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1 Introduo
O segmento de locao de veculos um mercado que vem crescendo a cada dia e tem a inovao como uma das principais caractersticas para seu desenvolvimento. Devido grande concorrncia desse mercado necessrio proporcionar ao cliente um diferencial a mais que a concorrncia, devido a isto, fatores como o desempenho da equipe so essenciais para que o servio prestado pela locadora seja de tima qualidade e possa concorrer em um mercado to competitivo quanto o de locao de veculos no Brasil. O crescimento do segmento de locao de veculos esta atrelado diretamente ao crescimento dos setores automobilstico e de turismo. Toda a frota das locadoras obtida diretamente das montadoras gerando assim, empregos diretos e indiretos. Segundo informaes da ABLA (Associao Brasileira das Locadoras de Automveis) no ano de 2007 o setor automobilstico teve um faturamento de 3,49 bilhes de reais, a mesma fonte registra que tambm no ano de 2007 foram mais de 15 milhes o nmero dos usurios de locadoras de veculos, portanto o setor se beneficia tanto do crescimento do setor automobilstico quanto do setor de turismo que leva (direta ou indiretamente) pessoas a consumir o produto/servio de rent a car. Com o crescente nmero de consumidores dos servios prestados pelas locadoras de veculos, o setor procura proporcionar aos seus clientes um servio diferenciado e de qualidade, apresentando cada vez mais diversificao dos produtos (veculos) e dos servios prestados. Para se destacar em um mercado to acirrado as empresas devem elaborar e investir no desenvolvimento de sua equipe prezando por um alto desempenho dos servios por estes fornecidos aos seus consumidores finais. Pode-se destacar tambm, que enquanto maior o crescimento do setor (e por consequncia de clientes) maior a exigncia dos consumidores com o produto e o servio final oferecido pelas locadoras. Dessa maneira, o desenvolvimento e o aperfeioamento de um desempenho de qualidade nos servios prestados so essenciais para o destaque de qualquer locadora no mercado de rent a car. Portanto, tendo em vista o crescente desenvolvimento do setor de locao de veculos e a importncia de um alto desempenho na qualidade dos servios prestados por esse setor, foi escolhido como objeto de estudo do presente trabalho a proposta de utilizao da avaliao de desempenho como uma ferramenta de apoio para avaliar colaboradores e ajudar na melhoria da prestao de servio da locadora Movida rent a car filial Recife. A escolha especfica da locadora Movida rent a car filial Recife se deu por conta de ser uma organizao nova com pouco mais de quatro anos no mercado que busca a

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inovao e a qualidade em seus servios atrelando a tecnologia como ferramenta para conquista de novos clientes e fidelizao de antigos clientes, alm da participao da autora do presente trabalho como colaboradora da organizao. Assim, diante do exposto a presente pesquisa contm uma proposta de avaliao de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife. Segundo Marras (2000, p. 173) a avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). Dessa maneira, pode ser uma ferramenta importante (se utilizada da maneira correta) para medir os servios prestados pelos colaboradores a suas empresas, podendo assim ajudar na criao de programas de aperfeioamento e desenvolvimento internos que podero melhorar a relao dos funcionrios com a empresa e refletir em seu desempenho organizacional. A avaliao trata-se de um instrumento extremamente valioso e importante na administrao de recursos humanos, na medida em que reporta os seus resultados em uma trajetria profissional atravs do retorno recebido pela organizao, ou seja, utiliza-se de seus resultados para a construo de um profissional melhor e mais completo que ciente de seus pontos fortes e de suas deficincias pode vir a acrescentar positivamente na organizao. Sendo assim, a avaliao de desempenho , portanto, mais uma questo de atitude que de tcnica diz Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 13), pois implica menos na criao de um instrumento tcnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira espontnea, franca e confiante. Essa relao clara e confiante do colaborador para com a empresa que pode ser proporcionada pela ferramenta da avaliao de desempenho reflete diretamente na prestao do servio oferecido pelo empregado a empresa e consequentemente oferecido pela empresa a seus clientes. Assim, a avaliao de desempenho pode ser um instrumento utilizado para alavancar a qualidade e o desenvolvimento dos produtos e servios fornecidos pela organizao aos seus consumidores. Para fundamentar melhor o significado de qualidade o autor Beni (2007) explica que:
A qualidade refere-se ao servio aliado ao produto, que tal como a oferta, intangvel embora mensurvel. Assim, com a qualidade se manifestando simultaneamente ao servio, a produtividade relativa s poder ser expressa em termos de satisfao real dos consumidores. (p. 157).

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Portanto, a mesma avaliao de desempenho que pode proporcionar ao empregado segurana, realizao pessoal, valorizao dos pontos fortes do indivduo, otimismo dentre outros pode proporcionar atravs dessa valorizao do colaborador uma evoluo nos servios oferecidos pela organizao, fortalecendo assim os produtos e servios prestados pela empresa. Diretamente relacionada proposta de avaliao de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife, no caso desta pesquisa, e a importncia que uma avaliao de desempenho interna tem para o desenvolvimento da equipe da uma organizao, foi formulada a seguinte pergunta de pesquisa: Qual a importncia da realizao de uma avaliao de desempenho interna para a equipe da locadora Movida rent a car filial Recife?. Assim, partindo da pergunta de pesquisa e das anlises que sero realizadas ao longo do presente trabalho, esta pesquisa tem como objetivo geral propor uma avaliao de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife, a fim de contribuir para o desenvolvimento de ferramentas de avaliao de desempenho da organizao, tornando-a um modelo em potencial para as outras filiais. J seus objetivos especficos tratam primeiramente da identificao da receptividade dos colaboradores para com a avaliao de desempenho (atravs da aplicao de questionrios) e aps a identificao dessa receptividade o desenvolvimento de uma proposta de avaliao de desempenho especfica para trabalhar com os colaboradores da Movida rent a car filial Recife, visando avaliar o seu desempenho atual e colaborar para a futura melhoria na qualidade da prestao dos servios oferecidos pela locadora aos seus consumidores finais. Sendo assim, uma importante ferramenta para o desenvolvimento no s dos servios/produtos prestados pela organizao como tambm para o desenvolvimento que a organizao capaz de oferecer aos seus colaboradores como profissionais da rea em questo. Sabe-se que as organizaes so constitudas de pessoas. So elas que agem, que tomam as decises. Nada acontece em uma organizao at que as pessoas tomem decises e ajam em seu nome. Por outro lado, so as organizaes que executam quase todas as atividades na sociedade contempornea. Os membros da sociedade atual obtm grande parte de suas satisfaes materiais, sociais e culturais atravs de uma organizao. Essas organizaes apresentam um desempenho muito superior em relao aos indivduos, assim torna-se difcil as pessoas competirem com o que executado por uma

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organizao, como por exemplo, os servios prestados por um hospital que no podem ser comparados com os cuidados paliativos dados a uma pessoa em sua residncia. Como explica Lacombe (2005, p.08) uma organizao proporciona sinergias que multiplicam os resultados obtidos pelos esforos individuais das pessoas que a compem. Dessa maneira, pode-se entender organizao como um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns (LACOMBE, 2005). Para que exista uma organizao preciso que existam objetivos comuns, diviso de trabalho, fonte de autoridade e relaes entre pessoas. Como foi dito anteriormente, as organizaes necessitam de pessoas para seu pleno funcionamento e para que possam obter sucesso em seus negcios. E essas pessoas por sua vez necessitam (para que possam estar cientes de seus pontos positivos e negativos) ser avaliadas para que a organizao possa verificar de que forma elas se satisfazem dentro da organizao e o que esperar delas como colaboradores. Dentro desse cenrio, pode-se ento ser destacada a importncia da avaliao de desempenho para o bom desenvolvimento de qualquer organizao (desde as pequenas at os grandes conglomerados). Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho dos seus alunos, as organizaes devem estar preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Dessa maneira, para melhor fundamentao do conceito de avaliao de desempenho pode-se citar duas definies do autor Chiavenato (1999, p. 189): o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho e a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. Como exemplos da realizao de programas bem sucedidos de avaliao de desempenho esto empresas multinacionais como a General Eletric (GE), American Airlines e Firestone Tire & Rubber Co. citadas no livro Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes do autor Idalberto Chiavenato (1999), que possuem avaliaes de desempenho constantes em suas unidades conseguindo com essa ferramenta identificar, mensurar e administrar da melhor maneira possvel o desempenho de seus colaboradores. E transformando ainda os resultados obtidos nas avaliaes como fonte de informao para fomentao de programas de treinamento e aperfeioamento das prticas internas da organizao, deixando clara a importncia da ferramenta de avaliao para todas as organizaes que buscam evoluir e desenvolver suas prticas independentemente de seu porte.

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Diante de tantos indicadores positivos a favor da implantao do instrumento de avaliao de desempenho, para o melhor conhecimento da evoluo dos funcionrios de uma determinada organizao, se mostrou interessante a idia de propor uma avaliao de desempenho que comeasse inicialmente com um pequeno grupo composto por funcionrios de uma mesma filial de uma empresa de mdio porte que no caso do presente trabalho a locadora de veculos Movida rent a car filial Recife. A escolha da empresa deve-se a participao efetiva da autora da presente pesquisa no grupo de funcionrios da organizao citada. Alm de fazer parte da equipe de colaboradores houve por parte da empresa uma abertura positiva para a realizao do estudo disponibilizando todos os materiais disponveis para pesquisa e ainda foi dada permisso para o contato com todos os funcionrios que foram envolvidos no processo, facilitando assim a coleta de dados necessria para a pesquisa. Tambm se tornou vivel a proposta de avaliao, pois a empresa ainda no possui uma avaliao de desempenho concreta e efetiva que contemple a filial de Recife, fazendo-se assim necessria essa proposta como tentativa de implantar uma avaliao de desempenho constante na filial que possa servir como modelo para as outras 29 filiais da empresa presentes em 11 estados do Brasil. A avaliao de desempenho vista como um fenmeno natural para Beraldo D. e Bergamini C. (2010, pag. 14) e segundo eles significa: contar com a impresso, o julgamento e o feedback das outras pessoas e do prprio indivduo; falar de avaliao da prpria realidade individual falar da realidade daqueles com os quais se convive, como um fenmeno natural muito embora nem sempre seja pacfico e a mais reveladora das definies falar de algo que est presente no dia-a-dia de cada um. Que nos traz alegrias, mas tambm tristezas. Que coloca os indivduos em situaes embaraosas, mas que tambm abre amplas perspectivas. Que pode causar dor, mas que ajuda a cicatrizar feridas. Significa falar de como cada um se percebe a si mesmo e ao outro. Significa examinar a possibilidade mais rica e precisa de como se pode chegar a conhecer o prprio mundo e o do outro. Sendo assim um desperdcio no trazer para a realidade organizacional um instrumento que se apresenta como um fenmeno to natural, simples e revelador e que ao mesmo tempo pode ser doloroso, realista e direto por tratar de um dos maiores receios do ser humano que lidar com a verdade. Dessa maneira, aps a apresentao introdutria sobre o tema sero apresentados durante o desenvolvimento da pesquisa os seguintes captulos: referencial terico, descrio do ambiente, metodologia, anlise e interpretao dos dados, a proposta de avaliao de

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desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife, as concluses do trabalho, suas referncias e os apndices utilizados no trabalho.

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2 Referencial Terico
A fundamentao terica e o desenvolvimento deste trabalho tiveram como base o referencial terico que ser apresentado a seguir. Para a fundamentao da pesquisa sero apresentados abaixo os seguintes tpicos: gesto de pessoas, fatores determinantes para o desempenho humano, motivao e o desenvolvimento de equipes, alm do tema avaliao de desempenho, seus conceitos, objetivos e mtodos.

