SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO ADMINISTRAO MARIANA CAMARGO VASCONCELOS

ANLISE CONTBIL, DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL, TPICOS ESPECIAIS EM ADMINISTRAO, GESTO DEPESSOAS 1.

Sete Lagoas 2011

MARIANA CAMARGO VASCONCELOS

ANLISE CONTBIL, DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL, TPICOS ESPECIAIS EM ADMINISTRAO, GESTO DEPESSOAS 1.

Trabalho apresentado ao Curso (Administrao) da UNOPAR - Universidade Norte do Paran, para as disciplinas [Anlise Contbil, Diagnstico Organizacional, Tpciso em Administrao e Gesto de Pessoas1].

Orientadores: Profs Marcelo Tarifa, Rinaldo Lima, Adriana Rampazzo e Henry Nonaka.

Sete Lagoas 2011

A empresa Pague Bem Ltda uma empresa de calados e administrada pelo Sr. Matos Silva, porm esta empresa est passando por dificuldades financeiras, por isso foi analisado o Balano Patrimonial da mesma referente a ao exerccio social de 2010 conforme expresso no prprio Balano patrimonial e na Demonstrao de Resultado do Exerccio.

Liquidez Corrente: LC= Ativo circulante Passivo Circulante = R$ 887.200,00 = R$ 2,20 R$ 403.100,00

Liquidez Seca: LS= Ativo Circulante Estoques = R$ 887.200,00 - R$ 320.000,00 =R$ 567.200,00 Passivo Circulante = LS: R$1,40 R$ 403.100,00 R$ 403.100,00

Liquidez Imediata: LI= Disponibilidades Passivo Circulante = R$121.700,00 R$403.100,00 = R$0,30

Participao de terceiros: PCT= Passivo Exigvel total = Patrimnio Lquido =R$0,95 R$403.100,00+R$335.000,00 = R$738.100,00 R$774.100,00 R$774.100,00 =

Composio do endividamento:

CE= Passivo Circulante

= R$403.100,00 R$403.100,00+R$335.000,00

=R$403.100,00 R$738.100,00

Passivo exigvel total =R$0,55

Imobilizao do patrimnio liquido:

IPL= Ativo permanente = R$415.000,00 = R$0,53 Patrimnio liquido R$774.100,00

Margem lquida: ML= Lucro lquido Vendas liquidas = R$90.000,00 R$1.796.000,00 = R$ 0,05

Rentabilidade do Ativo: RA= Lucro lquido = R$90.000,00 Ativo Total = R$ 0,06

R$1.512.200,00

Rentabilidade do patrimnio lquido: RPL= Lucro lquido = R$90.000,00 = R$ 0,11

Patrimnio lquido R$774.100,00

Com base nos ndices apresentados, a empresa Pague bem Ltda est com a situao estvel, podendo suportar o pagamento de dvidas que venham a surgir ou at mesmo fazer uma expanso da mesma. Para que o Sr. Matos possa abrir uma filial de suma importncia que ele faa um planejamento antes de qualquer atitude, logo depois preciso a contratao de novos funcionrios e para isso preciso realizar um processo de recrutamento e seleo, pois essencial para o sucesso de uma empresa. atravs dele que as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena neste mercado to competitivo. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras do recursos humanos das organizaes. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos imediatos de atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Para o processo de recrutamento e seleo ser realizado, podemos utilizar 3(trs) tipos de recrutamento.

O Recrutamento Interno, que compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados tcnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados existentes na empresa. Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da empresa. visto como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras. Vantagens do recrutamento interno: Motivao e valorizao dos empregados Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como

fonte poderosa de motivao. Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento. O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os

funcionrios estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado. Melhor desempenho e potencial de conhecimento um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente. A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa. Funcionrios adaptados cultura organizacional Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.

Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa. Processo mais rpido e econmico A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido. Estmulo ao auto-aperfeioamento Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeioamento e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio. Desvantagens do recrutamento interno Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de

preenchimento das vagas. Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar

seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da

carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial promoo. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios

no escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo. Quando no bem formulada, a promoo interna pode se

transformar numa espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes atuais. Exige que os novos empregados tenham condies de potencial

de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.

Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e

situaes da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo. O candidato recrutado internamente deve ter condies no

mnimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas,

devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios,

provocando ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio. No Recrutamento Externo, havendo uma vaga, a organizao vai preench-la com pessoas de fora da organizao (pessoas estranhas). As organizaes recorrem a fontes externas normalmente para os cargos menos qualificados, para sua expanso e tambm para o preenchimento de posies cujas especificaes no podem ser satisfeitas pelo pessoal existente na empresa. Muitas razes podem contribuir para se procurar pessoal externo empresa. Na maioria dos casos, os bacharis so recrutados por causa de suas habilidades tcnicas, dando-se pouca ateno a seus possveis dotes administrativos, muito embora nutrindo a esperana de que, de alguma forma, um nmero suficiente de recrutas eventualmente lograro xito como administradores. Por outro lado, algumas empresas recrutam universitrios na esperana de que seu amplo curriculum educacional os ajude a se tornarem bons administradores. Tanto num como no outro caso, as empresas designam tais pretendentes para posies no-administrativas, nas quais, eventualmente, podero vir tornar-se candidatos para superviso na primeira linha. Uma segunda razo para recrutar estranhos empresa o preenchimento urgente de uma vaga de supervisor ou superintendente, de gerente de departamento, diviso, ou funcional, ou mesmo para ocupar a presidncia de uma empresa. Tais pessoas, normalmente, so submetidas aos mesmos processos de recrutamento. Um outro motivo, no achar dentro da organizao candidatos altura para a ocupao da vaga, recorre ao recrutamento externo.

O processo de recrutamento de responsabilidade da linha e funo de Staff. A deciso de linha oficializada atravs de uma ordem de servio, denominada requisio de emprego ou requisio de pessoal. Entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram-se as seguintes tcnicas de recrutamento: Anncios:- podem ser abertos (identificam a empresa) ou fechados (no identificam a empresa), ser inseridos em veculos especficos (jornais e revistas tcnicas e especificas) ou no (jornais de grande circulao). Os anncios tem forte impacto, mas pouco duradouro e requerem um sistema de apoio para recepo e triagem inicial; Agncias de recrutamento ou empresas de consultoria em procura de recursos humanos:- existem agncias e empresas especializadas, que cuidam da procura de pessoal no mercado para preencher determinados cargos vagos, com grande cadastro de candidatos. Embora mais cara encaminha os profissionais pr-selecionados; Apresentao de candidatos por parte de funcionrios:- quando os empregados da organizao so solicitados a recomendar candidatos a emprego; Escolas diligncias especiais para e Faculdades:relaes muitas organizaes com fazem e

estabelecer

construtivas

alunos

administradores de faculdades; Sindicatos de empregados:- a mo-de-obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte importante de empregados; Arquivo de Candidatos:- candidatos que se apresentam tanto no porto da organizao, como atravs do correio, alm de simples e barata, costuma trazer retornos generosos; Nepotismo:- a contratao de parentes ser um componente inevitvel dos programas de recrutamento em organizaes que so propriedades de famlia; Quadros de aviso na Portaria:- so editais colocados nos locais de trnsito dos funcionrios para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa, uma tcnica simples e barata; Arrendamento:- contratar pessoal especializado terceirizado por determinado perodo de tempo, ou em definitivo, esta prtica tem sido adotada com grande freqncia em nossos dias. Vantagens do Recrutamento Externo: A entrada de recursos humanos na empresa sempre trs sangue novo a empresa;

