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Ol!
Mariana Pavo
2009 - Design Grfico / UFPR 2010 - Marketing

Para onde vamos?

A cada ano que passa, a inovao deixa de ser uma diferenciao e acaba tornando-se um commodity onde toda e qualquer organizao deve estudar e buscar inovar nos diversos setores. A oficina busca introduzir estudos e prticas que buscam a inovao empresarial e de produto provindos no mundo do Marketing e Administrao com aplicao no universo no design, seja na estrutura empresarial ou no processo de desenvolvimento de produto.

A oficina
- Apresentao de alguns conceitos e materiais tericos em conjunto com a visualizao de cases reais de mercado. - Exerccio prtico em dois momentos - Construo de um posicionamento estratgico referente a um estabelecimento comercial ou produto

Introduo

Marketing
Marketing o conjunto de atividades humanas destinado a atender aos desejos e s necessidades dos consumidores por meio de processos de troca, utilizando propaganda, promoo de vendas, pesquisa, concepo de produtos, distribuio, logstica, entre outros processos. - Orientao para o Marketing Uma filosofia de negcios que se concentra em compreender as necessidades e desejos dos clientes e construir produtos e servios para satisfaz-los, ou seja Gerar valor para os clientes.

Conceito de Mercado
Mercado o local onde se encontram quem quer comprar e quem quer vender e que, atravs de um processo de negociao, determinam o preo e a quantidade do bem a ser trocado entre ambos. Se o bem a ser transacionado so camisas, ento temos o mercado das camisas. Se os intervenientes nesse mercado forem os trabalhadores que querem vender o seu trabalho e as empresas que o querem adquirir, ento temos o mercado de trabalho e o preo a ser determinado o salrio. Variveis importantes: preo, produto, ponto de venda, distribuio, pblico-alvo Exemplo: Mercado de telefonia - telefonia fixa, telefonia celular, operadoras, fabricantes

Competio
1. Ato ou efeito de competir. 2. Busca simultnea, por dois ou mais indivduos, de uma vantagem, uma vitria, um prmio, etc. 3. Luta, desafio, disputa, rivalidade. 4. Ecol. Interao ecolgica entre dois ou mais organismos, ou duas ou mais espcies, que dependem de recursos limitados. 5. Econ. Concorrncia (7): A competio entre empresas fez baixar os preos. Dicionrio Aurlio

Inteligncia Competitiva
Inteligncia Competitiva uma forma prativa de captar e organizar informaes relevantes sobre o comportamento da concorrncia, dos clientes e do mercado como um todo. Prope a anlise de tendncias e de cenrios e permite melhorar o processo de tomada de deciso no curto e longo prazo. um processo contnuo de monitoramento das conjunturas mercadolgicas em que a organizao est inserida. A IC envolve a coleta, anlise e aplicao de informaes relativas s capacidades, vulnerabilidade e intenes dos concorrentes e do ambiente em geral. Busca dar subsdio aos tomadores de deciso na antecipao de tendncias e evolues para que detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentam em seu ambiente de negcio para definirem aes ofensivas e defensivas (Gomes e Braga, 2001 p. 26).

5 Foras de Porter
O modelo das 5 foras de Porter uma ferramente que busca auxiliar na elaborao da estratgia da unidade de negcio ao delinear fatores de anlise do ambiente externo. Tambm uma forte ferramenta para analisar um determinado segmento de mercado ou produto quando busca-se se lanar no mercado. O modelo concebido por Michael Porter em 1979 destinase, principalmente, anlise da competio entre as empresas. As foras tidas como microambiente, trazem , os cinco fatores: Poder de Barganha de Fornecedores, Ameaa de Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Clientes, Amea de Novos Entrantes e Rivalidade entre Cocorrentes.

Sistema de Informaes de Kotler

Philip Kotler, reconhecido autor e pesquisador em marketing, lembra que para realizar sua anlise, planejamento e implementao e para controlar responsabilidades, os gerentes de marketing, precisam de um sistema de informaes de marketing (SIM). O papel do SIM avaliar as necessidades de informaes da gerencia, gerar as informaes necessrias e distribulas de maneira oportuna. Um SIM possui trs componentes: 1 Sistema de registros internos 2 Sistema de inteligncia de marketing 3 Sistema de pesquisa de marketing

Sistema de Informaes de Kotler

A estratgia do oceano azul

A estratgia do oceano azul

CIRqUE DU SOLEIL - A REInVEnO DO CIRCO A criao do Cirque du Soleil foi bem sucedida por ter percebido que, para vencer no futuro, preciso parar de competir. A nica maneira de superar a concorrncia torn-la irrelevante ao criar uma nova fatia de mercado.

O que um Oceano Azul?

