UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC

PRTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Silvia Soares Barbosa

2005

PRTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Silvia Soares Barbosa

Monografia apresentada no Curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientadores Eduardo Linhares Qualharini Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro

Rio de Janeiro Maro, 2005

PRTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Silvia Soares Barbosa

Orientadores Eduardo Linhares Qualharini Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro

Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerncia de Projetos.

Aprovado por:

__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini Orientador

__________________________________________ Prof. Lysio Sllos da Costa Filho

__________________________________________ Prof. Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro Orientador

Rio de Janeiro Maro, 2005

ii

BARBOSA, Silvia Soares. Prticas Essenciais de Qualidade em Gerenciamento de Projetos / BARBOSA, S. S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2005. viii, 51f. il.; 29,7cm. Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini, Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro. Monografia (especializao) UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso de Especializao em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2005. Referncias Bibliogrficas: f. 51 1. Gerenciamento de Projetos. 2. Prticas da Qualidade.- Monografia. I. QUALHARINI, E. L., CASTRO, M. T. G. de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-graduao III. Especialista.

iii

A minha querida famlia que muito me apoiou e soube compreender as ausncias para concluir este trabalho. Aos amigos professores que tornaram o assunto ainda mais apaixonante, pela pacincia, incentivos e experincias compartilhadas.

iv

RESUMO

PRTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Silvia Soares Barbosa

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

O presente trabalho um estudo sobre as vises dos gurus de qualidade que conceberam com representatividade a revoluo na rea de qualidade, conceitos, ferramentas e tcnicas de qualidade em gerenciamento de projetos. A pesquisa objetiva fornecer informaes e condies aos empreendedores que as conhecendo, possam selecionar as mais adequadas. Como cada projeto nico e sendo o gerente de projeto o responsvel por seu xito, este conhecimento e a deciso de selecionar as que sero aplicadas em cada projeto fator crtico do sucesso de seu gerenciamento, devendo sempre utilizar como balizadores o porte e importncia do projeto.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos e Prticas da Qualidade

Rio de Janeiro Maro, 2005

SUMRIO 1. Apresentao da pesquisa..........................................................................01 1.1 1.2 1.3 1.4 Introduo ..................................................................................... 01 Estado da arte ............................................................................... 01 As prticas essenciais e o PMBoK ............................................... 02 Contextualizao da estrutura das organizaes e as prticas de gerenciamento.............................................................................. 09 1.4.1 Teoria Organizacional ........................................................ 09 2. Gurus da qualidade x suas vises e as prticas de gerenciamento.......... 17 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Philip Crosby: ................................................................................. 17 William Edwards Deming................................................................ 18 Kaoru Ishikawa ............................................................................... 18 Joseph M. Juran ............................................................................. 20 Walter Shewhart ............................................................................. 21 Genichi Taguchi .............................................................................22 Frederick W. Taylor: ....................................................................... 23

3. Gerenciamento de qualidade e padres ISO ............................................. 27 3.1 3.2 Conceitos e Princpios de qualidade .............................................. 27 A Srie ISO 9000............................................................................ 27 3.2.1 Constituio da srie ISO 9000:2000 ................................. 28 3.2.2 Caractersticas da ISO 9000:2000...................................... 28 3.2.3 Qualidade segundo a ISO 9000:2000 ................................ 28 3.2.4 Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000 .........................................................................................................29 3.3 Os Requisitos da ISO 9001:2000 .................................................... 29 3.4 A srie ISO 10005 ........................................................................... 30 3.5 O Gerenciamento da Qualidadede acordo com a norma ISO10006 ..................................................................................................................31 4. Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento de Qualidade ........................ 33 4.1 Planejamento da Qualidade ........................................................... 33 4.1.1 Entradas para o planejamento da qualidade ...................... 33 4.1.2 Ferramentas e Tcnicas do planejamento de qualidade .... 34 4.1.3 Sadas do planejamento da qualidade ............................... 37 4.2 Garantia da Qualidade ................................................................... 38

vi

4.2.1 Entradas para a garantia de qualidade............................... 38 4.2.2 Ferramentas e Tcnicas de garantia de qualidade............. 38 4.2.3 Sadas da garantia de qualidade ........................................ 39 4.3 Controle da Qualidade.................................................................... 39 4.3.1 Entradas para o controle de qualidade............................... 40 4.3.2 Ferramentas e Tcnicas para o controle de qualidade....... 40 4.3.3 Sadas do controle de qualidade ........................................ 43 5. Tpicos especiais....................................................................................... 44 5.1 5.2 Cartas de Controle ......................................................................... 44 QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade).................................................................................... 47 6. Concluso .................................................................................................. 50 Referncias Bibliograficas...........................................................................51 Anexo...........................................................................................................01

vii

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Processos de Gerenciamento de Projetos. ....................................... 03 Figura 2: Competncias do Gerente de projetos.............................................. 04 Figura 3: reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos .................. 05 Figura 4: Relacionamento entre os processos de gerenciamento.................... 08 Figura 5: Estrutura Organizacional Funcional. ................................................. 09 Figura 6: Estrutura Organizacional Matricial..................................................... 11 Figura 7: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada. ................................... 11 Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Forte.............................................. 12 Figura 9: Estrutura Organizacional Projetizada. ............................................... 12 Figura 10: Estrutura Organizacional Composta................................................ 14 Figura 11: Ciclo PDCA. .................................................................................... 20 Figura 12: Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000......... 29 Figura 13: Processos de 1 a 10 - Gerenciamento de qualidade segundo a ISO 1006 ........................................................................................................... 32 Figura 14: Planejamento da Qualidade ............................................................ 33 Figura 15: Diagrama Espinha de Peixe............................................................ 35 Figura 16: Fluxo de processo ........................................................................... 36 Figura 17: Garantia da Qualidade .................................................................... 38 Figura 18: Controle de Qualidade .................................................................... 40 Figura 19: Inferncia Amostragem estatstica ............................................... 42 Figura 20: Carta de controle............................................................................. 45 Figura 21: Casa da Qualidade.......................................................................... 49

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos. ..................... 14 Quadro 2: Trilogia da Qualidade ...................................................................... 21

viii

1. APRESENTAO DA PESQUISA 1.1. INTRODUO

O objetivo desta monografia apresentar a viso dos principais gurus da qualidade e as ferramentas para gerenciamento de projetos com qualidade. Ser dado destaque s tcnicas e ferramentas que orientem o gerente de projeto a no dispensar esta ou aquela ferramenta dentro da vasta quantidade apresentada pela literatura tradicional sobre o assunto. A literatura sobre gerenciamento de projetos ampla e altamente rica em ferramentas e tcnicas, notadamente, quando iniciamos um projeto aparece a grande interrogao: Quais os produtos, ferramentas e tcnicas que devem ser utilizadas e que sero fatores crticos de sucesso dentro do gerenciamento deste projeto especfico? Resumindo face a globalizao, competitividade da concorrncia e desejo crescente por rapidez em resultados, cada vez maior a presso pelo incio da execuo do projeto e a qualidade, que faz parte do trio de restries (triple constraint) que permeia todos os projetos, a terceira perna para se chegar a um projeto bem-sucedido e define se as expectativas dos stakeholders foram atendidas.

1.2.

ESTADO DA ARTE

Para Kim Heldman (2003), a qualidade um fator de suma importncia pois define se as expectativas dos stakeholders foram atendidas. O planejamento da Qualidade tem por finalidade atender aos padres de qualidade relevantes ao projeto. Ele julga que os padres no so obrigatrios, mas convm segui-los. Rita Mulcahy (2001) define qualidade como sendo conformidade aos requerimentos e atendimento s necessidades reais do cliente, ou seja, o projeto deve produzir o que era esperado e deve atender as necessidades do cliente. Logo no incio do projeto, devese executar uma detalhada e minuciosa anlise para garantir que as necessidades dos stekeholder sejam atendidas. Estes requerimentos so a base para a definio do escopo do projeto. Com isto o papel do gerente de projeto durante a execuo do projeto simplesmente cumprir o que foi combinado. Outro conceito importante no fazer nada alm do especificado (gold plating), uma vez que isto no agrega valor ao projeto, uma vez que esses adicionais so dados conforme o que o time do projeto julga que o cliente

gostaria de ter, e esse julgamento pode, muitas vezes estar errado. Logo melhor gastar o tempo focando em entregar o que ele realmente especificou.

1.3.

AS PRTICAS ESSENCIAIS E O PMBOK

Como estaremos utilizando o PMBOK como material de referncia e apoio, faremos uma breve abordagem sobre este guia. - O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um conjunto de conhecimentos das prticas de gerenciamento de projetos. Prticas estas tradicionais e amplamente utilizadas, tendo sua eficincia e eficcia testadas atravs da aplicao por profissionais do ramo, sendo, portanto consideradas vlidas e teis. Contm, ainda conhecimentos inovadores e prticas avanadas que so de uso mais limitado. O que no significa que sejam ou devam ser aplicadas uniformemente a todos os projetos. O time de gerenciamento do projeto responsvel por definir o que apropriado utilizar para cada projeto. Da a importncia de se conhecer as melhores prticas, suas aplicaes para utiliz-las em quantidade e profundidade necessrias a cada tipo de projeto. Outro objetivo do PMBOK prover uma nomenclatura comum dentro da profisso. - Definio de Projeto: empreendimento temporrio (tem incio e fim, sendo este encontrado quando os objetivos do projeto so alcanados, ou quando se torna claro que estes objetivos no sero alcanados, ou quando a necessidade que o gerou deixa de existir), nico (o produto ou servio gerado, difere dos demais em algum aspecto), com objetivo de gerar um produto ou servio. - Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atingir os requerimentos do mesmo. Gerncia de projetos est intimamente ligada ao uso dos processos: Iniciao, Planejamento, Execuo e Encerramento. Quanto mais voc conhecer seu projeto mais apto voc estar para gerenci-lo.

