniciar o processo. J a escolha do candidato dever seguir uma linha previamente traada: localizao do profissional, avaliao de currculo e entrevista pessoal. Essa ltima deve ser considerada como a principal fase do processo. O consultor aconselha que, no mximo, trs profissionais sejam selecionados antes da escolha

final. Em relao s conseqncias que um processo seletivo mal conduzido pode gerar, Teixeira diz que como as prestadoras de servio as consultorias, geralmente, ficam desacreditadas num mercado cada vez mais competitivo. A escolha de um profissional, refora o consultor, deve ser baseada na qualidade e nunca na quantidade de candidatos que se possa reunir. Isso vale para qualquer nvel, seja gerencial, tcnico ou fundamental. O objetivo do processo seletivo no pode ser esquecido: localizar profissionais qualificados, especializados ou potencialmente capazes de desenvolver o trabalho proposto pela empresa. O feedback - E quando o processo seletivo concludo, o que se deve fazer com os profissionais que no foram contratados? nesse momento que o conhecido feedback deve ser colocado em prtica, pois todos os candidatos que foram entrevistados acabam criando expectativas. Por outro lado, Francisco Teixeira diz que toda a seleo deveria seguir esse caminho, mas na prtica isso nem sempre possvel. "A falta de informao final, principalmente para aqueles profissionais no selecionados, no implica em uma quebra de cdigo tico. Porm, essa uma falha que alguns profissionais de RH so obrigados a cometer em funo do grande nmero de pessoas que so entrevistadas", afirma, ao acrescentar disponibilizar telefones pode ser uma alternativa para no deixar os candidatos sem retorno.

Seleo: no esquea das competncias

Patrcia Bispo

Se antes a habilidade tcnica era considerada fator preponderante na contratao de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competncias comportamentais. Para isso, as empresas e as consultorias tm recorrido cada vez mais adoo da seleo por competncias - metodologia que permite a realizao do mapeamento do perfil de competncias e identifica a presena ou a ausncia dessas no repertrio comportamental do candidato. Geralmente, a seleo por competncias vem

sendo aplicada em candidatos que possuem experincias anteriores, mas como os processos sempre podem ser adaptados s novas realidades, j h quem utilize essa metodologia at mesmo na seleo de estagirios e de trainees. De acordo com Jussara Amncio, da Ampliarh Consultoria e Desenvolvimento de Competncias, atualmente as empresas esto mais interessadas em profissionais que tenham competncias tcnicas e comportamentais j internalizadas e que possuam potencial para desenvolver outras. "As empresas esto mais rigorosas na seleo dos talentos. No adianta falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratao. Muitos testes e avaliaes psicolgicas entraram em descrdito devido falta evidente de acertos. A partir da, os gestores de RH e as consultorias comearam a procurar ferramentas mais eficientes como a seleo por competncias", justifica. A seleo por competncias, explica Jussara Amncio, prtica, objetiva e trabalha com base em fatos e evidncias, ao invs de se pautar em suposies ou interpretaes. Na Ampliarh Consultoria, por exemplo, as entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuao do profissional em determinada rea ou situao. "Na Ampliarh Consultoria, utilizamos a seleo por competncias na diviso Executivos, onde trabalhamos fortemente o diagnstico de competncias tcnicas e comportamentais. No caso dos estagirios e trainees, avanamos mais nas competncias comportamentais", complementa. Na prtica, durante a seleo de estagirios e de trainees, a consultora afirma que so trabalhadas as experincias vividas no ambiente familiar, escolar e de amigos. A entrevista estruturada com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqilidade para se expressar, um ambiente de confiana e de transparncia. Quando questionada sobre as vantagens que essa metodologia traz seleo de talentos, Jussara Amncio lembra que hoje a maior causa de demisso nas empresas est relacionada a fatores comportamentais e a seleo por competncias tem se mostrado um mtodo mais eficiente para evitar problemas dessa natureza. Tecnologia e competncias - Se por um lado a

seleo por competncias vista como uma metodologia que tende a ser muito utilizada pelos profissionais de Recursos Humanos, por outro lado ainda h quem mantenha certa "distncia" desse recurso por acreditar que o mesmo complicado. No entanto, a prtica mostra o contrrio. Segundo Rogerio Leme, autor do livro "Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias", Editora Qualitymark, e diretor da AncoraRh Informtica empresa que desenvolve softwares para a rea de RH, infelizmente o mercado ainda v a seleo por competncias como um processo envolvido por "mistrios". Isso ocorre principalmente porque as pessoas tratam as competncias como caixas pretas. "Hoje, deseja-se que todos dentro das empresas falem em competncias. Sendo que competncias no so nossa linguagem do dia-a-dia. Ns no conseguimos compreender competncias, exceto os especialistas. Mas, ao contrrio, todos conseguem observar os indicadores de comportamentos que significam as competncias. Esse o ponto-chave: trabalhar como indicadores de competncias, que nada mais so do que os comportamentos observveis", explica. Leme chama a ateno para o fato de que a seleo por competncias tem tido um grande aliado que facilita a sua utilizao: a tecnologia. A questo, por outro lado, conseguir trazer essa mesma tecnologia em termos acessveis realidade das empresas brasileiras, principalmente ao setor de seleo que se encontra dentro da rea de Recursos Humanos. preciso transpor a barreira que muitos sistemas de RH possuem, ou seja, uma viso estritamente contbil do processo para um ngulo de gesto de pessoas. "Ter um sistema de RH no apenas contar com uma folha de pagamento e registro histrico e burocrtico das pessoas que realizam um treinamento, ou ainda um cadastro de candidatos. A diferena est em transformar e complementar essas informaes em gesto de pessoas na essncia. Essa a grande revoluo", alerta o diretor da AncoraRh Informtica. E como a proposta deve partir para a prtica, Rogerio Leme desenvolveu softwares que tm facilitado a vida de quem utiliza a seleo por competncias. Dentro desse trabalho, encontram-

se o SPA - Seleo de Pessoal AncoraRh e o GCAR&S, Gesto de Competncias AncoraRh, mdulo de Recrutamento e Seleo. Essas ferramentas trabalham com informaes e tcnicas especficas para cada realidade, porm ambas tratam situaes em comum: - digitalizao de currculos recebidos em papel; - recebimentos de currculos via Internet, com o diferencial de eliminar enormes formulrios no site, permitindo, inclusive, anexar-se o currculo no formato do word; - recebimento de currculos anexos aos e-mails, sem que seja preciso imprimi-los ou redigit-los; - eliminao de 100% dos papis, tanto de vaga quanto de currculo. Alm de oferecer essas vantagens, os softwares tambm se tornam ferramentas auxiliares no processo de seleo por competncias, pois possuem a capacidade de armazenar o perfil de competncias comportamentais e tcnicas necessrias para cada funo. Tanto o SPA quanto o GCA-R&S tambm comparam as competncias que o candidato apresentou durante o processo seletivo, gerando um relatrio de Gap de Vaga, onde possvel analisar o melhor candidato e identificar as necessidades de treinamento que eventualmente sero necessrias. Para auxiliar a captao dessas competncias, os sistemas possuem um banco de dados das perguntas que podem ser feitas na entrevista comportamental, alm de um banco de jogos e dinmicas de grupo que permitem a visualizao de competncias. "J est em verso beta uma ferramenta em que o selecionador lanar no sistema sua percepo em cada um dos indicadores de competncias, o que apontar automaticamente o nvel de competncia do colaborador e ainda, quais os comportamentos que ele precisar desenvolver em caso de contratao, estabelecendo assim a prioridade de treinamento", conclui Rogerio Leme.

