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PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MOVIDA -PARTE II

PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MOVIDA -PARTE II

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Proposta de avaliação de desempenho da Locadora Movida Recife- filial Recife Parte II.
Proposta de avaliação de desempenho da Locadora Movida Recife- filial Recife Parte II.

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1 Introdução
O segmento de locação de veículos é um mercado que vem crescendo a cada dia e tem a inovação como uma das principais características para seu desenvolvimento. Devido à grande concorrência desse mercado é necessário proporcionar ao cliente um diferencial a mais que a concorrência, devido a isto, fatores como o desempenho da equipe são essenciais para que o serviço prestado pela locadora seja de ótima qualidade e possa concorrer em um mercado tão competitivo quanto é o de locação de veículos no Brasil. O crescimento do segmento de locação de veículos esta atrelado diretamente ao crescimento dos setores automobilístico e de turismo. Toda a frota das locadoras é obtida diretamente das montadoras gerando assim, empregos diretos e indiretos. Segundo informações da ABLA (Associação Brasileira das Locadoras de Automóveis) no ano de 2007 o setor automobilístico teve um faturamento de 3,49 bilhões de reais, a mesma fonte registra que também no ano de 2007 foram mais de 15 milhões o número dos usuários de locadoras de veículos, portanto o setor se beneficia tanto do crescimento do setor automobilístico quanto do setor de turismo que leva (direta ou indiretamente) pessoas a consumir o produto/serviço de rent a car. Com o crescente número de consumidores dos serviços prestados pelas locadoras de veículos, o setor procura proporcionar aos seus clientes um serviço diferenciado e de qualidade, apresentando cada vez mais diversificação dos produtos (veículos) e dos serviços prestados. Para se destacar em um mercado tão acirrado as empresas devem elaborar e investir no desenvolvimento de sua equipe prezando por um alto desempenho dos serviços por estes fornecidos aos seus consumidores finais. Pode-se destacar também, que enquanto maior é o crescimento do setor (e por consequência de clientes) maior a exigência dos consumidores com o produto e o serviço final oferecido pelas locadoras. Dessa maneira, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento de um desempenho de qualidade nos serviços prestados são essenciais para o destaque de qualquer locadora no mercado de rent a car. Portanto, tendo em vista o crescente desenvolvimento do setor de locação de veículos e a importância de um alto desempenho na qualidade dos serviços prestados por esse setor, foi escolhido como objeto de estudo do presente trabalho a proposta de utilização da avaliação de desempenho como uma ferramenta de apoio para avaliar colaboradores e ajudar na melhoria da prestação de serviço da locadora Movida rent a car – filial Recife. A escolha específica da locadora Movida rent a car – filial Recife se deu por conta de ser uma organização nova com pouco mais de quatro anos no mercado que busca a

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inovação e a qualidade em seus serviços atrelando a tecnologia como ferramenta para conquista de novos clientes e fidelização de “antigos” clientes, além da participação da autora do presente trabalho como colaboradora da organização. Assim, diante do exposto a presente pesquisa contém uma proposta de avaliação de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife. Segundo Marras (2000, p. 173) a avaliação de desempenho “é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”. Dessa maneira, pode ser uma ferramenta importante (se utilizada da maneira correta) para medir os serviços prestados pelos colaboradores a suas empresas, podendo assim ajudar na criação de programas de aperfeiçoamento e desenvolvimento internos que poderão melhorar a relação dos funcionários com a empresa e refletir em seu desempenho organizacional. A avaliação trata-se de um instrumento extremamente valioso e importante na administração de recursos humanos, na medida em que reporta os seus resultados em uma trajetória profissional através do retorno recebido pela organização, ou seja, utiliza-se de seus resultados para a construção de um profissional melhor e mais completo que ciente de seus pontos fortes e de suas deficiências pode vir a acrescentar positivamente na organização. Sendo assim, a avaliação de desempenho é, portanto, “mais uma questão de atitude que de técnica” diz Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 13), pois implica menos na criação de um instrumento técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira espontânea, franca e confiante. Essa relação clara e confiante do colaborador para com a empresa que pode ser proporcionada pela ferramenta da avaliação de desempenho reflete diretamente na prestação do serviço oferecido pelo empregado a empresa e consequentemente oferecido pela empresa a seus clientes. Assim, a avaliação de desempenho pode ser um instrumento utilizado para alavancar a qualidade e o desenvolvimento dos produtos e serviços fornecidos pela organização aos seus consumidores. Para fundamentar melhor o significado de qualidade o autor Beni (2007) explica que:
A qualidade refere-se ao serviço aliado ao produto, que tal como a oferta, é intangível embora mensurável. Assim, com a qualidade se manifestando simultaneamente ao serviço, a produtividade relativa só poderá ser expressa em termos de satisfação real dos consumidores. (p. 157).

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Portanto, a mesma avaliação de desempenho que pode proporcionar ao empregado segurança, realização pessoal, valorização dos pontos fortes do indivíduo, otimismo dentre outros pode proporcionar através dessa valorização do colaborador uma evolução nos serviços oferecidos pela organização, fortalecendo assim os produtos e serviços prestados pela empresa. Diretamente relacionada à proposta de avaliação de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife, no caso desta pesquisa, e a importância que uma avaliação de desempenho interna tem para o desenvolvimento da equipe da uma organização, foi formulada a seguinte pergunta de pesquisa: “Qual a importância da realização de uma avaliação de desempenho interna para a equipe da locadora Movida rent a car – filial Recife?”. Assim, partindo da pergunta de pesquisa e das análises que serão realizadas ao longo do presente trabalho, esta pesquisa tem como objetivo geral propor uma avaliação de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife, a fim de contribuir para o desenvolvimento de ferramentas de avaliação de desempenho da organização, tornando-a um modelo em potencial para as outras filiais. Já seus objetivos específicos tratam primeiramente da identificação da receptividade dos colaboradores para com a avaliação de desempenho (através da aplicação de questionários) e após a identificação dessa receptividade o desenvolvimento de uma proposta de avaliação de desempenho específica para trabalhar com os colaboradores da Movida rent a car – filial Recife, visando avaliar o seu desempenho atual e colaborar para a futura melhoria na qualidade da prestação dos serviços oferecidos pela locadora aos seus consumidores finais. Sendo assim, uma importante ferramenta para o desenvolvimento não só dos serviços/produtos prestados pela organização como também para o desenvolvimento que a organização é capaz de oferecer aos seus colaboradores como profissionais da área em questão. Sabe-se que as organizações são constituídas de pessoas. São elas que agem, que tomam as decisões. Nada acontece em uma organização até que as pessoas tomem decisões e ajam em seu nome. Por outro lado, são as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade contemporânea. Os membros da sociedade atual obtêm grande parte de suas satisfações materiais, sociais e culturais através de uma organização. Essas organizações apresentam um desempenho muito superior em relação aos indivíduos, assim torna-se difícil as pessoas competirem com o que é executado por uma

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organização, como por exemplo, os serviços prestados por um hospital que não podem ser comparados com os cuidados paliativos dados a uma pessoa em sua residência. Como explica Lacombe (2005, p.08) uma organização proporciona sinergias que multiplicam os resultados obtidos pelos esforços individuais das pessoas que a compõem. Dessa maneira, pode-se entender organização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns” (LACOMBE, 2005). Para que exista uma organização é preciso que existam objetivos comuns, divisão de trabalho, fonte de autoridade e relações entre pessoas. Como foi dito anteriormente, as organizações necessitam de pessoas para seu pleno funcionamento e para que possam obter sucesso em seus negócios. E essas pessoas por sua vez necessitam (para que possam estar cientes de seus pontos positivos e negativos) ser avaliadas para que a organização possa verificar de que forma elas se satisfazem dentro da organização e o que esperar delas como colaboradores. Dentro desse cenário, pode-se então ser destacada a importância da avaliação de desempenho para o bom desenvolvimento de qualquer organização (desde as pequenas até os grandes conglomerados). Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho dos seus alunos, as organizações devem estar preocupadas com o desempenho de seus funcionários. Dessa maneira, para melhor fundamentação do conceito de avaliação de desempenho pode-se citar duas definições do autor Chiavenato (1999, p. 189): “é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho” e “é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações”. Como exemplos da realização de programas bem sucedidos de avaliação de desempenho estão empresas multinacionais como a General Eletric (GE), American Airlines e Firestone Tire & Rubber Co. citadas no livro Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações do autor Idalberto Chiavenato (1999), que possuem avaliações de desempenho constantes em suas unidades conseguindo com essa ferramenta identificar, mensurar e administrar da melhor maneira possível o desempenho de seus colaboradores. E transformando ainda os resultados obtidos nas avaliações como fonte de informação para fomentação de programas de treinamento e aperfeiçoamento das práticas internas da organização, deixando clara a importância da ferramenta de avaliação para todas as organizações que buscam evoluir e desenvolver suas práticas independentemente de seu porte.

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Diante de tantos indicadores positivos a favor da implantação do instrumento de avaliação de desempenho, para o melhor conhecimento da evolução dos funcionários de uma determinada organização, se mostrou interessante a idéia de propor uma avaliação de desempenho que começasse inicialmente com um pequeno grupo composto por funcionários de uma mesma filial de uma empresa de médio porte que no caso do presente trabalho é a locadora de veículos Movida rent a car – filial Recife. A escolha da empresa deve-se a participação efetiva da autora da presente pesquisa no grupo de funcionários da organização citada. Além de fazer parte da equipe de colaboradores houve por parte da empresa uma abertura positiva para a realização do estudo disponibilizando todos os materiais disponíveis para pesquisa e ainda foi dada permissão para o contato com todos os funcionários que foram envolvidos no processo, facilitando assim a coleta de dados necessária para a pesquisa. Também se tornou viável a proposta de avaliação, pois a empresa ainda não possui uma avaliação de desempenho concreta e efetiva que contemple a filial de Recife, fazendo-se assim necessária essa proposta como tentativa de implantar uma avaliação de desempenho constante na filial que possa servir como modelo para as outras 29 filiais da empresa presentes em 11 estados do Brasil. A avaliação de desempenho é vista como um fenômeno natural para Beraldo D. e Bergamini C. (2010, pag. 14) e segundo eles significa: contar com a impressão, o julgamento e o feedback das outras pessoas e do próprio indivíduo; falar de avaliação da própria realidade individual é falar da realidade daqueles com os quais se convive, como um fenômeno natural muito embora nem sempre seja pacífico e a mais reveladora das definições falar de algo que está presente no dia-a-dia de cada um. Que nos traz alegrias, mas também tristezas. Que coloca os indivíduos em situações embaraçosas, mas que também abre amplas perspectivas. Que pode causar dor, mas que ajuda a cicatrizar feridas. Significa falar de como cada um se percebe a si mesmo e ao outro. Significa examinar a possibilidade mais rica e precisa de como se pode chegar a conhecer o próprio mundo e o do outro. Sendo assim um desperdício não trazer para a realidade organizacional um instrumento que se apresenta como um fenômeno tão natural, simples e revelador e que ao mesmo tempo pode ser doloroso, realista e direto por tratar de um dos maiores receios do ser humano que é lidar com a verdade. Dessa maneira, após a apresentação introdutória sobre o tema serão apresentados durante o desenvolvimento da pesquisa os seguintes capítulos: referencial teórico, descrição do ambiente, metodologia, análise e interpretação dos dados, a proposta de avaliação de

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desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife, as conclusões do trabalho, suas referências e os apêndices utilizados no trabalho.

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2 Referencial Teórico
A fundamentação teórica e o desenvolvimento deste trabalho tiveram como base o referencial teórico que será apresentado a seguir. Para a fundamentação da pesquisa serão apresentados abaixo os seguintes tópicos: gestão de pessoas, fatores determinantes para o desempenho humano, motivação e o desenvolvimento de equipes, além do tema avaliação de desempenho, seus conceitos, objetivos e métodos.