OCEAnO VERMELhO Representam todos os setores hoje existentes, o espao de mercado j conhecido. neste oceano, os segmentos j so definidos e as regras conhecidas; as empresas tentam superar os rivais e os produtos transformam-se em commodities. OCEAnO AzUL Se caracterizam pela criao da demanda e as regras ainda esto sendo desenvolvidas. As empresas precisam ir alm da competio para conquistar novas oportunidades de crescimento. O que diferencia de maneira consistente os vencedores dos perdedores na criao de oceanos azuis foi a maneira de encarar a estratgia.

O que um Oceano Azul?

As empresas criadoras de oceanos azuis adotam uma estratgia diferente, denominada de inovao de valor, pois oferece saltos no valor para os compradores e para as prprias empresas. A inovao de valor ocorre apenas quando se alinha a inovao com a utilidade, preo e ganho de custos. As empresas que buscam o oceano azul perseguem a diferenciao e a liderana de custos ao mesmo tempo, assim rompendo o trade-off valor-custo. Como o valor para os compradores decorre da utilidade e do preo dos produtos e servios e o valor para a empresa resulta do preo em comparao com os custos, s se alcana a inovao de valor quando todo o sistema de atividades da empresa se alinha de maneira educada. A estratgia do oceano azul integra todo o espectro de atividades funcionais e operacionais da empresa.

custos
inovao de valor

valor

Anlise Contextual // Research

MATRIz DE AVALIAO DE VALOR A matriz tanto um instrumento de diagnstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratgia consistente de oceano azul. Seus propsitos so captar a situao atual no espao de mercado conhecido, identificando as foras e fraquezas dos concorrentes, seus produtos, atributos, valor entregue ao cliente e qualquer outro fator de competitividade. Para traar a matriz preciso descrever e caracterizar as principais vantagens da concorrncia e posicion-las de modo que possibilite uma visualizao ampla. Com isso, cria-se uma curva de valor que representa a performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor. Para posicionar uma empresa em uma trajetria crescente e lucrativa, imitar os concorrentes e tentar superlos no produzir resultados. Deve-se reorientar seu foco estratgico e deslocar sua curva de valor.

Anlise Contextual // Research

Matriz de avaliao - Cirque du Soleil

Circos Premiuns Circos Regionais

Preo A

nimais Picadeiros Perigo Picadeiro Descontos humor Astros nico

Anlise Contextual // Research

IDEnTIFICAR OnDE A ESTRATGIA DEVE SER ALTERADA Modelo da 4 aes Para romper o trade-off diferenciao-baixo custo e criar uma nova curva de valor, dispese de quatro perguntas-chaves que questionam a lgica estratgica e o modelo de negcios do setor. - que atributos devem ser eliminados? - que atributos devem ser reduzidos? - que atributos devem ser elevados? - que atributos devem ser criados?
REDUzIR

ELIMInAR

nova curva de valor

ELEVAR

CRIAR

Anlise Contextual // Research

IDEnTIFICAR OnDE A ESTRATGIA DEVE SER ALTERADA Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar A matriz no s responde s quatro perguntas, mas tambm induz a empresa a agir com base nelas. Esta ferramenta ajuda a destacar empresas que se concentram em elevar e criar, facilita o processo e compreenso por equipes de qualquer nveis e estimula a empresa a investigar todos os atributos de valor em que se baseia a concorrncia setorial.

CRIAR

ELEVAR

ELIMInAR

REDUzIR

Anlise Contextual // Research

Matriz de avaliao - Cirque du Soleil

Preo A

nimais Picadeiros Perigo Tema Msica e Danas Picadeiro Ambiente Descontos humor Astros nico Refinado

Caractersticas da Boa Estratgia

Para ter sucesso, no deve-se dispersar os esforos entre todos os atributos de valor, a forma da curva deve divergir dos concorrentes e a mensagem deve ser ntida. Uma estratgia eficaz deve apresentar trs qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente. As quatro aes devem ser bem orientadas para o desenvolvimento de uma curva com essas trs qualidades. Deve-se ter cuidado quando uma curva se confunde com a dos concorrentes, quando h um excesso de atributos em alto nvel, quando o desenho parece mais um zigue-zague e com as contradies estratgicas. necessrio entender como ter o desenho da curva de valor para evitar erros e chegar mais facilmente ao oceano azul.

Explorao // Ideate Solutions

As fronteirAs de mercAdo O primeiro princpio da estratgia do oceano azul reconstruir as fronteiras de mercado para se libertar da concorrncia. O modelo das seis fronteiras uma trajetria que se aplica a todos os setores em que todas as fronteiras se baseiam na observao de dados sob uma nova perspectiva. Para se desvencilhar dos oceanos vermelhos, deve-se romper as fronteiras vigentes. Para isso, os gerentes necessitam olhar alm dos limites estabelecidos, observando as indstrias alternativas, outros grupos estratgicos, diferentes grupos de consumidores e outros.

