Princpios da Administrao Contempornea - Taylor - Presentation Transcript

1. 2. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA Ricardo Dugaich [email_address] Apresentao o Graduao Administrao PUC SP o Ps Graduao Administrao FASP o Mestre Administrao PUC - RJ 3. ABORDAGENS o tica o Comprometimento o Respeito o Excees o Horrio o Avaliao o Assuntos Gerais 4. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o Para Que Estudar ? o Objetivos ? o nfase ? 5. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o O que Gesto Planejar, organizar, liderar e controlar as pessoas que constituem uma organizao e as tarefas e atividades por estes realizados 6. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o O que Administrar Hoje? Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis profissionais e linguagens Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis Exigidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez mais exguos 7. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o O que Administrar Hoje? o Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; o Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas; o Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos. 8. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o Evoluo das Teorias Administrativas o Administrao Cincia ou Arte ? Cincia Quando possui um corpo terico prprio Articulado de forma a incentivar seus seguidores em casos especficos Previso de resultados Arte Habilidade Desenvolvimento de atitudes baseadas em intuio Competncia para conseguir um resultado concreto desejado 9. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o Considerando esses aspectos Administrao uma forma amalgamada entre a Arte e a Cincia Segue uma srie de conceitos ideolgicos Reeditar os modelos administrativos que parecem funcionar A Partir disso fundar seu prprio corpo terico Primeiros passos do aspecto cientfico da administrao Frederick Taylor 10. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o Paradigma Sinnimo de modelo Thomas Kuhn

realizaes reconhecidas durante algum tempo por uma comunidade cientfica, proporcionando os fundamentos para a sua prtica posterior O desenvolvimento da cincia ocorre atravs de substituio de paradigmas, formando uma escada. Em midos um modelo explicativo , que pode (ou ao menos deveria) ser continuamente reformulado. 11. TAYLOR o Filme 12. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA o Paradigma Um novo paradigma aceito quando consegue explicar a realidade mais (ou melhor) do que o paradigma em vigor Evoluo de conceitos administrativos 13. Teoria Clssica e Cientfica o Origem Impulsionada ou transformada pela Revoluo Industrial Desenvolvimento de Mquinas Diviso de Trabalho Ampliao da rede de Transportes Estreitando comunicaes Reduo de custos Transformao no s nas organizaes,mas tambm na sociedade 14. Princpios Gerais da Administrao Cientfica o Virada do Sculo XIX Taylor desenvolveu estudos sobre a racionalizao do trabalho operrio Suas idias Diviso do trabalho 15. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor o Seleo Cientfica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a atividade mais compatvel com a su aptido A maestria da tarefa resultado de muito treino Valorizao do funcionrio Aumento da produtividade organizacional 16. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor o Tempo-Padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida pela gerncia Importncia dos parmetros de produtividade Ser humana naturalmente preguioso Salrio garantido produo inadequada 17. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor o Plano de Incentivo Salarial O salrio dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas Conceito do Homo Economicus Recompensas e sanes financeiras mais significativas ao trabalhador 18. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor o Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios altos salrios Interesses da administrao baixo custo de produo Conciliao Maior grau de eficincia e produtividade Quando o trabalhador produz muito a remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm 19. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor o Gerentes Planejam, Operrios Executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia A Execuo cabe aos operrios e supervisores 20. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor o Diviso do Trabalho Uma tarefa deve ser subdividida no maior nmero possvel de subtarefas Quanto menor e mais simples a tarefa,maior ser a habilidade do operrio Ganho de produtividade Aumento de peas produzidas Elevao do salrio Aumento da produtividade 21. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor

Superviso Tambm deve ser funcional especializada por reas Funo Bsica Controlar os funcionrios Unidades Produzidas Cumprimento da produo-padro mnina 22. Princpios Gerais da Administrao Cientfica - Princpios de Taylor o nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa para executar uma tarefa (the best way) Empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores 23. Consideraes acerca da Administrao Cientfica o Enfoque mecanicista do ser humano A viso da organizao como uma mquina, que pode e deve seguir um projeto definido Recebe crticas ferozes de estudiosos de administrao A partir dessa concepo> Cada funcionrio considerado uma mera engrenagem Desrespeito a condio de ser humano 24. Consideraes acerca da Administrao Cientfica o Homo Economicus O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais 25. Consideraes acerca da Administrao Cientfica o Abordagem Fechada No faz referncia ao ambiente da empresa A organizao vista de forma fechada Desvinculada de seu mercado Negligenciado as influncias que recebe e impe ao que a cerca 26. Consideraes acerca da Administrao Cientfica o Superespecializao do Operrio Fragmentao de tarefas Qualificao dos operrios passa a ser suprflua Tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo Leva a alienao do trabalhador no estilo de Chaplin em tempos modernos 27. Consideraes acerca da Administrao Cientfica o Explorao dos empregados Estmulo a alienao dos funcionrios Falta de considerao de aspectos humanos Precariedade de condies sociais Falta da Legislao Trabalhista Proibio de Movimentos Sindicais 28. Consideraes acerca da Administrao Cientfica o Taylor Defeitos Apontado como desumano Insensvel Operrios tratados como objetos de estudos isolados Favorecimento da elite empresarial Virtudes Aumento da eficincia e da produo Reduo de Custos Elevao dos lucros e produtividade dos trabalhadores 29. Seguidores das idias de Taylor o Henry Ford Um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organizao Ciente da importncia do consumo de massa Lanou princpios para agilizar a produo, diminuindo seus custos e tempo de fabricao 30. Seguidores das idias de Taylor o Henry Ford Diretrizes Integrao Vertical e Horizontal : Vertical: Produo Integrada da matria-prima ao produto final. Horizontal: Instalao de uma enorme rede de distribuio Padronizao Instaurar a linha de montagem e a padronizao dos equipamentos utilizados

 Agilidade e reduo de custos X Flexibilizao dos Produtos 31. Seguidores das idias de Taylor o Henry Ford Diretrizes Economicidade Reduo e Estoques e agilizao da produo O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de carro, ao consumidor na tera a tarde o Frank Gilbreth Defensor da administrao cientfica, como diviso do trabalho melhor forma de trabalhar o Lilian Gilbreth (esposa de Frank) Sua tese The Psycology of Management Eliminao de desperdcios, como forma de aumentar a produtividade 32. Seguidores das idias de Taylor o Henry Gantt O mais conhecido dos seguidores de Taylor Desenvolvimento de mtodos grficos para possibilitar melhor controle gerencial O Grfico uma tcnica utilizado at hoje no planejamento, programao e controle de projetos.

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Concepes contemporneas da Administrao

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista a estrutura e o ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseiase no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes. De acordo com Chiavenato (2003), essa teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e, entre outros, reconhece os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como a de Etzione (1980), que se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal. A Teoria Comportamental, segundo Chiavenato (2003), surgiu como decorrncia da Teoria das Relaes Humanas, porm ela se posiciona de forma crtica em relao a esta, rejeitando as concepes ingnuas e romnticas. A Teoria Comportamental deixou uma nova compreenso das organizaes. Tendo como nfase as pessoas, busca solues democrticas e flexveis para os problemas da gesto. Os principais estudos