2.1 Gestão de Pessoas
O contexto da Gestão de Pessoas é formado basicamente por pessoas e organizações. As pessoas passam a maior parte das suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas por consequência dependem diretamente das pessoas para poderem funcionar e alcançar sucesso em seus objetivos. Especificamente no que se refere à compreensão do relacionamento entre pessoas e organização, apesar de todos os avanços teóricos, inclusive dos temas mais avançados de Gestão de Pessoas, os teóricos parecem entender que as organizações estão acima do ser humano (PINTO, 2009). Porém, ao contrário do que as pessoas parecem acreditar, as organizações nascem para atender às necessidades específicas das pessoas. Assim, estas quando estão à serviço das organizações, estão, na verdade prestando serviços a outras pessoas. Dessa maneira, para que esta afirmativa seja aceita, basta lembrar que as pessoas já existiam antes das organizações e que essas organizações foram criadas pelas pessoas para atenderem as suas necessidades. O cotidiano das relações entre organizações e seus colaboradores (e mesmo entre as organizações e seus clientes) faz crer que as pessoas é que servem às organizações. Além disso, há a necessidade por parte das organizações de estabelecerem padrões de comportamento de seus colaboradores, visando à facilidade em controlar as ações das pessoas interna e externamente. O resultado dessa imposição (de um determinado comportamento) feita pelas organizações aos seus colaboradores faz com que as pessoas sejam enxergadas de maneira superficial e unidimensional. Em geral, quando vislumbram os seus colaboradores, as organizações apenas enxergam o cargo, através das atividades que lhes são designadas, e desperdiçam a riqueza dos conhecimentos, habilidades e capacidade de colaboração de seus funcionários; o que leva a pensarem também de forma rasa em relação aos seus clientes que

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muitas vezes são vistos apenas como consumidores não apostando, por exemplo, em seu papel como multiplicadores da imagem da organização. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Segundo Chiavenato (2009, p.5) até pouco tempo atrás, o relacionamento entre as pessoas e as organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. Assim a solução empregada era do tipo ganhar-perder, onde a organização levaria as vantagens em detrimento dos objetivos dos colaboradores. Sem dúvida, uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se assim, que se a organização quer alcançar seus objetivos tem que partir para a relação do tipo ganhar-ganhar onde os dois lados são beneficiados. Nesse tipo de relação a organização deve saber canalizar os esforços dos colaboradores para que atinjam seus objetivos individuais proporcionando assim a satisfação das pessoas para que ambas as partes saiam ganhando. Muitos dos objetivos pessoais dos colaboradores não seriam facilmente alcançados apenas por meio de esforços pessoais sem a participação da organização. Sendo assim, as organizações surgem para aproveitar a sinergia de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. A Gestão de Pessoas é uma área muito particular presente nas organizações. Ela é contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2009). Sendo uma área tão particular nas organizações e por está relacionada diretamente com a interação entre pessoas e organização a gestão de pessoas deve para melhor aproveitamento dos recursos materiais da empresa, utilizar uma relação de parceria com os seus colaboradores para uma maior produtividade do trabalho. Como parceiros, as pessoas proporcionam a organização seus conhecimentos, habilidades e capacidades além de sua inteligência, que trabalha a favor da empresa buscando sempre as melhores decisões organizacionais.

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Dessa forma, as pessoas constituem o principal capital que uma organização pode ter que é o capital intelectual. Devendo ser valorizadas e desenvolvidas enquanto profissionais da organização, pois organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros de negócios e não somente como meros empregados contratados. A seguir, serão expostos os fatores que são determinantes para o alto desempenho humano em uma organização

2.1.1 Fatores Determinantes do Desempenho Humano
O desempenho humano depende de um complexo conjunto de fatores que atuam interagindo entre si de forma dinâmica influenciando assim os resultados apresentados pelos colaboradores dentro das organizações. Em uma situação na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa, e se ela está motivada para executá-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolverá um determinado esforço individual proporcional à sua motivação. Mudanças organizacionais, sozinhas, não solucionam coisa alguma. Pessoas competentes, talentosas e dedicadas podem obter sucesso com quase todas as estruturas organizacionais. Já pessoas medíocres, que não têm bom desempenho, serão ineficientes em qualquer tipo de organização (ALLEN apud LACOMBE, 2005. p. 16). O esforço individual é eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execução da tarefa e se as condições ambientais não lhe provocam limitações. Assim, o desempenho é consequência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa – seja em termos de alcançar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa – provocam um determinado grau de satisfação pessoal. Esse grau de satisfação – grande ou pequeno ou nulo – realimentará positiva ou negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou simplesmente não mais motivará. A figura a seguir permite uma visualização simplificada desse fenômeno.

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Habilidades

Motivação

Esforço

Desempenho

Resultados

Satisfação

Restriçoes Ambientais

Figura 01: Os fatores determinantes do desempenho humano Fonte: CHIAVENATO, I. (1994, p. 195).

A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funcionam como reforço negativo. Dessa maneira, existem alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar (CHIAVENATO, 1994):

a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidade das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz. b) Remover continuamente as restrições ambientais que possam afetar

negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais etc. c) Motivas e incentivar constantemente as pessoas para que dêem o melhor de suas habilidades na execução das tarefas. d) Orientar o esforço das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. e) Avaliar o resultado do desempenho alcançado e recompensá-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforço positivo para um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para se remover as causas e origens da insuficiência ou ineficácia. f) A satisfação no trabalho é uma consequência do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa percebida. A recompensa pode ser representada por estímulos externos – como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho,

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imagem social do executante, prêmios ou gratificações, oportunidades de promoção etc., - ou por estímulos provocados pela própria tarefa.

Com todos esses cuidados, o desempenho pode ser sempre melhorado através do próprio indivíduo, com um mínimo de intervenção externa. Porém, essa intervenção deve existir caso o desempenho seja fraco/insatisfatório. Surge assim, a necessidade de medir, monitorar e avaliar o desempenho humano, a fim de desenvolvê-lo continuadamente para o bem do colaborador e da organização. Assim, como os fatores determinantes para o desempenho humano que foram abordados nesse subcapítulo a seguir será trabalhado o tema motivação e suas implicações na relação entre as pessoas e as organizações.

2.1.2 Motivação
O desempenho de cada pessoa está fortemente ligado com suas aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer muito mais do que simplesmente aptidões e habilidades. Requer também motivação para a realização das tarefas diárias. O bom desempenho depende de quão motivado o empregado está. Muitas vezes isso fica explícito dentro da organização quando alguns colaboradores completam suas tarefas com esmero enquanto outros apresentam um rendimento bem abaixo do esperado. Em termos de comportamento, segundo Chiavenato (1994, p. 165) a motivação pode ser conceituada como o esforço e a tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. É muitas vezes tão destacada por estudos da área de gestão de pessoas, por ser a mais facilmente influenciável comparada a outros fatores como características de personalidade e habilidades por exemplo. A motivação geralmente é uma das características mais procuradas atualmente pelos empregadores. Na realidade, colaboradores motivados são sempre cobiçados pelas empresas. As empresas querem funcionários motivados, porém, muitas dessas empresas não sabem como motivá-los dentro da organização. As diferenças individuais entre as pessoas dificultam a definição de parâmetros para que as empresas possam utilizar para motivar igualmente todas as pessoas da organização. Existem sempre componentes subjetivos na motivação.

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Porém, dentro das organizações na maioria das vezes é esperado que o gerente tenha um papel fundamental na motivação de sua equipe. Aliás, a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais como está destacado na figura a seguir:

Escolha da Equipe Desenho dos Cargos Tamanho da Equipe
Figura 02: As principais responsabilidades do gerente Fonte: CHIAVENATO, I. (1994, p. 195).

Liderança da Equipe

Motivação da Equipe

Avaliação Desempenho

Remuneração da Equipe

A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da equipe. Assim, para se compreender melhor a motivação humana o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca. Sabe-se que a motivação existe dentro das pessoas e é aflorada através das necessidades humanas. Todas as pessoas além das necessidades básicas vitais como, por exemplo, fome, sede e sono, apresentam também necessidades específicas que podem ser chamadas de desejos e/ou objetivos pessoais. Dessa percepção, surgiram as chamadas teorias das necessidades as quais partem do princípio de que os motivos do comportamento estão dentro do próprio ser humano e que sua motivação para agir e se comportar vem das forças que existem dentro dele próprio. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas. Segundo Maslow, há uma tendência, na maioria das pessoas, para procurar satisfazer, primeiro, as necessidades básicas. Após, o atendimento delas, procura-se satisfazer as de segurança e, a seguir, as de associação, as de status e as de auto-realização, nessa ordem na maioria dos casos como se pode ver na figura 03 a seguir:

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Autorealização Status

Associação

Segurança

Básicas

Figura 03: Hierarquia das necessidades segundo Maslow Fonte: LACOMBE, F. (2005, p. 131).

Dentro dessa hierarquia das necessidades de Maslow dois pontos devem ficar claros: as necessidades de cada pessoa variam no tempo, não só em função de sua satisfação como em função das alterações na hierarquia dos valores de cada um; e essa hierarquia representa uma tendência média e não deve ser encarada como uma escala rígida. Além de Maslow, pesquisadores como Herzberg, Vroom, Argyris e Morgan abordam em suas teorias a motivação e suas características cada um com sua visão particular e bem peculiar sobre o tema. Gareth Morgan (1996, p. 47), por exemplo, sugere que as seguintes medidas a respeito da motivação devem ser utilizadas pelas empresas: a) auto-realização: estímulo ao completo comprometimento. O trabalho como dimensão importante da vida do empregado; b) auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia e responsabilidade; trabalho que valorize a identidade; c) sociais: estímulo à interação com os colegas no trabalho; possibilidade de atividades sociais e esportivas e reuniões fora da organização; d) segurança: seguro-saúde e planos de aposentadoria, segurança no emprego, estabelecimento e divulgação de plano de carreira;

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e)

fisiológicas: salário e benefícios; segurança e condições agradáveis de trabalho.

Dessa maneira, fica claro que apesar de diversos pesquisadores abordarem as teorias da motivação cada um a seu modo, sempre está presente nas teorias a relação entre os indivíduos e suas necessidades que os levam a motivação ou desmotivação organizacional. Assim, a organização deve ter como ponto de partida para a motivação de seu pessoal o conhecimento e a identificação de suas necessidades, prioridades e desejos, pois o que motiva um empregado pode não motivar o outro. Somente os colaboradores podem se motivar, porém, cabe ao gerente o papel importante de criar condições para que a motivação inerente a seus subordinados possa ser canalizada para resultados atingíveis. Todas as pessoas têm algum tipo de motivação cabendo a organização saber trabalhar para canalizar essa energia motivacional e transformá-la em resultados positivos para a empresa. A seguir, será trabalhado o tema sobre o desenvolvimento de equipes e sua importância para o sucesso da organização.

2.1.3 Desenvolvimento de equipes
A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa. Nas organizações mais bem-sucedidas do mundo, a comunicação recebe a máxima prioridade. Porém, outros fatores são importantes e decisivos para um desenvolvimento positivo das equipes que fazem parte da organização. O adequado desenvolvimento de uma equipe de trabalho depende de alguns fatores decisivos que devem ser inteligentemente reunidos, a seguir serão relatados alguns desses fatores (PETERS apud CHIAVENATO, 1994. p. 141): a) A equipe deve ter em mente objetivos claros e definidos: deve saber exatamente onde deve chegar para que possa definir adequadamente os meios a empregar e os caminhos a percorrer. b) A equipe deve ter uma implicação multifuncional: isto significa que a equipe de trabalho deve possuir cabeças diferenciadas capazes de abordar todos os vários aspectos envolvidos na tarefa. c) Implicação simutânea e de jornada integral: os principais membros da equipe devem trabalhar em tempo completo de forma total e absoluta. A implicação de outras

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partes também deve ser total no período de atividade mais intensa. A dedicação e a cooperação devem ser totais e, se possível, contínuas e constantes. d) Co-localização: os membros da equipe devem conviver juntos durante a jornada de trabalho, ocupando uma localização única e integrada. As salas isoladas, as paredes e divisórias podem ser muito úteis, mas funcionam como inibidores da comunicação e do trabalho em equipe. A comunicação e o trabalho em equipe requerem o agrupamento das pessoas. Assim, o arranjo físico e a disposição das pessoas é uma importante base para o trabalho grupal. e) Comunicação: se a comunicação é vital e importante para a dministração, ela é imprescindível para o trabalho de grupo. As reuniões diárias, a circulação de informações escritas, o compartilhamento de idéias e o consenso sobre objetivos e metas são aspectos importantes que não devem ser menosprezados. A counicação é o mais importante recurco para o trabalho em equipe. f) Evitar recursos compartilhados: a equipe funciona melhor quando trabalha com recursos exclusivos e próprios e não depende de facilidades ou favores de terceiros. Se necessário, se aproxime de plena duplicação de recursos, mesmo que os cusos possam parecer muito elevados. Os benefícios decorrentes compensarão esses custos. g) Envolver pesoas externas à equipe: am elhor maneira de substituir uma relação de rivalidade por uma de cooperação é envolver outras partes estranhas no trabalho de equipe e conseguir sua confiança.

A adequada preparação da equipe constitui a base do sucesso do gerente e a sua principal vantagem competitiva. As equipes devem ser formadas a partir de critérios decididos pela organização, porém após sua formação devem continuar sendo acessoradas e acompanhadas para que possam se desenvolver da melhor maneira possível visando o crescimento e o sucesso da organização. A seguir, para melhor fundamentação da pesquisa serão trabalhadas as características da avaliação de desempenho, seus conceitos, objetivos e metódos.