Setores alternativos
As empresas concorrem no s com outras da mesma indstria, mas tambm com indstrias que oferecem produtos alternativos e substitutos. So produtos diferentes, mas que oferecem as mesmas funes ou a soluo para a mesma necessidade. Deve-se sempre olhar para os setores alternativos do setor. Buscar quem e por que o clientes fazer a escolha entre eles. Ao se concentrar nos atributos crticos que levam os compradores a optar entre esses setores e inovar nos demais atributos, possvel criar um novo espao de mercado.

Setores alternativos

Curva de Valor - netJets

Jatos Particulares netJets Primeira Classe

Preo C ustos/Vazio Facilidade Servios de Bordo Gerenciamento Rapidez Flexibilidade

nETJET

Grupos estratgicos dentro dos setores

O termo se refere a um conjunto de empresas que adotam estratgias semelhantes.Tais grupos podem ser classificados com base em preo e desempenho. A maioria das empresas se concentra em superar umas s outras no segmento. Para criar o oceano azul necessrio compreender as decises dos clientes ao subir ou descer nos grupos estratgicos para nveis mais ou menos sofisticados.

Grupos estratgicos dentro dos setores

Curva de Valor - Curves

Academias Tradicionais Curves Exerccios em casa

Preo

Equipamentos

Disponibilidade

Amenidades

Tempo

Ambiente Ambiente no-inibitrio Feminino Ambiente Convenincia disciplina

CURVES

Cadeia de compradores
Os compradores que pagam pelo servio podem no ser o usurio final e, tambm, existem os influenciadores em cena. Ao vasculhar por entre os diferentes grupos de compradores, pode-se desenvolver novos insights para redesenhar a nova curva de valor e abranger grupos antes ignorados.

Cadeia de compradores
indstria

distribuidor influenciadores varejo

consumidor
nOVO nORDISK

Ofertas de produtos e servios complementares

Outros produtos e servios afetam o seu valor. Os produtos completares situam-se alm dos limites do setor, conforme a definio tradicional. O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e servios complementares, por isso o caminho entregar a soluo total procurada pelos consumidores. A empresa deve avaliar o contexto em que seu produto utilizado, o que acontece antes, durante e depois de seu uso, quais so os pontos de dor e como se pode eliminar eles por meio de ofertas complementares.

CInEMA + PIPOCA

Ofertas de produtos e servios complementares

pr compra

compra

ps compra

reconhecimento da necessidade pesquisa

consumo

descarte

Apelos funcionais e emocionais dos compradores

Alguns setores concorrem principalmente em termos de preo e outros apelam para as emoes. Com o passar do tempo, as empresas com orientao funcional tendem a ser mais funcionais e o mesmo ocorre para as com orientao emocional. quando as empresas se dispem a questionar a orientao funcional e emocional de seus setores geralmente descobrem novos espaos de mercado. A empresa deve buscar enxergar em quais setores compete em apelos funcionais ou emocionais, buscar ver quais apelos podem ser eliminados para torn-los mais funcionais e quais podem ser adicionados para ser serem mais emocionais.

SWATCh

Apelos funcionais e emocionais dos compradores

Curva de Valor - qB Shop (Japo)

Barbearia Tradicional qB Shop

Preo

Servios Extras

higiene

Balco

Amplitude do tratam.

Tempo de Corte Tempo novo sistema espera de lavagem

Transcurso do tempo
Todos os setores esto sujeitos a tendncias externas que afetam seu negcio ao longo do tempo. Deve-se ajustar o ritmo de suas prprias aes para acompanhar o desenvolvimento das tendncias. Os insights surgem de especulaes sobre como a tendncia mudar o valor para os clientes e como impactar o modelo de negcios da empresa.

ITUnES

Posicionamento Estratgico
hORA DE BOTAR A MO nA MASSA Formem equipes e escolham um servio ou produto para criar um novo segmento de mercado.

Passos...
1. Inovao de valor, trade-off valor-custo 2. Matriz de avaliao de valor; anlise dos concorrentes 3. Modelo das 4 aes 4. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar 5. Estratgia singular, com foco e mensagem consistente 6. Analisar as seis fronteiras: 7. Setores alternativos e substitutos (netjet) 8. Grupos estratgicos dentro do setor (Curves) 9. Cadeia de compradores (Insulina) 10. Oferta de servios complementares (cinema+baby sitter) 11. Apelos emocionais e funcionais (Salo Japons e Swatch) 12. Transcurso do tempo (Itunes) 13. Redesenhar curva de valor 14. Criar um slogan ou misso que represente de forma consistente seu posicionamento

Apresentao

Feedback

Obrigada!
MAhPAVOA@GMAIL.COM MARIAnAPAVAO.TUMBLR.COM

REFERnCIAS A Estratgia do Oceano Azul (W. Chan Kim e Rene Mauborgne) Posicionamento (Al Ries e Jack Trout) Administrao de Marketing (Philip Kotler) Marketing para o sculo XXI (Phillip Kotler) Design Thinking (Ambrose e harris) Estratgia Competitiva (Michael Porter)