PSICOLOGIA NO TRABALHO

BASES DO COMPORTAMENTO HUMANO 1 - Introduo

Estuda-se a psicologia tendo em mente a cincia do comportamento. O termo comportamento, porm, est longe de ser entendido pelos cientistas como ele o na linguagem popular. Em cincia ele aplicado de forma muito extensa a uma ampla escala de atividades, que inclu:
atividades que so diretamente observveis e registrveis (pr exemplo, ligar uma maquina, andar, etc.); processos fisiolgicos dentro do organismo (pr exemplo, batidas do corao, alteraes eletroquimicas que tem lugar nos nervos); processos conscientes de percepo, sensao, sentimento e pensamento (pr exemplo, a sensao dolorosa de um choque eltrico, a identificao correta de uma palavra projetada rapidamente na tela).

Os psiclogos esto envolvidos na investigao do comportamento e, como conseqncia da compreenso adquirida, tentam predize-lo e influencia-lo.

Em primeiro lugar, suponha-se que exista uma ordem no Universo, e, dentro desta ordem, uma relao entre fenmenos. Nota-se que uma determinada causa produz um efeito especfico. Encontrar-se a ento, uma relao funcional entre os fenmenos. Observa-se, dessa forma, que o interesse esta voltado para as causas de certos comportamentos humanos. Qualquer condio ou evento observvel que tenha algum efeito demonstrvel sobre o comportamento, deve ser considerado. Descobrindo e analisando as causas, pode-se prever o comportamento, e passa-se a poder controlar o comportamento, na medida em que se pode manpula-lo. Conclu-se da que os comportamentos emitidos so respostas, eficientes ou no, a agentes externos comumente denominados estmulos. Podem-se citar tanto comportamentos emitidos que so bsicos e eficientes, como aqueles que so inadequados e ineficientes. No primeiro caso encontram-se desempenhos tais como: alimentar-se, encontrar abrigo e procriar.

Alguns desempenhos, porm, so respostas inadequadas a certos estmulos. No reino animal no racional, constata-se que os "erros" mais freqentes nos comportamentos bsicos emitidos acontecem quando o animal colocado em ambiente artificial. O passarinho que nasceu e viveu na floresta, morre ao tentar, calmamente, bicar restos de comida numa movimentada rua da cidade grande. Este comportamento j no emitido pelo passarinho que nasceu e viveu na cidade grande e aprende a fugir ou evitar os carros. Parece que j se pode traar um paralelo entre o exemplo acima e as respostas inadequadas que resultam em acidentes do trabalho. O passarinho da cidade grande aprendeu a evitar os carros. So muitos as situaes em que se usa o verbo aprender. Aprendemos a distinguir uma voz corts de outra zangada. Aprendemos que certos objetos cortam, queimam, picam ou machucam os dedos, se no forem manejados corretamente. Aprendemos como liderar em certas situaes. Aprendemos a ter medo do motor do dentista. Aprendemos as tabuadas, e assim pr diante. Nota-se, pelos exemplos acima, que as aprendizagens so diferentes, levando-nos a idia de como difcil se definir aprendizagem. A cincia ainda tem um longo caminho a percorrer neste sentido. Alguns princpios ou leis gerais, porm, emergiram recentemente nos estudos da natureza humana. Estes princpios ou leis no so difceis de serem entendidos e, se bem compreendidos, constituem um poderoso instrumento na analise de comportamentos de todos os tipos.

2 - Comportamento Operante e Respondente

Antes de se comear a anlise dos princpios, preciso distinguir entre dois tipos de comportamento: o Respondente e o operante. O comportamento Respondente (reflexo) inclu todas as respostas dos seres humanos e de muitos organismos, que so eliciadas (produzidas) pr modificaes especiais de estmulos do ambiente. Manifesta-se sempre que as pupilas se contraem ou dilatam, em resposta a modificaes na iluminao do ambiente; sempre que uma lufada de ar frio arrepia a ele; sempre que se estremece em conseqncia de um susto; e em muitas outras maneiras. O comportamento operante (voluntrio) abrange uma quantidade maior de atividades humanas - desde o espernear e balbuciar do beb de colo at as mais complicadas habilidades e poder de raciocnio do adulto. Inclu todos os movimentos de um organismo dos quais se possa dizer, em algum momento, tem um efeito sobre ou fazem algo ao mundo em redor. O comportamento operante opera sobre o mundo. Quando se apanha o lpis, quando se faz sinal para que o nibus pare ou nele se sobe, quando se fala ao subordinado em todos estes, e em milhares de outros atos da vida cotidiana, est-se exemplificando o comportamento operante. Algumas vezes o efeito do comportamento operante sobre o mundo exterior imediato e bvio, como quando se chuta uma bola. As modificaes do mundo podem, assim, ser observadas pelas pessoas. Em outras ocasies, porem, tal no o caso. Quando algum fala consigo mesmo, em voz alta ou silenciosamente, quando se disca um numero de telefone e