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2.2 Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho, em si, não constitui uma técnica de modificação de comportamento de uma pessoa. Ela deve ser considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização, estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Sua importância, ou valor, como instrumento será determinada a partir das consequências administrativas que passam a existir a partir dos seus resultados. Seu valor está diretamente ligado à qualificação dos pressupostos que regem a política administrativa de recursos humanos da própria empresa. Segundo Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 69) em qualquer levantamento de opinião sobre a avaliação de empregados, nunca, até hoje, foi encontrado avaliado ou subordinado que não se interessasse em saber o que pensa dele seu chefe ou a empresa em si. Mais comum é, no entanto, enfrentar resistência natural do avaliador em face da determinação de transmitir ao seu avaliado suas conclusões sobre este. Nunca, no entanto, foi desprezada a oportunidade de poder saber como se vai indo no trabalho. Para tanto, existem seis questões fundamentais a cerca da avaliação de desempenho que devem ser destacadas e levadas em consideração na escolha do método de avaliação da organização (CHIAVENATO, 1999):

1. Por que avaliar o desempenho? 2. Que desempenho deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliação de desempenho?

Como ferramenta de diagnóstico, quando bem utilizada, a avaliação de desempenho humano dentro das organizações deve representar medida útil a todos. Ao contrário do que possam pensar os funcionários envolvidos no processo de avaliação muito frequentemente, ela não deve ser considerada como um ajuste de contas, mas como um retrato real do comportamento de cada um em situação de trabalho, atendendo a expectativas diferentes, como (BERALDO, D.; BERGAMINI, C.,2010):

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1. À EMPRESA EM SI, que, conhecendo melhor seus insumos humanos, poderá conseguir maior produtividade dos mesmos, buscando melhores níveis de satisfação ao detectar problemas que estejam dificultando ou impedindo a utilização desses mesmos insumos; 2. AO AVALIADOR, que, via de regra, é o próprio supervisor direto do avaliado, e não somente reafirmará sua autoridade sendo justo e avaliando com segurança, mas também poderá rever a validade de sua técnica de chefia, uma vez que entenda ser a conduta dos seus subordinados o reflexo da forma pela qual exerce seu papel de chefia; 3. AO AVALIADO, que, em condições “normais”, está preocupado com a própria produtividade e, consequentemente, em saber como se está saindo. Conhecendo ele a importância de seus pontos positivos e as dificuldades que ocasionam seus pontos negativos; sabendo que pode contar com o supervisor e a empresa no sentido de melhor aproveitar os primeiros e suprimir os segundos, sentirá maior segurança e ânimo para uma vida de trabalho orientada à auto-realização e à utilização toa integral quanto possível de suas potencialidades.

Sendo assim, uma ferramenta importante que pode ajudar no desenvolvimento da equipe organizacional, apontando os pontos fortes e fracos de todos os indivíduos participantes do processo de avaliação. A seguir, serão abordados alguns conceitos da avaliação de desempenho para melhor fundamentar o tema da pesquisa.

2.2.1 Conceitos
Diversos autores trabalham conceitos e definições sobre avaliação de desempenho, a seguir alguns conceitos serão abordados para melhor fundamentar esse instrumento tão importante de desenvolvimento humano. Pode-se destacar o autor Idalberto Chiavenato como um dos principais autores que abordam o tema de gestão de pessoas e por consequencia o tema da avaliação de desempenho. A seguir, algumas de suas definições sobre o tema são: “A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os resultados alcançados para comparálos com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e com a eficácia. Com a qualidade e com a produtividade” (1994);

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“Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo” (1999); “A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização” (1999). Já Francisco Lacombe trata a avaliação de desempenho como “avaliações destinadas a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que executam” (2005) e afirma que a única certeza que podemos ter é que a avaliação não será objetiva, pois nenhuma avaliação é totalmente objetiva, e sempre haverá algum grau de subjetividade presente nos resultados. Para Jean Pierre Marras avaliação de desempenho é “um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)” (2000). E por fim trazendo uma visão mais humanística sobre a avaliação de desempenho os autores Cecília Bergamini e Deobel Beraldo definem a avaliação como: “O veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa” (2010) além de afirmar que avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam. Assim, com os diversos conceitos sobre avaliação de desempenho esclarecidos nesse subcapítulo, a seguir serão expostos os objetivos presentes na ferramenta de avaliação de desempenho.

2.2.2 Objetivos
A avaliação de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Era através desse instrumento que as empresas direcionavam os seus programas de treinamento e desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos resultados desses programas. Essa prática continua existindo nas organizações modernas; todavia, o programa de avaliação de desempenho graças à prática e ao consequente aperfeiçoamento recebido ao

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longo do tempo, foi tendo sua dimensão e nível de abrangência largamente modificado e ampliado para fazer frente às necessidades surgidas no âmbito do controle administrativo. Segundo Lazer e Wikstrom (1979, p. 4) um bom sistema de avaliação deve ser: (a) confiável e válido: baseado em resultados obtidos; (b) relacionado ao trabalho: considerar o que é relevante para o trabalho; (c) padronizado: permitir comparações entre as avaliações e (d) prático: simples de ser executado. Entre as diversas utilidades encontradas na utilização do instrumento de avaliação de desempenho, estão as seguintes, entre as mais utilizadas, dependendo da perspectiva que se assume (MARRAS, 2000): • Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; • Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; • Descobrir o surgimento de novos talentos na organização; • Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; • Fornecer feedback aos empregados; • Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. Dessa maneira, ao se formular um plano de avaliação de desempenho, a primeira decisão a ser tomada é a finalidade do plano, pois será necessário priorizar os objetivos. Assim para ilustrar a questão pode ser citado um plano qualquer cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual que dificilmente será bom para proporcionar informações sobre o seu aproveitamento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para alguma outra finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. Sendo assim, esse subcapitulo é encerrado deixando clara a importância dos objetivos para uma avaliação de desempenho de sucesso. A seguir, serão abordados os diferentes métodos de avaliação de desempenho.

2.2.3 Métodos de Avaliação de Desempenho
Existem basicamente três métodos através dos quais se pode concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas organizações, ainda que eles suportem muitas variações utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao contexto em que está inserido o processo de avaliação (BERALDO, D.; BERGAMINI, C.,2010):

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1. A Avaliação Direta: quem pratica a avaliação é o supervisor direto, representado pela chefia hierárquica ou funcional ligada ao avaliado. Ao adotar esse método atribui-se ao supervisor direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho. Nesse sentido, está-se dando a ele condições de, na maioria das vezes, sozinho, examinar a qualificação da mão-de-obra sob sua responsabilidade direta e, posteriormente, registrar no formulário de avaliação, quando assim for definido, o seu julgamento. É importante considerar que esse procedimento possui indicações ou pontos favoráveis, bem como apresenta dificuldades que se caracterizam da seguinte forma:

Pontos favoráveis • É o supervisor direto que conhece • melhor o avaliado, pelo fato de conviver com ele todos os dias e em diferentes situações. É o supervisor direto que, na • realidade, deve conhecer melhor os padrões de desempenho esperados para cada indivíduo posicionado nos diferentes cargos da área sob sua responsabilidade. É o supervisor direto que tem a • responsabilidade e, portanto, a autoridade para distribuir tarefas e cobrar os resultados. Ao avaliar seu pessoal com fidedignidade, obtém de volta a reafirmação de sua autoridade pela confiança que conquista dos seus subordinados.

Pontos desfavoráveis A proximidade do supervisor direto com o avaliado pode precipitar disfunções perceptivas que contaminam o julgamento do avaliado. Os dados fornecidos podem não ser suficientemente ricos, isto é, ser qualitativamente inexpressivos.

O avaliador não propõe a obtenção de feedback do avaliado sobre o julgamento emitido; portanto, pode sentir-se ou inseguro sobre a precisão do mesmo, ou então soberano sobre sua própria opinião.

Tabela 01: Pontos favoráveis e pontos desfavoráveis da avaliação direta Fonte: BERALDO, D.; BERGAMINI, C. (2010, p. 45)

Esse método tem-se constituído, ao longo do tempo, no mais frequentemente utilizado pelas empresas. Isto se deve de um lado à manutenção do princípio a hierarquia e de outro ao despreparo por uma vivência mais intensa das pessoas em seus destinos dentro da organização. A avaliação direta, portanto, enquanto método pode ser aplicada e, sem dúvida, de forma produtiva, desde que aconteça efetivamente um momento de troca de impressões sobre o julgamento emitido entre chefe e subordinado. Momento esse que se caracterize até pela possibilidade de revisão recíproca de idéias, conceitos e posturas de um em relação ao outro.

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2. A Avaliação Conjunta: esse método traz intrinsecamente a possibilidade de participação, uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, concomitantemente, quando é o caso, preenchem juntos a ficha de avaliação de desempenho. É importante esclarecer que nem sempre as organizações possuem formulários de avaliação, ainda que o processo exista. Este método é também conhecido como falsa auto-avaliação, tendo em vista que o momento da avaliação do seu desempenho pelo avaliado é compartilhado. Trata-se de uma possibilidade de troca extremamente rica e que, quando o contexto organizacional permite, não deve ser desprezada.

3. A auto-avaliação: trata-se de uma possibilidade de avaliação que ao longo do tempo foi a menos utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada mais recentemente, talvez de uns dez a quinze anos pra cá. Esse método implica uma participação mais ativa do avaliado. Ele próprio explicita o julgamento sobre seu desempenho, preenchendo, quando é o caso, o formulário de avaliação destinado ao registro oficial do parecer final sobre a atuação do avaliado. Isso não significa a exclusão do supervisor do processo, uma vez que ele é envolvido após o avaliado ter feito seu próprio julgamento. Nessa situação ambos conversam, o supervisor emite também seu parecer e ambos aferem, nesse momento, a sua escala de valores e consequentemente a consistência de suas avaliações. Tanto esse método como a avaliação conjunta diluem mais a centralização da apreciação que muitas vezes é mais induzida pela avaliação direta. Apesar desse benefício, a auto-avaliação pode ser utilizada como uma forma de cooptação entre avaliador e avaliado quando o primeiro a assume para garantir a cumplicidade do avaliado para com suas condutas no trabalho; ou então como uma forma de se evadir da responsabilidade que o ato de avaliar implica.

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Tanto a avaliação conjunta como a auto-avaliação têm pontos específicos que merecem atenção:

Pontos favoráveis • • Proporciona a oportunidade de • mútuo esclarecimento entre avaliador e avaliado. Muitos defeitos de avaliação • originados da distorção de percepção podem ser reparados. Oferece também oportunidade de • orientação do avaliado por parte do avaliador, bem como dá a ele oportunidade de ver os defeitos de sua supervisão.

Pontos desfavoráveis Pode constituir-se em ocasião de sérios atritos. Se o avaliado for mais competente que seu supervisor, poderá levá-lo assumir um julgamento que não seja o dele. Exige muitas qualidades, tanto do supervisor como do avaliado, que não são facilmente encontráveis.

Tabela 02: Pontos favoráveis e pontos desfavoráveis da avaliação conjunta e da auto-avaliação Fonte: BERALDO, D.; BERGAMINI, C. (2010, p. 46 e 47)

Diversos autores destacam outros tipos de métodos de avaliação, porém todos de uma maneira ou de outra se encaixam na classificação apresentada acima. O autor Jean Pierre Marras (2000, p. 175) destaca entre os diversos métodos de avaliação de desempenho existentes para avaliar o desempenho humano nas organizações: as escalas gráficas, os incidentes críticos, o comparativo, a escolha forçada e o método 360 graus. Já Idalberto Chiavenato (1999) acrescenta a esses métodos já mencionados os seguintes: o método pesquisa de campo, listas de verificação e o método de avaliação participativa por objetos (APPO) considerado pelo autor um método moderno de avaliação. Dessa maneira, depois da apresentação das características gerais da ferramenta de avaliação de desempenho serão apresentados temas como gestão de pessoas e suas particularidades a seguir.

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3 Descrição do Ambiente
Neste capítulo será apresentada a Movida rent a car, pertencente ao setor de serviços de transporte, com foco em locação de veículos, demonstrando desta forma seu perfil de atuação. Com o objetivo de entendimento da evolução da empresa este capítulo trata da história da criação da Movida rent a car, de como surgiu a organização até com se encontra nos dias de hoje.

3.1 Histórico da Movida rent a car
A organização teve início em outubro de 2006, na ABAV, Associação Brasileira de Agências de Viagens, a maior feira de Turismo da América Latina realizada no Rio de Janeiro, completando assim pouco mais de quatro anos de empresa no mercado. A Movida é uma empresa de médio porte no ramo de locação de veículos, de capital fechado que teve como acionistas iniciais os Grupos Itavema (Autman) e Servopa (Apta). Na época cada um dos grupos já possuía negócio próprio no ramo de locação de veículos. Durante o segundo semestre do ano de 2010, a administração do grupo ficou sob única responsabilidade do Grupo Itavema que adquiriu a totalidade da organização.