Figura 1: Processos de Gerenciamento de Projetos. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.31.

Processos de Iniciao: reconhecimento de que uma fase de projeto deve ser iniciada e compromisso de realiz-la. Processos de Planejamento: criao e manuteno do plano de trabalho. Processos de Execuo: coordenao de recursos de forma a executar o plano de trabalho. Processos de Controle: garantia de que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Processos de Encerramento: formalizao do fim do projeto, registro e aceitao.

- Ciclo de vida do Projeto: Descreve o que dever ser feito para executar o trabalho no projeto. Ex.: Construo: Viabilidade, planejamento, Desenho do Projeto, Produo, Entrega e Aceitao, Incio das Atividades

- Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto: Descreve o que dever ser feito para gerenciar o projeto e engloba: Iniciao (Initiation), Planejamento (Planning), Execuo (Execution), Controle (Control) e Encerramento (Closeout).

- Gerncia de Projetos e as demais disciplinas: O gerente de projetos deve possuir habilidades tcnicas, Interpessoais e Administrativas.

Competncia Tcnica Prticas/Conhecimentos geralmente aceitos em Gerncia de Projetos Prticas e conhecimento de Gerncia em Geral Competncia Geral Competncia de Negcio
Figura 2: Competncias do Gerente de projetos. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.9.

Prticas e conhecimento em reas de Aplicaes

- O PMBOK composto por duas sees: Seo I: Apresenta uma estrutura bsica de entendimento de gerncia de projetos. Composta por 3 captulos: Cap. 1: Introduo que define termos chaves e prov uma viso bsica da estrutura do restante do documento; Cap. 2: O Contexto da Gerncia de Projetos descreve o ambiente que os projetos acontecem. Cap. 3: Processos de Gerenciamento de Projetos apresenta uma viso generalizada de como os vrios processos de gerenciamento de projetos interagem; Seo II: Apresenta as reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos que apresenta os conhecimentos e prticas de gerncia de projetos em termos de componentes dos processos. Estes processos foram organizados em 9 reas de conhecimento:

Tempo

Escopo

Custos

GP Qualidade R.H. Integrao

Comunicao

Riscos

Aquisies

Figura 3: reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Fonte: Autor

As reas de conhecimento so apresentadas, no PMBOK, do cap. 4 ao 12, conforme a seguir: Cap. 4: Gerncia de Integrao que descreve os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. Consiste em

Desenvolvimento do Plano do Projeto, Execuo do Plano e Controle de mudanas integrado; Processos: Elaborao do plano de projeto Execuo do plano de projeto Controle integrado de alteraes Cap. 5: Gerncia de Escopo que descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido;

Processos:

Iniciao Planejamento do Escopo Detalhamento do Escopo Verificao do Escopo Controle de Alteraes do Escopo

Cap. 6: Gerncia de Tempo que descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Processos: Definio das atividades Sequenciamento das atividades Estimativa da durao das atividades Elaborao do cronograma Controle do cronograma

Cap. 7: Gerncia de Custos que descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Processos: Planejamento dos recursos Estimativa dos custos Oramento dos custos Controle dos custos

Cap. 8: Gerncia de Qualidade que descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para o qual foi empreendido Processos: Planejamento da qualidade Garantia da qualidade

Controle da qualidade

Cap. 9: Gerncia de Recursos Humanos que descreve os processos necessrios para assegurar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todas as partes interessadas (stakeholders) do projeto. Processos: Planejamento organizacional Formao da equipe Desenvolvimento da equipe

Cap. 10: Gerncia de Comunicao que descreve os processos necessrios para assegurar a correta gerao, distribuio, armazenamento, coleta e disposio final das informaes relativas ao projeto. Processos: Planejamento das comunicaes Distribuio das informaes Relatrio de desempenho Encerramento administrativo

Cap. 11: Gerncia de Riscos que descreve os processos necessrios para garantira correta identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando os efeitos negativos. Processos: Planejamento da gerncia de risco Identificao dos riscos Anlise qualitativa de riscos Anlise quantitativa de riscos Planejamento das respostas aos riscos

Monitorao e controle de riscos

Cap. 12: Gerncia de Aquisies que descreve os processos necessrios para aquisio de produtos e servios de fora da organizao que executa o projeto. Processos: Planejamento das aquisies Planejamento da solicitao Solicitao Seleo das Fontes Administrao dos contratos Encerramento do contrato

- Relacionamento entre os processos: Os processos se integram atravs dos resultados que produzem, ou seja, os resultados de um processo so os dados para outro processo.

Entrada/Dados

Tcnicas e Ferramentas

Sada/Resultados

Figura 4: Relacionamento entre os processos de gerenciamento Fonte: Autor

1.4.

CONTEXTUALIZAO DA ESTRUTURA DAS ORGANIZAES E AS PRTICAS DE GERENCIAMENTO

As empresas podem se organizar de maneiras distintas, restringindo ou potencializando a utilizao dos recursos bem como o poder dos gerentes de projeto. A escolha deste ou aquele tipo de organizao balizada pelos objetivos e negcio desta.

1.4.1

Teoria Organizacional

Descreve como uma empresa pode estar organizada para executar seu trabalho.

a. Organizao Funcional A empresa agrupada por reas de especializao, com diferentes reas funcionais. Esta estrutura mais indicada para processos de negcio estveis e repetitivos.

Figura 5: Estrutura Organizacional Funcional. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.20.

Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: Gerenciamento mais fcil dos especialistas; Os membros da equipe se reportam a um s gerente; Recursos similares so centralizados e a empresa agrupada

10

por especialidades; Planos de carreira claramente definidos em reas de especializao. E as seguintes desvantagens: dada maior nfase a especialidade funcional em detrimento do Projeto; No existe plano de carreira em gerenciamento de projetos; Os gerentes de projeto no tm autoridade; Ningum diretamente responsvel pelo projeto como um todo.

b.

Organizao Matricial As equipes se reportam a dois chefes: o

gerente funcional e ao gerente do projeto. Este tipo de organizao til quando o projeto multifuncional (cross). Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: Os objetivos do projeto ficam altamente visveis; Aumenta o controle do gerente de projetos sobre os recursos; Existe um suporte maior das reas funcionais da organizao; Otimizao da utilizao dos recursos escassos; Melhor coordenao; Melhor disseminao tanto horizontal quanto vertical da informao do que a funcional; Os membros da equipe possuem um lar. E as seguintes desvantagens: No muito eficiente com relao a custo por causa de pessoal administrativo extra; Mais do que um gerente para os times de projeto; Monitorao e controle mais complexos; A alocao de recursos um problema consistente; Necessita de polticas e procedimentos extensos; Os gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes das prioridades do gerente de projetos; Alto potencial de duplicao de esforos e conflito. Podemos ter 3 tipos de organizaes matriciais:

b.1 Matriz Fraca O poder fica nas mos do gerente funcional;

11

Figura 6: Estrutura Organizacional Matricial. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.22.

b.2 Matriz Balanceada O poder poder dividido entre o gerente funcional e o gerente de projetos;

Figura 7: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada. Fonte: PMBOK 2000 Edition, pg.22.

12

b.3 Matriz Forte O poder fica nas mos do gerente de projetos.

Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Forte. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.23.

c. Organizao Projetizada toda a organizao agrupada por projetos.

Figura 9: Estrutura Organizacional Projetizada. Fonte: PMBOK 2000 Edition, pg.21.

13

Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: A organizao do projeto mais eficiente; Existe lealdade ao projeto; A Comunicao mais efetiva do que na estrutura funcional. E as seguintes desvantagens: Quando o projeto se encerra a alocao dos recursos um problema a ser administrado; Falta de profissionalismo nas disciplinas; Uso de recursos menos eficientes. Em algumas estruturas organizacionais, podem-se ter as seguintes figuras:

Project Expeditor que atua como assistente da equipe do executivo responsvel pelo projeto e coordenador da comunicao. No tem poder de deciso.

Project Coordinator (Coordenador) atua de forma similar ao expeditor, contudo, tem uma autonomia maior, com certo poder de deciso, reportando-se a nveis de gerncia mais altos.

d. Organizao composta - A maioria das organizaes modernas procura um equilbrio entre os tipos de estrutura, buscando maior efetividade. Por exemplo, mesmo numa estrutura fundamentalmente funcional, para projetos de relevncia e destacada importncia para a empresa, pode-se criar uma subestrutura. Esta subestrutura pode ter caractersticas da organizao projetizada com equipe proveniente de diferentes reas funcionais, dedicada por tempo integral ao projeto, podendo trabalhar fora do padro hierrquico.

14

Figura 10: Estrutura Organizacional Composta. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.23.

e. Influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos abaixo a influncia do tipo de organizao x autoridade do gerente de projeto.
Quadro 1: Influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos.

Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.19.

15

f. Escritrio de Projetos (Project Management Office) estrutura

formal que d suporte ao gerenciamento de projetos na organizao. Pode ser estabelecido com vrios propsitos: - Suporte para os gerentes de projeto; - Treinamento para as equipes envolvidas nos projetos; - Implantao de softwares de controle; - Estabelecimento de padres e formulrios; - Centro de referncia e excelncia em projetos, funcionando como guia; - Tornando-se responsvel pelos resultados dos projetos; O Escritrio de projetos (Project Management Office PMO) uma entidade organizacional, estabelecida para ajudar o gerente de projeto a implementar os princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas da gerncia de projetos atravs da organizao. Esta estrutura formal geralmente assume uma das trs formas: - Provisionar polticas, metodologias e padres para o gerenciamento de projetos da organizao; - Prover suporte e guia para que outros na organizao saibam como gerenciar projetos, treinando-os em gerenciamento de projetos e assistindo-os com ferramentas especficas para o gerenciamento de projetos; - Prover gerentes de projeto para diferentes projetos e ser responsvel pelos resultados dos mesmos. Todos os projetos, neste caso, so gerenciados pelo Escritrio de projetos;

Existem 3 conceitos chave que devem ser lembrados ao se estabelecer um escritrio de projetos, para que ele funcione:

- As regras do escritrio de projeto devem estar claramente definidas; - O comprometimento da alta direo da empresa indispensvel;

16

- O escritrio de projetos no ir melhorar a performance do projeto sem que tambm sejam utilizados processos e tcnicas de gerenciamento de projetos apropriadas.