2.1 Gesto de Pessoas

O contexto da Gesto de Pessoas formado basicamente por pessoas e organizaes. As pessoas passam a maior parte das suas vidas trabalhando dentro das organizaes, e estas por consequncia dependem diretamente das pessoas para poderem funcionar e alcanar sucesso em seus objetivos. Especificamente no que se refere compreenso do relacionamento entre pessoas e organizao, apesar de todos os avanos tericos, inclusive dos temas mais avanados de Gesto de Pessoas, os tericos parecem entender que as organizaes esto acima do ser humano (PINTO, 2009). Porm, ao contrrio do que as pessoas parecem acreditar, as organizaes nascem para atender s necessidades especficas das pessoas. Assim, estas quando esto servio das organizaes, esto, na verdade prestando servios a outras pessoas. Dessa maneira, para que esta afirmativa seja aceita, basta lembrar que as pessoas j existiam antes das organizaes e que essas organizaes foram criadas pelas pessoas para atenderem as suas necessidades. O cotidiano das relaes entre organizaes e seus colaboradores (e mesmo entre as organizaes e seus clientes) faz crer que as pessoas que servem s organizaes. Alm disso, h a necessidade por parte das organizaes de estabelecerem padres de comportamento de seus colaboradores, visando facilidade em controlar as aes das pessoas interna e externamente. O resultado dessa imposio (de um determinado comportamento) feita pelas organizaes aos seus colaboradores faz com que as pessoas sejam enxergadas de maneira superficial e unidimensional. Em geral, quando vislumbram os seus colaboradores, as organizaes apenas enxergam o cargo, atravs das atividades que lhes so designadas, e desperdiam a riqueza dos conhecimentos, habilidades e capacidade de colaborao de seus funcionrios; o que leva a pensarem tambm de forma rasa em relao aos seus clientes que

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muitas vezes so vistos apenas como consumidores no apostando, por exemplo, em seu papel como multiplicadores da imagem da organizao. Dentro desse contexto, fica difcil estabelecer uma separao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes. As organizaes funcionam atravs das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Segundo Chiavenato (2009, p.5) at pouco tempo atrs, o relacionamento entre as pessoas e as organizaes era considerado antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. Assim a soluo empregada era do tipo ganhar-perder, onde a organizao levaria as vantagens em detrimento dos objetivos dos colaboradores. Sem dvida, uma soluo limitada, estreita e com pouca viso. Verificou-se assim, que se a organizao quer alcanar seus objetivos tem que partir para a relao do tipo ganhar-ganhar onde os dois lados so beneficiados. Nesse tipo de relao a organizao deve saber canalizar os esforos dos colaboradores para que atinjam seus objetivos individuais proporcionando assim a satisfao das pessoas para que ambas as partes saiam ganhando. Muitos dos objetivos pessoais dos colaboradores no seriam facilmente alcanados apenas por meio de esforos pessoais sem a participao da organizao. Sendo assim, as organizaes surgem para aproveitar a sinergia de vrias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas. A Gesto de Pessoas uma rea muito particular presente nas organizaes. Ela contigencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes (CHIAVENATO, 2009). Sendo uma rea to particular nas organizaes e por est relacionada diretamente com a interao entre pessoas e organizao a gesto de pessoas deve para melhor aproveitamento dos recursos materiais da empresa, utilizar uma relao de parceria com os seus colaboradores para uma maior produtividade do trabalho. Como parceiros, as pessoas proporcionam a organizao seus conhecimentos, habilidades e capacidades alm de sua inteligncia, que trabalha a favor da empresa buscando sempre as melhores decises organizacionais.

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Dessa forma, as pessoas constituem o principal capital que uma organizao pode ter que o capital intelectual. Devendo ser valorizadas e desenvolvidas enquanto profissionais da organizao, pois organizaes bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros de negcios e no somente como meros empregados contratados. A seguir, sero expostos os fatores que so determinantes para o alto desempenho humano em uma organizao

2.1.1 Fatores Determinantes do Desempenho Humano

O desempenho humano depende de um complexo conjunto de fatores que atuam interagindo entre si de forma dinmica influenciando assim os resultados apresentados pelos colaboradores dentro das organizaes. Em uma situao na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa, e se ela est motivada para execut-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolver um determinado esforo individual proporcional sua motivao. Mudanas organizacionais, sozinhas, no solucionam coisa alguma. Pessoas competentes, talentosas e dedicadas podem obter sucesso com quase todas as estruturas organizacionais. J pessoas medocres, que no tm bom desempenho, sero ineficientes em qualquer tipo de organizao (ALLEN apud LACOMBE, 2005. p. 16). O esforo individual eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e se as condies ambientais no lhe provocam limitaes. Assim, o desempenho consequncia do estado motivacional e do esforo individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa seja em termos de alcanar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa provocam um determinado grau de satisfao pessoal. Esse grau de satisfao grande ou pequeno ou nulo realimentar positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no mais motivar. A figura a seguir permite uma visualizao simplificada desse fenmeno.

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Habilidades

Motivao

Esforo

Desempenho

Resultados

Satisfao

Restrioes Ambientais

Figura 01: Os fatores determinantes do desempenho humano Fonte: CHIAVENATO, I. (1994, p. 195).

A satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funcionam como reforo negativo. Dessa maneira, existem alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar (CHIAVENATO, 1994):

a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidade das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz. b) Remover continuamente as restries ambientais que possam afetar

negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, superviso cerrada, controles burocrticos, mtodos e procedimentos mecnicos e tradicionais etc. c) Motivas e incentivar constantemente as pessoas para que dem o melhor de suas habilidades na execuo das tarefas. d) Orientar o esforo das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. e) Avaliar o resultado do desempenho alcanado e recompens-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforo positivo para um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliao para se remover as causas e origens da insuficincia ou ineficcia. f) A satisfao no trabalho uma consequncia do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa percebida. A recompensa pode ser representada por estmulos externos como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho,

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imagem social do executante, prmios ou gratificaes, oportunidades de promoo etc., - ou por estmulos provocados pela prpria tarefa.

Com todos esses cuidados, o desempenho pode ser sempre melhorado atravs do prprio indivduo, com um mnimo de interveno externa. Porm, essa interveno deve existir caso o desempenho seja fraco/insatisfatrio. Surge assim, a necessidade de medir, monitorar e avaliar o desempenho humano, a fim de desenvolv-lo continuadamente para o bem do colaborador e da organizao. Assim, como os fatores determinantes para o desempenho humano que foram abordados nesse subcaptulo a seguir ser trabalhado o tema motivao e suas implicaes na relao entre as pessoas e as organizaes.

2.1.2 Motivao
O desempenho de cada pessoa est fortemente ligado com suas aptides e habilidades. Porm, o bom desempenho requer muito mais do que simplesmente aptides e habilidades. Requer tambm motivao para a realizao das tarefas dirias. O bom desempenho depende de quo motivado o empregado est. Muitas vezes isso fica explcito dentro da organizao quando alguns colaboradores completam suas tarefas com esmero enquanto outros apresentam um rendimento bem abaixo do esperado. Em termos de comportamento, segundo Chiavenato (1994, p. 165) a motivao pode ser conceituada como o esforo e a tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. muitas vezes to destacada por estudos da rea de gesto de pessoas, por ser a mais facilmente influencivel comparada a outros fatores como caractersticas de personalidade e habilidades por exemplo. A motivao geralmente uma das caractersticas mais procuradas atualmente pelos empregadores. Na realidade, colaboradores motivados so sempre cobiados pelas empresas. As empresas querem funcionrios motivados, porm, muitas dessas empresas no sabem como motiv-los dentro da organizao. As diferenas individuais entre as pessoas dificultam a definio de parmetros para que as empresas possam utilizar para motivar igualmente todas as pessoas da organizao. Existem sempre componentes subjetivos na motivao.

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Porm, dentro das organizaes na maioria das vezes esperado que o gerente tenha um papel fundamental na motivao de sua equipe. Alis, a motivao uma das principais responsabilidades gerenciais como est destacado na figura a seguir:

Escolha da Equipe Desenho dos Cargos Tamanho da Equipe

Figura 02: As principais responsabilidades do gerente Fonte: CHIAVENATO, I. (1994, p. 195).

Liderana da Equipe

Motivao da Equipe

Avaliao Desempenho

Remunerao da Equipe

A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe. Assim, para se compreender melhor a motivao humana o primeiro passo o conhecimento do que a provoca. Sabe-se que a motivao existe dentro das pessoas e aflorada atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas alm das necessidades bsicas vitais como, por exemplo, fome, sede e sono, apresentam tambm necessidades especficas que podem ser chamadas de desejos e/ou objetivos pessoais. Dessa percepo, surgiram as chamadas teorias das necessidades as quais partem do princpio de que os motivos do comportamento esto dentro do prprio ser humano e que sua motivao para agir e se comportar vem das foras que existem dentro dele prprio. A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas. Segundo Maslow, h uma tendncia, na maioria das pessoas, para procurar satisfazer, primeiro, as necessidades bsicas. Aps, o atendimento delas, procura-se satisfazer as de segurana e, a seguir, as de associao, as de status e as de auto-realizao, nessa ordem na maioria dos casos como se pode ver na figura 03 a seguir:

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Autorealizao Status

Associao

Segurana

Bsicas

Figura 03: Hierarquia das necessidades segundo Maslow Fonte: LACOMBE, F. (2005, p. 131).

Dentro dessa hierarquia das necessidades de Maslow dois pontos devem ficar claros: as necessidades de cada pessoa variam no tempo, no s em funo de sua satisfao como em funo das alteraes na hierarquia dos valores de cada um; e essa hierarquia representa uma tendncia mdia e no deve ser encarada como uma escala rgida. Alm de Maslow, pesquisadores como Herzberg, Vroom, Argyris e Morgan abordam em suas teorias a motivao e suas caractersticas cada um com sua viso particular e bem peculiar sobre o tema. Gareth Morgan (1996, p. 47), por exemplo, sugere que as seguintes medidas a respeito da motivao devem ser utilizadas pelas empresas: a) auto-realizao: estmulo ao completo comprometimento. O trabalho como dimenso importante da vida do empregado; b) auto-estima: cargos que permitam realizao, autonomia e responsabilidade; trabalho que valorize a identidade; c) sociais: estmulo interao com os colegas no trabalho; possibilidade de atividades sociais e esportivas e reunies fora da organizao; d) segurana: seguro-sade e planos de aposentadoria, segurana no emprego, estabelecimento e divulgao de plano de carreira;

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e)

fisiolgicas: salrio e benefcios; segurana e condies agradveis de trabalho.

Dessa maneira, fica claro que apesar de diversos pesquisadores abordarem as teorias da motivao cada um a seu modo, sempre est presente nas teorias a relao entre os indivduos e suas necessidades que os levam a motivao ou desmotivao organizacional. Assim, a organizao deve ter como ponto de partida para a motivao de seu pessoal o conhecimento e a identificao de suas necessidades, prioridades e desejos, pois o que motiva um empregado pode no motivar o outro. Somente os colaboradores podem se motivar, porm, cabe ao gerente o papel importante de criar condies para que a motivao inerente a seus subordinados possa ser canalizada para resultados atingveis. Todas as pessoas tm algum tipo de motivao cabendo a organizao saber trabalhar para canalizar essa energia motivacional e transform-la em resultados positivos para a empresa. A seguir, ser trabalhado o tema sobre o desenvolvimento de equipes e sua importncia para o sucesso da organizao.

2.1.3 Desenvolvimento de equipes

A comunicao uma prioridade estratgica para a empresa. Nas organizaes mais bem-sucedidas do mundo, a comunicao recebe a mxima prioridade. Porm, outros fatores so importantes e decisivos para um desenvolvimento positivo das equipes que fazem parte da organizao. O adequado desenvolvimento de uma equipe de trabalho depende de alguns fatores decisivos que devem ser inteligentemente reunidos, a seguir sero relatados alguns desses fatores (PETERS apud CHIAVENATO, 1994. p. 141): a) A equipe deve ter em mente objetivos claros e definidos: deve saber exatamente onde deve chegar para que possa definir adequadamente os meios a empregar e os caminhos a percorrer. b) A equipe deve ter uma implicao multifuncional: isto significa que a equipe de trabalho deve possuir cabeas diferenciadas capazes de abordar todos os vrios aspectos envolvidos na tarefa. c) Implicao simutnea e de jornada integral: os principais membros da equipe devem trabalhar em tempo completo de forma total e absoluta. A implicao de outras

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partes tambm deve ser total no perodo de atividade mais intensa. A dedicao e a cooperao devem ser totais e, se possvel, contnuas e constantes. d) Co-localizao: os membros da equipe devem conviver juntos durante a jornada de trabalho, ocupando uma localizao nica e integrada. As salas isoladas, as paredes e divisrias podem ser muito teis, mas funcionam como inibidores da comunicao e do trabalho em equipe. A comunicao e o trabalho em equipe requerem o agrupamento das pessoas. Assim, o arranjo fsico e a disposio das pessoas uma importante base para o trabalho grupal. e) Comunicao: se a comunicao vital e importante para a dministrao, ela imprescindvel para o trabalho de grupo. As reunies dirias, a circulao de informaes escritas, o compartilhamento de idias e o consenso sobre objetivos e metas so aspectos importantes que no devem ser menosprezados. A counicao o mais importante recurco para o trabalho em equipe. f) Evitar recursos compartilhados: a equipe funciona melhor quando trabalha com recursos exclusivos e prprios e no depende de facilidades ou favores de terceiros. Se necessrio, se aproxime de plena duplicao de recursos, mesmo que os cusos possam parecer muito elevados. Os benefcios decorrentes compensaro esses custos. g) Envolver pesoas externas equipe: am elhor maneira de substituir uma relao de rivalidade por uma de cooperao envolver outras partes estranhas no trabalho de equipe e conseguir sua confiana.

A adequada preparao da equipe constitui a base do sucesso do gerente e a sua principal vantagem competitiva. As equipes devem ser formadas a partir de critrios decididos pela organizao, porm aps sua formao devem continuar sendo acessoradas e acompanhadas para que possam se desenvolver da melhor maneira possvel visando o crescimento e o sucesso da organizao. A seguir, para melhor fundamentao da pesquisa sero trabalhadas as caractersticas da avaliao de desempenho, seus conceitos, objetivos e metdos.