ningum atende, no fcil ver exatamente como o ambiente foi alterado pelo que se fez. S quando se observa a histria destes comportamentos que se descobre que, neste ou naquele momento, alguma forma da resposta em questo realmente fez com que as coisas acontecessem. A diferena entre comportamento operante e Respondente est em que os respondentes so evocados automaticamente pelos seus prprios estmulos especiais. Luz nos olhos faz a pupila contrair-se, comida na boca produz salivao, e assim pr diante. No caso dos operantes, entretanto, no h, no incio, nenhum estmulo especfico. No sabemos quais os estmulos especficos que fazem com que o trabalhador de uma industria faa este ou aquele determinado movimento com o brao, o p, a perna ou a mo. pr esta razo que se fala que o comportamento operante emitido ("posto fora") ao invs de eliciado ("tirado de").

2.1 - Condicionamento Respondente

Um dia, Chico ligou calmamente a mquina em que trabalhava h alguns anos, no meio do trabalho, fez um movimento em falso e a mquina prendeu sua mo, causando forte dor. Deste dia em diante, Chico comeava a suar quando apenas ouvia o barulho da mquina. Este um exemplo de aprendizagem que ilustra o "reflexo condicionado". Este principio poder ser enunciado como se segue: se um estmulo neutro (barulho da mquina antes de Chico machucar-se) for pareado um certo nmero de vezes a um estmulo elicador (a dor do machucado), aquele estmulo previamente neutro ir evocar a mesma espcie de resposta. No exemplo citado, este condicionamento ocorreu muito rapidamente; s um pareamento ocorreu. Isto no teria acontecido se certos fatores temporais no tivessem sido observados. Pr exemplo, se o estmulo elicador (dor do machucado) tivesse vindo minutos depois, ao invs de segundos, ou depois de a mquina haver sido desligada, o condicionamento poderia ter sido lento ou no haver ocorrido.

2.2 - Condicionamento Operante

Comecemos a apresentar este principio com um exemplo: Joo est lidando com uma pesada mquina de cortar, que, para funcionar, possui um boto de proteo. Joo tem de apertar o boto com uma das mos e receber o produto cortado com a outra. A finalidade do boto mencionado proteger a mo do trabalhador para que, num ato de distrao, ele no a coloque na mquina. Um dia, Joo colocou um palito que mantinha o boto abaixado e verificou que, em vez de produzir 100 quebra-cabeas numa tarde, conseguiu apresentar 150 a seu chefe, que o elogiou muito. Deste dia em diante era vez mais freqente observar Joo trabalhando com o palito no boto e a mo desprotegida. Este caso ilustra um poderoso prncipio do comportamento, o qual Thorndike denominou LEI do EFEITO.

Em essncia, esta lei enuncia que "um ato pode ser alterado na sua fora pelas suas conseqncias". O ato, no nosso exemplo, foi o de colocar o palito no boto de segurana; o reforamento deste ato foi observado no aumento da freqncia de seu aparecimento e a conseqncia do ato foi o aumento na produo e a aprovao do chefe. Falamos, ento, na aprendizagem pr efeito" como condicionamento instrumental ou operante e freqentemente, medimos a sua fora em termos da freqncia com que ocorre no tempo, quando o organismo livre para responder vontade. Este condicionamento operante pode ser representado da seguinte maneira: R S R a resposta (colocar o palito); significa "leva a", S o estimulo reforador, o elogio do chefe pelo aumento na produo.

3 - Reforos Positivo e Negativo

O elogio do chefe no , obviamente, o nico tipo de estmulo reforador que pode ser usado para condicionar uma resposta operante tal como colocar o palito no boto que protege a mo do trabalhador. Na verdade, apenas um dos membros de uma famlia dos reforcadores: os reforcadores positivos. Estes estmulos, quando apresentados, fortalecem o comportamento que os precede. Assim como h reforos positivos, h reforos negativos, que podem ser usados para condicionar o comportamento operante. Alguns estmulos fortalecem a resposta quando so removidos. Isto acontece, pr exemplo, quando um operrio tira o sapato porque esta com pedrinhas dentro; trabalha assiduamente para evitar o desconto mensal; usa o protetor auricular para eliminar o rudo demasiado forte - em todos estes casos, o que o refora ficar livre da estimulao. Pode-se ento, dizer que o estmulo reforador negativo fortalece a resposta que o remove. Mas tambm o estmulo que enfraquece a resposta que o produz. Suponhamos que Joo tivesse recebido uma reprimenda do chefe e ameaa de ser despedido caso colocasse novamente o palito no boto. O comportamento obviamente se enfraqueceria. De um modo geral foi constatado, com seres inferiores, que choques fortes, luzes intensas, sons agudos, etc, suprimem todo comportamento que os produz. A supresso poder no durar muito, especialmente se o organismo for deixado na mesma situao depois de ter sido interrompido o reforo negativo. A maneira, porm, de eliminar comportamentos condicionados e faze-lo atravs da extino - suspenso do reforamento. Se o reforo for retirado, a resposta voltar, eventualmente, a sua freqncia original. Algumas vezes a extino rpida, outras, bem vagarosa. Ter um operrio de sempre ter medo de falar quando est na presena do chefe? Provavelmente no.