OBS: Tight Matrix Este termo nada tem a ver com estrutura organizacional, ele simplesmente significa alocar todos os envolvidos com o projeto de forma a facilitar a comunicao, num mesmo lugar.

War Room local utilizado como casa do projeto.

17

2.

GURUS DA QUALIDADE X SUAS VISES E AS PRTICAS DE GERENCIAMENTO

2.1

Philip Crosby:
"Do It Right the First Time" Dr. Deming e Dr. Juran foram os grandes crebros da revoluo da qualidade. O mrito de Philip Crosby foi encontrar uma terminologia para qualidade que os pobres mortais poderiam entender. Seus livros "Quality Without Tears" e "Quality is Free" eram fceis de ler, logo eles eram lidos. Ele popularizou a idia do custo da qualidade pobre que identifica quanto realmente custa fazer coisas sem qualidade. Assim como Frederick Taylor, As idias de Philip Crosby vinham de sua experincia na linha de montagem. Ele deu enfoque a zero defeitos, no diferente do movimento moderno de qualidade Six Sigma. P. Crosby foi esperto ao apontar que zero defeito no originado na linha de montagem. Para criar um processo de manufatura com zero defeito a gerncia deve definir o tom e o ambiente para os funcionrios seguirem. Se a gerncia no criar um sistema atravs do qual zero defeitos seja claramente objetivo, os funcionrios no podero ser responsabilizados quando as coisas desencaminharem e o defeito ocorrer. O benefcio deste sistema, para as empresas, uma reduo drstica no desperdcio de recursos e tempo gasto produzindo produtos e/ou servios que os consumidores no desejam. P. Crosby definiu qualidade como conformidade com certas especificaes publicadas pela gerncia e no alguns conceitos divinos e vagos. Estas especificaes no devem ser arbitrrias, devem ser definidas de acordo com as necessidades e desejos do cliente.

As quatro absolutas do Gerenciamento de Qualidade: 1. Qualidade definida como conformidade com os requerimentos, no como divindades ou elegncia; 2. O sistema que origina a qualidade a preveno e no a avaliao; 3. A performance padro deve ser zero defeitos, no o mais prximo possvel; 4. A Qualidade se mede pelo preo da no conformidade, no por ndices.

18

Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo I.

2.2

William Edwards Deming

W. Edwards Deming foi consultor por quarenta anos com prticas por todo o mundo. Seus clientes incluem estradas de ferro, companhias telefnicas, empresas de manufatura, empresas de pesquisa, hospitais, agncias do governo, organizaes de pesquisa nas universidades e na indstria. Ele mais conhecido por seu trabalho no Japo que comeou em 1950, ele criou uma revoluo na qualidade e na produo econmica. Deming autor de diversos livros e de 170 papers. Seus livros incluem OUT OF THE CRISIS (FORA DA CRISE) - Centro para estudo avanado de engenharia, Instituto de Tecnologia de Massachusetts, 1986 e THE NEW ECONOMICS (A NOVA ECONOMIA) - do mesmo publicador, 1993. Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo.

2.3

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa desejava mudar a maneira como as pessoas pensavam sobre trabalho. Ele desejava que os gerentes no se contentassem meramente com melhorias na qualidade dos produtos, insistindo que melhoria de qualidade pode sempre vir um passo a mais. Sua noo de controle de qualidade na empresa como um todo pedia servios contnuos a clientes. Isto significa que um cliente continuaria recebendo servio mesmo depois de receber o produto. Este servio se estenderia atravs da empresa em todos os nveis de gerncia e at mesmo alm da empresa para a vida diria dos envolvidos. De acordo com Ishikawa, melhoria de qualidade um processo contnuo, e pode sempre ser tomado um passo a alm. Com seu diagrama de causa e efeito (tambm conhecido como "Ishikawa" ou diagrama de espinha de peixe "fishbone") esse lder de gerenciamento fez avanos significantes e especficos em melhoria de qualidade. Com a utilizao deste novo diagrama, o usurio pode ver todas as causas possveis de um resultado e encontrar a causa raiz da imperfeio do processo. Atravs da plotagem dos problemas raiz, este diagrama

19

prov melhoria de qualidade de baixo para cima. Dr. W. Edwards Deming um dos colegas de Isikawa adotou este diagrama e o utilizou para ensinar Controle de Qualidade Total no Japo no princpio da Segunda Guerra Mundial. Ambos Ishikawa e Deming usavam este diagrama como primeira ferramenta no processo de gerenciamento de qualidade, o que promovia resultados significativos. Ishikawa tambm mostrou a importncia das sete ferramentas da qualidade: Grficos de controle, fluxogramas, Diagramas, Grfico de Pareto, Diagrama de causa e efeito, grficos em geral, checklist. Adicionalmente, Ishikawa explorou o conceito de crculos de qualidade, uma filosofia japonesa que ele tirou da obscuridade para a aceitao mundial. Ishikawa acreditava na importncia do suporte e liderana da gerncia de alto nvel. Ele insistia que os gerentes de alto nvel deveriam freqentar cursos de controle de qualidade, sabendo que sem o suporte da gerncia, estes programas acabariam falhando. Ele enfatizava que deveria haver comprometimento da hierarquia de funcionrios para alcanar o potencial de sucesso da empresa. Outra rea de melhoria de qualidade que Ishikawa dava nfase era qualidade durante todo o ciclo de vida do produto, no somente durante a produo. Apesar de ele acreditar fortemente na criao de padres, ele sentiu que padres eram como programas de melhoria contnua de qualidade, eles tambm devem ser constantemente avaliados e mudados. Padres no so a ltima Fonte de tomada de deciso, satisfao do cliente sim. Ele desejava gerentes que constantemente alcanavam as necessidades dos clientes, todas as outras decises deveriam ser originadas destas necessidades; Alm de seu prprio desenvolvimento, Ishikawa desenhou e exps princpios de outros Gurus da qualidade, dentre eles em particular: W. Edwards Deming, criador do modelo PDCA (Plan-DoCheck-Act). Ishikawa expandiu os 4 passos de Deming nos seis seguintes: - Determinar objetivos e metas. - Determinar mtodos para alcanar os objetivos. - Comprometer-se com educao e treinamento. - Implementar o trabalho. - Checar os efeitos da implementao. - Tomar as aes apropriadas.

20

Figura 11: Ciclo PDCA. Fonte - Ishikawa. K., (Lu. D. J. trans.), 1985, What is Total Quality control ? , Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ.

2.4

Joseph M. Juran
Joseph M. Juran fez vrias contribuies no campo de gerncia de qualidade nos seus setenta anos de trabalho ativo. Seu livro, Quality Control Handbook, uma referncia clssica para qualidade na Engenharia. Ele revolucionou a filosofia japonesa em gerncia de qualidade e trabalhou para formatar a economia deles na liderana industrial que hoje. Dr. Juran foi o primeiro a incorporar o aspecto humano da gerncia de qualidade que conhecido como Gerncia de Qualidade Total (Total Quality Management). O processo de desenvolvimento de idias foi gradual para Dr. Juran. O envolvimento da alta gerncia, o princpio de Pareto, a necessidade da difuso de treinamento de qualidade, a definio de qualidade como convenincia ao uso, a abordagem de melhoria de qualidade projeto a projeto, so todas as idias que tornaram Juran mais conhecido e todas emergiram gradualmente. As principais abordagens de Juran: Planejamento Estratgico da Qualidade - Processo estruturado para o

estabelecimento de metas de qualidade em longo prazo nos nveis mais altos da organizao e a definio dos meios a serem usados para o cumprimento daquelas metas. Inclui o estabelecimento de diretrizes para as aes a serem empreendidas para se atingir as metas de qualidade. As Polticas da Qualidade so uma importante

21

ferramenta para o estabelecimento dessas diretrizes. O desdobramento das metas da qualidade um importante passo para o planejamento estratgico da qualidade. Planejamento Multifuncional da Qualidade - Planejamento que aborda o gerenciamento dos macroprocessos dentro da empresa, que so os processos caracterizados pela participao das diversas funes. Um macroprocesso atravessa as grandes organizaes funcionais da empresa. Deve-se encarar a organizao sob o enfoque de processos, e no somente de pessoas (responsabilidades funcionais). A tabela abaixo esboa os pontos principais de idias da gerncia da qualidade do Dr. Juran:
Quadro 2: Trilogia da Qualidade

Identifica quem so os clientes Determina as necessidades daqueles clientes Traduz aquelas necessidades em nossa linguagem Desenvolve um produto que possa responder aquelas necessidades Otimiza as caractersticas de produto para alcanar as nossas necessidades e as necessidades do cliente Desenvolve um processo que possa produzir o produto Otimiza o processo. Prova que o processo pode produzir o produto sob condies operacionais com mnima inspeo. Transfere o processo para Operaes

Planejamento da Qualidade

Melhoria da Qualidade Controle da Qualidade

Fonte: Autor

Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo.