+

Figura 04: Histórico Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

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A Movida rent a car além de ser uma organização de capital fechado, possui uma linha diversificada de veículos e serviços especiais. A empresa trabalha com quatro grandes vertentes: • Locações eventuais: são locações diárias, semanais e mensais direcionadas a clientes finais; • Locações corporativas: são locações diárias, semanais e mensais direcionadas a empresas; • Locações por intermédio de agências e operadoras de viagens: são locações diárias, semanais e mensais direcionadas a cliente de agências e operadoras com tarifas acordo direcionadas; • Terceirização de frota (Movida Fleet). Mesmo com o trabalho nas quatro vertentes o principal objetivo dentro da prestação de serviços de locação de veículos é o de locação daily, que são as locações eventuais de curto e médio prazo para clientes finais.

3.2 Visão, Missão e Valores
A Visão da Movida é “Ser a locadora de veículos com os maiores índices de satisfação do cliente e com os melhores índices de rentabilidade do mercado”. Já a Missão da Movida é “Atuar no mercado de soluções em locações de veículos, em busca da excelência em qualidade, custo e satisfação do cliente através da inovação constante nos produtos oferecidos no mercado”. Por fim os seus valores são “Ética, Criatividade, Confiabilidade e Credibilidade”.

3.3 Estrutura Organizacional da Movida rent a car
A fusão entre a Autman e a Apta originou a Movida rent a car, que vem atuando no mercado brasileiro de locação de veículos conquistando uma fatia desse mercado. A empresa se divide para atuar de acordo com a localização geográfica, as lojas da Movida rent a car são administradas pela Movida Sul (antiga Apta), Movida Sudeste (antiga Autman) e Movida Nordeste (Movida Master), de acordo com a figura 05 a seguir:

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Movida Master Franquia

Movida Sul

Movida Sudeste

Movida Nordeste

Figura 05: Estrutura organizacional da Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

Como demonstrado na figura acima a Movida rent a car divide a administração de suas lojas e atividades por empresas. A Movida Sul, com as razões sociais Apta Locação de Veículos LTDA e Apta Sul Locação de Veículos LTDA; a Movida Sudeste, com a razão social Mandarim Locação de Veículos LTDA e a Movida Nordeste, com a razão social Movida Locação de Veículos LTDA. Na tabela abaixo é possível visualizar a quantidade de lojas por estados que compõe a Movida rent a car:

ESTADOS (12) BAHIA (01) CEARÁ (02)

LOJAS (28) *Aeroporto Internacional de Salvador *Aeroporto Internacional Pinto Martins/ Fortaleza *Loja Fortaleza Centro Dunnas

DISTRITO FEDERAL (01) MATO GROSSO (01)

*Aeroporto Internacional de Brasília *Aeroporto Grande Internacional de Campo

MARANHÃO (01)

*Loja Santo Antônio – próx. ao aeroporto de São Luis

MINAS GERAIS (02)

*Aeroporto

Internacional

Tancredo

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neves/Belo Horizonte *Loja Belo Horizonte/Centro PARANÁ (02) *Aeroporto Internacional Afonso Pena/ Curitiba *Loja Curitiba/Rebouças PERNAMBUCO (01) *Aeroporto Internacional do Recife/

Guararapes - Gilberto Freyre RIO DE JANEIRO (04) *Aeroporto Santos Dumont *Movida Barra da Tijuca *Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro Tom Jobim/Galeão * Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro Tom Jobim/Galeão – Área externa RIO GRANDE DO SUL (01) SÃO PAULO (09) *Aeroporto Salgado Filho/ Porto Alegre *Movida Alphaville Barueri *Movida Campinas *Loja conceito Congonhas *Movida Consolação *Aeroporto Internacional de Guarulhos *Itavema Barra Funda *Posto Itavox SP *Posto São Bernardo do Campo – Taboão *Posto São Bernardo do Campo SANTA CATARINA (03) *Aeroporto Hercilio Luz/ Florianópolis *Loja América Joinville *Aeroporto Internacional de Navegantes
Tabela 03: Lojas Movida rent a car Fonte: Diretório de lojas Movida – atualizado em fevereiro 2011

Na tabela apresentada acima apresenta a presença da Movida rent a car em doze estados da federação brasileira, totalizando 28 lojas em todo o país. Com destaque para os estados de São Paulo com nove lojas, Rio de Janeiro com quatro lojas e Santa Catarina com três lojas. Já os estados do Paraná, Minas Gerais e Ceará possuem duas lojas cada e os demais estados Bahia, Pernambuco, Maranhão, Mato Grosso, Rio Grande do Sul e Distrito Federal com uma loja cada.

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3.4 Organograma da Movida rent a car

A Movida rent a car preza por uma padronização na gestão da sua marca, desta maneira as ações relacionadas à definição das estratégias de marketing e comercial são administradas por departamentos distintos, porém integrados para a melhor gestão da marca. O departamento de marketing orienta todas as lojas do Brasil com as mesmas estratégias e o mesmo ocorre com o departamento comercial relacionado às suas estratégias de mercado. Já os colaboradores estão divididos nas seguintes áreas: Conselho de sócios Superintendência Administrativo-financeira Qualidade Treinamento Marketing RH Administrativo e Financeiro Contas a pagar Contas a receber Superintendência Comercial/ Atendimento Comercial Daily (gerente, executivos de conta) Relacionamento (SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente) Atendimento (supervisor e atendentes do call-center) Superintendência Terceirização (Comercial Fleet) Executivos de conta Superintendência de Operações Gerentes de lojas Supervisores de lojas Executivos de conta Agentes de locação Agentes de serviço

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Segue abaixo o organograma administrativo padrão da Movida rent a car:

Figura 06: Organograma administrativo padrão da Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

No organograma apresentado na figura 06, a estrutura administrativa da Movida rent a car classifica sua hierarquia em primeiro plano composto por sócios, em segundo plano pelos diretores que correspondem cada um as suas regiões. Em um próximo plano está à gerência administrativa/financeira; em um sub-plano à gerência administrativa/financeira, estão os: controler financeiro, contas à pagar e contas à receber.

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Os departamentos de qualidade, marketing e comercial são ligados diretamente a diretoria comercial, são departamentos independentes, porém que trabalham interligados para o melhor desenvolvimento das funções internas da organização. A hierarquia do departamento comercial se dá pelo relacionamento – SAC Serviço de Atendimento ao Cliente, pelos executivos de conta e pela supervisão do callCenter que tem como subordinados os operadores de call-center. Abaixo segue abaixo o organograma padrão da estrutura das lojas da Movida rent a car:

Figura 07: Organograma padrão da estrutura das lojas Movida rent a car Fonte: Apostila Treinamento Movida

No outro organograma apresentado na figura 07, o modelo exposto corresponde a estrutura seguida por todas as lojas Movida que são compostas pelo gerente de loja, que gerencia todas as lojas da região, como por exemplo, as lojas do Nordeste que possuem o mesmo gerente, a mesma estrutura ocorrendo em São Paulo e Minas Gerais. Subordinados ao gerente de loja estão os supervisores de loja que podem supervisionar apenas uma loja ou até mesmo outras da mesma região. Subordinados aos supervisores de loja estão os agentes de locação (que são os atendentes da loja que realizam aberturas e fechamentos de contratos) e os agentes de serviço (que são os motoristas que preparam os veículos e realizam os check-lists junto aos clientes). Paralelo a esta hierarquia se encontram os executivos de contas que além de realizar visita a clientes pessoa jurídica, muitas vezes estão presentes nas lojas para atendimento a cliente diretos.

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3.5 Produtos e diferenciais Movida rent a car
A empresa conta com uma das frotas mais novas do Brasil. E tem como conceito oferecer aos seus clientes um produto e um serviço em constante inovação, conectado às últimas novidades tecnológicas. A frota Movida é dividida por categorias onde os grupos A (1.0 sem arcondicionado) e B (1.0 com ar-condicionado) são grupos econômicos, grupos C (1.4/1.6 hatch¹ com ar e direção hidráulica), D (1.4/1.6 sedan com ar e direção hidráulica) e F (1.6 com ar e direção Hidráulica, freios ABS e airbag²) são considerados intermediários, grupo E (1.4/1.6 com ar e direção hidráulica) são modelos station wagon³, grupo H (1.6/1.8 com ar e direção hidráulica) são modelos minivan monovolume, grupo L (1.4/1.6 com ar, direção hidráulica e cabine) são modelos com cabines externas, grupo J (1.8 com ar e direção hidráulica) são modelos minivan passeio, grupo K (2.0 com ar e direção hidráulica) são modelos minivan passeio, e finalmente o grupo Q (1.8/2.0 ar e direção hidráulica) que são modelos luxo executivo – Premium automático. A Movida conta com uma frota renovada, onde os veículos são trocados a cada 18 meses ou 45 mil Km rodados. Já nos contratos de terceirização de frota a Movida trabalha com qualquer modelo de veículo disponível no mercado, o cliente escolhe o veículo e a Movida o adquire e o terceiriza. Sua linha de produtos possui a diferença básica de estarem focadas no conforto e na busca da inovação e tecnologia. Além de benefícios como tarifas competitivas, lojas dentro e fora de aeroportos, veículos com 04 portas em todos os grupos (exceto grupo A onde há disponibilidade de modelos 02/04 portas), todos os veículos possuem cd player/entrada USB, inovação com a opção da locação carbon free4, diárias de 27 horas, onde são dadas 3 horas de cortesia aos clientes no dia da devolução, assistência 24 horas em todo o território nacional, a Movida ainda oferece a disponibilidade de locação de GPS, cadeiras de bebês, boosters5, serviços de motoristas monolíngue e bilíngue, entrega e retirada de veículos e devolução em local diferente ao da retirada do veículo.

________________________

ers
¹ Carros mais compactos e econômicos. ² Bolsa de arConta também que é um componente de segurança dos carros. ou almofada de ar com a possibilidade de contato/contratação dos serviços da ³ Caminhoneta ou besta. locadora através dos canais de call-center (0800 606 8686), site oficial 4 Programa em que a locadora Movida neutraliza a emissão de CO2 da locação, plantando árvores no território brasileiro. 5 Assento de elevação móvel para crianças.

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http://www.movida.com.br, @movidarentacar, mobile

agências site com

e o

operadoras aplicativo

de

viagens

parceiras, e

twitter6: facebook8:

para

iPhone7

http://www.facebook.com/MovidaRentaCar. A seguir, algumas características específicas da filial Recife da locadora Movida rent a car.

3.6 Características da Movida rent a car – filial Recife

A filial Recife da Movida rent a car, objeto da pesquisa de campo desse estudo, foi inaugurada na data de dois de Janeiro de 2008 completando atualmente pouco mais de três anos de funcionamento dentro do Aeroporto Internacional do Recife/Guararapes - Gilberto Freyre – desembarque Sul térreo. Atualmente possuí em seu total doze funcionários distribuídos em cinco funções/cargos: supervisora de filial (01), encarregado de frota (01), executivo de contas (01), agente de locação (05) e agente de serviços (04). Possuí uma frota de 167 veículos, divididos entre os grupos A (28), B (83), C (23), D(15), E(03), F(02), H (03), L(02),J (03), K(01) e Q (04). Assim, a maior quantidade de veículos disponíveis na loja de Recife são os populares sem ar-condicionado e com arcondicionado (grupos A e B que juntos somam 111 veículos) e os intermediários dos grupos C e D que juntos somam 38 veículos. A loja funciona 24h todos os dias da semana, juntamente com a loja de Fortaleza/Aeroporto e a loja do Aeroporto Internacional de Guarulhos em São Paulo (as três únicas do Brasil a funcionarem nesse horário). Os horários de trabalho são distribuídos em uma escala de quatro turnos que vão de: 06h00min às 14h: 20min; de 13h: 40min a 22h00min; das 22h00min às 06h: 20min e o horário intermediário das 08h00min às 16h: 20mim. A escala dos agentes de locação e agentes de serviço segue a norma de uma folga por semana e um fim de semana por mês, já o restante das funções de supervisora de filial, encarregado de frota e executivo de contas segue o horário intermediário e folgas em todos os fins de semana.
________________________
6 7

Rede social e servidor de microblogging. Smartphone desenvolvido pela empresa de tecnologia Apple Inc. 8 Site de relacionamento pessoal.