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2.2 Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho, em si, no constitui uma tcnica de modificao de comportamento de uma pessoa. Ela deve ser considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condies que, dentro da organizao, estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Sua importncia, ou valor, como instrumento ser determinada a partir das consequncias administrativas que passam a existir a partir dos seus resultados. Seu valor est diretamente ligado qualificao dos pressupostos que regem a poltica administrativa de recursos humanos da prpria empresa. Segundo Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 69) em qualquer levantamento de opinio sobre a avaliao de empregados, nunca, at hoje, foi encontrado avaliado ou subordinado que no se interessasse em saber o que pensa dele seu chefe ou a empresa em si. Mais comum , no entanto, enfrentar resistncia natural do avaliador em face da determinao de transmitir ao seu avaliado suas concluses sobre este. Nunca, no entanto, foi desprezada a oportunidade de poder saber como se vai indo no trabalho. Para tanto, existem seis questes fundamentais a cerca da avaliao de desempenho que devem ser destacadas e levadas em considerao na escolha do mtodo de avaliao da organizao (CHIAVENATO, 1999):

1. Por que avaliar o desempenho? 2. Que desempenho deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliao de desempenho?

Como ferramenta de diagnstico, quando bem utilizada, a avaliao de desempenho humano dentro das organizaes deve representar medida til a todos. Ao contrrio do que possam pensar os funcionrios envolvidos no processo de avaliao muito frequentemente, ela no deve ser considerada como um ajuste de contas, mas como um retrato real do comportamento de cada um em situao de trabalho, atendendo a expectativas diferentes, como (BERALDO, D.; BERGAMINI, C.,2010):

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1. EMPRESA EM SI, que, conhecendo melhor seus insumos humanos, poder conseguir maior produtividade dos mesmos, buscando melhores nveis de satisfao ao detectar problemas que estejam dificultando ou impedindo a utilizao desses mesmos insumos; 2. AO AVALIADOR, que, via de regra, o prprio supervisor direto do avaliado, e no somente reafirmar sua autoridade sendo justo e avaliando com segurana, mas tambm poder rever a validade de sua tcnica de chefia, uma vez que entenda ser a conduta dos seus subordinados o reflexo da forma pela qual exerce seu papel de chefia; 3. AO AVALIADO, que, em condies normais, est preocupado com a prpria produtividade e, consequentemente, em saber como se est saindo. Conhecendo ele a importncia de seus pontos positivos e as dificuldades que ocasionam seus pontos negativos; sabendo que pode contar com o supervisor e a empresa no sentido de melhor aproveitar os primeiros e suprimir os segundos, sentir maior segurana e nimo para uma vida de trabalho orientada auto-realizao e utilizao toa integral quanto possvel de suas potencialidades.

Sendo assim, uma ferramenta importante que pode ajudar no desenvolvimento da equipe organizacional, apontando os pontos fortes e fracos de todos os indivduos participantes do processo de avaliao. A seguir, sero abordados alguns conceitos da avaliao de desempenho para melhor fundamentar o tema da pesquisa.

2.2.1 Conceitos
Diversos autores trabalham conceitos e definies sobre avaliao de desempenho, a seguir alguns conceitos sero abordados para melhor fundamentar esse instrumento to importante de desenvolvimento humano. Pode-se destacar o autor Idalberto Chiavenato como um dos principais autores que abordam o tema de gesto de pessoas e por consequencia o tema da avaliao de desempenho. A seguir, algumas de suas definies sobre o tema so: A avaliao de desempenho uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os resultados alcanados para comparlos com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficincia e com a eficcia. Com a qualidade e com a produtividade (1994);

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Avaliao de desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo (1999); A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao (1999). J Francisco Lacombe trata a avaliao de desempenho como avaliaes destinadas a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que executam (2005) e afirma que a nica certeza que podemos ter que a avaliao no ser objetiva, pois nenhuma avaliao totalmente objetiva, e sempre haver algum grau de subjetividade presente nos resultados. Para Jean Pierre Marras avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades etc.) (2000). E por fim trazendo uma viso mais humanstica sobre a avaliao de desempenho os autores Ceclia Bergamini e Deobel Beraldo definem a avaliao como: O veculo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa (2010) alm de afirmar que avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica consequentemente, conhecer a dinmica comportamental prpria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas aes se passam. Assim, com os diversos conceitos sobre avaliao de desempenho esclarecidos nesse subcaptulo, a seguir sero expostos os objetivos presentes na ferramenta de avaliao de desempenho.

2.2.2 Objetivos
A avaliao de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanncia na organizao e especificamente para medir seu nvel de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Era atravs desse instrumento que as empresas direcionavam os seus programas de treinamento e desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos resultados desses programas. Essa prtica continua existindo nas organizaes modernas; todavia, o programa de avaliao de desempenho graas prtica e ao consequente aperfeioamento recebido ao

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longo do tempo, foi tendo sua dimenso e nvel de abrangncia largamente modificado e ampliado para fazer frente s necessidades surgidas no mbito do controle administrativo. Segundo Lazer e Wikstrom (1979, p. 4) um bom sistema de avaliao deve ser: (a) confivel e vlido: baseado em resultados obtidos; (b) relacionado ao trabalho: considerar o que relevante para o trabalho; (c) padronizado: permitir comparaes entre as avaliaes e (d) prtico: simples de ser executado. Entre as diversas utilidades encontradas na utilizao do instrumento de avaliao de desempenho, esto as seguintes, entre as mais utilizadas, dependendo da perspectiva que se assume (MARRAS, 2000): Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento; Definir o grau de contribuio (individual ou grupal) nos resultados da empresa; Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao; Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; Fornecer feedback aos empregados; Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias. Dessa maneira, ao se formular um plano de avaliao de desempenho, a primeira deciso a ser tomada a finalidade do plano, pois ser necessrio priorizar os objetivos. Assim para ilustrar a questo pode ser citado um plano qualquer cujo objetivo melhorar o desempenho do empregado na posio atual que dificilmente ser bom para proporcionar informaes sobre o seu aproveitamento e vice-versa. O plano dever ser montado tendo em vista o seu objetivo principal e poder proporcionar subsdios para alguma outra finalidade, mas certamente no ser timo para o objetivo secundrio. Sendo assim, esse subcapitulo encerrado deixando clara a importncia dos objetivos para uma avaliao de desempenho de sucesso. A seguir, sero abordados os diferentes mtodos de avaliao de desempenho.

2.2.3 Mtodos de Avaliao de Desempenho

Existem basicamente trs mtodos atravs dos quais se pode concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas organizaes, ainda que eles suportem muitas variaes utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao contexto em que est inserido o processo de avaliao (BERALDO, D.; BERGAMINI, C.,2010):

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1. A Avaliao Direta: quem pratica a avaliao o supervisor direto, representado pela chefia hierrquica ou funcional ligada ao avaliado. Ao adotar esse mtodo atribui-se ao supervisor direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho. Nesse sentido, est-se dando a ele condies de, na maioria das vezes, sozinho, examinar a qualificao da mo-de-obra sob sua responsabilidade direta e, posteriormente, registrar no formulrio de avaliao, quando assim for definido, o seu julgamento. importante considerar que esse procedimento possui indicaes ou pontos favorveis, bem como apresenta dificuldades que se caracterizam da seguinte forma:

Pontos favorveis o supervisor direto que conhece melhor o avaliado, pelo fato de conviver com ele todos os dias e em diferentes situaes. o supervisor direto que, na realidade, deve conhecer melhor os padres de desempenho esperados para cada indivduo posicionado nos diferentes cargos da rea sob sua responsabilidade. o supervisor direto que tem a responsabilidade e, portanto, a autoridade para distribuir tarefas e cobrar os resultados. Ao avaliar seu pessoal com fidedignidade, obtm de volta a reafirmao de sua autoridade pela confiana que conquista dos seus subordinados.

Pontos desfavorveis A proximidade do supervisor direto com o avaliado pode precipitar disfunes perceptivas que contaminam o julgamento do avaliado. Os dados fornecidos podem no ser suficientemente ricos, isto , ser qualitativamente inexpressivos.

O avaliador no prope a obteno de feedback do avaliado sobre o julgamento emitido; portanto, pode sentir-se ou inseguro sobre a preciso do mesmo, ou ento soberano sobre sua prpria opinio.

Tabela 01: Pontos favorveis e pontos desfavorveis da avaliao direta Fonte: BERALDO, D.; BERGAMINI, C. (2010, p. 45)

Esse mtodo tem-se constitudo, ao longo do tempo, no mais frequentemente utilizado pelas empresas. Isto se deve de um lado manuteno do princpio a hierarquia e de outro ao despreparo por uma vivncia mais intensa das pessoas em seus destinos dentro da organizao. A avaliao direta, portanto, enquanto mtodo pode ser aplicada e, sem dvida, de forma produtiva, desde que acontea efetivamente um momento de troca de impresses sobre o julgamento emitido entre chefe e subordinado. Momento esse que se caracterize at pela possibilidade de reviso recproca de idias, conceitos e posturas de um em relao ao outro.

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2. A Avaliao Conjunta: esse mtodo traz intrinsecamente a possibilidade de participao, uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, concomitantemente, quando o caso, preenchem juntos a ficha de avaliao de desempenho. importante esclarecer que nem sempre as organizaes possuem formulrios de avaliao, ainda que o processo exista. Este mtodo tambm conhecido como falsa auto-avaliao, tendo em vista que o momento da avaliao do seu desempenho pelo avaliado compartilhado. Trata-se de uma possibilidade de troca extremamente rica e que, quando o contexto organizacional permite, no deve ser desprezada.

3. A auto-avaliao: trata-se de uma possibilidade de avaliao que ao longo do tempo foi a menos utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada mais recentemente, talvez de uns dez a quinze anos pra c. Esse mtodo implica uma participao mais ativa do avaliado. Ele prprio explicita o julgamento sobre seu desempenho, preenchendo, quando o caso, o formulrio de avaliao destinado ao registro oficial do parecer final sobre a atuao do avaliado. Isso no significa a excluso do supervisor do processo, uma vez que ele envolvido aps o avaliado ter feito seu prprio julgamento. Nessa situao ambos conversam, o supervisor emite tambm seu parecer e ambos aferem, nesse momento, a sua escala de valores e consequentemente a consistncia de suas avaliaes. Tanto esse mtodo como a avaliao conjunta diluem mais a centralizao da apreciao que muitas vezes mais induzida pela avaliao direta. Apesar desse benefcio, a auto-avaliao pode ser utilizada como uma forma de cooptao entre avaliador e avaliado quando o primeiro a assume para garantir a cumplicidade do avaliado para com suas condutas no trabalho; ou ento como uma forma de se evadir da responsabilidade que o ato de avaliar implica.

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Tanto a avaliao conjunta como a auto-avaliao tm pontos especficos que merecem ateno:

Pontos favorveis Proporciona a oportunidade de mtuo esclarecimento entre avaliador e avaliado. Muitos defeitos de avaliao originados da distoro de percepo podem ser reparados. Oferece tambm oportunidade de orientao do avaliado por parte do avaliador, bem como d a ele oportunidade de ver os defeitos de sua superviso.

Pontos desfavorveis Pode constituir-se em ocasio de srios atritos. Se o avaliado for mais competente que seu supervisor, poder lev-lo assumir um julgamento que no seja o dele. Exige muitas qualidades, tanto do supervisor como do avaliado, que no so facilmente encontrveis.

Tabela 02: Pontos favorveis e pontos desfavorveis da avaliao conjunta e da auto-avaliao Fonte: BERALDO, D.; BERGAMINI, C. (2010, p. 46 e 47)

Diversos autores destacam outros tipos de mtodos de avaliao, porm todos de uma maneira ou de outra se encaixam na classificao apresentada acima. O autor Jean Pierre Marras (2000, p. 175) destaca entre os diversos mtodos de avaliao de desempenho existentes para avaliar o desempenho humano nas organizaes: as escalas grficas, os incidentes crticos, o comparativo, a escolha forada e o mtodo 360 graus. J Idalberto Chiavenato (1999) acrescenta a esses mtodos j mencionados os seguintes: o mtodo pesquisa de campo, listas de verificao e o mtodo de avaliao participativa por objetos (APPO) considerado pelo autor um mtodo moderno de avaliao. Dessa maneira, depois da apresentao das caractersticas gerais da ferramenta de avaliao de desempenho sero apresentados temas como gesto de pessoas e suas particularidades a seguir.

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3 Descrio do Ambiente
Neste captulo ser apresentada a Movida rent a car, pertencente ao setor de servios de transporte, com foco em locao de veculos, demonstrando desta forma seu perfil de atuao. Com o objetivo de entendimento da evoluo da empresa este captulo trata da histria da criao da Movida rent a car, de como surgiu a organizao at com se encontra nos dias de hoje.