2.5

Walter Shewhart

O av da Gerncia de Qualidade Total. As noes originais da gerncia de qualidade total e de melhoria contnua vieram de um empregado formado pela Bell Telephopne, chamado Walter Shewhart. Um dos professores de W. Edwards Deming, proclamou a importncia de adaptar processos da gerncia para criar as situaes proveitosas para ambos, negcio e consumidores,

22

promovendo a utilizao de sua prpria criao - a carta do controle do estatstico (SPC). Dr. Shewhart acreditava que a falta da informao aumentava extremamente os esforos de processos de controle e da gerncia em um ambiente de produo. Com o intuito de ajudar os gerentes a tomar decises cientficas, eficientes, econmicas, desenvolveu mtodos estatsticos de controle do processo. Muitas das idias modernas a respeito da qualidade devem sua inspirao ao Dr. Shewhart. Ele tambm desenvolveu o ciclo de aprendizagem e melhoria de qualidade, combinando ambos o pensamento gerencial criativo e anlise estatstica. Este ciclo contm quatro etapas contnuas: planejar, executar, estudar e agir. Estas etapas (geralmente conhecidas como ciclo PDCA), Shewhart acreditava, que isto conduzia a melhoria de qualidade. A estrutura do ciclo foi delineada com base na constante avaliao prticas. Dr. Shewhart acreditava que a falta da informao aumentava extremamente os esforos dos processos do controle e da gerncia em um ambiente da produo. Para auxiliar aos gerentes na tomada de decises cientficas, eficientes, econmicas, desenvolveu mtodos estatsticos do controle do processo. Muitas das idas modernas a respeito da qualidade devem sua inspirao ao Dr. Shewhart.

2.6

Genichi Taguchi

Depois da Segunda Guerra Mundial, os fabricantes japoneses se esforaram para sobreviver com recursos muito limitados. Taguchi revolucionou o processo de manufatura no Japo, com as economias de custo. Ele compreendeu, como muitos outros engenheiros, que todos os processos de manufatura so afetados por influncias externas, o rudo. Entretanto, Taguchi definiu mtodos para identificar aquelas Fontes de rudos cujos efeitos causavam maior variabilidade do produto. Suas idias foram adotadas por fabricantes bem sucedidos em todo o mundo por causa dos resultados na criao de processos de produo superiores com custos muito mais baixos. Abaixo algumas das principais contribuies que Taguchi fez ao mundo da melhoria de qualidade:

23

Loss Function - Taguchi definiu uma equao para quantificar o declnio do valor percebido de um produto por um cliente em funo do de declnio de sua qualidade. Essencialmente, informa aos gerentes quanto de receita eles perdem em funo da variabilidade no seu processo de produo. uma ferramenta poderosa para projetar os benefcios de um programa de melhoria da qualidade. Taguchi foi a primeira pessoa a igualar a qualidade com o custo. Raiz ortogonal e grficos lineares - quando se avalia um processo de produo se identificam os fatores externos ou rudos que causam os desvios da mdia. Isolar estes fatores para determinar seus efeitos individuais pode ser um processo muito caro e que consome tempo. Taguchi definiu uma maneira usando razes ortogonais para isolar estes fatores de todos os outros em uma maneira eficaz. Robustez - alguns rudos podem ser identificados, isolados ou at mesmo eliminados, mas outros no. Por exemplo, muito difcil predizer e preparar-se para todas as condies climticas possveis. Taguchi se referiu a habilidade de um processo ou produto, trabalharem como desejado no obstante influncias externas

incontrolveis como a robustez. Ela era piv em muitos processos de desenvolvimento de produtos e processos das empresas que executam

uniformemente indiferentes as foras incontrolveis, um servio obviamente benfico. Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo I.

2.7

Frederick W. Taylor:
Perito em Gerenciamento Cientfico

Frederick Winslow Taylor uma figura controversa na histria do gerenciamento. Suas inovaes na engenharia industrial, particularmente em estudos de tempo e movimento, geraram melhorias drsticas na produtividade. Ao mesmo tempo, foi responsabilizado por destruir a alma do trabalho, de fatores desumanos, considerando homens como autmatos. Qual foi o real legado de Taylor? No podemos afirmar que os historiadores iro algum dia concordar, mas o artigo abaixo interessante, e o livro chave de Taylor: Os princpios do gerenciamento cientfico esto disponveis na literatura da engenharia e do gerenciamento.

24

Abaixo alguns trechos interessantes de um artigo de Vicenzo Sandrone - F. W. Taylor & Gerncia Cientfica: Sob a tica do sistema de gerenciamento de Taylor, as fbricas devem ser gerenciadas com mtodos cientficos e no com o uso da emprica "regra de polegar, assim prevaleceu no sculo XIX quando F. W. Taylor planejou seu sistema e publicou "Gerncia cientfica" em 1911. Os principais elementos do Gerenciamento cientfico so: Estudos funcionais de Tempo ou Padronizao da superviso especializada das ferramentas e tcnicas dos mtodos de trabalho que separam o planejamento da funo gerenciamento do princpio da exceo. O uso de cartes de instruo, de dispositivos similares de economia de tempo" para a alocao de tarefas dos trabalhadores e grande bnus para o desempenho bem sucedido. O uso de uma taxa diferencial de sistemas mnemnicos para classificar produtos e instrumentos etc. Um sistema de roteamento, um moderno sistema de custo, etc. Taylor chamava estes elementos simplesmente de elementos ou detalhes dos mecanismos de gerenciamento. Ele os via como extenses dos quatro princpios de Gerenciamento: 1. O desenvolvimento de uma cincia verdadeira 2. Seleo cientfica do trabalhador 3. A instruo cientfica e desenvolvimento do trabalhador 4. Cooperao ntima e amigvel entre a gerncia e o homem. Taylor advertia que os riscos dos gerentes mudarem o que seria chamada, de cultura da organizao. Ele declarava a importncia do compromisso da gerncia e a necessidade implementaes graduais e educao. Descreveu que "o grande problema real" envolvido na mudana "consiste na revoluo completa, na atitude mental e nos hbitos de todos aqueles envolvidos na gerncia, assim como os trabalhadores. Taylor ensinava que havia um e somente um mtodo de trabalho que maximizava a eficincia. E este melhor mtodo e melhor implementao s podem ser descobertos ou desenvolvidos atravs de estudo e anlise cientficos. Isto envolvia a substituio gradual da regra do polegar pela da cincia. A gerncia cientfica requer primeiramente, uma investigao cuidadosa de cada uma das muitas modificaes da mesma implementao, desenvolvidas sob a regra do

25

polegar; e em segundo, aps o estudo de tempo e o movimento serem feitos sobre a velocidade atingvel com cada uma destas implementaes, que os pontos de diversos deles possam ser unificados em uma nica implementao padro que permitisse o trabalhador, trabalhar mais rapidamente e com mais facilidade do que poderia antes. Esta implementao, ento adotada como padro no lugar de muitos tipos diferentes antes usados e permanece padro para que todos os trabalhadores usem at substituio por uma implementao que se mostre, atravs do estudo de tempo e movimento, ser ainda melhor. Uma barreira significativa ao uso da gerncia cientfica era a instruo limitada do nvel mais baixo da superviso da fora de trabalho. Uma grande parte da populao da fbrica era composta dos imigrantes recentes que desconheciam literatura em ingls. Na opinio de Taylor, supervisores e os trabalhadores com baixos nveis de instruo no eram qualificados para planejar como o trabalho deveria ser feito. A soluo de Taylor era separar o planejamento da execuo. Para aplicar sua soluo, Taylor criou os departamentos de planejamento, composto de engenheiros, e lhes deu as responsabilidade de: 1. Desenvolver mtodos cientficos para fazer o trabalho. 2. Estabelecer objetivos de produtividade. 3. Estabelecer sistemas de recompensas por alcance dos objetivos. 4. Treinar o pessoal em como usar os mtodos e alcanar os objetivos. Talvez a idia chave do gerenciamento cientfico e a daquele que o desenhou fosse o conceito de alocao de tarefa. Alocao da tarefa o conceito que quebrar a tarefa em tarefas menores e menores at que se possa determinar a soluo tima para execut-la O principal argumento contra Taylor a abordagem reducionista do trabalho que desumaniza o trabalhador. A alocao do trabalho "que especifica no somente o que deve ser feito, mas como deve ser feito e do momento exato reservado para faz-lo" no deixando nenhum espao para o trabalhador individualmente executar ou pensar. Este argumento se deve principalmente a uma escrita anterior ao trabalho de Taylor, ele definiu: "a tarefa sempre to regulada que o homem bem preparado para seu trabalho ter sucesso ao trabalhar nesta taxa durante um longo tempo e crescer mais feliz e mais prspero, ao invs de ser sobrecarregado.

26

O conceito de motivao de Taylor deixou algo a desejar quando comparado a idias mais atrasadas. Seus mtodos de motivao comeavam e terminavam em incentivos monetrios. Enquanto o crtico da distino entre "ns e "eles" prevalece entre os trabalhadores e os empregadores que tentam encontrar um ponto comum entre as classes de trabalhadores e gerentes. "O gerenciamento Cientfico tem por base a firme convico de que os interesses verdadeiros dos dois so um e o mesmo; a prosperidade para o empregador no pode existir a menos que esteja acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa."

27

3. 3.1

GERENCIAMENTO DE QUALIDADE E PADRES ISO CONCEITOS E PRINCPIOS DE QUALIDADE

O conceito de que o gerenciamento da qualidade era importante surgiu por volta dos anos 70. Qualidade passou a ser critrio de melhoria e reduo de custo e atendimento ao consumidor final. Qualidade definida como conformidade ao requerimento e utilidade, isto o projeto precisa produzir o que foi solicitado e o que produzir deve satisfazer necessidades reais. A abordagem do PMI para qualidade que o gerente do projeto deve executar uma anlise acurada e cuidadosa das necessidades no incio do projeto para garantir que todos os envolvidos (stakeholder) fiquem satisfeitos. Estes requerimentos se tornam a base do escopo do trabalho. O gerenciamento de qualidade deve enderear tanto o gerenciamento do projeto quanto o produto (bens e/ou servio) deste. Falhas no atingimento dos requerimentos de qualidade em qualquer uma destas dimenses pode acarretar srias conseqncias negativas para um ou vrios stakeholders do projeto. Qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade que est na sua habilidade de satisfazer necessidades declaradas ou necessidades implcitas, sendo estas entradas para o desenvolvimento dos requerimentos do projeto. Um fator crtico de sucesso no contexto de gerenciamento de qualidade a traduo destas necessidades em requerimentos atravs da gerncia de escopo do projeto. Algumas afirmaes sobre a implantao e gerenciamento da qualidade: - Garante ganhar e vencer a concorrncia; - Garante a imagem da empresa no mercado; - Aumenta o grau de confiana dos consumidores; - Desenvolve um esprito de auto satisfao e realizao dos envolvidos.