44

Já o organograma da Movida Nordeste, onde se encontra a filial Recife, segue o seguinte padrão:

Gerente Movida Operacional

Supervisor

Agente de Locação

Agente de Serviço

Executivo de Contas

Encarregado de Frota

Figura 08: Organograma da Movida Nordeste Fonte: Apostila Treinamento Movida

45

Seguem abaixo fotos da filial Recife da Locadora Movida rent a car – localizada no Aeroporto Internacional do Recife/Guararapes – Gilberto Freyre9:

Figura 09: Loja Movida rent a car Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Figura 10: Área de locadoras no Aeroporto Internacional Recife/Guararapes – Gilberto Freyre Fonte: Pesquisa de campo (2011)

________________________
9

Pesquisa de campo realizada entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011.

46

Figura 11: Folders disponíveis para clientes no balcão de atendimento Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Figura 12: Frota da loja Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

47

Figura 13: Frota da loja Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Figura 14: Balcão de atendimento da loja Movida Recife Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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4 Metodologia
O desenvolvimento da pesquisa e o cumprimento dos objetivos estabelecidos exigiram o uso das mais diversas técnicas. Apresentam-se abaixo o tipo de pesquisa, o método de análise, o universo e a amostra da pesquisa e por fim os instrumentos de coleta de dados utilizados durante a pesquisa.

4.1 Natureza da Pesquisa
A natureza dessa pesquisa caracteriza-se como exploratória. Segundo Gil (2007, p. 45), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. O enfoque explorado nessa pesquisa envolve a proposta de uma avaliação de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife. Embora o tema avaliação de desempenho já tenha sido bastante abordado em outras pesquisas, o diferencial nesse trabalho deve-se a intenção de propor uma avaliação de desempenho participativa, onde os funcionários da empresa pesquisada terão a oportunidade de participar e opinar sobre a escolha do tipo de avaliação que melhor se encaixa a sua realidade dentro da empresa. As técnicas mais apropriadas para a natureza exploratória do estudo são as de caráter qualitativo. São técnicas de pesquisa não-estruturadas utilizadas para designar vários métodos de investigação. Tais métodos são úteis para determinar as razões e os porquês e também quando se deseja conhecer os fatores que afetam o comportamento humano, tais como: atitudes, crenças, sensações, imagens e motivos (MOREIRA, 1990). A pesquisa incluiu abordagens qualitativas e quantitativas. Em relação às diferentes abordagens das pesquisas Barton e Lazarsfeld (1955), por exemplo, sugerem o emprego da pesquisa qualitativa para o desenvolvimento de hipóteses que sejam, posteriormente, testadas por abordagens quantitativas. A pesquisa foi delineada com base no método da pesquisa participante, que de acordo com Dencker (1998) consiste no envolvimento do pesquisador de modo cooperativo ou participativo, permitindo que sua integração no processo, sem obedecer, necessariamente a planos mais rígidos de pesquisa, uma vez que o plano pode ser redefinido ao longo do andamento da pesquisa.

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4.2 Desenho Metodológico da Pesquisa

Ferramentas Qualitativas Fase 1 Revisão bibliográfica Natureza Exploratória 2. Definição de variáveis dos questionários

1. Especificação do tema de entrevista

3. Elaboração dos questionários

_________________________________________________________________________
4. Definição da amostra

Fabulação

7. Apresentação dos resultados e conclusões

5. Coleta de dados

6. Tabulação e análise de dados Fase 2 Natureza Descritiva

Ferramentas Quantitativas Aplicação de questionários

Figura 15: Desenho metodológico da pesquisa Fonte: adaptado de Churchill (1979, p. 66)

50

4.2.1 Primeira Fase – natureza exploratória
Para Acevedo e Nohara (2007, p. 46), por meio da pesquisa exploratória pode desenvolver uma maior compreensão do fenômeno que está sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador delineie de forma mais precisa o problema. Pode-se dizer que tais pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL 2007, p. 45). Nesta fase foram levantadas informações específicas para cada fator teórico que estão em análise na pesquisa. Para isso, foram realizadas várias buscas em sites da internet sobre avaliação de desempenho, gestão de pessoas, práticas de recursos humanos, desenvolvimento de equipes dentre outros além de artigos, trabalhos acadêmicos, livros, revistas e projetos referentes ao tema abordado.

4.2.2 Segunda Fase – natureza descritiva
Nesta fase do estudo foram realizadas técnicas de pesquisa quantitativa a fim de se coletar informações relevantes ao estudo. Foram empregadas técnicas estatísticas através da aplicação (entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011) de um questionário10 a todos os funcionários da filial Recife da locadora Movida rent a car. Segundo Acevedo e Nohara (2007), a pesquisa descritiva descreve as características de um grupo, estima à proporção dos elementos de determinada população que apresente características ou comportamentos de interesse do pesquisador e que possa descobrir ou compreender as relações entre os constructos envolvidos no fenômeno em questão

4.2.2.1 Universo e amostra do estudo
Universo é o grupo total de pessoas do qual se necessita obter informações (MAcDANIEL; GATES, 2003). O universo deste trabalho é o grupo total de funcionários da filial Recife da locadora Movida rent a car. A amostra apresenta-se como subgrupo de elementos do universo que fizeram parte do estudo. A amostra pode ser probabilística ou não-probabilística (MALHOTRA,2001). Para a aplicação dos questionários foi adotado o tipo de amostragem não-probabilística intencional
________________________
10

Ver apêndice A

51

por julgamento, que segundo Cooper e Schindler (2003), nesse tipo de amostra o pesquisador pode decidir de forma arbitrária ou consciente os elementos a serem considerados na amostra. Uma das razões para a escolha deste método está na seleção não aleatória dos funcionários que participaram do preenchimento dos questionários. Consideraram-se os funcionários da locadora Movida rent a car especificamente da filial Recife, pois no total a locadora possui 28 lojas em 12 estados do Brasil. Naturalmente, o custo e tempo não deveriam, mas são limitadores para amostragens probabilísticas, o que justificou a escolha por um método não-probabilístico (utilizando apenas uma filial da locadora para aplicação dos questionários), pois seria inviável geograficamente a aplicação de questionários a todos os funcionários em todas as 28 lojas da locadora no Brasil.

4.2.2.2 Instrumentos de coleta de dados
Segundo Malhotra (2001), elaborar o instrumento de coleta de dados é um aspecto de crucial importância para que se consiga obter informações desejadas, em uma pesquisa. Os questionários foram realizados pela autora do trabalho. Estes foram organizados em duas partes. A primeira parte constava as variáveis necessárias para conhecer quem eram as pessoas participantes da mostra. Essas variáveis foram: sexo, idade, escolaridade, estado civil, renda familiar e função/cargo na empresa, que foi obtida a partir do critério da ABA/ABIPEME (Associação Brasileira de Anunciantes e Associação Brasileira de Institutos de Pesquisa de Mercado). Já a segunda parte constava de questões para a obtenção do grau de receptividade dos funcionários à proposta de avaliação de desempenho que é o objetivo geral do trabalho. As questões foram elaboradas pela autora da pesquisa e foram baseadas nos autores Cecília Bergamini e Idalberto Chiavenato que trabalham com a avaliação de desempenho e todas as suas características. Assim, foram utilizadas questões que em geral questionaram sobre a importância da avaliação de desempenho para uma organização e para seus colaboradores. Dessa maneira, os funcionários foram questionados em diversos pontos importantes para que pudesse ser medido o grau de receptividade da proposta de avaliação de desempenho.

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4.2.2.3 Coleta de dados
A coleta de dados foi executada entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011. Ao final da coleta a autora reuniu 12 questionários aplicados na filial Recife da locado Movida rent a car. Os questionários foram respondidos pelos funcionários da filial Recife da locadora. Como a própria autora faz parte do quadro de funcionários da filial Recife da Movida, teve a oportunidade de analisar o comportamento dos funcionários enquanto preenchiam os questionários, assim pelo conhecimento prévio da equipe os respondentes não tiveram problemas em preencher o questionário, apresentando-se dispostos e interessados a participarem do processo de preenchimento dos questionários. A seguir, o próximo capítulo apresenta a análise dos resultados dos dados coletados durante a pesquisa de campo realizada na locadora Movida rent a car – filial Recife.

53

5 Análise e Interpretação dos Dados
Este tópico apresenta os resultados obtidos na análise dos dados coletados através dos questionários aplicados aos doze funcionários da filial Recife da locadora de veículos Movida rent a car entre os dias 14 de fevereiro de 2011 e 28 de fevereiro de 2011. A principal função da análise é apresentar a interpretação do pesquisador acerca dos dados coletados, compararem os resultados obtidos com os de outros autores, inferir sobre eles, oferecer possibilidades de interpretações e significados para depois então, poder deduzir, concluir, prever e propor alternativas para a empresa ou para estudos futuros (BERTUCCI, 2008, p. 87).

5.1 Características demográficas dos respondentes

Os gráficos exibidos abaixo expõem os resultados obtidos com as análises de frequência para os itens referentes aos gêneros e idades dos funcionários da locadora de veículos Movida rent a car – filial Recife. O gráfico 01 expõe o número de homens e mulheres que trabalham na locadora Movida rent a car – filial Recife, pesquisado durante o período de coleta de dados, os homens representam 67% dos respondentes, enquanto as mulheres, 33%.

Gráfico 01: Gênero Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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Já o gráfico 02 apresentado abaixo, representa as idades dos respondentes que variam entre 18 a 39 anos. A maioria dos funcionários representados por 75% estão entre as idades de 29 a 39 anos e com um percentual menor, porém relevante de 25% estão entre as idades de 18 a 28 anos. Revelando assim, que a filial Recife da locadora Movida rent a car possuí uma equipe em idade jovem.

Gráfico 02: Idade Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O gráfico 03 se refere à escolaridade dos respondentes, 33% possuem nível superior, enquanto 8% são pós-graduados. Nenhum dos respondentes tem apenas o ensino fundamental. Já, 59% o maior percentual dos respondentes concluíram o ensino médio (escolaridade mínima exigida pela empresa para contratação dos seus funcionários).

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Gráfico 03: Escolaridade Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Quanto ao estado civil dos respondentes representado no gráfico 04, 33% são solteiros, 50% casados, nenhum viúvo, 17% divorciados e a opção outro não foi escolhida por nenhum dos respondentes.

Gráfico 04: Estado Civil Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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A seguir, no gráfico 05 que corresponde a renda familiar dos respondentes verifica-se que a maioria dos respondentes representados por 75% têm renda familiar que vai de 02 a 04 salários mínimos. Com 9% estão os respondentes com renda familiar que varia de 04 a 06 salários mínimos. E com 8% estão os respondentes que possuem renda familiar acima de 08 salários mínimos. Ainda com a percentagem de 8% estão os funcionários que não responderam a essa questão.

Gráfico 05: Renda familiar 11 Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O gráfico 06 a seguir, último gráfico das características demográficas dos respondentes, expõe a percentagem de funcionários por função/cargo da filial Recife da locadora Movida rent a car. Com maior percentagem de 42% está a função de agente de locação e com 34% está a função de agente de serviço, ambas as funções de natureza estritamente operacional. Com 8% de representação de funcionários estão as funções/cargo de encarregado de frota, executivo de contas e supervisora de filial. Assim, a única função que não há representação percentual na pesquisa é a de gerente da filial que não possuí nenhum funcionário responsável por esse cargo/função na filial Recife da locadora.

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Valor

do

salário

mínimo

vigente

para

o

ano

de

2011

é

de

R$545,00.

Disponível

em:

http://www.valoronline.com.br/online/brasil/1/368777/governo-vai-elevar-salario-minimo-de-2011-para-r-545. Acesso em: 16 de mar. 2011. Jornal Valor on line.

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Gráfico 06: Função/Cargo na empresa Fonte: Pesquisa de campo (2011)

5.2 Receptividade dos respondentes à proposta de avaliação de desempenho

Os gráficos exibidos abaixo expõem os resultados obtidos com as análises de frequência a respeito da receptividade dos funcionários à proposta de avaliação de desempenho da locadora de veículos Movida rent a car – filial Recife. A partir do gráfico 07 até o gráfico 12 foram utilizados termos como: insatisfatório, regular, bom, ótimo, excelente e não aplicável para medir a receptividade dos funcionários em relação às questões abordadas no questionário aplicado durante a pesquisa. O gráfico 07 abaixo expõe a relação entre a credibilidade e a confiança dos funcionários da locadora perante a ferramenta da avaliação de desempenho. Sendo assim, 42% dos respondentes avaliaram como bom o grau de credibilidade e confiança na ferramenta de avaliação de desempenho, representando assim o maior percentual. Já com 33%, percentual também relevante, a credibilidade e confiança na ferramenta foram vistas como ótima e por fim 25% consideraram excelente a credibilidade e confiança na ferramenta. As

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opções insatisfatória, regular e não aplicável não foram escolhidas pelos respondentes nessa questão. Com as opções bom, ótimo e excelente escolhidas pelos respondentes na questão da credibilidade e confiança na ferramenta de avaliação de desempenho, podemos afirmar que a avaliação de desempenho possuí uma excelente receptividade perante os funcionários da empresa e assim podemos considerar a futura proposta de avaliação de desempenho como uma ferramenta viável para a organização.