3.1 Histrico da Movida rent a car

A organizao teve incio em outubro de 2006, na ABAV, Associao Brasileira de Agncias de Viagens, a maior feira de Turismo da Amrica Latina realizada no Rio de Janeiro, completando assim pouco mais de quatro anos de empresa no mercado. A Movida uma empresa de mdio porte no ramo de locao de veculos, de capital fechado que teve como acionistas iniciais os Grupos Itavema (Autman) e Servopa (Apta). Na poca cada um dos grupos j possua negcio prprio no ramo de locao de veculos. Durante o segundo semestre do ano de 2010, a administrao do grupo ficou sob nica responsabilidade do Grupo Itavema que adquiriu a totalidade da organizao.

Figura 04: Histrico Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

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A Movida rent a car alm de ser uma organizao de capital fechado, possui uma linha diversificada de veculos e servios especiais. A empresa trabalha com quatro grandes vertentes: Locaes eventuais: so locaes dirias, semanais e mensais direcionadas a clientes finais; Locaes corporativas: so locaes dirias, semanais e mensais direcionadas a empresas; Locaes por intermdio de agncias e operadoras de viagens: so locaes dirias, semanais e mensais direcionadas a cliente de agncias e operadoras com tarifas acordo direcionadas; Terceirizao de frota (Movida Fleet). Mesmo com o trabalho nas quatro vertentes o principal objetivo dentro da prestao de servios de locao de veculos o de locao daily, que so as locaes eventuais de curto e mdio prazo para clientes finais.

3.2 Viso, Misso e Valores

A Viso da Movida Ser a locadora de veculos com os maiores ndices de satisfao do cliente e com os melhores ndices de rentabilidade do mercado. J a Misso da Movida Atuar no mercado de solues em locaes de veculos, em busca da excelncia em qualidade, custo e satisfao do cliente atravs da inovao constante nos produtos oferecidos no mercado. Por fim os seus valores so tica, Criatividade, Confiabilidade e Credibilidade.

3.3 Estrutura Organizacional da Movida rent a car

A fuso entre a Autman e a Apta originou a Movida rent a car, que vem atuando no mercado brasileiro de locao de veculos conquistando uma fatia desse mercado. A empresa se divide para atuar de acordo com a localizao geogrfica, as lojas da Movida rent a car so administradas pela Movida Sul (antiga Apta), Movida Sudeste (antiga Autman) e Movida Nordeste (Movida Master), de acordo com a figura 05 a seguir:

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Movida Master Franquia

Movida Sul

Movida Sudeste

Movida Nordeste

Figura 05: Estrutura organizacional da Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

Como demonstrado na figura acima a Movida rent a car divide a administrao de suas lojas e atividades por empresas. A Movida Sul, com as razes sociais Apta Locao de Veculos LTDA e Apta Sul Locao de Veculos LTDA; a Movida Sudeste, com a razo social Mandarim Locao de Veculos LTDA e a Movida Nordeste, com a razo social Movida Locao de Veculos LTDA. Na tabela abaixo possvel visualizar a quantidade de lojas por estados que compe a Movida rent a car:

ESTADOS (12) BAHIA (01) CEAR (02)

LOJAS (28) *Aeroporto Internacional de Salvador *Aeroporto Internacional Pinto Martins/ Fortaleza *Loja Fortaleza Centro Dunnas

DISTRITO FEDERAL (01) MATO GROSSO (01)

*Aeroporto Internacional de Braslia *Aeroporto Grande Internacional de Campo

MARANHO (01)

*Loja Santo Antnio prx. ao aeroporto de So Luis

MINAS GERAIS (02)

*Aeroporto

Internacional

Tancredo

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neves/Belo Horizonte *Loja Belo Horizonte/Centro PARAN (02) *Aeroporto Internacional Afonso Pena/ Curitiba *Loja Curitiba/Rebouas PERNAMBUCO (01) *Aeroporto Internacional do Recife/

Guararapes - Gilberto Freyre RIO DE JANEIRO (04) *Aeroporto Santos Dumont *Movida Barra da Tijuca *Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro Tom Jobim/Galeo * Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro Tom Jobim/Galeo rea externa RIO GRANDE DO SUL (01) SO PAULO (09) *Aeroporto Salgado Filho/ Porto Alegre *Movida Alphaville Barueri *Movida Campinas *Loja conceito Congonhas *Movida Consolao *Aeroporto Internacional de Guarulhos *Itavema Barra Funda *Posto Itavox SP *Posto So Bernardo do Campo Taboo *Posto So Bernardo do Campo SANTA CATARINA (03) *Aeroporto Hercilio Luz/ Florianpolis *Loja Amrica Joinville *Aeroporto Internacional de Navegantes
Tabela 03: Lojas Movida rent a car Fonte: Diretrio de lojas Movida atualizado em fevereiro 2011

Na tabela apresentada acima apresenta a presena da Movida rent a car em doze estados da federao brasileira, totalizando 28 lojas em todo o pas. Com destaque para os estados de So Paulo com nove lojas, Rio de Janeiro com quatro lojas e Santa Catarina com trs lojas. J os estados do Paran, Minas Gerais e Cear possuem duas lojas cada e os demais estados Bahia, Pernambuco, Maranho, Mato Grosso, Rio Grande do Sul e Distrito Federal com uma loja cada.

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3.4 Organograma da Movida rent a car

A Movida rent a car preza por uma padronizao na gesto da sua marca, desta maneira as aes relacionadas definio das estratgias de marketing e comercial so administradas por departamentos distintos, porm integrados para a melhor gesto da marca. O departamento de marketing orienta todas as lojas do Brasil com as mesmas estratgias e o mesmo ocorre com o departamento comercial relacionado s suas estratgias de mercado. J os colaboradores esto divididos nas seguintes reas: Conselho de scios Superintendncia Administrativo-financeira Qualidade Treinamento Marketing RH Administrativo e Financeiro Contas a pagar Contas a receber Superintendncia Comercial/ Atendimento Comercial Daily (gerente, executivos de conta) Relacionamento (SAC Servio de Atendimento ao Cliente) Atendimento (supervisor e atendentes do call-center) Superintendncia Terceirizao (Comercial Fleet) Executivos de conta Superintendncia de Operaes Gerentes de lojas Supervisores de lojas Executivos de conta Agentes de locao Agentes de servio

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Segue abaixo o organograma administrativo padro da Movida rent a car:

Figura 06: Organograma administrativo padro da Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

No organograma apresentado na figura 06, a estrutura administrativa da Movida rent a car classifica sua hierarquia em primeiro plano composto por scios, em segundo plano pelos diretores que correspondem cada um as suas regies. Em um prximo plano est gerncia administrativa/financeira; em um sub-plano gerncia administrativa/financeira, esto os: controler financeiro, contas pagar e contas receber.

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Os departamentos de qualidade, marketing e comercial so ligados diretamente a diretoria comercial, so departamentos independentes, porm que trabalham interligados para o melhor desenvolvimento das funes internas da organizao. A hierarquia do departamento comercial se d pelo relacionamento SAC Servio de Atendimento ao Cliente, pelos executivos de conta e pela superviso do callCenter que tem como subordinados os operadores de call-center. Abaixo segue abaixo o organograma padro da estrutura das lojas da Movida rent a car:

Figura 07: Organograma padro da estrutura das lojas Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

No outro organograma apresentado na figura 07, o modelo exposto corresponde a estrutura seguida por todas as lojas Movida que so compostas pelo gerente de loja, que gerencia todas as lojas da regio, como por exemplo, as lojas do Nordeste que possuem o mesmo gerente, a mesma estrutura ocorrendo em So Paulo e Minas Gerais. Subordinados ao gerente de loja esto os supervisores de loja que podem supervisionar apenas uma loja ou at mesmo outras da mesma regio. Subordinados aos supervisores de loja esto os agentes de locao (que so os atendentes da loja que realizam aberturas e fechamentos de contratos) e os agentes de servio (que so os motoristas que preparam os veculos e realizam os check-lists junto aos clientes). Paralelo a esta hierarquia se encontram os executivos de contas que alm de realizar visita a clientes pessoa jurdica, muitas vezes esto presentes nas lojas para atendimento a cliente diretos.

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3.5 Produtos e diferenciais Movida rent a car

A empresa conta com uma das frotas mais novas do Brasil. E tem como conceito oferecer aos seus clientes um produto e um servio em constante inovao, conectado s ltimas novidades tecnolgicas. A frota Movida dividida por categorias onde os grupos A (1.0 sem arcondicionado) e B (1.0 com ar-condicionado) so grupos econmicos, grupos C (1.4/1.6 hatch com ar e direo hidrulica), D (1.4/1.6 sedan com ar e direo hidrulica) e F (1.6 com ar e direo Hidrulica, freios ABS e airbag) so considerados intermedirios, grupo E (1.4/1.6 com ar e direo hidrulica) so modelos station wagon, grupo H (1.6/1.8 com ar e direo hidrulica) so modelos minivan monovolume, grupo L (1.4/1.6 com ar, direo hidrulica e cabine) so modelos com cabines externas, grupo J (1.8 com ar e direo hidrulica) so modelos minivan passeio, grupo K (2.0 com ar e direo hidrulica) so modelos minivan passeio, e finalmente o grupo Q (1.8/2.0 ar e direo hidrulica) que so modelos luxo executivo Premium automtico. A Movida conta com uma frota renovada, onde os veculos so trocados a cada 18 meses ou 45 mil Km rodados. J nos contratos de terceirizao de frota a Movida trabalha com qualquer modelo de veculo disponvel no mercado, o cliente escolhe o veculo e a Movida o adquire e o terceiriza. Sua linha de produtos possui a diferena bsica de estarem focadas no conforto e na busca da inovao e tecnologia. Alm de benefcios como tarifas competitivas, lojas dentro e fora de aeroportos, veculos com 04 portas em todos os grupos (exceto grupo A onde h disponibilidade de modelos 02/04 portas), todos os veculos possuem cd player/entrada USB, inovao com a opo da locao carbon free4, dirias de 27 horas, onde so dadas 3 horas de cortesia aos clientes no dia da devoluo, assistncia 24 horas em todo o territrio nacional, a Movida ainda oferece a disponibilidade de locao de GPS, cadeiras de bebs, boosters5, servios de motoristas monolngue e bilngue, entrega e retirada de veculos e devoluo em local diferente ao da retirada do veculo.

________________________

ers
Carros mais compactos e econmicos. Bolsa de arConta tambm que um componente de segurana dos carros. ou almofada de ar com a possibilidade de contato/contratao dos servios da Caminhoneta ou besta. locadora atravs dos canais de call-center (0800 606 8686), site oficial 4 Programa em que a locadora Movida neutraliza a emisso de CO2 da locao, plantando rvores no territrio brasileiro. 5 Assento de elevao mvel para crianas.

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http://www.movida.com.br, @movidarentacar, mobile

agncias site com

e o

operadoras aplicativo

de

viagens

parceiras, e

twitter6: facebook8:

para

iPhone7

http://www.facebook.com/MovidaRentaCar. A seguir, algumas caractersticas especficas da filial Recife da locadora Movida rent a car.

3.6 Caractersticas da Movida rent a car filial Recife

A filial Recife da Movida rent a car, objeto da pesquisa de campo desse estudo, foi inaugurada na data de dois de Janeiro de 2008 completando atualmente pouco mais de trs anos de funcionamento dentro do Aeroporto Internacional do Recife/Guararapes - Gilberto Freyre desembarque Sul trreo. Atualmente possu em seu total doze funcionrios distribudos em cinco funes/cargos: supervisora de filial (01), encarregado de frota (01), executivo de contas (01), agente de locao (05) e agente de servios (04). Possu uma frota de 167 veculos, divididos entre os grupos A (28), B (83), C (23), D(15), E(03), F(02), H (03), L(02),J (03), K(01) e Q (04). Assim, a maior quantidade de veculos disponveis na loja de Recife so os populares sem ar-condicionado e com arcondicionado (grupos A e B que juntos somam 111 veculos) e os intermedirios dos grupos C e D que juntos somam 38 veculos. A loja funciona 24h todos os dias da semana, juntamente com a loja de Fortaleza/Aeroporto e a loja do Aeroporto Internacional de Guarulhos em So Paulo (as trs nicas do Brasil a funcionarem nesse horrio). Os horrios de trabalho so distribudos em uma escala de quatro turnos que vo de: 06h00min s 14h: 20min; de 13h: 40min a 22h00min; das 22h00min s 06h: 20min e o horrio intermedirio das 08h00min s 16h: 20mim. A escala dos agentes de locao e agentes de servio segue a norma de uma folga por semana e um fim de semana por ms, j o restante das funes de supervisora de filial, encarregado de frota e executivo de contas segue o horrio intermedirio e folgas em todos os fins de semana.
________________________
6 7

Rede social e servidor de microblogging. Smartphone desenvolvido pela empresa de tecnologia Apple Inc. 8 Site de relacionamento pessoal.