4 - A Punio
Um recurso comumente usado para apressar a extino de um operante fortemente condicionado a punio. A punio difere do reforamento negativo. Na punio, a apresentao de um estmulo aversivo faz com que a resposta diminua de freqncia,

enquanto que no reforamento negativo, o desempenho aumenta de freqncia quando o estimulo removido. Assim, ainda com relao ao exemplo mencionado, Joo recebe uma punio: suspenso pr 2 dias e passa a ser constantemente vigiado pelo chefe imediato. No resta duvida de que muitos comportamentos no mundo foram eliminados atravs da punio. A prtica, porm, deste procedimento desaconselhada pr varias razes. Em primeiro lugar, porque o comportamento volta freqncia inicial na ausncia do agente punitivo. O indivduo passa a emitir o comportamento para evitar o estmulo aversivo e no para atender s suas necessidades ou s de seu grupo. Em segundo lugar, o indivduo associa o estmulo punitivo a outros estmulos que acontecem simultaneamente. Assim, a mquina se torna aversiva a Joo, como talvez o companheiro que estava ao seu lado na hora da punio, e tambm a figura do chefe. O lugar, pr exemplo, pode vir a provocar medo, e o medo pe fim a outras coisas - pr exemplo, trabalhar na mquina com a mesma eficincia anterior. O que acabou de ser relatado nos mostra que o comportamento, embora complexo, possui certas bases ou leis que o determinam. O papel do psiclogo esta em encontrar, no universo, uma ordem, uma relao entre os fenmenos comportamentais. Feito isto, possvel se organizarem os fatores que determinam um certo desempenho. Uma vez de posse desta organizao possvel se traar uma previso do que ir ocorrer quando as condies estudadas se manifestarem. O psiclogo, assim, pode prever a ocorrncia de um determinado comportamento. E uma vez nesta condio, utilizar-se dos princpios e leis gerais para efetuar o controle do mencionado comportamento.

MOTIVAO E TREINAMENTO DE PESSOAL 1. Introduo

Como j foi mencionado, em "Bases do Comportamento Humano", o ato inseguro pode ocorrer devido a no adaptao do indivduo a mquina ou ao emprego. Existe uma alta probabilidade desta no adaptao surgir como conseqncia do desconhecimento e/ou falta de motivao do empregado. Conclui-se da que um treinamento se faz necessrio a fim de que se transmita aos empregados os conhecimentos relativos tarefa que ele ir desempenhar e s mquinas que ir operar, no prprio ambiente de trabalho. Este texto analisar alguns aspectos do treinamento e esclarecer o que se entende por motivao e como esta influi no bom desempenho do empregado.

Para que se elabore um programa de treinamento, torna-se necessrio um exame dos motivos que levam as pessoas a emitir certos desempenhos que so desejados, ou a no emitir tais desempenhos. Um motivo qualquer coisa que inicia um comportamento. H duas classes de motivos: impulsos ou necessidades, e incentivos. Incentivos so objetos ou condies do ambiente que estimulam o comportamento. Assim, um empregado pode no sentir a necessidade de usar culos de segurana, mas usa-lo com freqncia, aps ter presenciado o colega ao lado perder a vista. Os impulsos ou necessidades, se dividem em duas classes: a) Impulsos no aprendidos, ou primrios, tem sua origem em processos orgnicos internos, que podem ser identificados. A fome um exemplo. b) Impulsos aprendidos so aqueles que se adquire atravs da aprendizagem. Desejos de aprovao, realizao e competio so exemplos destes impulsos adquiridos atravs de reforamento recebido dos pais, professores e outros agentes reforadores. Assim, pode-se afirmar que os reforos utilizados para implantar impulsos em uma pessoa so os incentivos. Os incentivos sero, por exemplo, utilizados por um tcnico de segurana para encorajar, ou desencorajar um empregado a agir de uma determinada maneira. Podem ser positivos, como os prmios, ou negativos como as punies. Suponhamos que Marcelo chega preocupado na fbrica e vai comear a trabalhar sem o seu culos de segurana. Ao dirigir-se para a mquina, encontra uma srie de cartazes colocados pelo supervisor advertindo o trabalhador dos perigos do trabalho sem o mencionado equipamento. Lembra-se, a partir da, dos equipamentos e os coloca. Os cartazes funcionaram como incentivos para o impulso de Marcelo, de colocar o culo de segurana. Torna-se interessante, ento, que um indivduo esteja motivado para o seu trabalho, ou seja, exiba um impulso em direo a esse trabalho. Neste caso, ele tem necessidade de emitir certos desempenhos e o resultado do trabalho, em contra-partida, satisfaz suas necessidades. As trs principais caractersticas do comportamento motivado so: a) Excitao - o motivo torna o indivduo mais ativo e inquieto. Excitao o comportamento repleto de energia. b) Direo - o comportamento motivado tem propsito, inteno. O indivduo motivado tem direo, ou seja, um objetivo, uma meta. c) Sentimento de vontade ou desejo - o sentimento de querer ou desejar experimentado na forma de tenso, esforo e expectativa. Quando o objetivo alcanado a tenso e o esforo desaparecem junto com a atividade.