Gráfico 07: Credibilidade e confiança na avaliação de desempenho Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Já o gráfico 08 a seguir, indagou sobre a diponibilidade dos respondentes para participar de uma futura avaliação de desempenho. Com 34% de escolha (o maior percentual) a disponibilidade dos respondentes para participação em uma futura avaliação de desempenho teve a opção bom como escolha, seguida de perto pela opção excelente com 33% de escolha também com um relevante percentual, mostrando assim uma grande disponibilidade de participação dos respondentes. Já com 25% está a opção ótimo como escolha dos respondentes para sua disponibilidade e apenas 8% marcaram a opção regular para refletir sua disponibilidade de participação. As opções insatisfatória e não aplicável não foram marcadas nessa questão.

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Gráfico 08: Disponibilidade para participar da avaliação Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O próximo gráfico de número 09 trata da perspectiva para que a avaliação de desempenho satisfaça as expectativas dos funcionários, ou seja, dos próprios respondentes que nas duas questões anteriores depositaram grande credibilidade e confiança na ferramenta de avaliação de desempenho e disponibilidade para participação em uma futura avaliação. Com 58%, mais da metade das respostas, a opção ótimo foi escolhida pela maioria dos respondentes, seguida pela opção bom com 34% também com relevante percentual e por último com 8% a escolha da opção excelente como resposta da questão. Mais uma vez as opções insatisfatória, regular e não aplicável não foram escolhidas como respostas da questão, reforçando mais uma vez a proposta de implantação da avaliação de desempenho na organização como uma ferramenta que ajudará a mapear o real desempenho dos funcionários da empresa e a propor alternativas para a construção de um melhor desempenho dos colaboradores da organização.

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Gráfico 09: Perspectiva dos funcionários Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O gráfico 10 a seguir expõe a perspectiva para que a avaliação de desempenho possa ajudar na futura melhoria de qualidade do trabalho da organização, ou seja, a expectativa para que a avaliação de desempenho seja uma ferramenta capaz de melhorar o desempenho do trabalho realizado pela organização. Dessa maneira, as opções com maiores percentagens escolhidas pelos respondentes foram com 34% a opção ótimo que obteve o maior percentual, seguida da opção excelente com 33%. Já com 25% ficou a opção bom e por último com 8% a opção regular com a menor percentagem. As opções insatisfatória e não aplicável mais uma vez ficaram de fora das escolhas dos respondentes. Com as opções ótimo, excelente e bom escolhidas pelos respondentes na questão da ajuda que a avaliação de desempenho poderá proporcionar na melhoria da qualidade do trabalho da organização, podemos assim reafirmar que a avaliação de desempenho possuí uma ótima credibilidade perante os colaboradores da empresa com grande chance de sucesso na aplicação da futura avaliação de desempenho.

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Gráfico 10: Perspectiva na melhoria da qualidade da organização Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O grau de perspectiva para que a avaliação de desempenho seja uma ferramenta que ajude na resolução dos problemas existentes na organização é a questão abordada no próximo gráfico de número 11. A maior parte dos respondentes escolheu a opção ótimo com 42% do percentual, com um percentual também relevante a opção excelente ficou com 33% da escolha dos respondentes. Com percentuais menores ficaram as opções bom com 17% e regular com 8% das escolhas. As opções insatisfatória e não aplicável não foram escolhidas pelos respondentes nessa questão. Assim, podemos destacar que as opções excelente e ótimo (as duas melhores classificações) juntas ficaram com 75% das escolhas dos respondentes que dessa maneira nos apresentam um alto grau de perspectiva para que a avaliação de desempenho seja uma ferramenta capaz de ajudar a resolver possíveis problemas existentes na organização, mais um sinal positivo para que a proposta de avaliação de desempenho possa realmente vir a ser aplicada na organização.

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Gráfico 11: Perspectiva na resolução dos problemas da organização Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Já o gráfico 12 a seguir, expõe sobre a que ponto a avaliação de desempenho poderá dá suporte para uma futura capacitação dos colaboradores da empresa. Com exatos 50% de percentual os respondentes escolheram a opção excelente, confirmando a visão positiva sobre a importância da avaliação de desempenho para a organização. Já com 33% foi escolhida a opção ótimo e com 17% a opção bom foi lembrada. As opções insatisfatória, regular e não aplicável não foram escolhidas pelos respondentes nessa questão. Mais uma vez a resposta positiva dos respondentes com altas percentagens que depositam credibilidade e confiança a ferramenta da avaliação de desempenho, mostra o quanto será importante propor uma avaliação de desempenho adequada à filial Recife da locadora Movida rent a car.

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Gráfico 12: Avaliação de desempenho como suporte para capacitação dos colaboradores da empresa Fonte: Pesquisa de campo (2011)

O gráfico 13 (último questão da pesquisa) abaixo indagou sobre quem deverá ser o responsável pela realização da avaliação de desempenho da organização. Foram dadas quatro opções para que os respondentes escolhessem a que mais se adequasse as suas expectativas. Sendo assim, com a maior percentagem absoluta de 59% a opção avaliação 360º (realizada por todos os funcionários, onde empresa e/ou funcionários recebem um feedback geral de suas competências) foi a escolhida pela maioria dos respondentes, seguida da avaliação realizada pela gerência com 25% e as outras duas opções auto-avaliação e avaliação realizada pelo setor de recursos humanos com 8% cada. A escolha da maioria dos respondentes pela avaliação 360º deixa clara a vontade de participação dos funcionários da empresa em todo o processo de avaliação de desempenho, pois além dos altos percentuais positivos a favor da proposta da avaliação (relatado nos gráficos anteriores) está à escolha por uma avaliação que atinge e trabalha em conjunto com todos os funcionários da empresa, independente de seus cargos/funções.

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Gráfico 13: A pessoa que deverá ser o responsável pela realização da avaliação de desempenho Fonte: Pesquisa de campo (2011)

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6 Proposta de avaliação de desempenho dos colaboradores da Locadora Movida rent a car – filial Recife
Partindo da pergunta da pesquisa que gerou o seguinte questionamento: “Qual a importância da realização de uma avaliação de desempenho interna para a equipe da locadora Movida rent a car – filial Recife?, constatou-se a necessidade de ser elaborada uma proposta de avaliação de desempenho para o espaço em estudo. Sendo assim, a seguir serão apresentadas a proposta de método de avaliação, suas características, o modelo de questionário proposto, as condições e perspectivas para a aplicação da proposta pensada para o contexto da Locadora Movida rent a car que terão a finalidade de atingir os objetivos préestabelecidos e que serão fundamentados nos pontos a seguir. Definir uma proposta para uma demanda derivada de um grupo de funcionários da Locadora Movida rent a car requer adaptações para que essa proposta atenda as expectativas da organização e a finalidade da avaliação de desempenho, através do desenvolvimento do questionário que exercerá papel de instrumento facilitador na construção de um melhor desempenho da equipe avaliada.

6.1 Proposta de método de avaliação de desempenho
Considerando a organização como uma realidade social, estrutura em função de objetivos a serem atingidos pela organização do trabalho e da definição de papéis a serem desempenhados pelas pessoas, a maneira de prepará-las para encarar e praticar como maior naturalidade o ato de avaliar deve ser planejada e ajustada para atender às diferenças inerentes a essa realidade. Dessa maneira, após a realização da pesquisa de campo e da posterior análise dos dados coletados foi observada a necessidade de propor uma avaliação de desempenho que atingisse em mesmo nível de participação todos os colaboradores da organização. Assim, o método de avaliação proposto será o de Avaliação Conjunta que segundo Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 46) traz intrinsecamente a possibilidade de participação, uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, concomitantemente, quando é o caso, preenchem juntos a ficha de avaliação de desempenho. Dentro desse método de avaliação conjunta, a proposta de avaliação do presente trabalho será a avaliação 360 graus a qual é baseada na suposição que as observações das fontes múltiplas produzem nos resultados para avaliar o comportamento dos empregados, servindo para acompanhar o gerenciamento de desempenho, o planejamento de sucessão, o

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desenvolvimento da liderança e de gerência, a medida dos comportamentos e das percepções, esforços organizacionais na mudança e avaliação cultural geral. Já para REIS (2010), a avaliação 360 graus trata-se de uma técnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem e que tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança demandados pela organização que a utiliza. Um programa de avaliação 360 graus apresenta diversas opiniões distintas, que levam a um caminho onde a melhoria do desempenho será o objetivo final, esta melhoria deverá assim trazer resultados para a organização e para cada indivíduo. Criando assim, um vínculo de parceria entre o empregado e o empregador, mediante a co-responsabilidade de ambos para o sucesso da empresa.

6.1.1 Características do método
Um processo de avaliação 360° é composto de diversos elementos que contribuirão para eficácia do mesmo. Estes elementos que compõe o processo de avaliação serão abaixo comentados e relacionados12. 1. O questionário: O primeiro passo para a elaboração de um questionário para a avaliação 360 graus é estabelecer as competências que se deseja para os cargos com base nos resultados almejados pela organização. Não devesse olhar para o ocupante do cargo, mas sim para o cargo. Este questionário não deve ser elaborado somente por uma pessoa, ou pelo diretor da empresa, ou o gestor de RH e equipe, ou o condutor do programa de avaliação 360 graus. Ele deve ser a reunião de diversos fatores dentro da organização e deve ser baseado nas competências para o cargo. De acordo com Bene Catanante (2000) em seu artigo sobre avaliação 360 graus, o primeiro passo para a elaboração de um questionário para um programa de avaliação 360° é a organização ter a definição clara das competências essenciais – que devem saltar os olhos de qualquer um que leia atentamente qual é a missão da empresa e onde ela pretende chegar no próximos anos.
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12

Artigo sobre avaliação 360 graus. Disponível em: < http://pt.scribd.com/doc/6089583/Avaliacao-de-

Desempenho-360-Graus>. Acesso em: 10 de fev. 2011.

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Como base para um inventário de competências, encontra-se o IMC (Inventory Management Competencies) que é um inventário onde são apresentadas 16 competências de gestão que devem ser levadas em consideração na criação do questionário de avaliação. A seguir, serão apresentadas algumas competências que devem ser consideradas na avaliação: Qualidade da gestão: observa fatores como liderança, planejamento e organização, orientação para a qualidade, persuasão; Qualidade técnica: observa o conhecimento especializado, a análise e a resolução de problemas, comunicação oral e escrita; Qualidade de empreendedor: observa o conhecimento comercial, a criatividade e a inovação, orienta para a ação e estratégia; Qualidade pessoal: observa a sensibilidade interpessoal, flexibilidade, estabilidade e a motivação pessoal. A partir da identificação de competências há toda uma análise de que as competências devem ser reforçadas e melhoradas e há também a possibilidade de estabelecer ações estratégicas para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Quanto a quantidade de questões de um questionário 360º, não existe uma definição de um número mínimo ou de um número máximo sugerido ou ideal. Entende-se que a quantidade de questões deve ser definida em conjunto com a direção da empresa, levando-se em conta fatores como o conhecimento que se tem do ocupante do cargo, quais informações são realmente relevantes na consecução dos objetivos e metas do cargo. 2. O avaliado: O avaliado no programa de avaliação 360 graus será o sujeito da avaliação, que irá realizar a auto-avaliação, ou seja, o líder, o supervisor responsável, o gerente. Este participante do processo será único e será gerador de uma das fontes de avaliação. 3. O superior hierárquico: Este será a pessoa hierarquicamente acima do avaliado, podendo não ser somente uma pessoa, dependendo do organograma da organização. 4. Os clientes internos e externos: Este componente do processo de avaliação não necessariamente deverá estar presente em todos os avaliados, ou seja, somente naqueles em que as relações com o cliente, principalmente o externo, seja de grande importância para os resultados da empresa e do avaliado.

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O cliente interno será aquele para quem o avaliado entrega seus serviços, não devendo se usar apenas um único avaliador, caso seja possível, deve-se usar no mínimo dois avaliadores para se evitar o tendencionamento na avaliação. 5. Os parceiros (pares) Os parceiros ou pares são aqueles com quem o avaliado tem contato direto, ou seja, os seus colegas de setor, ou mesmo nível hierárquico. Neste componente não devesse restringir a um único questionário, evitando também um tendicionamento no resultado da avaliação. Há que se levar em conta o número de pares para se definir. 6. Os subordinados (equipe) Os subordinados são as pessoas hierarquicamente abaixo do avaliado, que fazem parte do seu setor e que estão sob sua responsabilidade questões como desempenho, execução de tarefas, desenvolvimento etc. Neste componente não se deve restringir a um único questionário, evitando um tendencionamento no resultado. Dessa maneira, segundo Catanante (2000) a avaliação 360° é um processo de avaliação de desempenho onde o profissional avalia a si mesmo e a todos os seus pares e/ou clientes internos, seus superiores e subordinados, que, por sua vez, também o avaliam simultaneamente Após a descrição das características do método, a seguir será proposto o modelo de questionário para a avaliação 360 graus.