Entrevistas de seleo
Washington Sorio

Poucas pessoas conseguem um emprego sem pelo menos realizar uma entrevista de seleo ou, na maioria das vezes, uma srie de entrevistas. De todos os instrumentos utilizados a entrevista de seleo considerada a mais importante, mas a melhor pessoa que voc entrevista no necessariamente a melhor pessoa para o emprego. importante conhecer os tipos de entrevistas de seleo: estruturada, no-estruturada ou entrevista sob presso. A entrevista estruturada exatamente um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. cuidadosamente planejada para extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguir a ordem exemplificada a seguir: * * * * * * * * cumprimento/bate-papo; introduo; experincia de trabalho; formao escolar; atividades e interesses; descrio de pontos fortes e fracos; Descrio do cargo, perguntas do candidato; encerramento.

O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada, far o seguinte: * perguntas gerais, concentrando-se no passado; * encorajar o candidato a falar 70%-80% do tempo; * dar poucas informaes sobre o cargo, at se certificar das qualificaes do candidato; * manter contato visual; * ficar vontade, em silncio, e esperar o candidato falar; * no far perguntas pessoais ou

comprometedoras. A entrevista no-estruturada uma entrevista nodirigida. informal e d maior abertura ao candidato. O entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados. Demonstrar interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, tais como: conte-me sobre seu ltimo trabalho. O entrevistador continuar sondando com perguntas do tipo: como as mudanas gerenciais afetaram o seu departamento? Finalmente far perguntas mais especficas, para obter informaes definidas: * quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudana seria melhor? A entrevista sob presso (felizmente pouco empregada) pode ser uma experincia assustadora para o candidato inexperiente. O entrevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ameaadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras tcnicas para deixar o candidato tenso. Ele far uma ou mais perguntas hipotticas, como por exemplo: O que voc faria se .....? Perguntas hipotticas so feitas para avaliar a reao do candidato ao inesperado e sua capacidade para desenvolver rapidamente um plano de ao. Mesmo que a inteno no seja causar tenso, conhea algumas perguntas bsicas para os candidatos: * conte alguma coisa sobre voc. * o que voc pode fazer por nossa empresa que outro candidato no pode? * quais so seus pontos fortes? * quais so seus pontos fracos? * quanto voc foi bem sucedido at aqui? * quais so suas limitaes? * quanto voc vale? * quais so suas ambies para o futuro? * o que voc sabe sobre nossa empresa? * por que voc est procurando um cargo em nossa empresa? * que qualificaes voc tem que o fariam ser bem sucedido aqui? * o que mais importante para voc no trabalho?

* como voc descreveria sua personalidade? * quanto tempo levaria para voc fazer uma contribuio significativa nossa empresa? * quanto tempo voc pretende ficar conosco? * qual o seu estilo gerencial? * descreva uma situao na qual voc teve um problema difcil e como o resolveu. * voc j precisou demitir algum? Como voc abordou a situao? * qual a tarefa mais difcil como gerente ou coordenador? * descreva algumas tarefas em que voc j trabalhou sob presso. * descreva alguma situao de trabalho que o tenha irritado. * fale de algum objetivo que voc no conseguiu atingir em seu ltimo emprego. * voc poderia descrever alguma situao em que seu trabalho foi criticado? * o que voc aprendeu nos seus erros? * que tendncias importantes voc antecipa na nossa rea? * por que voc est deixando a empresa atual? * descreva o seu ambiente ideal de trabalho. * olhando para trs, como voc v sua exempresa? * como voc acha que seus subordinados o vem? * o que voc acha do seu ex-chefe? * com que tipo de pessoas voc tem dificuldade para trabalhar? * em seu ltimo trabalho, quais foram as realizaes mais importantes? * se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus principais pontos positivos e negativos? * quanto voc acha que deveria receber para esse cargo? * se voc pudesse comear tudo de novo o que voc faria diferente em sua carreira? * que tipo de leitura voc aprecia? * o que mais o motiva? * d dois exemplo de sua criatividade. * quais so suas metas a longo prazo? * quais as suas atividades de lazer? Hoje, o mercado est exigindo, cada vez mais, competncias interpessoais, tais como: liderana, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares. As organizaes precisam de pessoas que, alm de conhecimento tcnico, tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s mudanas, a facilidade no trato

interpessoal e o sentido de urgncia que o mundo atual nos imprime. O sucesso e a sade da organizao dependem das pessoas que so selecionadas para nela trabalharem e importante ressaltar que no existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe o candidato com perfil mais adequado ao cargo e a cultura da organizao. Seleo e intuio
Paulo Roberto Teixeira Junior

Seleo. Dizem que uma "escolha fundamentada". Baseada em fundamentos os mais diversos. Tcnicas so aprimoradas. Atualmente, figura a tal "seleo por competncias". Muito provavelmente outras tcnicas vo surgir. Mas todas elas aprimoram a dimenso mensurvel do ato de selecionar pessoas. Ainda que nosso foco seja nas "competncias", "habilidades", "valores" e por a vai, no tem jeito, seleo escolher pessoas; e pessoas em sua totalidade. A diviso uma mera tentativa de quantificar alguns aspectos. Tentativa! Inadvertidamente, a intuio apreende o resto. O mais importante? No sei. Este artigo apenas um convite reflexo, e no uma resposta. Por se tratar de pessoas, a intuio to presente quanto a existncia concreta do candidato e do selecionador num processo seletivo. A seleo de pessoal aprimora-se continuamente. Ainda bem. Mescla de cincia e arte, muitas vezes imprime no candidato a imagem (e alguns dizem que a mais importante) que ele ter daquela organizao que lhe est avaliando. De fato, todos j esto convencidos disto. Porm, desconfio que a tal "imagem" que o profissional-candidato leva da empresa contratante no to atrelada preciso tcnico-cientfica do processo seletivo, mas sim postura, abordagem, empatia e, claro, respeitabilidade que o profissional de seleo apresentou ao longo do processo. To importante quanto conduzir com maestria uma entrevista ou aplicar um teste, abordar o candidato com respeito, cordialidade, interesse e, perdoem-me os cientistas, leveza de esprito. Leveza de esprito. Conceito aparentemente abstrato. E parece abstrato, de fato, justamente devido dificuldade de materializ-lo em palavras.

Ou talvez porque caibam tantas palavras que, por mais que sejamos prolixos, sempre faltar algo. Mas a tal leveza de esprito ao, existncia material, to concreta quanto esta tela de computador ou esta folha de papel. A atmosfera na qual ocorre um processo de seleo naturalmente tensa. Seleo nada mais que avaliao. Avaliar atribuir valor. atribuir valor a coisas muito pessoais, individuais, subjetivas at. Num processo mais tradicional, h duas pessoas numa sala: um que entrevista (que avalia) e outro que entrevistado (avaliado). Por mais descontrado que seja, trata-se de um momento que sempre carrega alguma tenso, algum desconforto, sobretudo para o candidato. Algum est "dando notas", atribuindo valor s minhas competncias, s minhas atitudes, aos aspectos da minha subjetividade e, inevitavelmente, aos meus princpios pessoais. Leveza de esprito. Demonstrar interesse pelo candidato e suas histrias. Surpreender-se. Frustrar-se junto com ele. Sentir e pressentir. Sorrir com facilidade. Refletir suas expresses. Compreenso antes de explicao. No se deixar seqestrar por preconceitos, mas deixar "em cima da mesa" suas intuies. Pois : "deixar em cima da mesa" suas intuies. No adianta, ainda que vivamos numa sociedade que nos petrifica, ainda somos humanos (no sei at quando, mas ainda somos...). Pressentimento. Intuio. Fenmenos que, inevitavelmente, fazem parte da nossa relao com o mundo. E, sobretudo, nas relaes humanas. H aqueles que nos dizem para jogar fora os pressentimentos e as intuies, como se estas coisas fossem algum tipo de fraqueza; como se as coisas que pressinto e intuo nada servem, pois a verdade deve advir to somente da racionalidade, da tcnica, do mtodo. Sei no. Tenho medo das certezas. Defendo que a intuio legtima. Num processo de seleo, assim como em todas as relaes humanas, ela est presente e deve fazer parte do conjunto das nossas concluses. H de se tomar muito cuidado para no utiliz-la como pretexto que justifica preconceitos. Por isto, conclamo: leveza de esprito. Preconceito um negcio pesado. Afunda como ncora e nos deixa imveis, amargos, mopes. Nada disso tem a ver com a intuio.

