Eficcia organizacional

A eficcia de uma organizao costuma ser tomada como o grau em que ela realiza os seus objectivos. A organizao eficaz a que faz as coisas certas (doing the right things). O conceito distingue-se da eficincia. A organizao eficiente a que realiza os objectivos com a menor quantidade de recursos (doing things right). Esta lgica facilita a mensurabilidade - definidos os objectivos, possvel medir se a organizao foi ou no eficaz. Mas esta simplicidade ilusria, pois pode haver "muitas (in)eficcias". Eis nove pistas de reflexo para compreender porqu: 1. Os objectivos declarados e os realmente prosseguidos nem sempre coincidem. Por exemplo, os objectivos declarados de uma escola podem ser "subvertidos" por interesses particulares de alguns membros ou de um financiador de que a instituio depende. 2. Os objectivos "oficiais" so modificados pelos actores organizacionais. Por exemplo, um novo reitor pode desviar os esforos de objectivos pedaggicos para metas cientficas. A mudana pode ocorrer mesmo que os objectivos declarados da universidade se mantenham. Algo similar ocorre(u) com pases que optaram pelo sistema capitalista mantendo a retrica dos objectivos socialistas. Outro exemplo paradigmtico detecta-se na "dana" dos objectivos de eficcia que frequentemente acompanha a entrada de novos lderes em grandes empresas portuguesas. 3. Os objectivos reais mudam consoante o xadrez de poder. Por exemplo, quando a organizao depende fortemente dos financeiros, possvel que os objectivos da organizao reflictam orientaes do departamento financeiro. Uma mudana pode entretanto ocorrer se o marketing assumir preponderncia. por essa razo que, por vezes, os objectivos declarados so uma "fachada" que visa legitimar os objectivos da coligao poderosa. E, no raramente, diferentes nveis hierrquicos ou reas funcionais prosseguem, realmente, objectivos diferentes. 4. medida que muda a envolvente organizacional e as presses competitivas, as organizaes mudam os seus objectivos. O que era eficaz antes pode passar a ser ineficaz, e vice-versa! 5. Os objectivos de curto e de longo prazo podem colidir. Por exemplo, o lucro a longo prazo pode requerer o sacrifcio do lucro a curto prazo. Consoante o horizonte temporal usado, diferentes medidas de gesto se justificam. E, conforme a perspectiva, a mesma organizao pode ser eficaz - ou ineficaz! 6. Os objectivos dos vrios stakeholders raramente convergem. Daqui decorre a questo de saber quais os mais importantes. Os da coligao dominante? Os dos empregados? Os da administrao? Os dos stakeholders externos? Qual a importncia relativa destes diferentes interesses? O que fazer quando os objectivos de alguns stakeholders so incompatveis com os de outros? 7. Uma resposta possvel a estas questes privilegiar os objectivos dos accionistas. Mas simplista. Os proprietrios no tm necessariamente objectivos similares. Alguns preferem ganhos de curto prazo, outros de longo prazo. Alguns preferem o aumento da cotao bolsista para alienar patrimnio, mas outros desejam manter o investimento. Alguns aderem a uma OPA, mas outros resistem. A interpretao que os gestores fazem

dos interesses dos accionistas tambm no necessariamente consensual. Pode at suceder que os gestores se preocupem mais com os seus prprios interesses do que com os dos proprietrios. Finalmente, os objectivos dos accionistas podem requerer a observncia dos objectivos de outros stakeholders. Por exemplo, se a organizao descura os objectivos dos empregados, estes podem baixar a motivao e o desempenho - com prejuzo bvio para os accionistas. 8. A tese segundo a qual os objectivos conduzem s aces no necessariamente vlida. Por vezes, ocorre o inverso: as organizaes e os gestores agem e s depois "criam" objectivos que justificam as aces tomadas. Recorrendo ironia de Ashleigh Brilliant, o conselho : "Para se assegurar de que acerta no alvo, atire primeiro e, acerte l onde acertar, chame-lhe o seu alvo." 9. Mesmo que os objectivos sejam consensuais para todos os stakeholders, podem no ser traduzveis em medidas objectivas. Por exemplo, como se mede objectivamente a "qualidade" ou a "competitividade"? No um facto que os gestores podem ajustar estas concepes aos seus interesses? Em suma: h muitas "eficcias", e algumas podem ser "pouco eficazes". confuso, no ?! Mas quem disse ao leitor que a gesto uma cincia exacta? C Para desenvolver o assunto: Rego, A. & Cunha, M. P. (2006). O Tao da Eficcia. Manuscrito em preparao (disponvel mediante solicitao aos autores).