dessa teoria foram a teoria de Maslow e a teoria de Herzberg. Porm, o estudo comparativo de Likert tambm foi importante para a teoria comportamental. Likert, segundo Chiavenato (2003), prope um esquema no qual ele relaciona modelos de organizaes, como podendo ser: Autoritrio Coercitivo, Autoritrio Benevolente, Consultivo e Participativo. O Sistema de Administrao de Likert pode ser relacionado com as teorias X e Y de McGregor. Assim, o Sistema Autoritrio Coercitivo corresponderia teoria X, que analisa as pessoas como sendo preguiosas e indolentes, que evitam o trabalho e as responsabilidades. O Sistema Participativo corresponderia Teoria Y, que parte de uma viso mais positiva do homem. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) teve incio com os estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, que definiu o conceito de sistema aberto. A TGS revolucionou o estudo de diversas cincias como: Administrao, Astronomia, Economia, Sociologia. Foi uma tentativa de criar uma unificao cientfica. Em Chiavenato (2003), so expostos vrios conceitos acerca do significado de sistema, mas, em sntese, sistema um conjunto de partes interdependentes que formam um todo integrado. Cada integrante do sistema teria comportamento diferente, caso atuasse isoladamente. Segundo Chiavenato (2003), os sistemas podem ser classificados em dois aspectos, constituio e natureza. Quanto constituio, podem ser concretos ou abstratos. Os sistemas concretos so aqueles compostos por aparelhamentos, maquinaria e objetos reais. So denominados hardware. Os sistemas abstratos so os conceitos, ideias. Esto ligados ao conceito de software. Quanto natureza, os sistemas podem ser classificados em abertos e fechados. Os sistemas fechados so totalmente desintegrados com o meio externo. Como no existem sistemas desse tipo, o termo mais usado para se referir a sistemas com comportamento determinstico. Por outro lado, o sistema aberto tem comportamento probabilstico e recebe influncia ao mesmo tempo em que influencia o meio externo, pois apresenta relao de intercmbio com o ambiente no qual est inserido, por meio de inmeras entradas e sadas. Por isso, os sistemas abertos so adaptativos, reajustando-se constantemente ao meio. Segundo Chiavenato (2003), na Teoria Contingencial h um deslocamento da viso de dentro pra fora da organizao, pois h a nfase no ambiente externo e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para essa teoria, o que determina as mudanas na organizao so as condies ambientais, pois no ambiente esto as explicaes das caractersticas organizacionais. Dessa forma, tudo depende das caractersticas ambientais importantes para a organizao. Chiavenato (2003) afirma que a Teoria da Contingncia surgiu atravs de vrias pesquisas para a verificao dos modelos de estruturas organizacionais das empresas mais eficazes para determinados tipos de indstrias. As cinco pesquisas que se destacam so: Chandler, sobre a estratgia e estrutura organizacional; Burns e Stalker, sobre organizaes mecansticas e orgnicas; Emery e Trist, sobre os contextos ambientais; Lawrence e Lorsch, sobre o defrontamento organizao versus ambiente; e Woodward, sobre organizao e tecnologia.

[editar] Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antnio C. Teoria geral da administrao: da escola cientfica a competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administrao: uma introduo. So Paulo: Pioneira, 1975.
Obtida "http://pt.wikipedia.org/wiki/Teorias_da_administra%C3%A7%C3%A3o" Categoria: Estudos organizacionais e gesto de recursos humanos Organizaoes A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaoes com outras pessoas e com organizaoes. O ser humano iminentimente social e interativo.nao vivie isoladamente,mas em costante convivio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitaoes individuais,os seres humanos sao obrigados a cooperarem uns com os outros,formando organizaoes para alcanar certos objetivos que a aao individual isolada nao consiguira alcanar. A organizaoes um sistema de atividades consceentemente coordenadas de duas ou mais pessoas . A cooperaao entre elas organizaao somente existe quando: Ha pessoas capazes de se comunicarem e que estao dispostas a participar e a contribuir com aao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum. A fora das organizaes As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivduos:emocionais ,espirituais,intelectuais,econmicas etc.No fundo,as organizaoes existem para cumprir objetivos que os individuos isoladamente no podem alcanar em face das suas limitaes individuais.Assim,as organizaoes sao formandas por pessoas para sobreporem suas limitaoes individuais. Com as organizaes a limitaao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora , mas a habilidade de trabalhar eficazmente em conjunto. Estrutura Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente essencial para existncia de organizaao. Uma de

distribuidas,agrupadase coordenadas. Os executivos precisam ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura das suas organizaoes, esses elementos so a especializaao do trabalho ,a departamentalizaao,a cadeia de comando, a amplitude de controle,a centralizaao de descentralizaao e a formalizaao. Eficincia e Eficcia

Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia ,simultaneamente . Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados,enquanto eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse processos.Em termos econmicos,a eficcia de uma organizao se refere sua capacidade de satisfazer uma necessidade de sociedade atravs do suprimento de produtos(bens ou servios),enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nesses termos,a eficincia uma relao entre custo e benefcios. Assim, a eficincia est voltada para melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos), a fim de que recursos(pessoas, mquinas , matrias-primas)sejam aplicados da forma mais racional possvel.A eficincia preocupa-se com os meios ,como os mtodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a otimizao da utilizao dos recursos disponveis.A eficinica nao se preocuapa com os fins ,mas simplismente com os meios. O alcance dos objetivos visados no entra na esfera de copetncia da eficincia; e um assunto ligado eficcia. Na medida em que o adiministrador se preocupa em fazer corretamente as coisas,ele est se voltando para eficincia(melhor utilizao dos recursos disponveis). Porm , quando ele utiliza os intrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados,isto , para verificar se as coisas bem feitas so as que realmente devem ser feitas , ento se voltando para eficcia (alcance dos objetivos atravs dos recursos disponveis). Contudo , nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma organizao pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz , ou apesar disso, ser eficaz ,muito embora eficcia fosse bem maior quando acopanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficienEficincia,

Eficcia e Efetividade

A grande maioria das pessoas tenta fazer as coisas corretamente, dentre estas, uma boa parcela faz a coisa certa, mas poucas fazem o que tem que ser feito.

Os macro-indicadores de maior relevncia em qualquer organizao so os que permitem medir a proficincia da empresa nos quesitos: a) sua competncia em fazer certo, b) sua competncia em atender as expectativas e, c) sua competncia em fazer algo de forma diferenciada.

Os conceitos-tema deste artigo so amplamente conhecidos e difundidos, porm, nem sempre compreendidos! Suas conceituaes e usos por vezes, emprestam sentidos difusos, quando no contraditrios, no que tange ao lxico tcnico que difere do vernacular. O esforo aqui ser com o senso tcnico dos vocbulos em questo.

Uso de clichs sobejamente utilizados: a) eficincia = fazer certo a coisa; b) eficcia = fazer a coisa certa; fazer certo na primeira vez, c) efetividade = fazer a coisa que tem que ser feita;

Definies que emprestam um senso simplrio aos conceitos, mas muito prtico em funo da mnemonizao pela utilizao de um termo repetido nas conceituaes a coisa como objeto da ao ou resultado dela.

Detalhamento das concepes: Eficincia = fazer certo a coisa, pois em se fazendo o contrrio fazer errado a coisa, estaremos provocando perdas de tempo e recursos (retrabalho, desperdcio), contrariando os princpios da eficincia. Um segundo clich muito utilizado para definir eficincia fazer mais com menos, que traz embutido o senso de economia racional. Tambm a capacidade de atingir ou superar os padres vigentes. Sabemos da existncia de parmetros padres, indicadores, nveis, graus... de eficincia que balizam as aes nos mais variados processos onde se almeje uma eficincia aceitvel, resultante da qualificao da fora de trabalho, da racionalizao do mtodo e da otimizao dos recursos, medida pela relao entre quantidades produzidas sobre recursos empregados (meios). Isto indica o rendimento dos recursos (insumos, m-o) aplicados na prestao de servios e disponibilizao de produtos. Em contrapartida, est a quebra da expectativa no que esperado da habilidade com foco na produtividade e conformidade do produto ou servio. - Conceitos chaves: padronizao e especializao. - Propulsor: habilidade. Como exemplo da falta de eficincia, citaremos a fabricao de uma geladeira que esteja muito acima dos padres de custos praticados no mercado!