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J o organograma da Movida Nordeste, onde se encontra a filial Recife, segue o seguinte padro:

Gerente Movida Operacional

Supervisor

Agente de Locao

Agente de Servio

Executivo de Contas

Encarregado de Frota

Figura 08: Organograma da Movida Nordeste Fonte: Apostila Treinamento Movida

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Seguem abaixo fotos da filial Recife da Locadora Movida rent a car localizada no Aeroporto Internacional do Recife/Guararapes Gilberto Freyre9:

Figura 09: Loja Movida rent a car Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Figura 10: rea de locadoras no Aeroporto Internacional Recife/Guararapes Gilberto Freyre Fonte: Pesquisa de campo (2011)

________________________
9

Pesquisa de campo realizada entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011.

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Figura 11: Folders disponveis para clientes no balco de atendimento Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Figura 12: Frota da loja Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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Figura 13: Frota da loja Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Figura 14: Balco de atendimento da loja Movida Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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4 Metodologia
O desenvolvimento da pesquisa e o cumprimento dos objetivos estabelecidos exigiram o uso das mais diversas tcnicas. Apresentam-se abaixo o tipo de pesquisa, o mtodo de anlise, o universo e a amostra da pesquisa e por fim os instrumentos de coleta de dados utilizados durante a pesquisa.

4.1 Natureza da Pesquisa

A natureza dessa pesquisa caracteriza-se como exploratria. Segundo Gil (2007, p. 45), a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo mais explcito ou construir hipteses. Seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. O enfoque explorado nessa pesquisa envolve a proposta de uma avaliao de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife. Embora o tema avaliao de desempenho j tenha sido bastante abordado em outras pesquisas, o diferencial nesse trabalho deve-se a inteno de propor uma avaliao de desempenho participativa, onde os funcionrios da empresa pesquisada tero a oportunidade de participar e opinar sobre a escolha do tipo de avaliao que melhor se encaixa a sua realidade dentro da empresa. As tcnicas mais apropriadas para a natureza exploratria do estudo so as de carter qualitativo. So tcnicas de pesquisa no-estruturadas utilizadas para designar vrios mtodos de investigao. Tais mtodos so teis para determinar as razes e os porqus e tambm quando se deseja conhecer os fatores que afetam o comportamento humano, tais como: atitudes, crenas, sensaes, imagens e motivos (MOREIRA, 1990). A pesquisa incluiu abordagens qualitativas e quantitativas. Em relao s diferentes abordagens das pesquisas Barton e Lazarsfeld (1955), por exemplo, sugerem o emprego da pesquisa qualitativa para o desenvolvimento de hipteses que sejam, posteriormente, testadas por abordagens quantitativas. A pesquisa foi delineada com base no mtodo da pesquisa participante, que de acordo com Dencker (1998) consiste no envolvimento do pesquisador de modo cooperativo ou participativo, permitindo que sua integrao no processo, sem obedecer, necessariamente a planos mais rgidos de pesquisa, uma vez que o plano pode ser redefinido ao longo do andamento da pesquisa.

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4.2 Desenho Metodolgico da Pesquisa

Ferramentas Qualitativas Fase 1 Reviso bibliogrfica Natureza Exploratria 2. Definio de variveis dos questionrios

1. Especificao do tema de entrevista

3. Elaborao dos questionrios

_________________________________________________________________________
4. Definio da amostra

Fabulao

7. Apresentao dos resultados e concluses

5. Coleta de dados

6. Tabulao e anlise de dados Fase 2 Natureza Descritiva

Ferramentas Quantitativas Aplicao de questionrios

Figura 15: Desenho metodolgico da pesquisa Fonte: adaptado de Churchill (1979, p. 66)

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4.2.1 Primeira Fase natureza exploratria

Para Acevedo e Nohara (2007, p. 46), por meio da pesquisa exploratria pode desenvolver uma maior compreenso do fenmeno que est sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador delineie de forma mais precisa o problema. Pode-se dizer que tais pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL 2007, p. 45). Nesta fase foram levantadas informaes especficas para cada fator terico que esto em anlise na pesquisa. Para isso, foram realizadas vrias buscas em sites da internet sobre avaliao de desempenho, gesto de pessoas, prticas de recursos humanos, desenvolvimento de equipes dentre outros alm de artigos, trabalhos acadmicos, livros, revistas e projetos referentes ao tema abordado.

4.2.2 Segunda Fase natureza descritiva

Nesta fase do estudo foram realizadas tcnicas de pesquisa quantitativa a fim de se coletar informaes relevantes ao estudo. Foram empregadas tcnicas estatsticas atravs da aplicao (entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011) de um questionrio10 a todos os funcionrios da filial Recife da locadora Movida rent a car. Segundo Acevedo e Nohara (2007), a pesquisa descritiva descreve as caractersticas de um grupo, estima proporo dos elementos de determinada populao que apresente caractersticas ou comportamentos de interesse do pesquisador e que possa descobrir ou compreender as relaes entre os constructos envolvidos no fenmeno em questo

4.2.2.1 Universo e amostra do estudo

Universo o grupo total de pessoas do qual se necessita obter informaes (MAcDANIEL; GATES, 2003). O universo deste trabalho o grupo total de funcionrios da filial Recife da locadora Movida rent a car. A amostra apresenta-se como subgrupo de elementos do universo que fizeram parte do estudo. A amostra pode ser probabilstica ou no-probabilstica (MALHOTRA,2001). Para a aplicao dos questionrios foi adotado o tipo de amostragem no-probabilstica intencional
________________________
10

Ver apndice A

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por julgamento, que segundo Cooper e Schindler (2003), nesse tipo de amostra o pesquisador pode decidir de forma arbitrria ou consciente os elementos a serem considerados na amostra. Uma das razes para a escolha deste mtodo est na seleo no aleatria dos funcionrios que participaram do preenchimento dos questionrios. Consideraram-se os funcionrios da locadora Movida rent a car especificamente da filial Recife, pois no total a locadora possui 28 lojas em 12 estados do Brasil. Naturalmente, o custo e tempo no deveriam, mas so limitadores para amostragens probabilsticas, o que justificou a escolha por um mtodo no-probabilstico (utilizando apenas uma filial da locadora para aplicao dos questionrios), pois seria invivel geograficamente a aplicao de questionrios a todos os funcionrios em todas as 28 lojas da locadora no Brasil.

4.2.2.2 Instrumentos de coleta de dados

Segundo Malhotra (2001), elaborar o instrumento de coleta de dados um aspecto de crucial importncia para que se consiga obter informaes desejadas, em uma pesquisa. Os questionrios foram realizados pela autora do trabalho. Estes foram organizados em duas partes. A primeira parte constava as variveis necessrias para conhecer quem eram as pessoas participantes da mostra. Essas variveis foram: sexo, idade, escolaridade, estado civil, renda familiar e funo/cargo na empresa, que foi obtida a partir do critrio da ABA/ABIPEME (Associao Brasileira de Anunciantes e Associao Brasileira de Institutos de Pesquisa de Mercado). J a segunda parte constava de questes para a obteno do grau de receptividade dos funcionrios proposta de avaliao de desempenho que o objetivo geral do trabalho. As questes foram elaboradas pela autora da pesquisa e foram baseadas nos autores Ceclia Bergamini e Idalberto Chiavenato que trabalham com a avaliao de desempenho e todas as suas caractersticas. Assim, foram utilizadas questes que em geral questionaram sobre a importncia da avaliao de desempenho para uma organizao e para seus colaboradores. Dessa maneira, os funcionrios foram questionados em diversos pontos importantes para que pudesse ser medido o grau de receptividade da proposta de avaliao de desempenho.

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4.2.2.3 Coleta de dados

A coleta de dados foi executada entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011. Ao final da coleta a autora reuniu 12 questionrios aplicados na filial Recife da locado Movida rent a car. Os questionrios foram respondidos pelos funcionrios da filial Recife da locadora. Como a prpria autora faz parte do quadro de funcionrios da filial Recife da Movida, teve a oportunidade de analisar o comportamento dos funcionrios enquanto preenchiam os questionrios, assim pelo conhecimento prvio da equipe os respondentes no tiveram problemas em preencher o questionrio, apresentando-se dispostos e interessados a participarem do processo de preenchimento dos questionrios. A seguir, o prximo captulo apresenta a anlise dos resultados dos dados coletados durante a pesquisa de campo realizada na locadora Movida rent a car filial Recife.

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5 Anlise e Interpretao dos Dados

Este tpico apresenta os resultados obtidos na anlise dos dados coletados atravs dos questionrios aplicados aos doze funcionrios da filial Recife da locadora de veculos Movida rent a car entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011. A principal funo da anlise apresentar a interpretao do pesquisador acerca dos dados coletados, compararem os resultados obtidos com os de outros autores, inferir sobre eles, oferecer possibilidades de interpretaes e significados para depois ento, poder deduzir, concluir, prever e propor alternativas para a empresa ou para estudos futuros (BERTUCCI, 2008, p. 87).

5.1 Caractersticas demogrficas dos respondentes

Os grficos exibidos abaixo expem os resultados obtidos com as anlises de frequncia para os itens referentes aos gneros e idades dos funcionrios da locadora de veculos Movida rent a car filial Recife. O grfico 01 expe o nmero de homens e mulheres que trabalham na locadora Movida rent a car filial Recife, pesquisado durante o perodo de coleta de dados, os homens representam 67% dos respondentes, enquanto as mulheres, 33%.

Grfico 01: Gnero Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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J o grfico 02 apresentado abaixo, representa as idades dos respondentes que variam entre 18 a 39 anos. A maioria dos funcionrios representados por 75% esto entre as idades de 29 a 39 anos e com um percentual menor, porm relevante de 25% esto entre as idades de 18 a 28 anos. Revelando assim, que a filial Recife da locadora Movida rent a car possu uma equipe em idade jovem.

Grfico 02: Idade Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O grfico 03 se refere escolaridade dos respondentes, 33% possuem nvel superior, enquanto 8% so ps-graduados. Nenhum dos respondentes tem apenas o ensino fundamental. J, 59% o maior percentual dos respondentes concluram o ensino mdio (escolaridade mnima exigida pela empresa para contratao dos seus funcionrios).

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Grfico 03: Escolaridade Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Quanto ao estado civil dos respondentes representado no grfico 04, 33% so solteiros, 50% casados, nenhum vivo, 17% divorciados e a opo outro no foi escolhida por nenhum dos respondentes.

Grfico 04: Estado Civil Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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A seguir, no grfico 05 que corresponde a renda familiar dos respondentes verifica-se que a maioria dos respondentes representados por 75% tm renda familiar que vai de 02 a 04 salrios mnimos. Com 9% esto os respondentes com renda familiar que varia de 04 a 06 salrios mnimos. E com 8% esto os respondentes que possuem renda familiar acima de 08 salrios mnimos. Ainda com a percentagem de 8% esto os funcionrios que no responderam a essa questo.

Grfico 05: Renda familiar 11 Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O grfico 06 a seguir, ltimo grfico das caractersticas demogrficas dos respondentes, expe a percentagem de funcionrios por funo/cargo da filial Recife da locadora Movida rent a car. Com maior percentagem de 42% est a funo de agente de locao e com 34% est a funo de agente de servio, ambas as funes de natureza estritamente operacional. Com 8% de representao de funcionrios esto as funes/cargo de encarregado de frota, executivo de contas e supervisora de filial. Assim, a nica funo que no h representao percentual na pesquisa a de gerente da filial que no possu nenhum funcionrio responsvel por esse cargo/funo na filial Recife da locadora.

________________________
11

Valor

do

salrio

mnimo

vigente

para

ano

de

2011

de

R$545,00.

Disponvel

em:

http://www.valoronline.com.br/online/brasil/1/368777/governo-vai-elevar-salario-minimo-de-2011-para-r-545. Acesso em: 16 de mar. 2011. Jornal Valor on line.

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Grfico 06: Funo/Cargo na empresa Fonte: Pesquisa de campo (2011)

5.2 Receptividade dos respondentes proposta de avaliao de desempenho

Os grficos exibidos abaixo expem os resultados obtidos com as anlises de frequncia a respeito da receptividade dos funcionrios proposta de avaliao de desempenho da locadora de veculos Movida rent a car filial Recife. A partir do grfico 07 at o grfico 12 foram utilizados termos como: insatisfatrio, regular, bom, timo, excelente e no aplicvel para medir a receptividade dos funcionrios em relao s questes abordadas no questionrio aplicado durante a pesquisa. O grfico 07 abaixo expe a relao entre a credibilidade e a confiana dos funcionrios da locadora perante a ferramenta da avaliao de desempenho. Sendo assim, 42% dos respondentes avaliaram como bom o grau de credibilidade e confiana na ferramenta de avaliao de desempenho, representando assim o maior percentual. J com 33%, percentual tambm relevante, a credibilidade e confiana na ferramenta foram vistas como tima e por fim 25% consideraram excelente a credibilidade e confiana na ferramenta. As

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opes insatisfatria, regular e no aplicvel no foram escolhidas pelos respondentes nessa questo. Com as opes bom, timo e excelente escolhidas pelos respondentes na questo da credibilidade e confiana na ferramenta de avaliao de desempenho, podemos afirmar que a avaliao de desempenho possu uma excelente receptividade perante os funcionrios da empresa e assim podemos considerar a futura proposta de avaliao de desempenho como uma ferramenta vivel para a organizao.