3.2

A Srie ISO 9000

Padro criado pelo International Organization for Standardization (ISO) para ajudar a garantir que as organizaes tenham procedimentos de qualidade e que estes so

28

seguidos. importante ressaltar que a ISO 9000 no diz o que qualidade ou descreve um sistema de qualidade recomendvel. As Normas Srie ISO 9000 formam um conjunto de normas relacionadas com gesto e garantia da qualidade e no Brasil so representadas pela norma NBR ISO 9000.

3.2.1 Constituio da srie ISO 9000:2000 - ISO 9000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio (substituindo a ISO 8402 e a ISO 9000-1) - ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos - ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para Melhorias no Desempenho (substituindo a ISO 9004-1) - ISO 19011 Diretrizes sobre Auditorias de Sistemas de Gesto da Qualidade e Ambiental

3.2.2

Caractersticas da ISO 9000:2000

Baseada em modelos de processo. Foco em oito princpios da qualidade: - foco no cliente - liderana - envolvimento das pessoas - abordagem por processos - abordagem por sistema de gesto - melhoria contnua - abordagem factual para a tomada de deciso - relao de parcerias com fornecedores

3.2.3

Qualidade segundo a ISO 9000:2000

Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos;

29

Um outro conceito: a previso e a superao das expectativas do cliente. O conceito de qualidade tem evoludo e englobando diversos elementos diferenciados;

3.2.4

Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000

Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade. o sistema que estabelece polticas e objetivos da qualidade e as atividades necessrias para alcanar tais objetivos.

Planejamento & Poltica

Nvel 1

Nvel 2

Gerenciamento & Procedimentos

Nvel 3

Tarefas

Figura 12: Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000 Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004

3.3

Os Requisitos da ISO 9001:2000

Requisitos de documentao Comprometimento da administrao Foco no cliente Poltica da qualidade Planejamento Responsabilidade, autoridade e comunicao Anlise crtica pela administrao Gesto de recursos de Infra-estrutura

30

Ambiente de trabalho Planejamento da realizao do produto Processos relacionados a clientes Projeto e desenvolvimento Aquisio Produo e fornecimento de servio Controle de dispositivos de medio e monitoramento Medio e monitoramento Controle de produto no-conforme Anlise de dados Melhorias

3.4

A srie ISO 10005

Aborda a qualidade intrnseca do produto ou servio entregue pelo projeto (atravs do Plano da Qualidade). Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para planos da qualidade Requisitos: - Responsabilidades de gerenciamento - Plano da qualidade e sistema da qualidade - Reviso de contrato - Controle do projeto - Controle de documentos e dados - Aquisio - Controle de produto fornecido pelo cliente - Rastreabilidade e identificao de produto - Controle de processo - Inspeo e teste - Controle de inspeo, medio e equipamento de testes

31

- Situao de inspeo e teste - Controle de produto no-conforme - Ao corretiva e preventiva - Manuseio, armazenagem, empacotamento e entrega - Controle de registros da qualidade - Auditorias de Qualidade - Treinamento - Servios - Tcnicas estatsticas

3.5

O Gerenciamento da Qualidade de acordo com a norma ISO 10006

Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos. Estas diretrizes utilizam os processos de gerenciamento de projetos como estrutura para discusso de suas aplicaes. Esta Norma aplicvel a projetos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de pequena ou longa durao, em diferentes ambientes e independente dos tipos de produto do projeto (incluindo hardware, software, material processado, servios ou suas combinaes). A norma tem como objetivo fornecer guidelines para gerenciar a qualidade em projetos, concentrando-se na qualidade do produto do projeto e na qualidade do processo do projeto. Foi desenvolvida a partir do PMBoK. A principal crtica ISO 10006 que no engloba processos de gerenciamento da qualidade no escopo de gerenciamento do projeto.

32

Processo estratgico Necessidades dos clientes Processos planejados e interdependentes Foco em processos e produtos Melhoria Contnua

Gerenciamento de interdependncias Responsabilidade do gerente do projeto Inicializao do projeto e Plano de Projeto/ Gerenciamento das interaes / Encerramento

Processo 1
Processos relacionados ao escopo Desenvolvimento conceitual Desenvolvimento e controle do escopo Definio de atividades Controle de atividades

Processo 2
Processos relacionados ao tempo Planejamento de dependncia atividades Estimativa de durao Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma

Processo 3
Processos relacionados s pessoas Estrutura organizacional do projeto Alocao da equipe Desenvolvimento da equipe

Processo 4
Processos relacionados comunicao Planejamento da comunicao Gerenciamento das informaes Controle da comunicao

Processo 5
Processos relacionados ao risco Identificao de riscos Avaliao de riscos Reao ao risco Controle de riscos

Processo 6
Processos relacionados aquisio Planejamento e controle de compra Documentao de requisitos Avaliao de subcontratados Subcontratao

Processo 7
Processos relacionados ao custo Estimativa de custos Oramento Controle de Custos

Processo 8
Processos relacionados aos recursos Planejamento de recursos Controle de recursos

Processo 9

Processo 10

Figura 13: Processos de 1 a 10 - Gerenciamento de qualidade segundo a ISO 10006 Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004

33

4.

FERRAMENTAS E TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

Estaremos dando enfoque aos produtos, ferramentas e tcnicas de qualidade que no se podem negligenciar em projetos, independentemente de seu porte. Continuaremos utilizando como referncia o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que ser utilizado como material de apoio. Este tpico se prope a ser um guia sucinto de referncia e de consulta rpida, tendo a objetividade e conciso como balizadores.

4.1

Planejamento da Qualidade

O Planejamento da qualidade est relacionado identificao dos padres de qualidade que so relevantes para o projeto e na identificao de como satisfaz-los . Ele precisa ser executado regularmente e em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto.

Entradas Poltica de Qualidade Declarao de Escopo Descrio do Produto Padres e Regulamentaes Sadas de outros processos
Figura 14: Planejamento da Qualidade Fonte: O autor

Tcnicas e Ferramentas Anlise de Custo / Benefcio Benchmarking Fluxogramao (Flowcharting) Desenho de Experimentos Custo da Qualidade

Sadas Plano de Gerncia Qualidade Definies Operacionais Lista de Verificao Entradas p/ outros processos

4.1.1 Entradas para o planejamento da qualidade 4.1.1.1 Poltica da Qualidade o conjunto de intenes e direcionamento de uma empresa, relacionadas qualidade, conforme expresso formalmente pela alta gerncia. A poltica pode ser adotada para o projeto conforme est escrita. Entretanto se a empresa no tiver uma poltica formal de qualidade, ou se o projeto envolver vrias empresas (como num joint venture), ento o time de gerenciamento do projeto deve desenvolver um poltica de qualidade para o projeto.

34

4.1.1.2 Declarao de escopo um elemento chave para o planejamento da qualidade uma vez que documenta os principais entregveis do projeto assim como os objetivos do projeto que servem para definir importantes requerimentos dos stakeholders. 4.1.1.3 Descrio do produto Apesar dos elementos da descrio do produto estarem includos na declarao de escopo, ela sempre conter detalhes e problemas tcnicos e outras consideraes que podem afetar o planejamento da qualidade; 4.1.1.4 Padres e regulamentao O time do projeto deve considerar todos os padres e regulamentao, especficos das reas de aplicao que podem afetar o projeto; 4.1.1.5 Outras sadas de processos Alm da declarao de escopo e descrio do produto, processos em outras reas de conhecimento podem produzir sadas que devam ser consideradas como parte do planejamento da qualidade.

4.1.2

Ferramentas e Tcnicas do planejamento de qualidade 4.1.2.1 Anlise de custo / benefcio - envolve estimativas de custos tangveis e intangveis e benefcios de vrios projetos e alternativas de produto, ento utilizando medidas financeiras, tais como retorno de investimento, perodo de payback, para se identificar a alternativa mais interessante dentre as identificadas; O benefcio principal de se alcanar os requerimentos de qualidade menos retrabalho, que significa maior produtividade, custos mais baixos e aumento da satisfao dos stakeholders. O custo principal de se alcanar os requerimentos de qualidade so as despesas associadas com as atividades de gerenciamento de qualidade. axiomtico para o gerenciamento de qualidade que os benefcios sobreponham os custos; 4.1.2.2 Benchmarking anlise comparativa de prticas de projetos realizados ou planejados com outros projetos para gerar idias de melhorias e para prover padres para medio de performance. Estes projetos podem ser da prpria empresa ou de fora dela, de empresas de mesmo ramo ou de outros.

35

4.1.2.3 Flowcharting um fluxo qualquer diagrama que mostra como vrios elementos do sistema se relacionam. Os fluxos podem ajudar ao time do projeto a antecipar o que e onde problemas de qualidade devem ocorrer, auxiliando no desenvolvimento de melhorias no processo ou como lidar com esses problemas. As tcnicas mais utilizadas em gerncia de qualidade so: - Diagramas de Causa e efeito tambm conhecidos como diagramas de Ishikawa ou diagramas de espinha de peixe, ilustram como vrios fatores devem estar relacionados a potenciais problemas ou efeitos (anlise da causa raiz). A figura abaixo ilustra um exemplo genrico.