Conclumos, portanto, que um indivduo que exiba um comportamento motivado, estar indo de encontro satisfao das suas necessidades. Exemplificando, impulsos primrios como a fome, levam o indivduo a comer. Este trabalho deter, por mais algumas linhas, nos impulsos aprendidos, pois estes podem ser manipulados pelo homem. Existem varias teorias sobre as possveis fontes dos motivos aprendidos. Uma delas a teoria das tenses corporais que afirma que todos os impulsos originam-se em desconfortos fsicos. Varias objees foram colocadas a essa teoria. Outra teoria considera o deslocamento, que a substituio de uma forma de satisfao menos direta por outra mais direta. Por exemplo, a tenso causada por uma briga conjugal deslocada para outros canais, tais como agressividade no emprego. H ainda uma terceira teoria que estuda o condicionamento e afirma que uma pessoa aprende maneiras especificas de satisfazer seus impulsos, por causa dos reforos que recebe ao emitir de terminados comportamentos. Por exemplo, uma pessoa aprende a buscar o poder porque o exerccio do poder lhe traz recompensas materiais. Assim, um ex-diretor da empresa, vai procurar retornar ao cargo porque enquanto desempenhava a funo obtinha reforos como admirao, estima e alto salrio. So muitas as teorias que decorrem sobre as fontes dos motivos aprendidos. Resta-nos citar alguns destes motivos, mais especificamente, aqueles que levam a pessoa a comportar-se de uma ou outra maneira. Experimentos feitos por Crowne e Marlowe constataram a existncia da necessidade de sentir-se aprovado, no homem. Esses autores concluram por exemplo, que uma forte necessidade de aprovao surge da vontade de se vencer um nvel baixo de auto-estima. Assim, se um supervisor constata que um empregado tem muita necessidade de receber aprovao para se sentir motivado, poder incentivar a auto-estima dessa pessoa, ressaltando aspectos positivos de seu comportamento. Outros experimentos versam sobre a necessidade de realizao e a motivao para a tarefa. Neste artigo, usou-se constantemente os termos impulso e necessidade sem distino. Na verdade, o impulso refere-se mais a fonte do comportamento motivado e a necessidade refere-se a finalidade do comportamento. Ento, uma pessoa pode necessitar de alimento (necessidade) sem estar motivada a procurar o alimento (impulso). Nutricionistas, por exemplo, preocupam-se com as necessidades nutricionais e no com o impulso da fome.

2 - As necessidades psicolgicas
Em primeiro lugar, conveniente esclarecer que no h um modelo universal satisfatrio de sade psicolgica, o que torna difcil especificar quais necessidades devero ser satisfeitas. Outra dificuldade que a pessoa pode, prontamente substituir uma necessidade psicolgica por outra. pode-se compensar a deficincia de uma necessidade satisfazendo-se uma outra necessidade. Pesquisas tem mostrado que as necessidades psicolgicas formam uma

hierarquia: algumas necessidades tem prioridade sobre outras. Quando necessidades prioritrias so satisfeitas, outras aparecem. Henry Murray selecionou vinte necessidades bsicas e Erick Fromm especificou cinco necessidades humanas universais. E foi Abraham Maslow (1967) quem apresentou a "Teoria da Hierarquia das Necessidades". Maslow considera dois tipos de necessidades existentes no homem: as necessidades bsicas (fome, sede, sexo, segurana, realizao) e as meta-necessidades, que so qualidades espirituais tais como justia, bondade, beleza, ordem e unidade. com as necessidades bsicas que Maslow constri a hierarquia que se visualiza abaixo.

Necessidades Bsicas

Analisaremos, a seguir, as necessidades acima mencionadas.

2.1 - Necessidades fisiolgicas

Essas necessidades representam a base da pirmide por terem fora maior. Somente quando satisfeitas, o indivduo passar a sentir necessidade de segurana, que o prximo degrau da escala. Essas necessidades fisiolgicas, bsicas para a manuteno da vida so: alimento, roupa, abrigo, etc.

2.2 - Necessidades de segurana

Fundamentalmente a necessidade de estar livre de perigo fsico, de medo e privao de necessidades fisiolgicas bsicas.

2.3 - Necessidade de aprovao social

Como o homem um ser social, ele tem necessidade de participar de grupos e ser aceito pelas pessoas. Depois que um indivduo comea a satisfazer sua necessidade de participao, geralmente deseja ser mais do que apenas um membro do grupo. Sente a necessidade de estima.