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao; Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas; Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora; Desvantagens do Recrutamento Externo: Normalmente um processo mais demorado que o recrutamento interno; mais caro que o recrutamento externo, exigindo despesas imediatas como, anncios, agncia de recrutamento, entrevistas, etc.; Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos; Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa, frustrando o pessoal interno quanto ao encarreiramento das pessoas; Geralmente afeta a poltica salarial da empresa. Todas essas tcnicas tem uma inteno bvia, que estimular os candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de seleo. No Recrutamento Misto na realidade, uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posio (vaga) precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. "Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que parea melhor". Em virtude das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e recrutamento externo, a soluo mais ecltica tem sido o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu

prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias; b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte-se para o recrutamento externo; c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegurase de que no esto descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional. O processo de seleo um processo de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao. As organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos empregados, comunidade e sociedade influencia os conceitos que tero para o candidato potencial. A seguir o fluxo de um processo seletivo tradicional (breve): Cumprido este fluxo, cabe ainda a rea de Seleo avaliar o sucesso obtido no processo visando readequ-lo ser for o caso. Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas. No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competncias tcnicas s comportamentais. Mas por qu? Em um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um retorno mais rpido s organizaes. No entanto, num ambiente em constantes transformaes onde a vantagem competitiva das empresas est na atuao sinrgica dos seus colaboradores, competncias como comunicao, relacionamento

interpessoal, cooperao, habilidade em lidar com mudanas, soluo de problemas e conflitos, viso sistmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos. Fica evidente que o processo de recrutamento e seleo deve ser feito com muito cuidado, pois, as conseqncias de um processo errado como diminuio da produtividade, absentesmo, insatisfao por parte dos funcionrios, rotatividade. Isso tudo implica em custos para as empresas. importante todo o empenho nesse momento para que se as pessoas sejam alocadas em vagas onde elas tenham competncias e aptido para desempenhar as tarefas daquele cargo. Caso contrrio empresa correr o risco de colocar pessoas que no tem apenas requisitos necessrios desempenhar suas atividades e em conseqncia disso a empresa ter o seu resultado final afetado, a sua moral e ter custos desnecessrios em virtude da rotatividade. oportuno conhecer mais desse assunto para que possa prevenir falhas nesse processo e propor melhorias, o recrutamento e seleo de pessoas so importantes para toda e qualquer organizao, o que inclui as agroindstrias (foco deste trabalho). Um bom processo de recrutamento e seleo reduz os custos decorrentes de contratao errada e elevar a moral dos recrutadores. Aps ter realizado o processo de recrutamento e seleo, foi detectado que havia necessidade de se criar um plano de carreiras a fim de melhorar o clima organizacional e a motivao dos operrios da fbrica. Foi criado um plano de carreira, onde, teve como objetivos especficos demonstrar porque um plano de carreira slido e transparente uma oportunidade de crescimento tanto para a organizao quanto para o colaborador; porque o plano uma ferramenta de reteno muito eficaz nas organizaes para valorizao do desenvolvimento profissional, onde a evoluo dos conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados somam pontos nas avaliaes dos colaboradores e permite que os colaboradores permaneam na organizao e que ambos, empresa e empregado, mantenham uma relao progressiva de desenvolvimento. Com o Plano possvel alcanar um patamar de carreira melhor. s vezes, a pessoa escolhe um trabalho apenas porque tem uma remunerao melhor, mas acaba sem alcanar a meta desejada. Com o Plano, o profissional passa a no procurar o mais fcil, mas o que quer para alcanar o patamar desejado. Foi apresentado no plano de carreira o programa de Qualidade de Vida no Trabalho e tem como meta, gerar uma organizao mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nvel do cargo, recebimentos de recursos de feedback sobre o

desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivduo e ser implantado no prazo mximo de 6 meses 1 anos aps a avaliao do Sr Matos, porque o funcionrio tambm tero que se adaptarem ao novo plano. evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer nvel, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho. No entanto, sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores desperdcios, reduzindo custos operacionais. A qualidade antes de tudo uma questo de atitude. Quem faz e garante a qualidade so as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas e os mtodos de trabalho. No entanto, para a formao do meio em que se vive imprescindvel que se inclua, atravs de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivduo como um todo. Ou seja, os seres humanos precisam de condies, que no so s racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar. Eles necessitam de remunerao justa em relao ao que fornecem como trabalho, condies fsicopsicolgicas propcias e agradveis ao trabalho, e benefcios sociais alm do trabalho que preencha o restante do espao no ocupado inteiramente pela racionalidade inseparvel e necessria organizao. Se no houver uma preocupao com a condio humana global dentro do trabalho, no se poder entender o que seja Qualidade de Vida no Trabalho, pois o ser humano no uma simples pea. Aps todo o processo do plano, o momento de avaliar os resultados obtidos. Para uma efetiva estratgia de melhoria e desenvolvimento da organizao, para a confiana, segurana e parceria com a alta diretoria e com os gestores, o momento de mostrar a efetividade da Qualidade de vida no Trabalho, bem como seus resultados consolidados. A consolidao dos resultados vir com a aplicao contnua e o monitoramento e comparao de tendncias de resultados, que devem guiar os planos de ao da organizao e sendo aceito por todos e gerando bons resultados continuaremos com o mesmo, dando manuteno sempre que possvel, como por exemplo, a cada um ano, e assim motivando cada vez mais os funcionrios e melhorando o ambiente de trabalho dos mesmos. Com tudo o Sr. Matos deseja ampliar ainda mais seus negcios, sendo assim, criaremos o Plano de Negcios, onde realizar trs tipos de estratgias: estratgia corporativa (Define os negcios da empresa, seleciona as oportunidades, identifica ameaas no ambiente, identifica os objetivos de crescimento, define como a empresa vai diferenciar-se da concorrncia, serve de estrutura para todas as funes da empresa), estratgia de negcios ( um conjunto de procedimentos e tcnicas criados pelo Homem,

uma maneira de fazer as coisas e alcanar objetivos, inicialmente tcnicas de enfrentar o inimigo utilizada em guerras, aprimoradas e adaptadas para realidade do mundo empresarial, um programa amplo para se definir e alcanar metas de uma organizao) e estratgia funcional (corresponde forma de atuao de uma rea funcional da empresa,
normalmente relacionada ao nvel ttico da empresa, as estratgias funcionais podem ainda, ser classificadas em: estratgias de recursos humanos, produo, marketing e financeira).

Aps realizarmos as estratgias, faremos uma anlise de Mercado para novas criaes de calados conquistando novas clientelas e garantindo os antigos, como por exemplo: Sapatos fabricados artesanalmente, que incluem, costura, matria-

prima, mo-de-obra e outros; Sapatos para pessoas diabticas, de modo a evitar possveis leses

que, devida a doena podem se agravar; Sapatos em tamanhos especiais; Sapatos ortopdicos em geral; Entre outros mais.

Uma vez estabilizados os novos produtos recomendvel que faa-se algumas mudanas juntamente com o auxilio do RH da empresa como por exemplo: Exportao dos produtos; Modernizao de maquinrios; Maiores quantidade para atacados; Fcil acesso na regio; Entre outros mais.

Para que as vendas da empresa continuem estveis e at mesmo aumento o fluxo de vendas, necessrio que o empresrio faa um plano de marketing, neste plano sero utilizadas algumas mtodos como: outdoor, propagandas em revistas, panfletos, promoes, propagandas em carros, entre outros. . Atravs deste trabalho vimos o quanto e importante se observar o Balano Patrimonial e da DRE (Demonstrativo do Resultado do Exerccio) de qualquer empresa, pois atravs deles que veremos a real situao financeira em que se encontra a mesma, vimos tambm o quanto til e correto fazer o recrutamento e a seleo de pessoal para que futuramente a empresa no obtenha prejuzos, aprendemos qual a principal vantagem de fazer um plano de carreira para os funcionrios e como avali-lo para que no haja conflitos ou at mesmo desmotivao, criamos novas estratgias de negcios alm de um plano de marketing para atrair clientela nova.

Referncias Bibliogrficas
www.administradores.com.br www.portaldeauditoria.com.br www.cursosnocd.com.br www.prof.santana-e-silva.pt
www.sober.org.br

http://www.notapositiva.com CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Manole, 2009, GIL, Antonio Carlos. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do estratgico ao estratgico. So Paulo:Futura, 2000.