Tempo

Mquina

Mtodo

Material

Defeito Principal
Energia Medio Pessoal Ambiente

Causas Potenciais
Figura 15: Diagrama Espinha de Peixe Fonte: O autor

Efeito

- Fluxo do sistema ou processo mostra como vrios elementos de um sistema se relacionam. A figura abaixo ilustra um exemplo de processo de solicitao de instalao de software.

36

Usurio solicita instalao de software

Existe licena disponvel

No

Usurio informado via processo padro

Solicitao do usurio registrada e direcionada para rea solucionadora

Processo de instalao de software Figura 16: Fluxograma de processo Fonte: Autor

4.1.2.4 Desenvolvimento de experimentos - mtodo estatstico muito til quando necessitamos pesquisar os fatores que mais influenciam na resposta de um determinado processo. Permite o estudo simultneo de vrios fatores, em seus diversos nveis. - Fator a varivel de entrada cuja influncia sobre a varivel de resposta queremos estudar. - Nvel a caracterizao qualitativa ou quantitativa do fator. - Efeitos Principais tais efeitos ocorrem quando existem modificaes nas mdias da varivel de resposta quando modificamos os nveis dos fatores. - Efeitos de Interao a interao ocorre quando a resposta em um determinado nvel de um fator depende dos nveis dos outros fatores.

37

Exemplo: Desenhistas de automveis precisam determinar a que combinao de suspenso e pneus ir produzir o efeito desejado a um custo razovel. 4.1.2.5 Custo da qualidade - se refere ao custo total de todos os esforos para alcanar a qualidade de produtos ou servios incluindo todo o trabalho para garantir conformidade com os requerimentos, assim como os custos de todo o trabalho em virtude da no conformidade. Existem 3 tipos de custos que devem ser contabilizados: Custos de preveno Custos de avaliao Custos de falhas (internos e externos)

4.1.3 Sadas do planejamento da qualidade 4.1.3.1 Plano de gerenciamento de qualidade - descreve como o time do projeto ir implementar a poltica de qualidade. Ele especifica quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e quando, para um projeto, produto, processo ou contrato especfico. O plano da qualidade tem como funo bsica relacionar requisitos genricos do sistema da qualidade aos requisitos especficos de um produto, projeto ou contrato especfico. Ele servir como guia mesmo em empresas que no tenham implementado um sistema da qualidade. Este plano pode ser formal ou informa,

altamente detalhado ou resumido, baseados nos requerimentos do projeto. 4.1.3.2 Definies Operacionais - descreve em termos especficos o que e como deve ser medido (mtricas) pelo processo de controle de qualidade. 4.1.3.3 Checklist ferramenta estruturada, geralmente especificada item a item, utilizada para verificar se um conjunto de passos foi executado. Pode ser simples ou complexa. Algumas empresas

38

possuem checklists padro para garantir consistncia em atividades freqentes. 4.1.3.4 Entradas para outros processos - O processo de planejamento de qualidade pode identificar a necessidade de atividades adicionais em outra rea.

4.2

Garantia da Qualidade

a parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos, devendo ser realizada durante todo o projeto.

Entradas Plano de Gerncia da

Qualidade Resultados da medio do controle da qualidade Definies operacionais
Figura 17: Garantia da Qualidade Fonte: Autor

Tcnicas e Ferramentas Ferramentas e Tcnicas de

planejamento da qualidade Auditorias de Qualidade

Sadas Melhoria da Qualidade

4.2.1

Entradas para a Garantia da qualidade 4.2.1.1 Plano de gerenciamento de qualidade - descrito acima 4.2.1.2 Resultados das medies do controle de qualidade registros do teste de controle de qualidade e medies em formato para comparaes e anlises; 4.2.1.3 Definies operacionais mtricas conforme definido acima

4.2.2

Ferramentas e tcnicas de garantia de qualidade 4.2.2.1 Tcnicas e Ferramentas de planejamento de qualidade Todas as ferramentas de planejamento de qualidade, descritas acima, podem ser utilizadas para garantia de qualidade;

39

4.2.2.2.

Auditorias de qualidade reviso estruturada de outras atividades do gerenciamento de qualidade. Seu objetivo identificar lies aprendidas que possam melhorar a performance do projeto atual e de futuros projetos. As auditoras podem ser agendadas ou aleatrias e devem ser executadas por auditores treinados internos ou externos.

4.2.3

Sadas da Garantia da Qualidade 4.2.3.1 Melhoria da qualidade inclui a tomada de aes para aumentar a efetividade e a eficincia do projeto para proporcionar benefcios adicionais para as partes envolvidas no projeto. Na maioria dos casos, implementar as melhorias de qualidade exigir a preparao de requisies de mudana ou a tomada de ao corretiva e ser gerenciada de acordo com os procedimentos do controle geral de mudanas.

4.3 Controle da Qualidade

Envolve a monitorao de resultados especficos do projeto para determinar se esto de acordo com os padres de qualidade e identificar formas de eliminar as causas de resultados insatisfatrios. Ele deve ser executado durante todo o projeto. Os resultados do projeto incluem tanto os produtos do projeto e os resultados de seu gerenciamento tais como custos e cumprimento do cronograma. O controle de qualidade do projeto pode ser feito por departamento especfico da empresa ou pelo time do projeto. Para isto, so necessrios conhecimentos de estatstica e controle de qualidade, principalmente probabilidade e amostragem, para ajudar a avaliar as sadas do controle de qualidade. Entre outras coisas, necessrio que o time conhea as diferenas entre: - Preveno - manter os erros fora do processo e Inspeo Manter os erros longe dos clientes; - Amostragem por atributo o resultado est conforme ou no e Amostragem por varivel os resultados so distribudos numa escala contnua que mede o grau de conformidade;

40

- Causas especiais eventos no usuais e Causas aleatrias variaes normais do processo; - Tolerncias o resultado aceitvel se est dentro de um intervalo especfico de tolerncia e Limites de Controle o resultado est sob controle se o resultado est dentro dos limites de controle.

Entradas Resultado dos trabalhos Plano de gerenciamento da

qualidade

Tcnicas e Ferramentas Inspeo Grficos de controle Diagrama de Pareto Amostragem estatstica Anlises de tendncias

Sadas Melhoria da qualidade Decises de aceitao Retrabalho Lista Verificao Concludas Ajustes no processo

Definies Operacionais Lista de Verificao

Figura 18: Controle de Qualidade Fonte: Autor

4.3.1

Entradas para o Controle de qualidade 4.3.1.2 Resultados do Trabalho Incluem tantos os resultados do processo quanto os resultados do produto. As informaes sobre os resultados esperados ou planejados (do plano do projeto) devem estar disponveis juntamente com as informaes dos resultados apurados; 4.3.1.3 Plano de gerenciamento de qualidade descrito acima 4.3.1.4 Definies operacionais so as mtricas conforme descrito acima; 4.3.1.5 Checklists listas de verificaes descritas acima;

4.3.2

Ferramentas e tcnicas para o controle de qualidade 4.3.2.1 Inspeo Inclui atividades tais como medir, examinar e testar, executadas para determinar se os resultados esto em conformidade com os requisitos. As inspees podem ser conduzidas em qualquer nvel (podem-se inspecionar os resultados de uma simples atividade ou o produto final do

41

projeto); As inspees so tambm chamadas de revises, revises de produto, auditorias e acompanhamentos

(walkthroughs); 4.3.2.2 Cartas de controle so grficos que apresentam os resultados de um processo ao longo do tempo. So utilizadas para determinar se um processo est sob controle. Quando um processo est sob controle ele no deve ser ajustado. O processo pode ser modificado para proporcionar melhorias, mas no ajustado quando est sob controle. Elas podem ser utilizadas para monitorar qualquer tipo de sada. Embora mais freqentemente utilizadas no acompanhamento de atividades repetitivas, tais como lotes de verificao, as cartas de controle podem tambm ser empregadas para monitorar as variaes de custo e prazo, volume e freqncia de mudanas no escopo, erros nos documentos do projeto ou outros resultados do gerenciamento para ajudar a determinar se o processo de gerenciamento do projeto est sob controle. Para criar uma carta de controle, amostras so recolhidas, variveis medidas e atributos encontrados. Os atributos so plotados no grfico. Maiores detalhes so encontrados no Item 8 Tpicos Especiais. 4.3.2.3 Diagramas de Pareto um histograma ordenado por freqncia de ocorrncia, que mostra quantos resultados foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada. A ordenao por freqncia usada para direcionar as aes corretivas, a equipe do projeto deve tomar aes para corrigir, primeiro, os problemas que esto causando a maior quantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto esto, conceitualmente, relacionados Lei de Pareto que afirma que uma quantidade consideravelmente pequena de causas ir, tipicamente, produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos. comumente referenciada como Princpio de 80/20,

42

onde 80 por cento dos problemas se devem a 20 por cento das causas. 4.3.2.4 Amostragem estatstica - Atravs da amostragem podemos conhecer o todo (a populao) atravs da parte (a amostra), se atendermos a premissas da amostragem cientfica dos dados. s vezes, muito difcil e caro obtermos todos os elementos de uma populao. Desta forma, recorremos teoria da amostragem e seus dois enfoques bsicos: o correto dimensionamento da amostra e a correta composio da amostra.