O que sinto e pressinto de meu candidato deve ser levado em conta, porque antes de ser profissional, sou gente. Antes do teste e da entrevista, tem meu olhar. E tudo isto em seu conjunto, em sua inter (e intra) relao, ao final do processo, forma um retrato falado daquele candidato. Sim, retrato falado: uma tentativa de ilustrar a face de algum. Algumas coisas so certas. Outras so erradas. Mas enfim, um retrato - ainda que falado - precisa ser feito. Mas iluso pensarmos que para fazer este retrato necessrio somente o aprimoramento tcnico. Seleo envolve necessariamente relao humana. E um melhoramento efetivo s ocorre, de fato, com um melhoramento afetivo: o profissional de seleo tem que gostar de pessoas.

O diferencial na seleo de executivos

Patrcia Bispo

Se conduzir um processo seletivo convencional nem sempre uma tarefa fcil de ser cumprida, quanto mais quando o foco em questo a seleo de um executivo. As diferenas so significativas entre esses dois tipos de seleo e quem ir localizar o novo talento precisa realizar fases complexas que exigem tica e pesquisa no mercado. Para falar como um processo de seleo para executivos deve ser conduzido, o RH.com.br entrevistou Luiz Felipe Calazans. Consultor snior e scio-diretor da Transearch Brasil. Calazans possui 40 anos de experincia e especialista em seleo de cargos e funes diretas nas reas de RH, jurdica, financeira e controladoria. "A meu ver todos os possveis ngulos e facetas de um profissional que aceita participar de um processo ou projeto seletivo, devem ser abordados", afirma ao ser questionado sobre o que deve ser abordado numa seleo de executivos. Confira a entrevista e boa leitura! RH.COM.BR - Qual o diferencial entre a seleo de executivos para os demais processos seletivos? Luiz Felipe Calazans - Todo o processo seletivo deve ser cercado de cuidados para evitar a exposio desnecessria do candidato. Quando se trata de seleo de executivos quanto mais alto o nvel dos profissionais considerados, mais refinado deve ser o trato e os cuidados que os mesmos

devem receber, em razo do alto grau de responsabilidades de seus cargos, que na maioria das vezes envolve um grande volume de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou materiais. Via de regra eles so abordados e convidados a participar do processo seletivo. Isto tudo faz uma diferena incrvel quando o comparamos com processos convencionais de seleo que na sua maioria so recrutados via anncio em jornais. RH - Quais os cuidados que o consultor deve ter ao recrutar e selecionar executivos? Luiz Felipe Calazans - Um consultor em seleo de executivos deve apresentar-se num ambiente refinado, sbrio, ambiente parecido ou que guarde alguma semelhana com o ambiente de trabalho do profissional que est sendo entrevistado e avaliado. A mesa que "separa" um do outro deve ser redonda ou oval, para tirar a impresso de separao, de desigualdade, de diferena. Quanto mais iguais, mais solta rola a conversa. O profissional deve sentir-se num confessionrio, aberto, contudo, sem aquela tela. Ele deve ser tratado como um igual diferenciado. Ele tem que sentir confiana e credibilidade no seu interlocutor, afinal, ele vai falar de uma das coisas mais importantes de sua vida. Do seu trabalho, carreira, ambies e sonhos, do chefe, famlia, esposa, do filho com problemas de droga, enfim da essncia de sua vida. Imagine voc o nvel de cuidados, respeito, senioridade que um consultor em seleo de executivos deve oferecer e ter, para obter as informaes que lhe interessam. RH - O que se deve evitar num processo desse porte? Luiz Felipe Calazans - A quebra do sigilo, tanto da empresa contratante, quanto do profissional que est sendo entrevistado. Perguntas que firam a tica ou sejam inoportunas, irreverentes ou impertinentes. Pegadinhas por exemplo. Todo processo seletivo deve ser conduzido dentro da mxima franqueza e clareza de modo a proporcionar o desenho mais prximo da realidade que ele vai enfrentar. Todo o cuidado ainda pouco. RH - Quais as fases que o Sr. considera indispensveis numa seleo de executivos? Luiz Felipe Calazans - Um processo seletivo de executivos envolve trs ou quatro fases que

considero fundamentais e que na sua ordem so as seguintes: uma descrio do cargo ou funo; um perfil detalhado e factvel do seu futuro ocupante; uma avaliao clara, objetiva e honesta da cultura empresarial. Isto essencial. Da advm o que denominamos de "casamento cultural", sem o qual muito difcil que o candidato aceito permanea por muito tempo na empresa contratante. Com o retrato j consensuado, vem a segunda parte do processo que o da identificao e recrutamento dos possveis interessantes e interessados profissionais, dentro de uma long list de empresas que apresentem caractersticas similares s do contratante. Identificado o alvo da "caa", procura-se um sigiloso, cuidadoso e habilidoso contato, com o mesmo, de sorte a se ter um mnimo de informaes que nos permita avaliar se vale ou no a pena entrevist-lo pessoalmente. Esta fase normalmente conduzida por um profissional que denominamos pesquisador, treinado para fazer um trabalho refinado e importante. Normalmente nossa long list contm entre 70% e 90% do mercado potencial, a grosso modo, dentro do perfil e que feita a depurao, atravs as informaes obtidas, vo para a prxima fase. RH - As prximas fases tm a mesma importncia que as duas primeiras? Luiz Felipe Calazans - A terceira fase de muita importncia tambm, pois quando o consultor responsvel pelo projeto define com o pesquisador quais daqueles, 30, 50, 100 ou mais devero ser chamados para entrevista pessoal com o mesmo. Cada entrevista pode durar de 1h30 at 3h. Escolhidos os eleitos, sob nossa tica evidentemente, elabora-se um relatrio detalhado das experincias adquiridas e resultados alcanados, ao qual se soma um parecer de entrevista, que expe a viso e opinio do consultor responsvel sobre cada um dos finalistas. Preparado esse relatrio final, composto de 3 a 5 profissionais que a nosso ver preenchem os requisitos solicitados no comeo. O mesmo entregue pessoalmente - o que se recomenda pelo consultor, oportunidade na qual ele tem a possibilidade de discutir pessoalmente com o requisitante os perfis dos recomendados. Nessa etapa do processo, passamos a "bola" para o cliente, que sob nossa coordenao passa a entrevistar os candidatos, tantas vezes quantas forem necessrias, at que surja um finalista.