Grfico 07: Credibilidade e confiana na avaliao de desempenho Fonte: Pesquisa de campo (2011)

J o grfico 08 a seguir, indagou sobre a diponibilidade dos respondentes para participar de uma futura avaliao de desempenho. Com 34% de escolha (o maior percentual) a disponibilidade dos respondentes para participao em uma futura avaliao de desempenho teve a opo bom como escolha, seguida de perto pela opo excelente com 33% de escolha tambm com um relevante percentual, mostrando assim uma grande disponibilidade de participao dos respondentes. J com 25% est a opo timo como escolha dos respondentes para sua disponibilidade e apenas 8% marcaram a opo regular para refletir sua disponibilidade de participao. As opes insatisfatria e no aplicvel no foram marcadas nessa questo.

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Grfico 08: Disponibilidade para participar da avaliao Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O prximo grfico de nmero 09 trata da perspectiva para que a avaliao de desempenho satisfaa as expectativas dos funcionrios, ou seja, dos prprios respondentes que nas duas questes anteriores depositaram grande credibilidade e confiana na ferramenta de avaliao de desempenho e disponibilidade para participao em uma futura avaliao. Com 58%, mais da metade das respostas, a opo timo foi escolhida pela maioria dos respondentes, seguida pela opo bom com 34% tambm com relevante percentual e por ltimo com 8% a escolha da opo excelente como resposta da questo. Mais uma vez as opes insatisfatria, regular e no aplicvel no foram escolhidas como respostas da questo, reforando mais uma vez a proposta de implantao da avaliao de desempenho na organizao como uma ferramenta que ajudar a mapear o real desempenho dos funcionrios da empresa e a propor alternativas para a construo de um melhor desempenho dos colaboradores da organizao.

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Grfico 09: Perspectiva dos funcionrios Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O grfico 10 a seguir expe a perspectiva para que a avaliao de desempenho possa ajudar na futura melhoria de qualidade do trabalho da organizao, ou seja, a expectativa para que a avaliao de desempenho seja uma ferramenta capaz de melhorar o desempenho do trabalho realizado pela organizao. Dessa maneira, as opes com maiores percentagens escolhidas pelos respondentes foram com 34% a opo timo que obteve o maior percentual, seguida da opo excelente com 33%. J com 25% ficou a opo bom e por ltimo com 8% a opo regular com a menor percentagem. As opes insatisfatria e no aplicvel mais uma vez ficaram de fora das escolhas dos respondentes. Com as opes timo, excelente e bom escolhidas pelos respondentes na questo da ajuda que a avaliao de desempenho poder proporcionar na melhoria da qualidade do trabalho da organizao, podemos assim reafirmar que a avaliao de desempenho possu uma tima credibilidade perante os colaboradores da empresa com grande chance de sucesso na aplicao da futura avaliao de desempenho.

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Grfico 10: Perspectiva na melhoria da qualidade da organizao Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O grau de perspectiva para que a avaliao de desempenho seja uma ferramenta que ajude na resoluo dos problemas existentes na organizao a questo abordada no prximo grfico de nmero 11. A maior parte dos respondentes escolheu a opo timo com 42% do percentual, com um percentual tambm relevante a opo excelente ficou com 33% da escolha dos respondentes. Com percentuais menores ficaram as opes bom com 17% e regular com 8% das escolhas. As opes insatisfatria e no aplicvel no foram escolhidas pelos respondentes nessa questo. Assim, podemos destacar que as opes excelente e timo (as duas melhores classificaes) juntas ficaram com 75% das escolhas dos respondentes que dessa maneira nos apresentam um alto grau de perspectiva para que a avaliao de desempenho seja uma ferramenta capaz de ajudar a resolver possveis problemas existentes na organizao, mais um sinal positivo para que a proposta de avaliao de desempenho possa realmente vir a ser aplicada na organizao.

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Grfico 11: Perspectiva na resoluo dos problemas da organizao Fonte: Pesquisa de campo (2011)

J o grfico 12 a seguir, expe sobre a que ponto a avaliao de desempenho poder d suporte para uma futura capacitao dos colaboradores da empresa. Com exatos 50% de percentual os respondentes escolheram a opo excelente, confirmando a viso positiva sobre a importncia da avaliao de desempenho para a organizao. J com 33% foi escolhida a opo timo e com 17% a opo bom foi lembrada. As opes insatisfatria, regular e no aplicvel no foram escolhidas pelos respondentes nessa questo. Mais uma vez a resposta positiva dos respondentes com altas percentagens que depositam credibilidade e confiana a ferramenta da avaliao de desempenho, mostra o quanto ser importante propor uma avaliao de desempenho adequada filial Recife da locadora Movida rent a car.

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Grfico 12: Avaliao de desempenho como suporte para capacitao dos colaboradores da empresa Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O grfico 13 (ltimo questo da pesquisa) abaixo indagou sobre quem dever ser o responsvel pela realizao da avaliao de desempenho da organizao. Foram dadas quatro opes para que os respondentes escolhessem a que mais se adequasse as suas expectativas. Sendo assim, com a maior percentagem absoluta de 59% a opo avaliao 360 (realizada por todos os funcionrios, onde empresa e/ou funcionrios recebem um feedback geral de suas competncias) foi a escolhida pela maioria dos respondentes, seguida da avaliao realizada pela gerncia com 25% e as outras duas opes auto-avaliao e avaliao realizada pelo setor de recursos humanos com 8% cada. A escolha da maioria dos respondentes pela avaliao 360 deixa clara a vontade de participao dos funcionrios da empresa em todo o processo de avaliao de desempenho, pois alm dos altos percentuais positivos a favor da proposta da avaliao (relatado nos grficos anteriores) est escolha por uma avaliao que atinge e trabalha em conjunto com todos os funcionrios da empresa, independente de seus cargos/funes.

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Grfico 13: A pessoa que dever ser o responsvel pela realizao da avaliao de desempenho Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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6 Proposta de avaliao de desempenho dos colaboradores da Locadora Movida rent a car filial Recife
Partindo da pergunta da pesquisa que gerou o seguinte questionamento: Qual a importncia da realizao de uma avaliao de desempenho interna para a equipe da locadora Movida rent a car filial Recife?, constatou-se a necessidade de ser elaborada uma proposta de avaliao de desempenho para o espao em estudo. Sendo assim, a seguir sero apresentadas a proposta de mtodo de avaliao, suas caractersticas, o modelo de questionrio proposto, as condies e perspectivas para a aplicao da proposta pensada para o contexto da Locadora Movida rent a car que tero a finalidade de atingir os objetivos prestabelecidos e que sero fundamentados nos pontos a seguir. Definir uma proposta para uma demanda derivada de um grupo de funcionrios da Locadora Movida rent a car requer adaptaes para que essa proposta atenda as expectativas da organizao e a finalidade da avaliao de desempenho, atravs do desenvolvimento do questionrio que exercer papel de instrumento facilitador na construo de um melhor desempenho da equipe avaliada.

6.1 Proposta de mtodo de avaliao de desempenho

Considerando a organizao como uma realidade social, estrutura em funo de objetivos a serem atingidos pela organizao do trabalho e da definio de papis a serem desempenhados pelas pessoas, a maneira de prepar-las para encarar e praticar como maior naturalidade o ato de avaliar deve ser planejada e ajustada para atender s diferenas inerentes a essa realidade. Dessa maneira, aps a realizao da pesquisa de campo e da posterior anlise dos dados coletados foi observada a necessidade de propor uma avaliao de desempenho que atingisse em mesmo nvel de participao todos os colaboradores da organizao. Assim, o mtodo de avaliao proposto ser o de Avaliao Conjunta que segundo Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 46) traz intrinsecamente a possibilidade de participao, uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, concomitantemente, quando o caso, preenchem juntos a ficha de avaliao de desempenho. Dentro desse mtodo de avaliao conjunta, a proposta de avaliao do presente trabalho ser a avaliao 360 graus a qual baseada na suposio que as observaes das fontes mltiplas produzem nos resultados para avaliar o comportamento dos empregados, servindo para acompanhar o gerenciamento de desempenho, o planejamento de sucesso, o

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desenvolvimento da liderana e de gerncia, a medida dos comportamentos e das percepes, esforos organizacionais na mudana e avaliao cultural geral. J para REIS (2010), a avaliao 360 graus trata-se de uma tcnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem e que tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderana demandados pela organizao que a utiliza. Um programa de avaliao 360 graus apresenta diversas opinies distintas, que levam a um caminho onde a melhoria do desempenho ser o objetivo final, esta melhoria dever assim trazer resultados para a organizao e para cada indivduo. Criando assim, um vnculo de parceria entre o empregado e o empregador, mediante a co-responsabilidade de ambos para o sucesso da empresa.

6.1.1 Caractersticas do mtodo

Um processo de avaliao 360 composto de diversos elementos que contribuiro para eficcia do mesmo. Estes elementos que compe o processo de avaliao sero abaixo comentados e relacionados12. 1. O questionrio: O primeiro passo para a elaborao de um questionrio para a avaliao 360 graus estabelecer as competncias que se deseja para os cargos com base nos resultados almejados pela organizao. No devesse olhar para o ocupante do cargo, mas sim para o cargo. Este questionrio no deve ser elaborado somente por uma pessoa, ou pelo diretor da empresa, ou o gestor de RH e equipe, ou o condutor do programa de avaliao 360 graus. Ele deve ser a reunio de diversos fatores dentro da organizao e deve ser baseado nas competncias para o cargo. De acordo com Bene Catanante (2000) em seu artigo sobre avaliao 360 graus, o primeiro passo para a elaborao de um questionrio para um programa de avaliao 360 a organizao ter a definio clara das competncias essenciais que devem saltar os olhos de qualquer um que leia atentamente qual a misso da empresa e onde ela pretende chegar no prximos anos.
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12

Artigo sobre avaliao 360 graus. Disponvel em: < http://pt.scribd.com/doc/6089583/Avaliacao-de-

Desempenho-360-Graus>. Acesso em: 10 de fev. 2011.

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Como base para um inventrio de competncias, encontra-se o IMC (Inventory Management Competencies) que um inventrio onde so apresentadas 16 competncias de gesto que devem ser levadas em considerao na criao do questionrio de avaliao. A seguir, sero apresentadas algumas competncias que devem ser consideradas na avaliao: Qualidade da gesto: observa fatores como liderana, planejamento e organizao, orientao para a qualidade, persuaso; Qualidade tcnica: observa o conhecimento especializado, a anlise e a resoluo de problemas, comunicao oral e escrita; Qualidade de empreendedor: observa o conhecimento comercial, a criatividade e a inovao, orienta para a ao e estratgia; Qualidade pessoal: observa a sensibilidade interpessoal, flexibilidade, estabilidade e a motivao pessoal. A partir da identificao de competncias h toda uma anlise de que as competncias devem ser reforadas e melhoradas e h tambm a possibilidade de estabelecer aes estratgicas para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Quanto a quantidade de questes de um questionrio 360, no existe uma definio de um nmero mnimo ou de um nmero mximo sugerido ou ideal. Entende-se que a quantidade de questes deve ser definida em conjunto com a direo da empresa, levando-se em conta fatores como o conhecimento que se tem do ocupante do cargo, quais informaes so realmente relevantes na consecuo dos objetivos e metas do cargo. 2. O avaliado: O avaliado no programa de avaliao 360 graus ser o sujeito da avaliao, que ir realizar a auto-avaliao, ou seja, o lder, o supervisor responsvel, o gerente. Este participante do processo ser nico e ser gerador de uma das fontes de avaliao. 3. O superior hierrquico: Este ser a pessoa hierarquicamente acima do avaliado, podendo no ser somente uma pessoa, dependendo do organograma da organizao. 4. Os clientes internos e externos: Este componente do processo de avaliao no necessariamente dever estar presente em todos os avaliados, ou seja, somente naqueles em que as relaes com o cliente, principalmente o externo, seja de grande importncia para os resultados da empresa e do avaliado.

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O cliente interno ser aquele para quem o avaliado entrega seus servios, no devendo se usar apenas um nico avaliador, caso seja possvel, deve-se usar no mnimo dois avaliadores para se evitar o tendencionamento na avaliao. 5. Os parceiros (pares) Os parceiros ou pares so aqueles com quem o avaliado tem contato direto, ou seja, os seus colegas de setor, ou mesmo nvel hierrquico. Neste componente no devesse restringir a um nico questionrio, evitando tambm um tendicionamento no resultado da avaliao. H que se levar em conta o nmero de pares para se definir. 6. Os subordinados (equipe) Os subordinados so as pessoas hierarquicamente abaixo do avaliado, que fazem parte do seu setor e que esto sob sua responsabilidade questes como desempenho, execuo de tarefas, desenvolvimento etc. Neste componente no se deve restringir a um nico questionrio, evitando um tendencionamento no resultado. Dessa maneira, segundo Catanante (2000) a avaliao 360 um processo de avaliao de desempenho onde o profissional avalia a si mesmo e a todos os seus pares e/ou clientes internos, seus superiores e subordinados, que, por sua vez, tambm o avaliam simultaneamente Aps a descrio das caractersticas do mtodo, a seguir ser proposto o modelo de questionrio para a avaliao 360 graus.