Inferncia Parte (amostra) Todo (populao)

Figura 19: Inferncia Amostragem estatstica Fonte: Autor

4.3.2.5 Fluxogramao j descrita anteriormente, utilizada no controle de qualidade para auxiliar na anlise dos problemas. 4.3.2.6 Anlise de tendncia utiliza tcnicas matemticas para prever resultados futuros com base nos resultados histricos. empregada para monitorar: - Desempenho tcnico quantos erros ou defeitos foram identificados e quantos permanecem sem correo; - Desempenho de custo e prazo quantas atividades, por perodo, foram concludas com variaes significativas;

43

4.3.3

Sadas do Controle de qualidade 4.3.3.1 Melhoria da Qualidade conforme descrito na sada do processo de garantia de qualidade; 4.3.3.2 Decises de aceitao os itens inspecionados sero aceitos ou rejeitados. Os itens rejeitados podem exigir retrabalho. 4.3.3.3 Retrabalho Ao tomada para adequar os itens com defeito ou em no conformidade aos requisitos ou especificaes. O retrabalho, especialmente aquele no antecipado, causa freqente de atrasos no projeto, na maioria das reas de aplicao. A equipe do projeto deve empreender o mximo de esforo para minimizar o retrabalho. 4.3.3.4 Checklists preenchidos Quando utilizados, as listas de verificao preenchidas devem fazer parte dos registros do projeto; 4.3.3.5 Ajustes no processo os ajustes no processo envolvem a tomada de aes corretivas ou preventivas imediatas como resultado das medies do controle de qualidade. Em alguns casos, os ajustes no processo podem necessitar ser tratados conforme procedimentos do controle geral de mudana.

44

5. 5.1

TPICOS ESPECIAIS Cartas De Controle

As cartas de controle so ferramentas muito teis para o Gerenciamento de Qualidade, muito utilizadas no controle de qualidade. Encontramos no grfico destas cartas: - Limite de controle superior e inferior rea de variao aceitvel de um processo. - esperada uma variao em todo processo. A rea aceitvel, entre os limites de controle inferior e superior determinado pelos padro de qualidade da empresa (ex. 3 ou 6 sigma). Pontos entre estes limites so geralmente considerados em controle, exceto Rule of Seven (regra heurstica que se refere a 7 pontos no aleatrios agrupados no mesmo lado da mdia. Apesar dos pontos no estarem fora dos limites de controle, eles no so aleatrios e o processo est fora de controle. Este tipo de ocorrncia deve ser investigada e a causa encontrada.); - Mdia - linha no meio do grfico de controle que mostra a metade da rea dos valores aceitveis de variao do processo; - Limites de especificao - representam as expectativas do cliente ou requerimentos contratuais para performance e qualidade. Eles so caractersticos do processo medido e no herdados. - Fora de controle (Out of control) uma falta de consistncia ou previso no processo. Um processo est fora de controle estatstico sob duas circunstncias: - Um ponto cai fora dos limites Superior e Inferior de controle, ou; - Pontos no aleatrios mesmo dentro dos limites Superior e Inferior de controle como a regra dos sete conforme descrito acima; - Causas designveis ponto que requer investigao para determinar a causa da variao; - Teorema do Limite central - Muitas das distribuies que encontramos na prtica, no so normais. Mas, se trabalharmos com mdias amostrais, o

45

Teorema do Limite Central nos permitir usar as propriedades da Distribuio Normal mesmo se a populao no estiver normalmente distribuda. O Teorema do Limite Central uma das bases do sucesso das cartas de controle de .
Regra dos Sete (Fora de controle, causa designvel)

Limite de Especificao Superior

Limite de Controle Superior

+ 3

Distribuio normal

- 3

Limite de Controle Inferior

Limite de Especificao Inferior Causa Designvel (Fora de controle)

Figura 20: Carta de controle Fonte: Autor, baseado em GRIMALDI em POSSI, M. et all. 2004

Um processo que esteja operando dentro da ausncia de qualquer causa especial de flutuaes est em controle estatstico. O principal propsito de uma carta de controle estatstico fornecer uma base para ao. A base para o mtodo das cartas de controle o recolhimento de amostras que serviro para as inferncias sobre o processo. O sucesso desta tcnica est fundamentado em agruparmos as observaes consideradas em subgrupos ou amostras dentro dos quais s temos variaes aleatrias ou causas comuns, e entre os quais as variaes podem ser atribudas a causas especiais. Existem vrios tipos de cartas de controle:

46

- X-Charts (Cartas de Controle de Mdias) - R-Charts (Cartas de Controle de Amplitudes) - P-charts (Cartas de Controle para Atributos) Caso se deseje, uma carta de controle de atributos pode ser substituda, por um conjunto de cartas de controle de variveis. Se a variabilidade do processo exceder a amplitude entre os limites de especificao, o processo, inevitavelmente, produzir algumas unidades defeituosas. A p-Chart apresenta a vantagem de que ela somente trabalha com o fato do produto ser defeituoso ou no. Uma combinao x-R-Chart pode ser usada somente para uma nica caracterstica de qualidade, enquanto que uma pChart pode ser baseada em diversas caractersticas de qualidade. Desta forma, a p-Chart serve para sumarizar a qualidade geral do output, sendo assim, ela fornece Gerncia um registro histrico da qualidade. Por outro lado, uma p-Chart necessitar, geralmente, uma amostra muito maior que uma combinao de Cartas de Mdias e Amplitudes. O custo de manuteno da carta de atributos , desta forma, geralmente superior ao da carta de variveis. As cartas de variveis apresentam ainda a vantagem de permitir a localizao do problema mais rapidamente. Podem ainda fornecer informaes sobre quo longe est o processo das normas estabelecidas. - s-charts (Cartas de Controle de Desvio-Padro) As cartas de controle apresentadas at agora podem ser classificadas como Shewhart charts (em homenagem ao seu criador). A regra bsica para tais cartas tomar alguma ao quando pontos caem fora dos limites de controle, usualmente 3s (sigma). Outras regras bsicas, entretanto, foram

desenvolvidas. Uma delas adotar uma regra para ao baseada em todos os dados, e no somente nas ltimas amostras. Isto feito atravs de uma carta de soma acumulada. - Cartas de Controle de Soma Acumulada (CUSUM Charts) - Cartas de Controle de Mdias Mveis Exponencialmente Ponderadas (EWMA Charts)

47

- Cartas de Valores Individuais;

5.2

QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade)

A QFD uma metodologia utilizada com o objetivo de se obter a satisfao do cliente, atravs do conhecimento/ levantamento de suas necessidades (Quem o cliente?; O que ele necessita? ;Porque ele necessita deste servio?; Como ele usa este servio?; Quando ele usa?; Onde ele usa?) e a traduo em requisitos mensurveis, que nortearo todas as fases de desenvolvimento de produtos e servios. Os conceitos essenciais da QFD: - Perguntar aos clientes o que eles querem, ou seja, a voz do cliente (entender a perspectiva do cliente); - Utilizar o conhecimento e experincia da equipe multifuncional para traduzir a voz do cliente em requisitos mensurveis; - Priorizar e concentrar esforos nas caractersticas mensurveis, para que a voz do cliente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento; - Permitir rea de Marketing gerenciar as expectativas dos clientes e as aes dos concorrentes, buscando a inovao constante do produto ou servio durante o seu ciclo de vida, garantindo a lucratividade do mesmo. O entendimento da voz do cliente essencial, sem o qual a elaborao do QFD no traz benefcios relevantes. A utilizao do QFD reduz problemas no incio da produo, menor quantidade de mudanas no projeto alm de reduzir os ciclos de desenvolvimento do produto. Logo, resulta em aumento da produtividade e reduo dos custos. O QFD surgiu como uma conseqncia da transio do tradicional controle da qualidade (qualidade reativa) para a garantia da qualidade (qualidade ativa), buscando incorporar ao produto ou ao servio, a qualidade que os clientes desejam em todas as fases de desenvolvimento. O processo do QFD exige disciplinas funcionais mltiplas, devido sua amplitude. Para facilitar sua implantao necessrio:

48

- Obter comprometimento da gerncia para sua utilizao. - Estabelecer objetivos claros e o escopo do uso do QFD. Definir se a metodologia completa ou somente a primeira Casa da Qualidade ser utilizada. - Estabelecer um time multifuncional. Obtenha comprometimento dos membros da equipe (eles devem estar realmente interessados no processo e na melhoria dos resultados). - Manter o foco atravs de reunies regulares. Cada membro da equipe deve ter propriedade da implementao dos resultados do QFD. Muitas vezes interessante envolver o cliente como um dos participantes da equipe, pelo menos no incio do processo. - A presena de um facilitador para guiar os esforos iniciais recomendada. A ferramenta produz melhores resultados quando: - Os requisitos do cliente no foram claramente definidos em termos de caractersticas internas mensurveis ou no podem ser atendidas atravs de processos ou prticas existentes. - Devem existir ajustes entre os elementos do negcio que precisam trabalhar juntos para atingirem-se os requisitos. - H significantes investimentos em recursos requeridos pelo negcio para o desenvolvimento do produto/servio. O QFD leva a decises de consenso e grande comprometimento com o esforo de desenvolvimento. O QFD exige disciplina, no sendo uma ferramenta de fcil utilizao. A utilizao do QFD deve ser considerado quando: - Os clientes no esto satisfeitos com o seu produto ou servio. - O produto demanda um grande tempo de desenvolvimento ou comprometimento de recursos. - Os requisitos do seu cliente tendem a ficarem perdidos no meio da complexidade do seu processo. - Difcil comunicao entre as funes responsveis por entregarem o produto ou servio ao usurio.

49

- A estrutura ou lgica para a alocao de recursos no clara. - Os desafios de atender s necessidades do cliente parecem ser maiores do que os processos normais podem lidar. O QFD traz, portanto, o novo produto ou servio mais perto da meta e reduz o tempo do ciclo de desenvolvimento e o custo do processo. Abaixo exemplo da Casa da Qualidade, cujo objetivo descrever os requisitos dos consumidores e traar o plano inicial de como eles sero atendidos, levando em considerao o nvel atual de desempenho, comparado com o nvel de desempenho dos concorrentes.