Entramos agora na ltima etapa do projeto, nesta fase, que a negociao com o escolhido, da qual, em geral, participamos como mediadores e avalistas. Ela termina com contratao e admisso do escolhido. Essa ultima fase de um processo seletivo de um executivo que poderamos denominar de "garantia acompanhada". Durante todo o perodo de garantia que asseguramos pelo trabalho efetuado, dentro de certos parmetros, que via de regra de 12 meses, ns tambm efetuamos o acompanhamento da integrao do profissional no seu novo mundo de sorte a prevenir eventuais escorreges. Todas as fases que citei so absolutamente importantes, essenciais e interdependentes. RH - Quais os erros mais comuns que os consultores cometem ao entrevistar um executivo? Luiz Felipe Calazans - O principal erro que um consultor em seleo de executivos est sujeito a soberba, quando ele pretende assumir o papel de Deus. E veja que Jesus que era homem e Deus ao mesmo tempo errou na escolha de um de seus 12 discpulos, que veio, posteriormente, a tra-lo. Toda vez, nestes quase 40 anos de consultoria, que me delegado um projeto, a sensao que sinto como se fosse a primeira vez, de sorte que toda ateno ainda pouca, a tenso tpica da primeira vez me invade e me toma por completo. Contudo, o maior erro que um consultor pode cometer , sem dvida alguma, em no possuindo as competncias necessrias para o exerccio de tal ofcio e se meter a faz-lo. RH - Quais as principais questes que devem ser abordadas durante uma entrevista desse tipo? Luiz Felipe Calazans - Mais uma vez, vejo-me colocado diante de um dilema: existem questes que no devem ser abordadas, numa entrevista de consultor? A meu ver todos os possveis ngulos e facetas de um profissional que aceita participar de um processo ou projeto seletivo, devem ser abordados. Vida familiar, formao acadmica formal e informal, experincias adquiridas, resultados alcanados, qualidade do resultado, caractersticas de personalidade, carter, cultura empresarial, competncias - estilo gerencial, habilidades pessoais e de relacionamento, dentre outras. Enfim, uma avaliao integral que envolve a probabilidade de uma aderncia perfeita entre o contratante e o contratado. Nesses processos entra

muito de sensibilidade, feeling, "cheirmetro", qumica, "bater o sino", expresses ou jarges utilizados com freqncia na nossa atividade que nada mais que o fator indicativo do grau de percepo que o consultor consegue adquirir e dele se utilizar para uma perfeita avaliao da situao encontrada e o agente que pode resolv-la e enfrent-la. RH - A seleo de executivos deve ser conduzida preferencialmente por uma consultoria externa? Luiz Felipe Calazans - Busca-se um executivo fora dos quadros funcionais e orgnicos de uma empresa quando essa no possui quadros prprios, ou por falta de estrutura, ou por circunstncias especiais e especficas daquele momento. Portanto, a empresa por uma razo ou outra no possui um "reserva" altura para ocupar uma determinada e importante funo. O que fazer? Ela tem a opo de buscar esse executivo por seus prprios meios ou contratar uma consultoria sria e experiente. As empresas normalmente possuem uma estrutura interna de recrutamento e seleo relativamente pequena, mais voltada para o operacional ou cargos mais simples, de baixa sofisticao ou de pouca importncia estratgica. Uma estrutura para atender a demanda do dia-a-dia. Quando ela se v na contingncia de buscar um profissional maduro, para ocupar funo estratgica e que por sua ao altera o bottonline da empresa - o resultado final para o positivo ou para o negativo - alternativa invlida -, prudente e aconselhvel que o faa atravs de recursos externos. Primeiro porque no o negcio da empresa, segundo que isso trabalho para especialistas que sabem onde, quando, como e quem identificar para resolver essa situao. o nosso dia-a-dia. O principal problema saber escolher a consultoria a ser contratada. As 15 maiores do mundo, fora as locais, operam no Brasil. Mas isto uma outra estria que fica para uma outra vez. RH - O custo de um processo de R&S de executivos obrigatoriamente elevado? Luiz Felipe Calazans - Todo o recurso mal aplicado caro. Todo o servio mal feito ou inacabado por incompetncia muito caro. Portanto, a relao que deve ser posta a mesa a de "custo benefcio" como primeiro argumento. O segundo contradiz a afirmao da questo, posta sob reflexo e anlise no momento atual. Foi-se o tempo em que esse servio era realmente muito

caro e at extorsivo. um mea culpa. Mas tambm no "carecia" distorcer e sub-remunerar esse trabalho que de capital importncia para a comunidade empresarial. Hoje se trata de um commoditie e virou uma guerra de preo. Ns acreditamos que praticamos um preo justo e honesto neste mercado maluco. No praticamos a poltica dos honorrios inegociveis, nem tampouco o "a qualquer preo". Temos um valor padro que pode oscilar em razo de "n" variveis, como maior ou menor dificuldade em se encontrar o perfil adequado para aquela circunstncia, nmero de projetos concomitantes, grau de fidelizao do cliente, entre outras. bvio que voc vai encontrar, ainda gente que cobra muito caro, no mercado. Diz-se que o que caro bom. Nem sempre. Ns cobramos o justo. RH - Por que as empresas sentem dificuldade de selecionar executivos? Luiz Felipe Calazans - Porque no a praia delas, e em geral no o sabem fazer. Quando sabem, contudo, se deparam com uma srie imensa de obstculos que dificultam sobremaneira a efetivao e, por conseguinte, a concluso de um processo seletivo in house. RH - Atualmente, quais as competncias que as empresas buscam encontrar nos executivos? Luiz Felipe Calazans - De pronto eu responderia que todas. Quanto mais completa e diversificada seja sua carreira, mais preparado ele tende ele a ser. Vamos por partes, para melhor me explicar. Juventude significa, mente aberta para mudar quando preciso e estar aberto a novos conhecimentos e experincias. No aspecto etrio, dependendo das circunstncias, estamos falando de profissionais de 35 a 50 anos, em mdia. Isso no significa que executivos mais velhos no tenham oportunidades. Formao acadmica que contemple uma formao bsica universitria em boas e conceituadas escolas, acrescida de um mestrado de preferncia nos Estados Unidos ou na Europa, cursos de extenso e especializao e domnio de um ou mais idiomas. Experincia internacional um fator de muita importncia. O mundo dos negcios, com a Globalizao, exige esse tipo de perfil. Viso estratgica, com a competncia de implementar taticamente essa viso, sempre com o olhar e as aes voltadas para os objetivos e resultados esperados. O profissional moderno de sucesso tem de ter

habilidades e conhecimentos diversificados, em finanas, em marketing, em suply chain, possuir liderana motivadora para conduzir sua equipe para o atingimento dos objetivos colimados. Facilidade de relacionamento que lhe permita estruturar um network, uma cadeia de contatos que favorea sua estratgia pessoal e funcional. Sensibilidade social e ambiental comeam a aparecer nas competncias requeridas, acompanhada de aes prticas neste campo. RH - Que dicas o Sr. daria para quem vai conduzir um processo voltado para executivos? Luiz Felipe Calazans - s voc olhar com redobrada ateno as repostas dadas s diversas perguntas efetuadas para que se obtenha essas dicas. Se voc se refere a um selecionador interno, pura perda de tempo. Se voc se refere a um consultor iniciante ou que ainda no atingiu uma certa senioridade, jovem e interessado, eu diria que ele deveria, para obter sucesso em sua empreitada, ter um nvel de informao bastante abrangente e profundo do que se vai procurar, perfil, competncias, mercado. Jamais assuma o compromisso de sucesso sem ter as informaes detalhadamente expostas e que lhe sobrem poucas dvidas, que possam ser esclarecidas no decorrer do processo. No entre no escuro porque voc vai tropear e cair. Nunca d chance para o cliente perder a confiana no seu trabalho e desempenho.