6.1.2 Condies para a aplicao da avaliao de desempenho dos colaboradores da Locadora Movida rent a car filial Recife
Como todo e qualquer instrumento de medida ou de avaliao, o questionrio de avaliao deve possuir determinados critrios e condies para assegurar a sua boa qualidade. De acordo com Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 132), as condies para a realizao da avaliao de desempenho so os seguintes: Confiabilidade: Quando um instrumento atende s caractersticas de confiabilidade, deve apresentar sempre, sob as mesmas condies de aplicao, resultados iguais. Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda vez que o instrumento for utilizado, sob condies semelhantes de aplicao, diz-se ento que esse instrumento digno de confiana. Isto no significa que esses resultados devem ser rigorosamente idnticos, mas muito aproximados uns dos outros, ou seja, suas diferenas no devem ser significativas.

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Faz parte tambm da confiana, que impe um instrumento de avaliao, a atitude do coordenador do sistema diante dos resultados numricos obtidos. A rigidez na determinao das classificaes e a supervalorizao quantitativa do instrumento promovem um tipo de cegueira tcnica que, muitas vezes, prejudica o bom conceito do sistema diante de toda empresa. Validade: A validade di instrumento de avaliao reside na eficincia que apresenta em realmente medir aquilo que se est pretendendo. Tambm mais vlido ser um questionrio de avaliao quanto mais ela medir tudo o que deva ser mensurado. A validade est presa principalmente aos objetivos a partir dos quais se montou o sistema de avaliao. Se o objetivo apurar aquelas qualidades individuais diretamente responsveis pelo bom desempenho no trabalho, e se as informaes obtidas avaliam a qualidade das condies ambientais da empresa no se aceita como vlido o instrumento utilizado. A concordncia entre os resultados apurados no processo de avaliao e aquilo que realmente se observa na prtica constitui indcio de validade de instrumentos. Dentro do conceito de validade deve-se tambm levar em conta o poder discriminante de cada item, isto , saber se cada um, constante da ficha de avaliao, vlido em si mesmo. Sensibilidade: Segundo as caractersticas de sensibilidade, um instrumento mais ou menos capaz de discriminar as diferenas entre as pessoas que est avaliando. A ficha de avaliao ser tanto mais sensvel quanto mais favorecer as classificaes diferentes entre os elementos valorizados. A sensibilidade favorece a disperso dos graus de eficincia, na curva da empresa. Quando no se consegue discriminar a distncia relativa de cada elemento, em termos de maior ou menor eficincia, isso significa que o instrumento que est sendo usado no sensvel. Objetividade: Um instrumento de avaliao favorece a objetividade quando impede, o mximo possvel, que o avaliador se sirva de conceitos e sentimentos s seus para descrever o seu subordinado. Muitas vezes o instrumento chega a favorecer de tal forma a subjetividade do avaliador que este projeta no avaliado qualidades e defeitos que so apenas seus. As tendncias pessoais do avaliador no devem afetar a avaliao feita.

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Palavras vagas, tais como algum, nenhum, um pouco e outras favorecem o julgamento subjetivo. Quando se nota que um instrumento peca pela falta de objetividade, a responsabilidade desta falha recai sobre as definies e, principalmente, sobre a descrio das graduaes apresentadas. Os comportamentos descritos nas diferentes graduaes devem, tanto quanto possvel, apresentar elementos objetivos para anlise. Simplicidade: Quando se pensa que a avaliao de desempenho uma das inmeras responsabilidades do supervisor, deve-se estar atento para facilitar-lhe essa tarefa a tal ponto que, com um mnimo de esforo, ele consiga dar um mximo de informaes da melhor qualidade possvel. No se quer dizer necessariamente que, quanto mais sofisticado e difcil de preencher, melhor ser o instrumento de avaliao de desempenho, pelo contrrio, ele pode ser pior, no sentido de induzir a um entendimento dbio. Com frequncia, quando o instrumento complicado, o avaliador pode at mesmo no perceber bem aquilo que lhe solicitado ao preench-lo corretamente. Muitas vezes ele no procura esclarecer suas dvidas e fornece informaes incompletas ou distorcidas. Uma vez que o instrumento atende sua finalidade, toda a possvel sofisticao adicional que se pretenda fazer deve ser deixada de lado, seno at abolida em favor da desejvel simplicidade que deve ter.

6.1.3 Modelo de questionrio proposto para avaliao 360

O processo inicia-se a partir da definio (por parte da organizao) dos atributos a serem utilizados, como explica Reis (2000). Geralmente isto envolve os principais gestores e lderes da empresa que definem o perfil organizacional que melhor atenda as estratgias da organizao. As mais variadas tcnicas so utilizadas para a definio deste perfil: observaes de campo, entrevistas, grupos-pilotos, entre outras. H a opo de se utilizar um perfil predefinido, proveniente de um modelo terico, ou tambm, de se utilizar modelos j existentes na organizao. Definidos os comportamentos a serem utilizados, a empresa dever escolher o tipo de questionrio que ir implementar no processo de avaliao de acordo com o enfoque de seus objetivos.

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Segue abaixo o modelo da avaliao 360 proposto pelo presente trabalho para a avaliao de desempenho dos colaboradores da Locadora Movida rent a car filial Recife. Este modelo baseado em uma escala de avaliao, onde:

ESCALA DE AVALIAO 1 No corresponde 2 Precisa Desenvolver 3 Pode Melhorar 4 Corresponde 5 6

Ponto de Supera s Expectativas Expectativas Excelncia

Tabela 04: Escala de Avaliao Fonte: Adaptado de Reis (2000)

MODELO PROPOSTO PARA AVALIAO 360 DA LOCADORA MOVIDA RENT A CAR FILIAL RECIFE

Voc est participando do processo de desenvolvimento do Sr(a). ____________________ Este questionrio um instrumento de desenvolvimento, fundamentado na metodologia da Avaliao 360, na qual o profissional faz uma auto-avaliao em relao aos tpicos abordados. O gestor, pares e subordinados, tem a oportunidade de contribuir avaliando cada tpico de acordo com a observao e convvio dirio. importante que voc seja o mais transparente possvel ao responder esse questionrio. importante considerar comportamentos predominantes, no devendo prender-se em fatos recentes ou ocasionais. Aps a consolidao dos dados, ser dado feedback individual ao avaliado e na seqncia, todos os envolvidos sero convidados para uma reunio onde podero enriquecer esse feedback. Estes encontros sero marcados oportunamente. Leia atentamente as instrues a seguir: 1 No escreva seu nome em nenhum lugar deste questionrio; 2 Este questionrio composto de afirmaes, onde voc avaliar o nvel de domnio que o avaliado tem em relao aos tpicos abordados; 3 Marque apenas uma opo para cada afirmao, veja no rodap os nveis (e conceitos) utilizados neste questionrio; 4 Tente responder a todas as questes, mas caso tenha dificuldade em alguma pode deix-la em branco;

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5 Marque com um X qual seu papel nessa avaliao.

O prprio avaliado O gestor do avaliado Um subordinado do avaliado Um par do avaliado

ESCALA DE AVALIAO 1 No corresponde 2 Precisa Desenvolver 3 Pode Melhorar 4 Corresponde 5 6

Ponto de Supera s Expectativas Expectativas Excelncia

Comportamentos e Atitudes a serem avaliados

Marque com um x como voc percebe a pessoa avaliada

1 Conhece os objetivos-chave da empresa, focando sua ateno/esforo em direo a eles 2 Planeja e organiza seu trabalho de acordo com as condies exigidas, revendo-os diante de situaes de grande volume de atividades 3 Conhece e respeita as polticas da qualidade 4 Aceita sugestes e idias, analisando-as e verificando sua adequao 5 Toma frente na resoluo de problemas 6 Gera novas idias e solues para os processos, produtos e/ou servios atuais 7 Visualiza perspectivas futuras para os negcios 8 Prepara-se antecipadamente para as negociaes, principalmente quando o tema no de seu domnio

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3 3

4 4

5 5

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9 Interage com os membros da equipe de forma espontnea e efetiva 10 Distribui, planejadamente os trabalhos, de acordo com a capacidade de cada colaborador 11 Integra os novos colaboradores 12 Demonstra interesse pelos colaboradores, orientando-os e esclarecendo dvidas 13 Respeita e interage adequadamente com pessoas de nacionalidade diferentes a sua 14 Realiza atividades desconhecidas com a mesma disposio e comprometimento que tem com as conhecidas 15 Pesquisa e detecta novas oportunidades de negcio 16 Reconhece o esforo individual e da equipe na conquista dos resultados positivos 17 Comunica-se com clareza e objetividade, procurando o entendimento da equipe

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

18 Focaliza seus esforos e suas aes nos objetivos estabelecidos 19 Busca feedback constante dos clientes, orientando pessoas e reas envolvidas nas atividades 20 Integra os colaboradores ao processo de elaborao das decises, aproveitando o potencial da equipe 21 Redireciona o planejamento e suas aes em virtude de novo cenrio 22 Confia na habilidade dos membros da equipe em fazer seu prprio planejamento 23 Mantm-se tranqilo e equilibrado, no perdendo o foco mesmo diante de problemas 24 Questiona e critica as prticas dirias, pensando uma nova forma de realizar as atividades existentes 25 Cuida para que a equipe se adapte ao cenrio de trabalho,

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mesmo em perodos conturbados 26 Enfrenta desafios, obstculos e situaes adversas com disposio, motivao, autoconfiana e coragem 27 Oferece treinamento e atividades de desenvolvimento a seus colaboradores 28 Constri argumentos claros e slidos para fortalecer sua posio e/ou ponto de vista 29 Proporciona um ambiente de trabalho que haja respeito mtuo e transparncia 30 Demonstra responsabilidade na utilizao dos recursos, orientando-se para a segurana das pessoas e preservao do meio-ambiente 31 Percebe oportunidades de ao, agindo com autonomia e respondendo pelos riscos assumidos

32 Acompanha mudana e tendncias identificando oportunidades existentes

de mercado

33 Acompanha a execuo dos trabalhos levando em considerao a capacitao e maturidade de cada um 34 Estabelece aes coerentes com os planos e estratgias de longo prazo 35 Rev seus padres de qualidade de acordo com os feedbacks recebidos 36 Transmite a equipe informaes necessrias para um bom entendimento do trabalho e suas inter-relaes com as demais reas 37 Participa ativamente dos trabalhos, deixando espao para a participao dos demais membros do grupo 38 Estimula os colaboradores a atuarem com autonomia, proporcionando um ambiente onde a criatividade, autoconfiana e responsabilidade possam ser evidenciadas 39 Lida bem com limites de tempo e recursos, mantendo o dinamismo e o equilbrio emocional mesmo em situaes adversas

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40 Avalia sua posio diante das diversas situaes, revendo suas idias e pontos de vista quando necessrio 41 Sugere e implementa novas idias mesmo diante de situaes cotidianas 42 Demonstra interesse e proporciona crescimento profissional aos membros de sua equipe 43 Informa sua equipe no momento correto, de forma transparente, as mudanas, fatos e estratgias da empresa, principalmente aquelas de maior impacto na sua rea 44 Valoriza o alcance de metas e obteno de resultados positivos

45 Realinha suas idias e estratgias de argumentos diante da abordagem feita pelo interlocutor, visando manter-se ativo no dilogo 46 Motiva-se frente a problemas, barreiras e desafios 47 Percebe sua posio na cadeia de processos e as conseqncias das aes que toma 48 emptico, coloca-se no lugar do outro e procura ver as coisas do ponto de vista dele 49 Atribui responsabilidades aos colaboradores, dando a autoridade necessria para realiz-las 50 Est sempre atento ao planejamento, identificando e corrigindo desvios em tempo hbil 51 Busca o sucesso e o contnuo desenvolvimento, estando atento s mudanas tecnolgicas e mercadolgicas 52 Busca a colaborao e comprometimento da equipe, incentivando a participao de todos 53 Age visando obter qualidade nos processos e atendimento das necessidades dos clientes 54 Integra a equipe e consegue fazer com que trabalhem como um time em plena sintonia 55 Suporta situaes de grande volume de trabalho mantendo