Figura 21: Casa da Qualidade Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004

50

6. CONCLUSO
Como o objetivo desta monografia foi apresentar a viso dos principais gurus da qualidade e as ferramentas para gerenciamento de projetos com qualidade, foi dado destaque s tcnicas e ferramentas que orientem o gerente de projeto a no dispensar esta ou aquela ferramenta dentro da vasta quantidade apresentada pela literatura tradicional sobre o assunto. O PMBOK foi utilizado como material de referncia e apoio. No h frmula mgica nem checklist pronto, definindo quais ferramentas e tcnicas devem ser aplicadas aos projetos. Como cada projeto nico e sendo o gerente de projeto o responsvel por seu xito, o conhecimento das ferramentas e tcnicas de qualidade e a deciso de selecionar as que sero aplicadas em cada projeto fator crtico do sucesso de seu gerenciamento. Na dvida, havendo disponibilidade de tempo utilize a maior quantidade possvel, claro sempre utilizando como balizadores o porte e importncia do projeto. Recomendo que futuros pesquisadores enfoquem anlises entre as vises de qualidade dos padres ISO e PMI.

51

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

FRAME, J.D. - Managing Projects in Organizations: How to make best use of time, techniques and people, 2nd edition, Jossey-Bass, USA, 1995 HAROLD KERZNER Project Management: A systems to approach to planning, scheduling an controlling 2003 HELDEMAN, KIM Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI: traduo de Teresa Flix Rio de janeiro: Campus, 2003 ISO 10005:1995, Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para Planos de Qualidade ISO 10006:1995, Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a Qualidade em gerenciamento de projetos MULCAHY, RITA PMP Exam PREP @ 200! USA, 2001 OLIVEIRA, SIDNEY - Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade POSSI, M. et all - Capacitao em Gerenciamento de Projetos Guia de Referncia Didtica - Rio de janeiro: Brasport, 2004 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,INC - A Guide to the Project Management body of Knowledge (PMBOK@ guide) 2000 ed. :USA, 2001 ROY, J. - Project Management Terms: A working glossary, 2nd edition, ESI International, USA 2000

ANEXO
A) Philip Crosby

Biografia: Philip Crosby nasceu no Oeste da Virgnia em 1926. Ele serviu na Guerra da Coria e depois foi vice-presidente da ITT por 14 anos. Sua firma de consultoria: Philip Crosby Associates, Inc, foi fundada em 1979, e prestava servio a centenas de empresas. Antes de se aposentar ele fundou: Career IV, Inc., Philip Crosby Associates II, Inc. and the Quality College. Philip Crosby morreu em agosto de 2001, mas seu legado de melhores prticas de qualidade sobreviver em milhares de organizaes.

B) William Edwards Deming

William Edwards Deming nasceu em Sioux City, Iowa em 14 de outubro de 1900, filho de William Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Quando adulto, passou a utilizar o nome W. Edwards Deming. Seus irmos, Robert Edwards, nascido em 11 de maio de 1902 e sua irm, Elizabeth Marie, mais tarde Elizabeth Deming Hood nasceu em 21 de janeiro de 1909. A famlia viveu em in Sioux City. Em 1904, eles se mudaram para a fazenda de Edwards localizada em Polk City, entre Ames e Des Moines. A fazenda era da do pai de Pluma, Henry Coffin Edwards (a me de Pluma, Elizabeth Grant, morreu quando Pluma era jovem). Num esforo de encorajar o povoamento do Oeste, O governo dos Estados Unidos cedeu lotes de terra (geralmente 40 ou 80 acres) a cidados que estivessem dispostos a fixar residncia, fazendas ou desenvolver a terra. William Albert Deming ocupou os 40 acres em Camp Coulter, mais tarde chamado de Powell, Wyoming. A famlia mudou-se para Wyomin em 1907. Eles alugaram uma casa em Cody at que pudessem construir em suas prprias terras. William Albert descobriu que seu lote era pobre, sem utilidade para uma fazenda.

A primeira residncia deles foi um abrigo, de forma retangular. A gua era bombeada facilmente. Mas no havia tratamento de gua. A famlia estava sempre com frio, fome e devendo. Oito anos mais tarde, numa visita a Powell, Dr. Deming descobriu que os 40 acres ainda eram chamados como Anexo de Deming. Pluma Irene e William Albert Deming foram bem educados e deram nfase a importncia da educao de seus filhos. Pluma estudou em San Francisco e era musicista. William Albert estudou matemtica e direito. O jovem Ed Deming estudou em Powell e trabalhou honestamente para ajudar a sustentar a famlia. Em 1917, ele comeou a estudar na Universidade de Wyoming em Laramie. Em 1921 ele se graduou como B.S. em Engenharia Eletrnica. Dr. Deming estudou teoria musical, tocava vrios instrumentos e comps 2 marchas, vrias cantigas e uma verso fcil de Star Spangled Banner. Dr. Deming se casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Agnes e Ed tiveram uma filha, Dorothy. Agnes morreu em 1930. Dr. Deming casou-se ento com Lola Elizabeth Shupe em 1932. Eles tiveram 2 filhas, Diana and Linda. Dorothy morreu em 1984. Em homenagem a Demin, os japoneses criaram o prmio anual de Deming. Em maio 1960, o imperador do Japo condecorou-o com a segunda medalha da ordem do tesouro sagrado. O presidente dos Estados Unidos concedeu-lhe em 25 junho 1987 a medalha nacional da tecnologia. Ele membro do Instituto Estatstico internacional, uma academia, e de umas dzia de outras sociedades profissionais e cientficas. Foi eleito em 1986, para a Academia Nacional de Engenharia, e para o hall da Fama da Cincia e Tecnologia em Dayton. Em 1988, recebeu o ttulo de carreira distinta na Academia Nacional de Cincia. Recebeu seu doutorado em Fsica Matemtica da universidade de Yale em 1928. Vrias universidades concederam-lhe os graus LL.D. e Sc.D., honoris causa: Universidade de

Wyoming, Faculdade de Rivier, Universidade do estado de Maryland, Universidade do Estado de Ohio, Faculdade da tecnologia de Clarkson, universidade de Miami, Universidade de George Washington, Universidade do Colorado, Universidade de Fordham, Universidade do estado de Alabama, Universidade do Estado de Oregon, Universidade Americana, Universidade de Carolina do sul, Universidade de Yale, Faculdade de Muhlenberg, universidade de Boston. A Universidade de Yale concedeu a ele a medalha Wilbur Lucius Cross. A faculdade de Rivier concedeu-lhe Madeleine of Jesus Award. Professor, desde 1946, de Estatstica na escola de graduao de administrao de negcios da Universidade Nova de York. Foi tambm, professor distinto de Gerenciamento na Universidade de Columbia, desde 1985. Lecionou em muitas universidades naquele pas e no exterior. Seus seminrios de 4 dias alcanaram 10.000 pessoas por o ano por mais de dez anos. Dr. e Sra. Deming viveram em Washington, D. C. numa casa que eles compraram em 1936. Ao lado da famlia, Mrs. Deming morreu em 25 de Junho de 1986. Dr. Deming, cercado pela famlia, morreu em casa em 20 de dezembro de 1993.

C) Joseph M. Juran

Em dezembro de 1904, em Braila, Romnia, nasceu Joseph Moses da famlia threadbare Jakob Juran. Cinco anos depois, Jakob deixou a Romnia e foi para a Amrica. At 1912, ele ganhou o suficiente para trazer o resto da famlia para viver com ele em Minnesota. Apesar da esperana da emigrao e das oportunidades americanas a famlia continuou enfrentando dificuldades e enfrentando a pobreza.

O jovem Joseph Juran demonstrou sua afinidade com conhecimento, na escola seu nvel de proficincia cientfica e matemtica era tal que ele excedeu a mdia e pulou o equivalente a 4 nveis de graduao. Em 1920, ele entrou na Universidade de Minnesota, ele foi o primeiro membro de sua famlia a cursar nvel superior. Em 1925, ele recebeu o ttulo de B.S. em Engenharia eletrnica e esteve trabalhando com Eletrnica do Oeste no departamento de Inspeno, da famosa Hawthorne Works, em

Chicago. O complexo desta enorme fbrica, gerenciada por 40,000 trabalhadores, foi o primeiro desafio gerencial de Juran. Em 1926, um time pioneiro do Controle de Qualidade dos Laboratrios Bell trouxe um novo programa para Hawthorne Works. O programa desenhado para implementar novas ferramentas e tcnicas requeria um programa de treinamento. De um grupo de 20 trainees, Juran tornou-se um dos dois engenheiros do Departamento de Inspeo Estatstica, uma das primeiras divises criadas na indstria americana.

Em 1928, Juran tinha escrito um panfleto entitulado "Mtodos estatsticos aplicados aos problemas da manufatura.Ao fim da guerra, era um estatstico bem conhecido e bastante considerado e um terico da engenharia industrial. Depois que deixou Western Eletric, Juran se tornou presidente do departamento de engenharia administrativa da universidade New York, onde lecionou por muitos anos. Criou tambm uma prspera prtica de consultoria, e escreveu livros e literatura para a Associao Americana de Gerncia. Era seu tempo com NYU (New York University) e o AMA (Americam Management Association) que permitiram o desenvolvimento de suas filosofias da gerncia que esto arraigadas nos fundamentos da gerncia americana e japonesa. Seu livro clssico, o manual do controle de qualidade, liberado primeiramente em 1951, ainda o trabalho de referncia padro para gerentes de qualidade.

D) Genichi Taguchi e Mtodos

Biografia: Nascido no primeiro dia de 1924, Genichi Taguchi estudou engenharia txtil na faculdade tcnica de Kiryu. Aps a Segunda Guerra Mundial, trabalhou para o ministrio da sade pblica e do bem-estar japons e conduziu o primeiro estudo de sade e nutrio. Aplicou seu conhecimento de melhoria de qualidade na Farmacutica Morinaga e trabalhou at mesmo para um fabricante de doces (Morinaga Sieka), para reduzir as propriedades de derretimento do caramelo na temperatura do ambiente.