Eficcia = fazer a coisa certa, pois em se fazendo o contrrio estaria fazendo a

coisa errada, a coisa que no deveria ter sido feita, a coisa fora de lugar e hora, a coisa a ser empreendida de forma diferente, em outras palavras, deveramos fazer outra coisa que no esta. Tambm a capacidade de atender expectativas de algum, um grupo ou organizao. Sabemos tambm da existncia de parmetros, padres, indicadores, nveis, graus... de eficcia que balizam as aes nos mais variados processos onde se almeje a eficcia aceitvel, resultante da relao entre metas alcanadas sobre metas pretendidas. Na falta da eficcia estamos quebrando expectativas no que era desejado de uma atitude correta e pecando contra o nvel de satisfao esperado na conformidade e metas do processo. So exemplos: atender os requisitos, atingir metas, cumprir cronogramas, satisfazer o cliente. No exemplo dado acima sobre a geladeira, imaginem uma que consuma muita mais energia que as da concorrncia. - Conceitos chaves: qualidade e satisfao. - Propulsor: atitude.

Efetividade: Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer. (Robert Henry Srour). Esta frase sintetiza todo o conceito de efetividade: fazer a coisa que tem que ser feita; sendo dos trs, o conceito mais difcil de entender, pois percebida, somente por pesquisas de opinio sobre aes que causam efeitos, impacto, mudana ou transformao de uma realidade. Benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exerccio do papel institucional de uma organizao: (econmicos, sociais, ambientais e tecnolgicos). Tambm a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade. Ainda, no exemplo da geladeira, a fabricao da mesma com funcionamento a gs para populaes aonde no chega energia eltrica e outros exemplos: como lanar um produto que no provoque impacto ambiental, viabilizar a insero de uma comunidade num contexto, erradicar uma epidemia ou endemia, medidas de responsabilidade social nas empresas, de progresso sustentado, de ao ecolgica, etc. - Conceitos chave: impacto, transformao (mudana de realidade), sustentabilidade. - Propulsor: conhecimento e atitude

Este trs conceitos, s vezes se sobrepem ou se completam para compor o conjunto de macro-indicadores com Informaes resultantes da medio de um evento repetitivo com critrios pr-definidos, com o objetivo de mostrar o resultado / evoluo, para orientar as decises e aes pertinentes e suficientes para se medir toda a gama de aes humanas e monitorar o desempenho na busca da excelncia, pois "somos o

que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito." (Aristteles).

te nRelao de custo-benefcio
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa

A relao custo-beneficio ou RCB (em ingls, benefit-cost ratio ou BCR) um indicador que relaciona os benefcios de um projeto ou proposta, expressos em termos monetrios, e o seus custos, tambm expressos em termos monetrios. Tanto os benefcios como os custos devem ser expressos em valores presentes.

ndice
[esconder]

1 Frmula 2 Princpios gerais da anlise custo-benefcio 3 Objectivos, identificao do projecto e resultados do estudo de viabilidade 4 Desvantagens 5 Anlise Financeira 6 Anlise Econmica 7 Notas

[editar] Frmula
O ndice de Rendibilidade relaciona os cash flows de explorao com os cash flows de investimento, atravs da seguinte expresso: (CFe/(1 + i)^n / (CFi/ (1 + i)^n ) Em que, Cfe cash flows de explorao Cfi cash flows de investimento i taxa de actualizao O indicador IR muito utilizado e de interpretao relativamente fcil em comparao a outros indicadores, no entanto, apresenta diversas limitaes, dentre as quais se destaca a insensibilidade escala e durao projecto. A interpretao deste critrio deve ser feita da seguinte forma:

IR > 1 O projecto deve ser aceite. Garante que o VAL > 0 e ainda que a TIR > TA.

[editar] Princpios gerais da anlise custo-benefcio

- Vale a pena co-financiar o Projecto? Sim, se o Valor Actual Lquido do projecto (VAL) > 0, porque ento a sociedade ganha com o projecto, porque os benefcios excedem os custos - O projecto precisa de ser co-financiado? Para verificar se um projecto precisa de cofinanciamento, necessria uma anlise financeira. Se o valor actual lquido do investimento sem a contribuio dos Fundos (VAL) <0, o projecto deve ser cofinanciado. Concluindo, a ACB deve provar que o projecto desejvel do ponto de vista econmico (VAL>0), sendo tambm necessria a avaliao da necessidade de co-financiamento para ser financeiramente vivel (VAL<0).