R&S: uma eficiente na busca por profissionais e formao de equipes

Paulo Eduardo Barreto

Responda de forma rpida e precisa: voc sabe recrutar e selecionar? Se estiver com dvidas, ento melhor aprender a executar essa importante tarefa dentro da empresa. Com j disse em outra oportunidade, o processo de Recrutamento e Seleo a porta de entrada para novos colaboradores na organizao, seja ele um executivo ou selecionado para um cargo mais inferior. E fao aqui uma pergunta: existe alguma diferena entre recrutar e selecionar um executivo ou outro funcionrio qualquer da empresa? Ou, o que realmente muda so as estratgias para cada tipo de profissional? Outro dia verifiquei uma empresa querendo saber se algum conhecia

alguma consultoria que fizesse curso para selecionar e entrevistar executivos. Entendo que o processo de Recrutamento e Seleo, adicionado de suas novidades, ou seja, seleo por competncias, por exemplo, no mudou. Existem empresas, por a, recebendo currculos e enviando diretamente para o gerente da unidade para selecionar. Convenhamos, voc acha sinceramente que o gerente de produo, o gerente comercial, o diretor financeiro ou o proprietrio sabe recrutar e selecionar com eficincia? Se em muitos casos nem o prprio RH sabe, imagine esses outros. Calma no se assuste, em muitas empresas o profissional de RH tem apoio somente dos testes psicolgicos e quando chega no momento da entrevista, as perguntas feitas so aquelas de praxe, histrico, salrio e s. Para termos um bom processo de Recrutamento e Seleo dentro de uma empresa, precisamos inicialmente distinguir quem DRH e quem DP. Se a empresa s possui DP, precisa urgentemente pensar em DRH. Se tiver um DRH, o profissional que assume essa responsabilidade precisa ser consciente em saber usar as ferramentas disponveis para sua rea. Em uma segunda etapa, o profissional encarregado de recrutar e selecionar, caso no tenha um catlogo de cargos, precisa dialogar, conversar com o requisitante do cargo para saber quais so os requisitos e as exigncias do cargo. Isso precisa estar documentado, pois h empresas que no tm qualquer formulrio para este tipo de processo, usa o bom e velho "papel de lembrete". Continuando, o bom profissional precisa identificar o que uma consultoria, seus servios, preos e garantias e o que uma agncia de servio temporrio. E fique ciente que aqui temos de tudo, excelentes, boas, pssimas e muita confuso tambm. Consultoria consultoria. Agncia agncia. Caso esteja difcil identificar aquela que atenda s suas necessidades, faa o processo voc mesmo. Procure qual a melhor mdia para colocar seu anncio e isso depende do cargo em questo. Tenha previamente elaborado o seu anncio para enviar para a mdia escolhida. Faa uso tambm de sites de incluso de vagas. Isso tambm vlido. At agora voc s fez uma parte do processo que

o recrutamento. A partir de ento, com o recebimento dos currculos voc inicia a seleo. Saiba que viro muitos currculos para serem analisados e dependendo do cargo, voc ter que ter assistentes para ajudar nesse trabalho. Caso contrrio, tudo ser com voc. Leia os currculos e de preferncia compare-os com os requisitos e exigncias do cargo em questo. Receber sim vrios "pra-quedistas", indicaes e favores de outros colegas. Lembre-se profissional de RH trabalha com a razo e no com o corao. Depois de selecionar e manter aqueles profissionais que realmente so condizentes com o cargo. Tenha certeza que o nmero de currculos ir diminuir bastante. Verifique as referncias dos candidatos, muitos tm problemas sociais, policiais, financeiros, pessoais. Nesse caso, voc tambm ter que eliminar um bom nmero de pessoas. Aqui vai mais um lembrete: papel aceita tudo. Depois dessa "peneirada", pois seleo funciona como um filtro, conduza o processo para aplicao dos testes, sejam eles psicolgicos, tcnicos, especficos. Alguns sero eliminatrios e outros serviro de base para seu trabalho. Depois disso tudo, est para ser realizada a etapa mais bonita de todo processo: a entrevista pessoal. aqui que voc vai conhecer o seu candidato na sua superfcie e na sua profundidade. , fique de "olhos nos olhos". Alguns conselhos pertinentes nessa etapa. Agendese, informe quando preciso e oua seu candidato. Anote se necessrio suas impresses. Faa um resumo da entrevista, pois voc ter mais base para decidir quem escolher. Na entrevista preciso cuidado no que vai perguntar e como perguntar. Faa perguntas inteligentes, no d conselhos, no critique. Deixe o candidato falar. Se os candidatos forem oriundos de consultorias ou agncias, leia os currculos, compare com os requisitos e as exigncias impostos. Se for preciso descarte os que no esto dentro das imposies do cargo. Cada prestador tem o seu estilo de trabalho, preciso escolher e conhecer muito bem como isso funciona. Outro fator importante nesse trabalho que voc, como profissional de RH, precisa impor seu estilo de trabalho, dentro da tica, e assumir responsabilidades por erros

cometidos. S assim voc ter total apoio do seu Report. Voc, provavelmente, ser abordado por alguns colegas. Como disse linhas atrs, seus colegas sempre tm um amigo, um parente, uma namorada que est desempregada e quem sabe voc do RH pode conseguir uma oportunidade de trabalho para tal pessoa. No diga no, exponha que poder analisar o currculo de tal pessoa, mas que essa passar por todas as etapas do processo. Depois de ler todas essas dicas, se achar preciso, no deixe de procurar ajuda e faa um treinamento em Recrutamento e Seleo

Indicao de candidatos por parte de funcionrios

Slvia Fernanda Bueno

Muitos profissionais se questionam sobre a importncia e a definio correta sobre o que vem a ser a indicao de candidatos por parte de funcionrios. A busca por profissionais pode ocorrer atravs de recrutamento interno, externo ou misto. Quando pensamos em recrutamento interno nos referimos s promoes, aos planos de carreira, s avaliaes de desempenho e de potencial, e que apresenta vantagens e desvantagens que todos j conhecemos - no h renovao, porm h valorizao dos recursos humanos j conhecidos e integrados ao sistema organizacional. Ao se falar em recrutamento externo buscamos no mercado desconhecido mo-de-obra qualificada que venha a preencher as necessidades da organizao. Porm para suprir as exigncias e as necessidades de cada organizao, muitos profissionais de Recursos Humanos utilizam o recrutamento misto. Este, por sua vez, nada mais do que a unio de vantagens dos dois modelos de recrutamento que podem e devem ser usados ao mesmo tempo. Mas a unio de vantagens, com certeza, tambm trar unio de desvantagens. Por isso, de fundamental importncia que o profissional para atuar nesta rea seja conhecedor

das necessidades, urgncias e cultura da organizao a fim de amenizar e acelerar o processo de recrutamento. Porm uma situao que nos pega sempre de surpresa a indicao de candidatos por parte dos funcionrios. O famoso "QI", quem indicou, um fator de bastante relevncia no processo de recrutamento e seleo. Algumas empresas radicalizam ao dizer que no aceitam indicaes, outras aceitam e fazem deste instrumento um banco de currculos bastante variado e extenso. Podemos buscar de uma indicao um comprometimento de quem a fez para que o desempenho do candidato e futuro colaborador seja tambm avaliado pela pessoa responsvel pela indicao e esta seja co-autora e coresponsvel pelos atos, comportamentos e permanncia ou no de seu indicado. A pessoa indicada com certeza j conhecer algumas informaes, cultura, exigncias, direitos e deveres que a empresa proporciona e exige de seus colaboradores. Portanto, se realmente deseja fazer parte deste novo mundo repleto de particularidades porque se identifica com a filosofia da empresa. Em contrapartida, podemos nos sentir pressionados a admitir esta ou aquela pessoa, dependendo de quem est indicando, no existindo com isso um processo de recrutamento e seleo. Forma-se tambm, o que dizemos na linguagem popular, as "panelinhas" que so grupos de pessoas que se relacionam fora da empresa e acabam trazendo para a rea profissional reflexos fortes desse envolvimento. Podendo at surgir formas de proteo, de prestgio e oferecimento de privilgios que outras pessoas, sem "QI", jamais teriam. Isso se caracteriza e se reafirma tambm atravs de promoes salariais e de cargo fora da hora ou sem realmente agregar valores para tal. A empresa como um todo deve ter uma poltica de recrutamento e seleo bem definida e rgida, como tambm para a realizao de promoes, para que no ocorram injustias, gerando desmotivao por aqueles que j fazem parte da organizao e principalmente para que no fuja do controle virando uma "bola de neve" e enxurrada