2.4 - Necessidade de estima

a necessidade que as pessoas tem tanto de amor prprio quanto do reconhecimento dos outros. A satisfao de tais necessidades traz sentimentos de auto-confiana.

2.5 - Necessidade de auto-realizao

No topo da pirmide encontra-se a necessidade de auto-realizao. a necessidade de realizar o mximo do potencial individual prprio. Uma pessoa que busca a auto-realizao est caminhando em direo ao uso das suas potencialidades, talentos e capacidades. Observa-se, assim, que existe una hierarquia de necessidades no homem. Portanto, se um homem no tem satisfeitas as suas necessidades fisiolgicas, ele no vai possuir a conscincia das necessidades de estima, por exemplo.

3 - O Processo de Treinamento
Suponha-se um empregado recm-contratado para determinado servio. Obviamente, ele dever ter passado por um processo de seleo, de maneira que a adequao homem-funo tenha sido conseguida. Logo aps, esse homem passar por um treinamento, rpido ou no, conforme o nvel de conhecimento e complexidade que apresente a funo e do ambiente de trabalho. Como seria definido esse treinamento? Osvaldo de Barros Santos coloca: "O treinamento profissional consiste na aplicao de um conjunto de princpios tericos oriundos de Pedagogia visando a aprendizagem de novas respostas a situaes especficas, a extino de outras, indesejveis nas mesmas situaes e a preparao do organismo para futura ampliao do seu repertrio de respostas". Analisando a definio acima, por partes, conclui-se que: a) O treinamento visa aprendizagem atravs da aplicao de recursos externos. b) A aprendizagem consiste na aquisio de novas respostas a situaes especficas. Estas novas respostas incluem a extino de respostas no desejadas numa certa situao, a ampliao do futuro repertrio de respostas do organismo e a emisso de respostas adequadas a determinadas situaes. Uma questo a ser considerada pelas empresas, seria a contratao de pessoal j habilitado ou eficiente para determinada tarefa. As despesas com treinamento seriam, portanto, eliminadas. Por outro lado, vale a pena considerar que toda atividade esta inserida num panorama prprio da empresa, o que, de certa forma, confere caractersticas prprias a cada tarefa. pesquisas sobre o assunto mostram que os grupos treinados so de 10 a 40% mais eficientes do que os grupos no treinados. Uma vez aceita a necessidade do treinamento passa-se a sua elaborao propriamente dita.

So oito os passos apontados para a implantao de um processo de treinamento: 1 passo - Levantamento de necessidades. 2 passo - Definio de objetivos especficos: descrever a funo e o comportamento desejvel 3 passo - Analise do trabalho: identificar pontos crticos nas tarefas e no pessoal a ser treinado. 4 passo - Determinao do modelo de treinamento: do tipo escolar ou formal e do tipo informal, no trabalho. 5 passo - Determinao dos mtodos e processos: informativos, cognitivos, comportamentais, centrados na pessoa, etc. 6 passo - Implantao e custo: local , pessoal docente, participantes, material, equipamento, etc. 7 passo - Execuo: observao progressiva dos efeitos. 8 passo - Avaliao: estudo sobre os resultados obtidos, pessoal e material utilizados. As necessidades que uma empresa possui, de um programa de treinamento, so basicamente de trs tipos: 1 - Necessidade de preparao prvia e de adaptao inicial. Esta necessidade pode ser atribuda ao antigo empregado que passa a outras funes ou ao novo empregado. O treinamento pode ocorrer antes do exerccio do cargo ou funo ou durante a fase inicial do trabalho, quando muitas duvidas surgem. 2 - Necessidade de correo, isto , de eliminao de desempenhos tais como erros, imperfeies e atrasos de produo que, no caso de segurana do trabalho, levam ao acidente. Os desempenhos observveis, que levam a essa necessidade, so: erros e imperfeies, absentesmo, problemas de relacionamento, rotatividade de pessoal, acidentes, reduo da produtividade, reclamaes do consumidor, etc. 3 - Necessidade de desenvolvimento, ou seja, preparao dos indivduos para o futuro e para a satisfao pessoal. O treinamento aplicado aos grandes tcnicos e administradores. A ausncia de pessoal-chave em certos momentos, em certos setores, um problema com o qual se deparam as empresas. O rodzio de empregados pelos vrios setores soluciona o problema do imprevisto anteriormente mencionado. Homens-chave no podem omitir-se, deixando de treinar sucessores. Nesse caso, surge a necessidade de desenvolvimento atravs do treinamento.