[editar] Objectivos, identificao do projecto e resultados do estudo de viabilidade

Definio de objectivos definio dos objectivos da aco necessria para responder s necessidades; Identificao do projecto um projecto pode ser definido como uma operao constituda por um conjunto de trabalhos, actividades ou servios destinados realizao de uma tarefa indivisvel de natureza econmica ou tcnica precisa, com objectivos claramente identificados, constituindo deste modo uma unidade de anlise auto-suficiente. Nalguns casos, certos subprojectos devem ser considerados como um nico grande projecto para efeitos da anlise ACB, particularmente quando uma dada fase de construo para a qual solicitado o apoio de financiamento prprio no pode ser considerada operacional s por si. Resultados dos estudos de viabilidade dever ser provado que o projecto seleccionado a alternativa mais apropriada entre as opes consideradas. Esta informao dever ser suportada nos resultados do Estudo de Viabilidade. Caso se trate de um projecto co-financiado, tambm dever demonstrar a coerncia do projecto com os objectivos do programa operacional/eixo prioritrio.

[editar] Desvantagens
A principal desvantagem das avaliaes baseadas em RCB que, por definio, elas ignoram impactos no-monetrios. Foram feitas tentativas de sobrepujar estas limitaes mediante a combinao da RCB com informaes a respeito desses impactos no passveis de expresso monetria, tais como a abordagem proposta pelo New Approach to Appraisal, utilizado no Reino Unido.[1]

Uma outra dificuldade da RCB refere-se definio precisa de benefcios e custos, dada a variabilidade de critrios .

[editar] Anlise Financeira

Diz respeito ao clculo dos indicadores de desempenho financeiro do projecto. A metodologia a utilizar a anlise dos fluxos de tesouraria descontados (DCF discounted cash flow): S so considerados os fluxos de tesouraria reais - montante real de dinheiro pago ou recebido pelo projecto. Categorias contabilsticas que no constituam numerrio - amortizaes e as provises para imprevistos no devem ser includas na anlise DCF. No entanto, se o projecto proposto for apoiado por uma anlise de risco pormenorizada, a proviso para imprevistos pode ser includa no custo, deduzida da proviso para imprevistos. Contudo, a proviso para imprevistos nunca deve ser includa nos custos considerados para a determinao da diferena de financiamento, pois no constitui um fluxo de tesouraria. Os fluxos de tesouraria devem ser considerados no ano em que ocorrem e durante um dado perodo de referncia. Quando a vida til do projecto excede o perodo de referncia considerado, deve igualmente ser tido em conta um valor residual, que deve ser calculado como o valor actual dos fluxos de tesouraria lquidos esperados durante os anos de vida econmica que excedem o perodo de referncia; Ao fazer a agregao (ou seja, o acrscimo ou a deduo) de fluxos de tesouraria que ocorrem em anos diferentes, tem de ser considerado o valor do dinheiro em cada momento. Assim, os fluxos de tesouraria futuros so descontados para o valor actual utilizando um factor de desconto que diminui com o tempo e cuja ordem de grandeza determinada pela escolha da taxa de desconto a utilizar na anlise DCF. A ACB efectuada de acordo com o mtodo incremental o projecto avaliado com base nas diferenas nos custos e nos benefcios entre um cenrio com o projecto e um cenrio alternativo sem o projecto. Objectivos da ACB de um grande projecto:
Avaliar a rentabilidade financeira do investimento e do capital prprio; Determinar a contribuio de fundos; Verificar a sustentabilidade financeira do projecto.