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

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a estabilidade fsica e emocional 56 Leva os colaboradores a resolverem problemas atravs de orientaes e acompanhamento 57 Aceita mudanas, quando analisadas e consideradas adequadas 58 Estrutura e aplica idias e modelos novos para melhoria do desempenho e alcance de resultados
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59 Consegue fazer com que as pessoas compreendam e aceitem suas idias 60 Proporciona um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas se sentem respeitadas e motivadas a contriburem positivamente 61 Age e toma decises orientado para resultados, dentro de um comportamento tico, respeitando pessoas, normas e leis 62 Assumi riscos e novas responsabilidades de forma ativa e produtiva 63 Analisa e seleciona informaes, estabelecendo conexes necessrias ao desenvolvimento do trabalho 64 Estimula a equipe a propor mudanas e a tomarem iniciativas, fornecendo-lhes o suporte necessrio 65 Estabelece formas de acompanhamento, avalia resultados e orienta em eventuais necessidades de correes, evitando desvios e falhas 66 Mantm coerncia dos planos e aes com os objetivos corporativos 67 Avalia sua participao nas atividades, bem como a do restante da equipe, colocando-se como co-responsvel nos resultados obtidos 68 Reconhece os limites da equipe, intensificando o apoio em momentos de presso 69 Compartilha informaes organizacionais e faz com que os colaboradores conheam as caractersticas da rea e da empresa 70 Estabelece, divulga e se orienta por indicadores de

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qualidade 71 Demonstra seriedade e honestidade no trato com colaboradores, parceiros e clientes (internos e externos) 72 receptivo a mudanas, est aberto e proporciona a quebra de paradigmas 73 Incentiva a equipe a buscar o auto-desenvolvimento e melhoria das competncias
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74 Gosta de inovar, inquieto e coloca suas idias em prtica 75 assertivo, coloca-se com clareza e preciso, o que colabora para que sua opinio seja aceita pelos outros 76 Cria condies para que a equipe expresse e apresente suas realizaes/resultados 77 Atinge resultados, dentro da qualidade, custos e prazos definidos 78 Rev sua posio e adapta-se s situaes que requerem ajustes e equilbrios 79 Toma decises frente a impasses e problemas 80 Verifica se as instrues e informaes foram compreendidas, proporcionando momentos de troca de feedback 81 determinado na implantao dos objetivos 82 Interessa-se pelo que cada colaborador pode agregar ao resultado do trabalho, distribuindo atividade/desafios de acordo com o potencial de cada um 83 Demonstra conhecer o ambiente interno e externo da empresa e suas interdependncias 84 Interage facilmente com as pessoas e faz contribuies importantes no trabalho em grupo 85 Demonstra interesse pelo desenvolvimento do colaborador, orientando-os e dando feedback com freqncia 86 Cria um ambiente no qual o colaborador se sinta

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estimulado a contribuir e perceba que reconhecido quando faz um bom trabalho 87 Cumpre o que promete, prioriza a credibilidade e a tica nas relaes, pessoais e comerciais 88 Aborda erros com abertura e faz crticas de maneira construtiva 89 Proporciona ambiente de abertura e confiana, favorecendo a aproximao dos colaboradores Qual o aspecto mais favorvel do funcionrio? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Qual o aspecto que mais prejudica o funcionrio? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Que orientao dever ser dada ao funcionrio para corrigir-se? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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De maneira geral, como o funcionrio pode ser classificado? Fraco, sem possibilidades futuras. Tem possibilidades rotineiras. Constitui elemento com boas possibilidades futuras. Trata-se de excelente elemento para a empresa.

Data: ..../..../....

__________________________________ Responsvel pela avaliao

importante ressaltar que os questionrios so confidenciais, o que, alm de proteger a relao entre avaliados e avaliadores, sem dvidas permite que as respostas sejam mais sinceras e acima de tudo, mais precisas para a organizao (Almeida, 1999).

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Introduzir um processo de desenvolvimento 360 graus coloca questes desafiadoras, tanto ao nvel individual quanto ao nvel organizacional. Uma empresa que deseja se destacar neste tipo de processo deve considerar que a parte mais interessada deve ser o prprio avaliado, que deve comprometer-se com o resultado da avaliao. De acordo com Catanante (2000), o instrumento de avaliao uma ferramenta eficaz de gesto, desde que bem utilizada, em 360 graus, ou seja, pelo avaliado, pelo seu superior, pelo administrador de RH e, porque no pelo presidente da organizao. Cada pessoa, dentro de seu departamento e de sua funo especfica, deve estabelecer um comprometimento com a realizao da avaliao de desempenho proposta pela empresa para que o plano estratgico da organizao seja um sucesso.

6.2 Perspectivas para a aplicao da avaliao

Nesta seo so expostas algumas perspectivas referentes a aplicao da Avaliao de Desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife: Realizar a avaliao de desempenho regularmente a cada seis meses, obtendo assim um panorama atualizado do rendimento dos colaboradores da filial Recife com o objetivo de melhoria das prticas realizadas na organizao; Utilizar o presente trabalho como base de pesquisa para o

desenvolvimento de futuros projetos que visem implantar o instrumento de avaliao de desempenho; Estender a utilizao da ferramenta de avaliao de desempenho para as outras filiais da locadora Movida rent a car; Abordar sobre a possibilidade do instrumento de avaliao de desempenho incentivar o desenvolvimento de outros tipos de avaliaes dentro da organizao.

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7 Consideraes Finais

O objetivo principal deste trabalho foi propor uma avaliao de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife, a fim de contribuir para o desenvolvimento de ferramentas de avaliao de desempenho da organizao, tornando-a um modelo em potencial para as outras filiais. Embora o tema avaliao de desempenho j tenha sido bastante abordado em outras pesquisas, o diferencial neste trabalho deve-se a proposta da ferramenta de avaliao de desempenho em uma organizao que ainda no possu um programa efetivo de avaliao. Segundo Chiavenato (1999, p. 189), a avaliao de desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho e a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A gesto de pessoas, os fatores determinantes do desempenho humano, a motivao e o desenvolvimento de equipes foram abordados na literatura pesquisada no decorrer da elaborao do texto para melhor fundamentar as referncias do trabalho. Auxiliar na melhoria das prticas realizadas pelos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife atravs da proposta de implantao de uma avaliao de desempenho 360 graus foi o que a pesquisa demonstrou durante o presente trabalho. A avaliao de desempenho foi escolhida como abordagem da pesquisa por se tratar de uma ferramenta de diagnstico, que quando bem utilizada, dentro das organizaes representa medida til a todos. Assim segundo Beraldo, D.; Bergamini, C. (2010) ao contrrio do que possam pensar os funcionrios envolvidos no processo de avaliao muito frequentemente, ela no deve ser considerada como um ajuste de contas, mas como um retrato real do comportamento de cada um em situao de trabalho, atendendo expectativas diferentes. Especificamente o mtodo de avaliao 360 graus foi escolhido como proposta da pesquisa por trata-se segundo Reis (2010), de uma tcnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem e que tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderana demandados pela organizao que a utiliza REIS (2010).

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A metodologia empregada na realizao desta pesquisa caracterizou-se pela combinao de tcnicas qualitativas e quantitativas em diferentes fases. A primeira fase envolveu os seguintes procedimentos: buscas em sites da internet sobre a ferramenta de avaliao de desempenho, alm de artigos de revistas e jornais sobre o tema abordado (reviso bibliogrfica) e a elaborao do questionrio que foi aplicado aos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife para avaliar a receptividade proposta de avaliao de desempenho deste trabalho. Nessa fase, tambm foram definidos o tamanho da amostra da pesquisa e o instrumento de coleta de dados. A segunda fase da metodologia teve caractersticas quantitativas, sendo realizado um questionrio aplicado aos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife, com o objetivo de avaliar o grau de receptividade proposta de avaliao de desempenho. A anlise dos resultados foi utilizada para responder ao problema de pesquisa: Qual a importncia da realizao de uma avaliao de desempenho interna para a equipe da locadora Movida rent a car filial Recife?. As principais concluses so apresentadas a seguir: Os respondentes apresentaram o seguinte perfil: a maioria pertence ao sexo masculino (67%), com idades entre 29 e 39 anos (75%), ensino mdio (59%), casados (50%), renda familiar mdia de 02 a 04 salrios mnimos (75%) e ocupam o cargo de agente de locao (42%). Estes dados indicam o perfil de um colaborador com uma renda mdia, ensino mdio que ocupa uma funo operacional. De acordo com os procedimentos qualitativos e descritivos, foi possvel responder a pergunta de pesquisa deste trabalho. Por meio da descrio do referencial terico, da anlise dos questionrios aplicados aos colaboradores da organizao e da inter-relao criada entre eles verificou-se que h uma receptividade positiva proposta de avaliao de desempenho feita pela presente pesquisa. As anlises comprovam a avaliao positiva receptividade dos respondentes a proposta da pesquisa. Quando perguntados sobre a credibilidade e confiana na ferramenta de avaliao 42% avaliaram como boa a qualidade e a confiana seguido de 33% que avaliaram como tima a credibilidade e confiana na ferramenta de avaliao. Quando perguntados sobre a perspectiva para que a avaliao possa ajudar na futura melhoria de qualidade do trabalho da organizao 34% dos respondentes classificaram como tima a perspectiva, seguido de 33% que classificaram como excelente e 25% como boa.

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J sobre a possibilidade da avaliao de desempenho d suporte a uma futura capacitao dos colaboradores da empresa 50% dos respondentes classificaram como excelente e 33% como tima a possibilidade da avaliao de desempenho ajudar em uma futura capacitao realizada pela organizao. Em relao a quem dever ser o responsvel pela realizao da avaliao, 59% dos respondentes escolheram a opo da avaliao 360 graus, 25% a avaliao realizada pela gerncia e empatadas com 8% a auto-avaliao e a avaliao realizada pelo setor de recursos humanos. Os altos ndices de receptividade dos colaboradores, reforam positivamente receptividade dos colaboradores a proposta do presente trabalho pela escolha da avaliao de desempenho 360 graus. Mediante os resultados expostos, fica claro que a proposta de avaliao de desempenho, pode beneficiar tanto a organizao quanto os colaboradores e, dessa forma, perceptvel o potencial transformador da avaliao de desempenho dentro de uma organizao. Este trabalho demonstrou que existem benefcios na implantao da avaliao de desempenho tanto por parte da organizao como tambm por parte da tica dos colaboradores, e que esta relao tende a alcanar um benefcio mais aprofundado para ambos.

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REFERNCIAS
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APNDICES
APNDICE A - Questionrio aplicado aos colaboradores

UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO UPE Faculdade de Cincias da Administrao de Pernambuco FCAP Gerncia Setorial de Ps-graduao Curso de Gesto da Capacidade Humana nas Organizaes

O objetivo deste questionrio avaliar a receptividade dos colaboradores da locadora Movida rent a car filial Recife proposta de avaliao de desempenho deste trabalho. Parte 01: Demogrfica 1. Sexo ( )Masculino ( )Feminino 2. Idade ( ) De 18 a 28 anos ( ) De 29 a 39 anos ( ) De 40 a 50 anos ( ) A partir de 51 anos 3. Escolaridade ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino mdio ( ) Ensino superior ( ) Ps-graduao ( ) Outro 4. Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Vivo ( ) Divorciado

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( ) Outro 5. Renda Familiar ( ) At um salrio mnimo ( ) De dois a quatro salrios mnimos ( ) De quatro a seis salrios mnimos ( ) De seis a oito salrios mnimos ( ) Acima de oito salrios mnimos ( ) No responderam 6. Funo/Cargo na empresa. ( ) Gerente de filial ( ) Supervisora de filial ( ) Executivo de contas ( ) Encarregado de frota ( ) Agente de locao ( ) Agente de servio

Parte 02: Receptividade proposta de avaliao de desempenho 1. Credibilidade e confiana na ferramenta de avaliao de desempenho. ( ) Insatisfatria ( ) Regular ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente ( ) No aplicvel 2. Disponibilidade para participar da avaliao de desempenho. ( ) Insatisfatria ( ) Regular ( ) Bom

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( ) timo ( ) Excelente ( ) No aplicvel 3. Perspectiva para que a avaliao de desempenho satisfaa as expectativas dos funcionrios. ( ) Insatisfatria ( ) Regular ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente ( ) No aplicvel 4. Perspectiva para que a avaliao de desempenho possa ajudar na futura melhoria de qualidade do trabalho da organizao. ( ) Insatisfatria ( ) Regular ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente ( ) No aplicvel 5. Qual o grau de perspectiva para que a avaliao de desempenho seja uma ferramenta que ajude a resolver os problemas existentes na organizao? ( ) Insatisfatria ( ) Regular ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente ( ) No aplicvel 6. A capacitao e desenvolvimento pessoal dos colaboradores so ponto fundamental para o sucesso da organizao. A que ponto a avaliao de

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desempenho poder d suporte para uma futura capacitao dos colaboradores da empresa. ( ) Insatisfatria ( ) Regular ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente ( ) No aplicvel 7. Quem dever ser o responsvel pela realizao da avaliao de desempenho? ( ) Auto-avaliao (o prprio funcionrio) ( ) Avaliao realizada pela gerncia ( ) Avaliao 360 (entre todos os funcionrios) ( ) Avaliao realizada pelo setor de Recursos Humanos

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