6.1.2 Condições para a aplicação da avaliação de desempenho dos colaboradores da Locadora Movida rent a car – filial Recife
Como todo e qualquer instrumento de medida ou de avaliação, o questionário de avaliação deve possuir determinados critérios e condições para assegurar a sua boa qualidade. De acordo com Beraldo D. e Bergamini C. (2010, p. 132), as condições para a realização da avaliação de desempenho são os seguintes: Confiabilidade: Quando um instrumento atende às características de confiabilidade, deve apresentar sempre, sob as mesmas condições de aplicação, resultados iguais. Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda vez que o instrumento for utilizado, sob condições semelhantes de aplicação, diz-se então que esse instrumento é digno de confiança. Isto não significa que esses resultados devem ser rigorosamente idênticos, mas muito aproximados uns dos outros, ou seja, suas diferenças não devem ser significativas.

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Faz parte também da confiança, que impõe um instrumento de avaliação, a atitude do coordenador do sistema diante dos resultados numéricos obtidos. A rigidez na determinação das classificações e a supervalorização quantitativa do instrumento promovem um tipo de cegueira técnica que, muitas vezes, prejudica o bom conceito do sistema diante de toda empresa. Validade: A validade di instrumento de avaliação reside na eficiência que apresenta em realmente medir aquilo que se está pretendendo. Também mais válido será um questionário de avaliação quanto mais ela medir tudo o que deva ser mensurado. A validade está presa principalmente aos objetivos a partir dos quais se montou o sistema de avaliação. Se o objetivo é apurar aquelas qualidades individuais diretamente responsáveis pelo bom desempenho no trabalho, e se as informações obtidas avaliam a qualidade das condições ambientais da empresa não se aceita como válido o instrumento utilizado. A concordância entre os resultados apurados no processo de avaliação e aquilo que realmente se observa na prática constitui indício de validade de instrumentos. Dentro do conceito de validade deve-se também levar em conta o poder discriminante de cada item, isto é, saber se cada um, constante da ficha de avaliação, é válido em si mesmo. Sensibilidade: Segundo as características de sensibilidade, um instrumento é mais ou menos capaz de discriminar as diferenças entre as pessoas que está avaliando. A ficha de avaliação será tanto mais sensível quanto mais favorecer as classificações diferentes entre os elementos valorizados. A sensibilidade favorece a dispersão dos graus de eficiência, na curva da empresa. Quando não se consegue discriminar a distância relativa de cada elemento, em termos de maior ou menor eficiência, isso significa que o instrumento que está sendo usado não é sensível. Objetividade: Um instrumento de avaliação favorece a objetividade quando impede, o máximo possível, que o avaliador se sirva de conceitos e sentimentos só seus para descrever o seu subordinado. Muitas vezes o instrumento chega a favorecer de tal forma a subjetividade do avaliador que este projeta no avaliado qualidades e defeitos que são apenas seus. As tendências pessoais do avaliador não devem afetar a avaliação feita.

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Palavras vagas, tais como algum, nenhum, um pouco e outras favorecem o julgamento subjetivo. Quando se nota que um instrumento peca pela falta de objetividade, a responsabilidade desta falha recai sobre as definições e, principalmente, sobre a descrição das graduações apresentadas. Os comportamentos descritos nas diferentes graduações devem, tanto quanto possível, apresentar elementos objetivos para análise. Simplicidade: Quando se pensa que a avaliação de desempenho é uma das inúmeras responsabilidades do supervisor, deve-se estar atento para facilitar-lhe essa tarefa a tal ponto que, com um mínimo de esforço, ele consiga dar um máximo de informações da melhor qualidade possível. Não se quer dizer necessariamente que, quanto mais sofisticado e difícil de preencher, melhor será o instrumento de avaliação de desempenho, pelo contrário, ele pode ser pior, no sentido de induzir a um entendimento dúbio. Com frequência, quando o instrumento é complicado, o avaliador pode até mesmo não perceber bem aquilo que lhe é solicitado ao preenchê-lo corretamente. Muitas vezes ele não procura esclarecer suas dúvidas e fornece informações incompletas ou distorcidas. Uma vez que o instrumento atende à sua finalidade, toda a possível sofisticação adicional que se pretenda fazer deve ser deixada de lado, senão até abolida em favor da desejável simplicidade que deve ter.

6.1.3 Modelo de questionário proposto para avaliação 360°
O processo inicia-se a partir da definição (por parte da organização) dos atributos a serem utilizados, como explica Reis (2000). Geralmente isto envolve os principais gestores e líderes da empresa que definem o perfil organizacional que melhor atenda as estratégias da organização. As mais variadas técnicas são utilizadas para a definição deste perfil: observações de campo, entrevistas, grupos-pilotos, entre outras. Há a opção de se utilizar um perfil predefinido, proveniente de um modelo teórico, ou também, de se utilizar modelos já existentes na organização. Definidos os comportamentos a serem utilizados, a empresa deverá escolher o tipo de questionário que irá implementar no processo de avaliação de acordo com o enfoque de seus objetivos.

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Segue abaixo o modelo da avaliação 360° proposto pelo presente trabalho para a avaliação de desempenho dos colaboradores da Locadora Movida rent a car – filial Recife. Este modelo é baseado em uma escala de avaliação, onde:

ESCALA DE AVALIAÇÃO 1 Não corresponde 2 Precisa Desenvolver 3 Pode Melhorar 4 Corresponde 5 6

Ponto de Supera às Expectativas Expectativas Excelência

Tabela 04: Escala de Avaliação Fonte: Adaptado de Reis (2000)

MODELO PROPOSTO PARA AVALIAÇÃO 360° DA LOCADORA MOVIDA RENT A CAR – FILIAL RECIFE

Você está participando do processo de desenvolvimento do Sr(a). ____________________ Este questionário é um instrumento de desenvolvimento, fundamentado na metodologia da Avaliação 360°, na qual o profissional faz uma auto-avaliação em relação aos tópicos abordados. O gestor, pares e subordinados, tem a oportunidade de contribuir avaliando cada tópico de acordo com a observação e convívio diário. É importante que você seja o mais transparente possível ao responder esse questionário. É importante considerar comportamentos predominantes, não devendo prender-se em fatos recentes ou ocasionais. Após a consolidação dos dados, será dado feedback individual ao avaliado e na seqüência, todos os envolvidos serão convidados para uma reunião onde poderão enriquecer esse feedback. Estes encontros serão marcados oportunamente. Leia atentamente as instruções a seguir: 1 – Não escreva seu nome em nenhum lugar deste questionário; 2 – Este questionário é composto de afirmações, onde você avaliará o nível de domínio que o avaliado tem em relação aos tópicos abordados; 3 – Marque apenas uma opção para cada afirmação, veja no rodapé os níveis (e conceitos) utilizados neste questionário; 4 – Tente responder a todas as questões, mas caso tenha dificuldade em alguma pode deixá-la em branco;

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5 – Marque com um “X” qual seu papel nessa avaliação.
O próprio avaliado O gestor do avaliado Um subordinado do avaliado Um par do avaliado

ESCALA DE AVALIAÇÃO 1 Não corresponde 2 Precisa Desenvolver 3 Pode Melhorar 4 Corresponde 5 6

Ponto de Supera às Expectativas Expectativas Excelência

Comportamentos e Atitudes a serem avaliados

Marque com um “x” como você percebe a pessoa avaliada

1 – Conhece os objetivos-chave da empresa, focando sua atenção/esforço em direção a eles 2 – Planeja e organiza seu trabalho de acordo com as condições exigidas, revendo-os diante de situações de grande volume de atividades 3 – Conhece e respeita as políticas da qualidade 4 – Aceita sugestões e idéias, analisando-as e verificando sua adequação 5 – Toma frente na resolução de problemas 6 – Gera novas idéias e soluções para os processos, produtos e/ou serviços atuais 7 – Visualiza perspectivas futuras para os negócios 8 – Prepara-se antecipadamente para as negociações, principalmente quando o tema não é de seu domínio

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9 – Interage com os membros da equipe de forma espontânea e efetiva 10 – Distribui, planejadamente os trabalhos, de acordo com a capacidade de cada colaborador 11 – Integra os novos colaboradores 12 – Demonstra interesse pelos colaboradores, orientando-os e esclarecendo dúvidas 13 – Respeita e interage adequadamente com pessoas de nacionalidade diferentes a sua 14 – Realiza atividades desconhecidas com a mesma disposição e comprometimento que tem com as conhecidas 15 – Pesquisa e detecta novas oportunidades de negócio 16 – Reconhece o esforço individual e da equipe na conquista dos resultados positivos 17 – Comunica-se com clareza e objetividade, procurando o entendimento da equipe

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18 – Focaliza seus esforços e suas ações nos objetivos estabelecidos 19 – Busca feedback constante dos clientes, orientando pessoas e áreas envolvidas nas atividades 20 – Integra os colaboradores ao processo de elaboração das decisões, aproveitando o potencial da equipe 21 – Redireciona o planejamento e suas ações em virtude de novo cenário 22 – Confia na habilidade dos membros da equipe em fazer seu próprio planejamento 23 – Mantêm-se tranqüilo e equilibrado, não perdendo o foco mesmo diante de problemas 24 – Questiona e critica as práticas diárias, pensando uma nova forma de realizar as atividades existentes 25 – Cuida para que a equipe se adapte ao cenário de trabalho,

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mesmo em períodos conturbados 26 – Enfrenta desafios, obstáculos e situações adversas com disposição, motivação, autoconfiança e coragem 27 – Oferece treinamento e atividades de desenvolvimento a seus colaboradores 28 – Constrói argumentos claros e sólidos para fortalecer sua posição e/ou ponto de vista 29 – Proporciona um ambiente de trabalho que haja respeito mútuo e transparência 30 – Demonstra responsabilidade na utilização dos recursos, orientando-se para a segurança das pessoas e preservação do meio-ambiente 31 – Percebe oportunidades de ação, agindo com autonomia e respondendo pelos riscos assumidos

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32 – Acompanha mudança e tendências identificando oportunidades existentes

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33 – Acompanha a execução dos trabalhos levando em consideração a capacitação e maturidade de cada um 34 – Estabelece ações coerentes com os planos e estratégias de longo prazo 35 – Revê seus padrões de qualidade de acordo com os feedbacks recebidos 36 – Transmite a equipe informações necessárias para um bom entendimento do trabalho e suas inter-relações com as demais áreas 37 – Participa ativamente dos trabalhos, deixando espaço para a participação dos demais membros do grupo 38 – Estimula os colaboradores a atuarem com autonomia, proporcionando um ambiente onde a criatividade, autoconfiança e responsabilidade possam ser evidenciadas 39 – Lida bem com limites de tempo e recursos, mantendo o dinamismo e o equilíbrio emocional mesmo em situações adversas

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40 – Avalia sua posição diante das diversas situações, revendo suas idéias e pontos de vista quando necessário 41 – Sugere e implementa novas idéias mesmo diante de situações cotidianas 42 – Demonstra interesse e proporciona crescimento profissional aos membros de sua equipe 43 – Informa sua equipe no momento correto, de forma transparente, as mudanças, fatos e estratégias da empresa, principalmente aquelas de maior impacto na sua área 44 – Valoriza o alcance de metas e obtenção de resultados positivos

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45 – Realinha suas idéias e estratégias de argumentos diante da abordagem feita pelo interlocutor, visando manter-se ativo no diálogo 46 – Motiva-se frente a problemas, barreiras e desafios 47 – Percebe sua posição na cadeia de processos e as conseqüências das ações que toma 48 – É empático, coloca-se no lugar do outro e procura ver as coisas do ponto de vista dele 49 – Atribui responsabilidades aos colaboradores, dando a autoridade necessária para realizá-las 50 – Está sempre atento ao planejamento, identificando e corrigindo desvios em tempo hábil 51 – Busca o sucesso e o contínuo desenvolvimento, estando atento às mudanças tecnológicas e mercadológicas 52 – Busca a colaboração e comprometimento da equipe, incentivando a participação de todos 53 – Age visando obter qualidade nos processos e atendimento das necessidades dos clientes 54 – Integra a equipe e consegue fazer com que trabalhem como um time em plena sintonia 55 – Suporta situações de grande volume de trabalho mantendo