de indicaes. Como vantagem temos a renovao do quadro de funcionrios, novas tendncias, novos perfis, sangue novo, para contribuir com a organizao em busca da concretizao de seus objetivos e metas. Todas essas vantagens se o novo colaborador no vier e apresentar os mesmos vcios dos atuais colaboradores. Porm, o que gostaramos na realidade chegar a uma definio: a indicao de candidatos por parte de funcionrios uma forma de recrutar externa ou internamente? uma ferramenta positiva ou negativa? Difcil responder, no acha? Precisamos, na verdade, avaliar o grau de amadurecimento da empresa a fim de se verificar sua maturidade para tal procedimento. Podemos dizer na verdade que se trata de uma forma mista de se buscar profissionais, pois usamos indicaes internas para escolher e buscar pessoas externas, oriundas do mercado, que podem contribuir com idias e sugestes por j conhecer atravs da informalidade como se encaminham as atividades dentro da empresa. Por isso, o profissional de Recursos Humanos deve ser uma pessoa qualificada, centrada, neutra, que no tenha qualquer forma de preconceito e propenso para beneficiar esta ou aquela pessoa; tendo diariamente flexibilidade para as exigncias e as mudanas que as organizaes atuais exigem.

Dinmica de grupo e "saias justas"

Simone Rosa

A dinmica de grupo uma das tcnicas mais utilizadas nos processos seletivos e uma das mais eficazes. Ao contrrio do que alguns candidatos possam pensar, no se trata de uma "brincadeira", embora alguns profissionais despreparados ou inexperientes na sua aplicao possam faz-la parecer assim. Esta tcnica um excelente instrumento de avaliao, porque permite observar o comportamento do candidato em grupo, suas reaes frente a obstculos, liderana, criatividade, entre outras caractersticas.

No entanto, a dinmica de grupo pode ser, para alguns, uma vil nos processos seletivos, seja por falta de habilidade do facilitador ou at mesmo por resistncia de alguns candidatos, medo da exposio, da no aceitao etc. Quando bem conduzida, a DG poder trazer timos resultados. Mas isto requer maturidade do profissional de RH e respeito com o candidato, do contrrio o processo seletivo poder cair no descrdito. Mesmos os profissionais mais experientes podero passar por algumas "saias justas". So situaes que podem acontecer com qualquer pessoa. A maneira de contorn-las depender da habilidade e da sensibilidade de cada um para promover um ambiente onde os candidatos mantenham a autoestima em alta, possam ficar vontade para se expor, participar, sem que se sintam invadidos ou ridicularizados. Feito isso e seguro de seu papel, o selecionador saber como conduzir qualquer situao por mais delicada que possa parecer, compreendendo os motivos que levam os candidatos a agirem de determinada forma. Recordo-me de ter trabalhado com uma estagiria de RH que relatava pesadelos onde era desafiada pelos candidatos em plena dinmica de grupo. Ela tinha verdadeiro pavor dessa exposio. Os candidatos no sabiam, mas o "sofrimento" dela talvez fosse muito maior do que o deles! Certa vez, durante um exerccio onde os candidatos faziam um trabalho de colagem, utilizando revistas, papel colorido etc, para transmitir com que sensao deixariam a sala do RH, um deles mostrou-me 2 recortes: o primeiro apresentava uma bela paisagem, e ele explicou que sairia da sala com aquela imagem tranqilizadora e, a segunda, era a foto de um cangaceiro (uma propaganda de uma pea teatral). Ao ser questionado sobre esta imagem ele disse: "Esse aqui voc!" Ficou um silncio na sala... Depois ele explicou que no comeo eu era uma figura ameaadora, mas que ao final da dinmica, ele j se sentia to confortvel, que a imagem da natureza predominava! Outras situaes curiosas:

- Candidato: "agora que eu j falei de mim, faleme de voc. casada?". - Durante um exerccio onde cada um sorteava uma frase e era orientado a complet-la, uma candidata leu a seguinte pergunta: O que a deixa mais feliz? Ento, veio uma avalanche de lamrias, de que a vida estava sendo to ingrata com ela, nada mais a fazia feliz (tudo isso seguido por um rio de lgrimas) etc... - A dinmica de grupo comeou pontualmente s 8 horas da manh. Durante um exerccio um candidato desmaiou no meio da sala. Depois soubemos que ele no tinha tomado caf! - Numa outra situao, no momento de se apresentar, um dos candidatos falava orgulhosamente sobre a pessoa que o havia indicado, uma prima da diretora da empresa. No precisa dizer que isso causou uma certa desconfiana nos demais candidatos. - Durante uma simulao de debate sobre o tema clonagem humana (um grupo contra e outro favor), dois candidatos se "estranharam" e um deles quase partiu para a briga! Como podemos ver, situaes delicadas podero ocorrer com ambas as partes. Com relao ao profissional de RH, um bom planejamento do processo de seleo; informaes claras aos candidatos sobre a razo pela qual esto participando de tais etapas, transmitindo transparncia e respeito; um "quebra-gelo" no incio da dinmica de grupo ajudando a criar uma atmosfera mais agradvel para o grupo; utilizao de instalaes adequadas etc, esses e outros cuidados ajudaro a tornar o momento da vivncia em grupo mais proveitoso e agradvel para todos que esto envolvidos nele - candidato e profissional de RH.

Seleo diferenciada
Patrcia Bispo

Quem trabalha em Recursos Humanos sabe muito bem que uma das grandes preocupaes da rea o recrutamento e a seleo de profissionais qualificados e que agreguem valor ao negcio. Se um processo seletivo tradicional j no uma tarefa fcil, imagine quando esse envolve um pblico como portadores de necessidades

especiais. Isso ocorre porque nem todos os selecionadores esto qualificados ou se sentem realmente aptos para realizar esse trabalho e, como conseqncia, acabam contratando um profissional que no se enquadra ao perfil da vaga disponvel. Foi pensando nisso, que a Transportadora Rodonaves resolveu investir na qualificao da rea de RH. Em novembro de 2005, a transportadora Rodonaves completa 25 anos de existncia. Presente nos Estados de So Paulo, Minas Gerais, Paran, Gois, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e no Distrito Federal, a organizao conta com uma frota de 800 veculos. A empresa uma das maiores empregadoras de Ribeiro Preto, com 664 colaboradores na matriz. Em todas as unidades e filiais, gera mais de 2,5 mil empregos diretos e indiretos. Em 2004, a Rodonaves apresentou um crescimento de 38%, resultado da expanso dos negcios, do investimento em capacitao de seus colaboradores e da abertura de novas unidades. Um desses investimentos comeou no incio de 2005 e teve como principal objetivo qualificar a rea de RH para realizar um estruturado processo de recrutamento e seleo de portadores de necessidades especiais (PNE). Segundo Elo Biotti, analista de RH da Rodonaves, a iniciativa de treinar o RH nesse campo especfico tambm surgiu porque a empresa est passando por um processo interno, onde os PNE sero selecionados para assumir funes na organizao. "No queremos contratar os portadores de necessidades especiais apenas para cumprir uma cota e praticar assistencialismo. Queremos receblos de forma planejada para que se sintam capazes de atuar no mercado de trabalho", ressalta, ao acrescentar que a proposta da Rodonaves de incluso social, mas para isso preciso receber esse pblico de acordo com suas potencialidades produtivas. Com isso, a empresa pretende quebrar preconceitos internos e, ao mesmo tempo, estar preparada para exigir produtividade de todos, com uma empresa faz com qualquer outro colaborador. Para capacitar a rea no processo de recrutamento e seleo de PNE, o primeiro passo da empresa foi escolher uma analista de RH, que atuava direto em R&S, para participar de um curso externo. Depois