Rentabilidade financeira do investimento - avaliada calculando-se o valor actual lquido (VAL) e a taxa de rentabilidade financeira do investimento (TIR). Estes indicadores mostram a capacidade das receitas lquidas remunerarem os custos de investimento, independentemente da maneira como so financiados. Para um projecto poder ser sustentvel e necessitar da contribuio dos fundos, o VAL deve ser negativo e a TIR deve ser inferior taxa de desconto utilizada para a anlise. Contribuio de Fundos - As receitas do projecto tm de ser devidamente levadas em conta para que a contribuio de Fundos seja modulada de acordo com a margem de auto financiamento bruta do projecto no se verifique um sobre financiamento. Sustentabilidade financeira do projecto - deve ser avaliada verificando-se se os fluxos de tesouraria lquidos acumulados (sem desconto) so positivos durante todo o perodo de referncia considerado. Os fluxos de tesouraria lquidos a considerar para

este fim devem ter em conta os custos do investimento, todos os recursos financeiros e as receitas lquidas. O valor residual no aqui tido em conta, a menos que o activo seja realmente liquidado no ltimo ano de anlise considerado.

[editar] Anlise Econmica

A fundamentao na base da avaliao econmica que as entradas (inflow) no projecto devem ser avaliadas pelo seu custo de oportunidade (pode no corresponder ao custo financeiro observado) e a produo (outflow) pela disponibilidade dos consumidores para pag-la (pode no ser revelada pelos preos de mercado observados, que podem estar distorcidos, ou nem sequer existir. Os fluxos de tesouraria da anlise financeira so tomados como ponto de partida da anlise econmica. No entanto, ao determinar os indicadores de desempenho econmico, necessrio fazer alguns ajustamentos: Correces fiscais: os impostos indirectos (IVA, por exemplo), subsdios e puros pagamentos de transferncias (pagamentos Segurana Social, por exemplo) tm de ser incrementados. Correces de efeitos externos: podem ser gerados alguns impactos que, decorrentes do projecto, atinjam outros agentes econmicos sem nenhuma compensao. Estes efeitos podem ser negativos (uma nova estrada faz aumentar os nveis de poluio) ou positivos (um novo caminho de ferro que diminui a congesto do trfego numa ligao rodoviria alternativa). Os efeitos externos que, por definio, ocorrem sem compensao monetria, no esto presentes na anlise financeira e precisam de ser estimados e avaliados. Do mercado aos preos (sombra) contabilsticos - alm das distores fiscais e dos efeitos externos, outros factores podem afastar os preos de um equilbrio de mercado competitivo - ou seja, eficiente: regimes de monoplio, barreiras comerciais, regulamentao laboral, informao incompleta. Em todos estes casos, os preos de mercado (ou seja, financeiros) observados induzem em erro, pelo que devem ser usados preos (sombra) contabilsticos, reflectindo os custos de oportunidade das entradas (inflows) e a disponibilidade dos consumidores para pagarem os produtos. Os preos contabilsticos so calculados mediante a aplicao de factores de converso aos preos financeiros. Uma vez calculada a srie de custos e benefcios econmicos, aplica-se a metodologia padro DCF, mas deve ser utilizada uma taxa de desconto social. Para o projecto, podem ser determinados os seguintes indicadores de desempenho econmico, que devem apresentar o seguinte comportamento para o projecto ser desejvel do ponto de vista econmico:
VAL (Valor actual lquido)> 0 TIR (Taxa de rentabilidade econmica)> taxa de desconto social B/C (Rcio benefcio/custo)> 1

A TIR e o rcio B/C transmitem uma informao que independente da dimenso do projecto, mas em funo do perfil dos fluxos de tesouraria, a TIR pode, em casos particulares, ser mltipla ou no definida. No que se refere ao rcio B/C, o seu valor pode depender de um dado item ser considerado como um benefcio ou como uma reduo de custos. O VAL mais fivel e deve ser usado como principal indicador de referncia para a avaliao de projectos.