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a estabilidade física e emocional 56 – Leva os colaboradores a resolverem problemas através de orientações e acompanhamento 57 – Aceita mudanças, quando analisadas e consideradas adequadas 58 – Estrutura e aplica idéias e modelos novos para melhoria do desempenho e alcance de resultados
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59 – Consegue fazer com que as pessoas compreendam e aceitem suas idéias 60 – Proporciona um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas se sentem respeitadas e motivadas a contribuírem positivamente 61 – Age e toma decisões orientado para resultados, dentro de um comportamento ético, respeitando pessoas, normas e leis 62 – Assumi riscos e novas responsabilidades de forma ativa e produtiva 63 – Analisa e seleciona informações, estabelecendo conexões necessárias ao desenvolvimento do trabalho 64 – Estimula a equipe a propor mudanças e a tomarem iniciativas, fornecendo-lhes o suporte necessário 65 – Estabelece formas de acompanhamento, avalia resultados e orienta em eventuais necessidades de correções, evitando desvios e falhas 66 – Mantém coerência dos planos e ações com os objetivos corporativos 67 – Avalia sua participação nas atividades, bem como a do restante da equipe, colocando-se como co-responsável nos resultados obtidos 68 – Reconhece os limites da equipe, intensificando o apoio em momentos de pressão 69 – Compartilha informações organizacionais e faz com que os colaboradores conheçam as características da área e da empresa 70 – Estabelece, divulga e se orienta por indicadores de

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qualidade 71 – Demonstra seriedade e honestidade no trato com colaboradores, parceiros e clientes (internos e externos) 72 – É receptivo a mudanças, está aberto e proporciona a quebra de paradigmas 73 – Incentiva a equipe a buscar o auto-desenvolvimento e melhoria das competências
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74 – Gosta de inovar, é inquieto e coloca suas idéias em prática 75 – É assertivo, coloca-se com clareza e precisão, o que colabora para que sua opinião seja aceita pelos outros 76 – Cria condições para que a equipe expresse e apresente suas realizações/resultados 77 – Atinge resultados, dentro da qualidade, custos e prazos definidos 78 – Revê sua posição e adapta-se às situações que requerem ajustes e equilíbrios 79 – Toma decisões frente a impasses e problemas 80 – Verifica se as instruções e informações foram compreendidas, proporcionando momentos de troca de feedback 81 – É determinado na implantação dos objetivos 82 – Interessa-se pelo que cada colaborador pode agregar ao resultado do trabalho, distribuindo atividade/desafios de acordo com o potencial de cada um 83 – Demonstra conhecer o ambiente interno e externo da empresa e suas interdependências 84 – Interage facilmente com as pessoas e faz contribuições importantes no trabalho em grupo 85 – Demonstra interesse pelo desenvolvimento do colaborador, orientando-os e dando feedback com freqüência 86 – Cria um ambiente no qual o colaborador se sinta

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estimulado a contribuir e perceba que é reconhecido quando faz um bom trabalho 87 – Cumpre o que promete, prioriza a credibilidade e a ética nas relações, pessoais e comerciais 88 – Aborda erros com abertura e faz críticas de maneira construtiva 89 – Proporciona ambiente de abertura e confiança, favorecendo a aproximação dos colaboradores Qual o aspecto mais favorável do funcionário? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Qual o aspecto que mais prejudica o funcionário? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Que orientação deverá ser dada ao funcionário para corrigir-se? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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De maneira geral, como o funcionário pode ser classificado? Fraco, sem possibilidades futuras. Tem possibilidades rotineiras. Constitui elemento com boas possibilidades futuras. Trata-se de excelente elemento para a empresa.

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__________________________________ Responsável pela avaliação

É importante ressaltar que os questionários são confidenciais, o que, além de proteger a relação entre avaliados e avaliadores, sem dúvidas permite que as respostas sejam mais sinceras e acima de tudo, mais precisas para a organização (Almeida, 1999).

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Introduzir um processo de desenvolvimento 360 graus coloca questões desafiadoras, tanto ao nível individual quanto ao nível organizacional. Uma empresa que deseja se destacar neste tipo de processo deve considerar que a parte mais interessada deve ser o próprio avaliado, que deve comprometer-se com o resultado da avaliação. De acordo com Catanante (2000), o instrumento de avaliação é uma ferramenta eficaz de gestão, desde que bem utilizada, em 360 graus, ou seja, pelo avaliado, pelo seu superior, pelo administrador de RH e, porque não pelo presidente da organização. Cada pessoa, dentro de seu departamento e de sua função específica, deve estabelecer um comprometimento com a realização da avaliação de desempenho proposta pela empresa para que o plano estratégico da organização seja um sucesso.

6.2 Perspectivas para a aplicação da avaliação
Nesta seção são expostas algumas perspectivas referentes a aplicação da Avaliação de Desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife: • Realizar a avaliação de desempenho regularmente a cada seis meses, obtendo assim um panorama atualizado do rendimento dos colaboradores da filial Recife com o objetivo de melhoria das práticas realizadas na organização; • Utilizar o presente trabalho como base de pesquisa para o

desenvolvimento de futuros projetos que visem implantar o instrumento de avaliação de desempenho; • • Estender a utilização da ferramenta de avaliação de desempenho para as outras filiais da locadora Movida rent a car; Abordar sobre a possibilidade do instrumento de avaliação de desempenho incentivar o desenvolvimento de outros tipos de avaliações dentro da organização.

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7 Considerações Finais

O objetivo principal deste trabalho foi propor uma avaliação de desempenho dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife, a fim de contribuir para o desenvolvimento de ferramentas de avaliação de desempenho da organização, tornando-a um modelo em potencial para as outras filiais. Embora o tema avaliação de desempenho já tenha sido bastante abordado em outras pesquisas, o diferencial neste trabalho deve-se a proposta da ferramenta de avaliação de desempenho em uma organização que ainda não possuí um programa efetivo de avaliação. Segundo Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho “é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho” e “é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações”. A gestão de pessoas, os fatores determinantes do desempenho humano, a motivação e o desenvolvimento de equipes foram abordados na literatura pesquisada no decorrer da elaboração do texto para melhor fundamentar as referências do trabalho. Auxiliar na melhoria das práticas realizadas pelos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife através da proposta de implantação de uma avaliação de desempenho 360 graus foi o que a pesquisa demonstrou durante o presente trabalho. A avaliação de desempenho foi escolhida como abordagem da pesquisa por se tratar de uma ferramenta de diagnóstico, que quando bem utilizada, dentro das organizações representa medida útil a todos. Assim segundo Beraldo, D.; Bergamini, C. (2010) ao contrário do que possam pensar os funcionários envolvidos no processo de avaliação muito frequentemente, ela não deve ser considerada como um ajuste de contas, mas como um retrato real do comportamento de cada um em situação de trabalho, atendendo expectativas diferentes. Especificamente o método de avaliação 360 graus foi escolhido como proposta da pesquisa por trata-se segundo Reis (2010), de uma técnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem e que tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança demandados pela organização que a utiliza REIS (2010).

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A metodologia empregada na realização desta pesquisa caracterizou-se pela combinação de técnicas qualitativas e quantitativas em diferentes fases. A primeira fase envolveu os seguintes procedimentos: buscas em sites da internet sobre a ferramenta de avaliação de desempenho, além de artigos de revistas e jornais sobre o tema abordado (revisão bibliográfica) e a elaboração do questionário que foi aplicado aos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife para avaliar a receptividade à proposta de avaliação de desempenho deste trabalho. Nessa fase, também foram definidos o tamanho da amostra da pesquisa e o instrumento de coleta de dados. A segunda fase da metodologia teve características quantitativas, sendo realizado um questionário aplicado aos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife, com o objetivo de avaliar o grau de receptividade à proposta de avaliação de desempenho. A análise dos resultados foi utilizada para responder ao problema de pesquisa: “Qual a importância da realização de uma avaliação de desempenho interna para a equipe da locadora Movida rent a car – filial Recife?”. As principais conclusões são apresentadas a seguir: Os respondentes apresentaram o seguinte perfil: a maioria pertence ao sexo masculino (67%), com idades entre 29 e 39 anos (75%), ensino médio (59%), casados (50%), renda familiar média de 02 a 04 salários mínimos (75%) e ocupam o cargo de agente de locação (42%). Estes dados indicam o perfil de um colaborador com uma renda média, ensino médio que ocupa uma função operacional. De acordo com os procedimentos qualitativos e descritivos, foi possível responder a pergunta de pesquisa deste trabalho. Por meio da descrição do referencial teórico, da análise dos questionários aplicados aos colaboradores da organização e da inter-relação criada entre eles verificou-se que há uma receptividade positiva à proposta de avaliação de desempenho feita pela presente pesquisa. As análises comprovam a avaliação positiva à receptividade dos respondentes a proposta da pesquisa. Quando perguntados sobre a credibilidade e confiança na ferramenta de avaliação 42% avaliaram como boa a qualidade e a confiança seguido de 33% que avaliaram como ótima a credibilidade e confiança na ferramenta de avaliação. Quando perguntados sobre a perspectiva para que a avaliação possa ajudar na futura melhoria de qualidade do trabalho da organização 34% dos respondentes classificaram como ótima a perspectiva, seguido de 33% que classificaram como excelente e 25% como boa.

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Já sobre a possibilidade da avaliação de desempenho dá suporte a uma futura capacitação dos colaboradores da empresa 50% dos respondentes classificaram como excelente e 33% como ótima a possibilidade da avaliação de desempenho ajudar em uma futura capacitação realizada pela organização. Em relação a quem deverá ser o responsável pela realização da avaliação, 59% dos respondentes escolheram a opção da avaliação 360 graus, 25% a avaliação realizada pela gerência e empatadas com 8% a auto-avaliação e a avaliação realizada pelo setor de recursos humanos. Os altos índices de receptividade dos colaboradores, reforçam positivamente à receptividade dos colaboradores a proposta do presente trabalho pela escolha da avaliação de desempenho 360 graus. Mediante os resultados expostos, fica claro que a proposta de avaliação de desempenho, pode beneficiar tanto a organização quanto os colaboradores e, dessa forma, é perceptível o potencial transformador da avaliação de desempenho dentro de uma organização. Este trabalho demonstrou que existem benefícios na implantação da avaliação de desempenho tanto por parte da organização como também por parte da ótica dos colaboradores, e que esta relação tende a alcançar um benefício mais aprofundado para ambos.

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REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
APÊNDICE A - Questionário aplicado aos colaboradores

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UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO – UPE Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco – FCAP Gerência Setorial de Pós-graduação Curso de Gestão da Capacidade Humana nas Organizações

O objetivo deste questionário é avaliar a receptividade dos colaboradores da locadora Movida rent a car – filial Recife à proposta de avaliação de desempenho deste trabalho. Parte 01: Demográfica 1. Sexo ( )Masculino ( )Feminino 2. Idade ( ) De 18 a 28 anos ( ) De 29 a 39 anos ( ) De 40 a 50 anos ( ) A partir de 51 anos 3. Escolaridade ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior ( ) Pós-graduação ( ) Outro 4. Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Divorciado

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( ) Outro 5. Renda Familiar ( ) Até um salário mínimo ( ) De dois a quatro salários mínimos ( ) De quatro a seis salários mínimos ( ) De seis a oito salários mínimos ( ) Acima de oito salários mínimos ( ) Não responderam 6. Função/Cargo na empresa. ( ) Gerente de filial ( ) Supervisora de filial ( ) Executivo de contas ( ) Encarregado de frota ( ) Agente de locação ( ) Agente de serviço

Parte 02: Receptividade à proposta de avaliação de desempenho 1. Credibilidade e confiança na ferramenta de avaliação de desempenho. ( ) Insatisfatória ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente ( ) Não aplicável 2. Disponibilidade para participar da avaliação de desempenho. ( ) Insatisfatória ( ) Regular ( ) Bom

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( ) Ótimo ( ) Excelente ( ) Não aplicável 3. Perspectiva para que a avaliação de desempenho satisfaça as expectativas dos funcionários. ( ) Insatisfatória ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente ( ) Não aplicável 4. Perspectiva para que a avaliação de desempenho possa ajudar na futura melhoria de qualidade do trabalho da organização. ( ) Insatisfatória ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente ( ) Não aplicável 5. Qual o grau de perspectiva para que a avaliação de desempenho seja uma ferramenta que ajude a resolver os problemas existentes na organização? ( ) Insatisfatória ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente ( ) Não aplicável 6. A capacitação e desenvolvimento pessoal dos colaboradores são ponto fundamental para o sucesso da organização. A que ponto a avaliação de

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desempenho poderá dá suporte para uma futura capacitação dos colaboradores da empresa. ( ) Insatisfatória ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente ( ) Não aplicável 7. Quem deverá ser o responsável pela realização da avaliação de desempenho? ( ) Auto-avaliação (o próprio funcionário) ( ) Avaliação realizada pela gerência ( ) Avaliação 360º (entre todos os funcionários) ( ) Avaliação realizada pelo setor de Recursos Humanos

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