Outros exemplos que satisfazem esta categoria de necessidades so a integrao psicolgica do empregado na organizao; a elevao de seu nvel cultural e do "status" da empresa e dos empregados; o incentivo criatividade como recurso para soluo de muitos problemas; a adaptao a novos sistemas e mtodos de trabalho, e ao uso de instrumental e dispositivos mais sofisticados; a atualizao do pessoal em novas tcnicas, diante da evoluo tecnolgica; a promoo de empregados a postos de maior complexidade ou de outra especializao; o contato direto dos empregados com a clientela para perceberem suas tendncias para o futuro. A descoberta de carncias, neste nvel, exige muito trabalho e ateno. Organizaes j foram destrudas porque seus elementos no souberam enfrentar rpidas mudanas. A ateno ao homem como pessoa e no como mero produtor poder elevar a motivao dos elementos e colocar a empresa numa posio de vanguarda, tanto no que diz respeito ao bem estar social quanto produo. O progresso profissional , a assistncia e o reconhecimento pelo trabalho que se faz so variveis comprovadamente relevantes nos estudos sobre motivao. Um treinamento nessa linha far com que os profissionais da empresa mobilizem melhor os seus recursos, em benefcio, no somente de si prprios mas tambm da organizao. Existe um ponto, porm, que ainda no foi mencionado e de suma importncia para a anlise do treinamento. imperiosa uma descrio pormenorizada das tarefas e operaes da empresa. Somente com essa descrio, pode-se visualizar o desempenho desejvel para cada tarefa ou operao. a partir de desempenho desejado, proceder ao processo de treinamento para que tal desempenho seja obtido. Durante o processo de treinamento, reforar cada desempenho que esteja prximo ao comportamento desejado, um principio fundamental. No que diz respeito segurana, os responsveis pelo treinamento devero fazer ressaltar os comportamentos seguros, chegando a transmitir a noo de que tais comportamentos vo de encontro s necessidade bsicas do homem. Assim, reforados os desempenhos seguros, estes iro aumentar de freqncia at atingirem o ponto em que elogios (reforos) no sero mais necessrios, pois, o objetivo bsico do trabalhador ser o comportamento seguro apenas para satisfazer a sua necessidade de preservao enquanto ser humano.

RELAES HUMANAS E DINMICA DE GRUPO 1 - Introduo

Vivemos num tempo em que o avano dos transportes, da urbanizao, da comunicao de massa, da tecnologia e da informtica coloca o ser humano em maior contato com o mundo, com a sua prpria nao e consigo mesmo.

No entanto, toda essa evoluo dificulta, de certa forma, o envolvimento entre os seres humanos, pois a ateno do homem est voltada para a tecnologia, muito mais do que para as relaes humanas. Este distanciamento do homem para com o prprio homem gera insatisfaes, angustias, vazios e ansiedade nos indivduos. Podemos ver um lado positivo em nossa poca, que a tendncia de, ao nos isolarmos, sermos levados a tomar conscincia de ns mesmos. Quanto maior a nossa disponibilidade em relao a ns mesmos, maior abertura teremos para com os outros e cada vez mais o nosso ser pessoal se tornar social. Isto porque j no teremos receio dos outros e/ou do ambiente, pois o ser pessoal aprendeu a lidar consigo mesmo. Durante toda a vida, somos afetados pr nossa habilidade de nos relacionarmos com outras pessoas, quer com indivduos quer com grupos. uma das habilidades mais importantes que o ser humano pode desenvolver e a comunicao interpessoal. Podemos ajudar o indivduo a abrir-se para uma experincia total de si mesmo, para um relacionamento humano eficaz e para ser um comunicador mais eficiente, oferecendo-lhe a oportunidade de estabelecer bons relacionamentos dentro do grupo ao qual pertence, seja este profissional, familiar, social, religioso, poltico, etc. Em tal grupo, o indivduo deve ser respeitado como uma pessoa especfica, com suas inibies, frustraes, angustias, satisfaes, ansiedades, enfim, pela sua individualidade enquanto ser humano.

2 - Relaes Humanas
Comumente, entende-se a expresso "relaes humanas" como sendo os contatos que se processam, em todas as situaes, entre os seres humanos. Muitas pessoas podem falar sobre relaes humanas, discuti-las em conferncias, discursos e mesmo em conversas informais, mas no so capazes de concretizar essas relaes. Efetuar "relaes humanas", significa, portanto, muito mais do que estabelecermos e/ou mantermos contatos com outros indivduos. Significa entender o relacionamento entre as pessoas, compreende-las, respeitando a sua personalidade, cuja estrutura , sem duvida, diferente da nossa. Alm de compreender os indivduos, precisamos ter flexibilidade de ao (comportamento), ou seja, adequar o nosso comportamento, apropriadamente, a uma situao dada, com determinadas pessoas. Dentro de um sistema empresarial, existe a organizao tcnica e a organizao humana. Estas organizaes esto inter-relacionadas e so interdependentes. A organizao humana de uma fabrica muito mais do que um simples conjunto, um agrupamento de indivduos, pois cada um deles tem seus prprios sentimentos, interesses, desejos, frustraes, necessidades fsicas e sociais, associados a sua prpria histria de vida. Tais indivduos, dentro desse sistema empresarial, estabelecem freqentes inter-relaes, cada qual com uma forma particular de se comunicar.