disso, a rea de Recursos Humanos fez algumas adaptaes das metodologias j existentes no mercado para atender s prprias necessidades e, com isso, o profissional treinado passou a atuar como um multiplicador interno. Agora, esse treinamento realizado junto s gerncias de cada departamento, para que esses multipliquem a experincia para as equipes de trabalho. Vale ressaltar que o curso voltado para R&S de portadores de necessidades especiais possui um contedo muito amplo, incluindo o estudo das leis e suas implicaes legais. Alm disso, so abordados aspectos prticos da contratao, que nada mais que a adaptao dos portadores nas funes e nos departamentos onde iro exercer suas atividades. Elo Biotti chega a destacar que os portadores, geralmente, tm problemas em sua adaptao, pois enfrentam preconceitos e barreiras desde o comeo de suas vidas. Por conta disso, muitos contam com curto tempo de estudo e, por conseqncia, pouca qualificao profissional. "Nosso curso voltado para o entendimento dessas questes e, diante disso, para a procura de cargos onde existe possibilidade de adaptao, para investimento interno direcionado qualificao dessas pessoas e para o trabalho de preparar os colaboradores do mesmo departamento, a fim de que esses possam receber os portadores de necessidades especiais e, nesse caso, estamos falando de quebrar paradigmas e preconceitos", explica a analista de Recursos Humanos. Quando questionada sobre o diferencial existente entre um processo seletivo tradicional e um realizado para selecionar um portador de necessidades especiais, Elo Biotti, afirma que normalmente a empresa procura fazer o processo o mais prximo possvel dos que so realizados com os demais colaboradores da empresa. No entanto, um cuidado torna-se indispensvel: checar o tipo de deficincia apresentado, pois em alguns casos acontece a impossibilidade do desempenho em determinadas funes da empresa. Sobre as ferramentas utilizadas na seleo de PNE, a analista de RH da Rodonaves comenta que so utilizados os mesmos recursos dos demais processos seletivos. Dentre esses, ela cita as

dinmicas de grupo e os testes psicolgico e situacional, com algumas poucas adaptaes. E exemplifica que para os portadores de deficincia auditiva, o selecionador aplica uma atividade como montar um produto, porque nesse caso no possvel pedir para as pessoas fazerem uma apresentao. "Assim, vamos adaptando nossas ferramentas para esse tipo de recrutamento e seleo. Alm disso, nossa idia colocar alguns profissionais de R&S para aprenderem a linguagem dos sinais. Inclusive, j estamos procurando alguns cursos com essa finalidade", afirma. Apesar de ainda estar no incio o curso j comea a apresentar resultados, pois ao abordar o tema a rea de RH percebe que existem conceitos enraizados e errados sobre os PNE. Ela refora que todos que integram a empresa precisam se adaptar convivncia tanto quanto eles, os portadores, necessitam se acostumar com o convvio num mundo muito pouco preparado para receb-los. Sobre as vantagens de se contratar portadores de necessidades especiais, a analista de RH da Rodonaves diz que as empresas sabem que existe uma lei que as fazem admitir esses profissionais (Lei de n 8.213/1991 - determina que empresas, com mais de 100 funcionrios, devem destinar 2% de suas vagas aos portadores de necessidades especiais). No entanto, as organizaes podem cumprir essa exigncia de forma adequada, sem assistencialismos, que normalmente tornam essas pessoas improdutivas, prejudicando a empresa e a insero correta no mercado de trabalho. Por outro lado, quando existe uma contratao realizada de forma correta, e a incluso dos portadores acontece de maneira produtiva, esto sendo quebradas barreiras. "Isso aumenta a socializao dessas pessoas na comunidade, pois o trabalho um meio de convvio e afirmao social", resume. Os benefcios - Ao ser perguntada sobre os benefcios que a contratao de portadores de necessidades especiais traz Rodonaves, Elo Biotti, cita uma experincia bem positiva vivida pela empresa e que foi um incentivo para a continuidade do curso. No transbordo, setor de carregamento e descarregamento de caminhes, h alguns portadores de deficincia auditiva e o desempenho desses chega a ser superior ao dos demais trabalhadores. Isso porque eles so mais

atenciosos na conferncia da carga. Esse tipo de situao trouxe conseqncias muito positivas, como o reconhecimento dos colegas de trabalho e dos superiores. Dessa forma, a empresa reforou a viso de que necessrio encaixar os portadores de acordo com suas limitaes naturais e de uma maneira em que possam se mostrar produtivos. "Isso bom para a empresa, bom para a insero, a sociedade e para o fortalecimento da auto-estima dessas pessoas", finaliza, ao acrescentar que alm do transbordo, os PNE tambm atuam em RH e no Centro de Processamento de Dados da companhia.

Selecionando pessoas com assertividade Parte II

Luciano Henrique Trindade

Dando seqncia ao meu artigo Selecionando pessoas com assertividade - Parte I (leia aqui), apresento os sete ltimos passos para a realizao de um processo seletivo preciso e assertivamente positivo do ponto de vista da tica e da responsabilidade. Passos para uma Assertiva da Seleo de Sucesso 7 - Entrevista coletiva: aproveite este momento presencial ao mximo. Aplique os testes convenientes e procure aprofundar a anlise de cada profissional, deixe de lado anlises subjetivas e foque na busca do profissional mais adequado. Apresente a empresa, a vaga e explique os objetivos gerais das atividades que sero solicitadas. Explore ao mximo as analises de comportamento e atitude. Um profissional aparentemente tmido em uma entrevista individual (algo natural pela tenso do momento)

tem sua introverso e relacionamento melhor avaliado em uma situao de interao em grupo. O estilo de liderana, o trabalho em equipe, a atuao sob presso e outros componentes comportamentais so melhor avaliados neste momento. Explore a atitude dos candidatos no convvio social e outras variveis ligadas s relaes humanas. 8 - Analise os testes em conjunto com a informao coletada e verifique quais tm o perfil adequado para prosseguir no processo. Verifique o resultado dos testes escritos em conjunto com a anlise comportamental e liste os candidatos por ordem de desempenho. 9 - D um feedback. Agradea o interesse daqueles que no foram aproveitados nesta fase e convoque os demais candidatos para uma entrevista individual. Caso existam candidatos nesta vaga, no aproveitados, mas com um bom desempenho, considere seriamente convid-los para outras oportunidades compatveis com suas caractersticas. Com um tempo mdio de desemprego superior a um ano muito provavelmente eles estaro disponveis por um bom tempo. Os candidatos se sentiro gratos pela lembrana e o selecionador economizar tempo e recursos. 10 - Entrevista Individual: nesta fase opte por uma entrevista estruturada, procure fazer as mesmas perguntas para todos os candidatos para que possam ser mensuradas e qualificadas de imediato. Procure aliviar a tenso do momento quebrando o gelo (rapport), eliminando formalismos e reapresentando a empresa e a vaga, detalhando um pouco mais a rotina de trabalho. Para deixar o candidato mais tranqilo uma abordagem alternativa comear com questes ligadas parte pessoal e social, explorando mais profundamente a parte acadmica e profissional. Tente explorar um pouco mais os aspectos identificados na entrevista em grupo. Verifique a "autopercepo" do candidato, sua vida social e