 claro que uma grande parte dessas relaes criada pelas caractersticas do trabalho, como, por exemplo, os tcnicos de segurana que, por imposio de suas prprias tarefas, passam a maior parte do tempo estabelecendo e mantendo contatos com todos os operrios das varias sees da fbrica. Quase toda a atividade executada pelos tcnicos de segurana envolve relacionamento com outras pessoas. Por este motivo, ele deve estar atento a essas relaes, deve procurar manter um ambiente, onde as comunicaes possam se processar de forma aberta, confiante e adequada. Um ponto importante, que devemos levar em considerao, so as diferenas entre as pessoas. Saber que cada pessoa especifica, original e possui reaes prprias; que, em sua formao, cada uma foi marcada por realidades diferentes: meio familiar, escolar, cultural, social profissional , etc, e que cada indivduo atuar em funo de sua prpria experincia de vida. Devemos saber, tambm que toda pessoa tem necessidades que dirigem o seu comportamento, as quais ela procura constantemente satisfazer. No s as pessoas so diferentes entre si, mas tambm as necessidades variam de indivduo para indivduo. Esta grande diversidade pode se constituir em uma imensa riqueza humana, mas, de incio, pode ser fonte de oposies violentas entre os indivduos. Por estes motivos, devemos estar aberto para respeitar tais diferenas. Outro fator relevante o que se refere aos Juzos de Valor acerca das pessoas. Normalmente, temos tendncia para julgar os atos e as palavras dos outros em funo da nossa prpria experincia e de certos preconceitos. Este conformismo no julgamento muito grave, pois nos arriscamos a classificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois, de perceber o indivduo tal como ele , e de manter o dilogo, se no reagirmos rpida e eficazmente contra este tipo de atitude. Outro ponto a ser considerado o Uso da Linguagem. A nossa linguagem pode constituir um obstculo a comunicao e consequentemente afetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos no lugar da pessoa que esta nos ouvindo. Devemos usar um vocabulrio adaptado realidade com a qual estamos trabalhando, um vocabulrio compreensvel para todos. Um outro aspecto a ser focalizado a Falta de Abertura. Muitas vezes, temos uma idia ou tomamos uma posio para a qual tentamos, simplesmente, obter a aprovao dos outros, sem ouvi-los, sem dar ateno ao que eles pensam e dizem. Se ns fecharmos sobre ns mesmos, ficaremos limitados ao monologo, deixando de receber e aprender muitas informaes valiosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeioamento humano, em geral , estar sendo prejudicado. Estar disponvel em relao ao outro exige um esforo permanente, mas compensador, porque, s assim, poderemos manter um autentico e profundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfao.

Como podemos observar, se as verdadeiras relaes humanas so proveitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentos desajustados que foram gerados por insatisfaes; mantm o bem-estar individual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurana, paz e tranqilidade aos indivduos e empresa.

3 - Dinmica de Grupo
Kurt Lewin, psiclogo alemo, e reconhecido por todos no campo da Psicologia de Grupo foi um dos primeiros tericos e experimentadores das leis dinmicas que regem o comportamento dos indivduos em grupo. Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como totalidade dinmicas que resultam das interaes entre os membros. Estes grupos adotam formas de equilbrio no seio de um campo de foras, tenses e pelo campo perceptivo dos indivduos". Estas foras, tais como: movimento, ao, interao, reao, etc., que constituem o aspecto dinmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta. A Dinmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo da Psicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, as variaes da conduta individual de seus membros, as reaes entre os grupos ao formular leis e princpios, e ao introduzir tcnicas que aumentem a eficcia dos grupos. No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como uma reunio de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papeis sociais esto estritamente intervinculados. No campo da Dinmica de Grupo, os grupos so classificados em primrios e secundrios. O grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que se relacionam "face a face", ligadas por laos emocionais com relaes diretas, mantendo-se um processo de associao e cooperao ntima. Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio grupo de trabalho. O fato de um grupo ser pequeno, no significa sempre que um grupo primrio. Para que exista, preciso que haja interao entre os participantes, no qual cada membro dever perceber cada um como pessoas individuais. Nos grupos secundrios as relaes se mantm mais frias, impessoais e formais. Estas se estabelecem atravs de comunicaes indiretas, como o caso das empresas, instituies, etc. O comportamento do grupo depende em grande parte do nmero de participantes. Este um fator importante, no que diz respeito a produo e ao nvel de desenvolvimento grupal. A delimitao exata de um pequeno grupo e de um grande grupo, varia segundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto so unanimes em afirmar que o pequeno grupo

no deve ultrapassar de 20 participantes, e que o ideal para a sua constituio de 5 a 12 elementos, possibilitando assim, maior coeso, interao e participao.

4 - Objetivos da dinmica de grupo

a) ajudar o indivduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais funcionais que os utilizados at o momento; b) colaborar com o indivduo no sentido de descentra-lo de si mesmo e situa-lo em relao aos outros; c) levar o membro do grupo a se perceber honestamente, em uma autocrtica objetiva e construtiva, onde o indivduo ter possibilidades de perceber e solucionar seus problemas; d) ajudar o indivduo a perceber o seu crescimento como algo positivo, dando nfase ao potencial de cada um; e) oferecer condies para que o indivduo tenha noo do seu prprio valor; f) levar o membro do grupo a um nvel de responsabilidade individual pelos seus atos; g) desenvolver no indivduo tolerncia consigo e com os outros; h) levar o indivduo a respeitar a variedade de opinies e atos que existem nas pessoas; i. levar o indivduo a integrao e ajustamento nos grupos em que participa para uma atuao cada vez mais satisfatria, e uma participao cada vez maior.

5 - Desenvolvimento interpessoal - Treinamento em grupo

Todo grupo composto por pessoas que diferem uma das outras em sua maneira de ser e de executar um trabalho. Os indivduos trazem para o grupo certas caractersticas que lhes so peculiares tais como: interesses, aptides, desejos, inibies, frustraes, em outras palavras, suas personalidades. Todas essas caractersticas atuam como foras na dinmica de grupo. Outras foras podem resultar da interao das pessoas. A integrao e a transformao de todas essas forcas a prpria Dinmica Interna do Grupo, e uma das foras internas mais importantes a participao, o empenho pessoal e psicolgico dos indivduos no grupo. Quanto maior essa participao, mais favorveis sero as atitudes dos indivduos para com o grupo e tanto maior seu interesse pelo grupo. As pessoas que mais participam, so as que compreendem as finalidades e funes bsicas do grupo, sentem-se seguras no desempenho de suas funes, conhecem a importncia delas para o objetivo final e o funcionamento do grupo.

A vida de um grupo passa por varias fases, e em cada uma delas, os membros atuam de formas diferentes, tanto em relao etapa de vida do grupo como em relao aos demais membros. Dependendo do tipo de grupo (formal, informal, profissional, social, treinamento, etc.) e da fase em que se encontra, haver certas funes a serem executadas por seus componentes. Algumas funes soam mais genricas que outras, existindo em todos os grupos, e so desempenhadas pelos membros, para que o grupo possa mover-se ou progredir em direo s suas metas. O complexo processo de interao humana, exige de cada participante um determinado desempenho, o qual variar em funo da dinmica de sua personalidade e da dinmica grupal na situao, momento ou contexto. Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desempenhar eventualmente, alguns papeis nao-construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstculos e canalizando energias para atividades e comportamentos no condizentes com os objetivos comuns do grupo. Estes papis correspondem s necessidades individuais, s motivaes de cunho pessoal , problemas de personalidade, ou, muitas vezes, decorrem de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo.

Responsabilidades de um bom participante

Podem ser diversas as razes que motivam a nossa participao numa dinmica de grupo, ou qualquer tipo de grupo, mas devemos estar abertos e atentos para os seguintes pontos bsicos:
ajudar a estabelecer um clima positivo no grupo, tentando, quando possvel, auxiliar os outros, sendo cooperativo; participar e contribuir para as discusses; ter conscincia das suas necessidades; visar principalmente as necessidades grupais; perceber como as interaes individuais afetam o grupo; auxiliar os participantes quando estes tiverem dificuldade em comunicar-se; respeitar os membros do grupo como seres humanos; manter o dialogo e no o monologo; discutir as dificuldades que voc tem em relao ao grupo; controlar as reaes agressivas; expor com clareza as sugestes e pontos de vista; no permitir que voc ou outros membros, assumam papeis de ajudante;

comunicar-se clara e objetivamente; ouvir e atender o outro participante; integrar-se totalmente a vida do grupo, sem perder a sua prpria individualidade e originalidade.

7 - Papel do coordenador na Dinmica de Grupo

O coordenador da Dinmica de Grupo deve ser acima de tudo um educador. Sua tarefa prioritria criar condies tais, que os treinandos possam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, como recursos valiosos para a aprendizagem. Isto possvel quando o coordenador expressa expectativas positivas e incentiva a participao de cada treinando; quando e capaz de aprender com os outros membros a fornecer e receber informaes; quando respeita e aceita todos os membros do grupo. Deve ouvir atentamente, todas as pessoas do mesmo modo, mesmo que tenha idias preconcebidas sobre este ou aquele participante. A vida do grupo ser mais fecunda se cada membro do grupo e coordenador fornecer a sua contribuio, colocando a servio de todos a competncia e as qualidades que possui. A integrao no se realizar no interior de um grupo e, em conseqncia, sua criatividade no poder ser duradoura, se as relaes interpessoais entre todos os membros do grupo no estiverem baseadas em comunicaes abertas, confiantes e adequadas.