familiar e se o candidato j enfrentou desafios semelhantes aos necessrios para a vaga. Confira o nvel de interesse do candidato pela oportunidade, explore os salrios e os benefcios anteriores para verificar se a remunerao oferecida compatvel com suas necessidades. Crescentemente as empresas tm verificado o interesse dos candidatos por trabalhos voluntrios, buscando funcionrios com maior interesse em colaborar com a sociedade e valores ticos. No se deixe levar por fatores subjetivos, considere em segundo plano fatores como simpatia, empatia, beleza, oratria, carisma ou outros se no forem caractersticas necessrias para a atuao profissional. Principalmente para atividades na rea tcnica, profissionais reservados, tmidos, objetivos, s vezes so preteridos em benefcio de outros mais extrovertidos, quando na verdade (objetivamente) seriam mais adequados para determinada funo. 11 - Procure encaminhar os aprovados para entrevista na rea contratante no mesmo dia, se possvel na seqncia do passo 10. Converse antecipadamente com o responsvel da rea, informando um briefing do candidato, assim o entrevistador da rea no repetir perguntas j feitas. Este item importante para otimizar o tempo e os recursos tanto da empresa quanto dos candidatos. Dispensando os profissionais responder novamente "Qual sua formao acadmica?" ou "Por quais empresas voc passou?", j que estas informaes j esto disponveis por escrito. A entrevista na rea contratante deve concentrarse em avaliar a adequao do candidato rotina de trabalho que lhe ser atribuda. Uma boa proporo de candidatos que 4 a 5, dos 20 iniciais cheguem nesta fase. 12 - Ao final das entrevistas, rena-se com a rea solicitante para trocar idias dos pontos positivos e negativos de cada candidato e, tendo sempre por base as caractersticas necessrias para a vaga, decidir a melhor

aquisio para a empresa. No esquea de retornar para os candidatos no selecionados, este item conclui a seleo. Novamente, candidatos no aproveitados nesta fase podem e devem ser chamados para eventuais novas oportunidades na empresa. Se todos estes passos forem seguidos, certamente a empresa far uma excelente escolha e, alm disso, os no selecionados estaro contentes com a postura do RH e decepcionados apenas por no fazer parte da equipe de colaboradores. Um processo transparente e tico onde todos ganharam: candidatos, empresa e o profissional contratado. O prazo esperado para toda a seleo (da divulgao o fechamento) de 15 dias, no sendo aceitvel nada superior a quatro semanas. A partir desse ponto, iniciam-se as rotinas de admisso legal, integrao, desenvolvimento e reteno de talentos. Que sero temas de outros artigos. Alguns dos queridos leitores podem, neste momento, pensar: "Mas isso bsico" ou "no vejo novidades". Pois , caros colegas, a surpresa no est em ser novidade, mas em saber que muitas empresas com uma intra-estrutura considervel em RH que ainda no se utilizam desta prtica. Outros leitores, profissionais da rea, podem se revoltar afirmando: "Isso impossvel", "no d pra fazer isso na correria do dia-a-dia" ou " muito trabalho". A questo que esta forma a mais correta de executar um processo de seleo. Sempre existiro formas de viabilizar as coisas, basta usar criatividade e organizao.

Entrevistas de seleo
Washington Sorio

Poucas pessoas conseguem um emprego sem pelo menos realizar uma entrevista de seleo ou, na maioria das vezes, uma srie de entrevistas. De todos os instrumentos utilizados a entrevista de seleo considerada a mais importante, mas a melhor pessoa que voc entrevista no necessariamente a melhor pessoa para o emprego.

 importante conhecer os tipos de entrevistas de seleo: estruturada, no-estruturada ou entrevista sob presso. A entrevista estruturada exatamente um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. cuidadosamente planejada para extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguir a ordem exemplificada a seguir: * * * * * * * * cumprimento/bate-papo; introduo; experincia de trabalho; formao escolar; atividades e interesses; descrio de pontos fortes e fracos; Descrio do cargo, perguntas do candidato; encerramento.

O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada, far o seguinte: * perguntas gerais, concentrando-se no passado; * encorajar o candidato a falar 70%-80% do tempo; * dar poucas informaes sobre o cargo, at se certificar das qualificaes do candidato; * manter contato visual; * ficar vontade, em silncio, e esperar o candidato falar; * no far perguntas pessoais ou comprometedoras. A entrevista no-estruturada uma entrevista nodirigida. informal e d maior abertura ao candidato. O entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados. Demonstrar interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, tais como: conte-me sobre seu ltimo trabalho. O entrevistador continuar sondando com perguntas do tipo: como as mudanas gerenciais afetaram o seu departamento? Finalmente far perguntas mais especficas, para obter informaes definidas: * quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma

mudana seria melhor? A entrevista sob presso (felizmente pouco empregada) pode ser uma experincia assustadora para o candidato inexperiente. O entrevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ameaadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras tcnicas para deixar o candidato tenso. Ele far uma ou mais perguntas hipotticas, como por exemplo: O que voc faria se .....? Perguntas hipotticas so feitas para avaliar a reao do candidato ao inesperado e sua capacidade para desenvolver rapidamente um plano de ao. Mesmo que a inteno no seja causar tenso, conhea algumas perguntas bsicas para os candidatos: * conte alguma coisa sobre voc. * o que voc pode fazer por nossa empresa que outro candidato no pode? * quais so seus pontos fortes? * quais so seus pontos fracos? * quanto voc foi bem sucedido at aqui? * quais so suas limitaes? * quanto voc vale? * quais so suas ambies para o futuro? * o que voc sabe sobre nossa empresa? * por que voc est procurando um cargo em nossa empresa? * que qualificaes voc tem que o fariam ser bem sucedido aqui? * o que mais importante para voc no trabalho? * como voc descreveria sua personalidade? * quanto tempo levaria para voc fazer uma contribuio significativa nossa empresa? * quanto tempo voc pretende ficar conosco? * qual o seu estilo gerencial? * descreva uma situao na qual voc teve um problema difcil e como o resolveu. * voc j precisou demitir algum? Como voc abordou a situao? * qual a tarefa mais difcil como gerente ou coordenador? * descreva algumas tarefas em que voc j trabalhou sob presso. * descreva alguma situao de trabalho que o tenha irritado. * fale de algum objetivo que voc no conseguiu atingir em seu ltimo emprego. * voc poderia descrever alguma situao em que seu trabalho foi criticado?

* o que voc aprendeu nos seus erros? * que tendncias importantes voc antecipa na nossa rea? * por que voc est deixando a empresa atual? * descreva o seu ambiente ideal de trabalho. * olhando para trs, como voc v sua exempresa? * como voc acha que seus subordinados o vem? * o que voc acha do seu ex-chefe? * com que tipo de pessoas voc tem dificuldade para trabalhar? * em seu ltimo trabalho, quais foram as realizaes mais importantes? * se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus principais pontos positivos e negativos? * quanto voc acha que deveria receber para esse cargo? * se voc pudesse comear tudo de novo o que voc faria diferente em sua carreira? * que tipo de leitura voc aprecia? * o que mais o motiva? * d dois exemplo de sua criatividade. * quais so suas metas a longo prazo? * quais as suas atividades de lazer? Hoje, o mercado est exigindo, cada vez mais, competncias interpessoais, tais como: liderana, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares. As organizaes precisam de pessoas que, alm de conhecimento tcnico, tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s mudanas, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgncia que o mundo atual nos imprime. O sucesso e a sade da organizao dependem das pessoas que so selecionadas para nela trabalharem e importante ressaltar que no existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe o candidato com perfil mais adequado ao cargo e a cultura da organizao