Nem todos os impactos socioeconmicos podem ser sempre quantificados e avaliados. Est a razo pela qual, para alm da estimativa de indicadores de desempenho, devem ser levados em conta os custos e benefcios no monetrios, particularmente no que se refere s questes seguintes: impacto (lquido) no emprego, incluso social, autonomia fsico funcional, na igualdade de direitos sociais e na igualdade de oportunidades.
em eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz. Normas e Regulamentos Todos os grupos estabelecem normas,ou seja,padres aceitveis de

comportamento que so compartilhados por todos os membros do grupo. As normas dizem as membros o que eles devem ou no fazer em determinadas circustncias . Do ponto de vista individual,elas dizem pessoas o que espera que ela faa em certas situaes. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo,as normas agem com meios de influenciar o comportamento dos indivduos com no mnimo de controle externo. As normas so diferentes para cada grupo,comunidade ou sociedade . Controle um processo sistemtico de regular as atividades organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos,metas e padres de desepenho. Em um artigo clssico sobre a funo de controle,Douglas S.Sherwin resume este conceito da seguinte maneira:A essncia do controle uma ao que ajusta as operaes a padres predeterminados a sua base a informao nas mos dos gerentes . Assim sendo, o controle eficaz em uma em uma organizao requer informaes sobre os padres de desempenho eo desempenho real ,assim como as tomadas para corrigir quaisquer desvios dos padres. Os gerentes precisam decidir quais informaoes so essenciais,como eles obteram essas informaes (e compartilh las com os funcionrios) ,e como eles podem e devero responder a elas. essencial ter os dados corretos. Os gerentes precisam decidir quais padres,mensuraes e medidas so necessrios para monitorar e controlar

eficazmente a organizao e elaborar sistemas para obt-las. Adiministrando a Produtividade Em termos simples ,produtividade o resultado das sadas de produtos e servios da organizao dividas pelas suas entradas. Isto significa que a produtividade pode ser melhorada,ou aumentando-se quantidades de sadas usando-se mesmo nvel de entradas,ou reduzindo-se o nmero de entradas necessrias para produzir a sada. Algumas vezes,uma empresa pode fazer ambos. A Ruggieri & Sons, por exemplo, investiu em software de mapeamento para auxili la a planejar as entregas de combustvel para aquecimento. O software planejava as rotas mais eficientes com base nas localizaes dos clientes de dos terminais de recarga de combusitvel,assim como a quantidade de combustvel de que cada

cliente precisa. Quando a Ruggieri mudou o planejamento a mo de para o uso do software,seus motoritas comearam a dirigir menos milhas , mas a fazer 7% mais paradas a cada dia ___ em outras palavras , queimando menos combustvel para poder veder mais combustvel . Quando uma organizao decide que importante melhorar a produtividade,trs pontos devem ser examinados : a produtividade tecnolgica , a produtividade do trabalhador e a produtividade administratia. A tercerizao tambm pode aumentar a produtividade porque uma empresa especializada se dar ao luxo de investir em tecnologia mais moderna,relacionada ao servio que ela oferece. Por exemplo , a NationsBank fez um acordo para que a Pitney Bowes Management Services(PBMS) manuseasse os seus servios de correios, em parte porque a PMBS tem aplicativos para desempenhar a tarefa. Portanto , a NationsBank no precisa incorrer para seus 60 centros espalhados entre os 16 estados e o Distrito de Colmbia. Caracteristrsticas A relao entre idade e o desepenho do fucionrio ser ,provavelemente ,um aspecto crescente importncia na prxima dcada.por qu? Existem , pelo menos ,trs razes. A primeira que h um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente de isto ser ou no verdade, o fato que muita gente acredita e age de acordo com essa crena. A segunda razo que, como vimos no Capitulo 1 , a mo deobra est envelhecendo. A terceira razo ,pelo menos no Estados Unidos, a legislao federal que probe a aposetadoria compulsria. A maioria dos trabalhadores norte-americanos no precisa mais aposetar aos 70 anos. Qual a percepao dos mais velhos? A evidncia indica que os empregadores apresetam sentimentos confusos. Eles percebem uma srie de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experincia , o bom senso,um forte sentido de tica e o compromisso com a qualidade,por outro lado,eles tambm so considerados pouco flexvel e avessos a a novas tecnologias. Em uma poca em que as organizaes buscam indivduos e abertos s mudanas , esta percepo negativa associada idade ,evidentimente,um obstculo contratao deste trabalhadores e aumenta a probabilidade de que eles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal. Vamos examinar essa evidncia mais detalhadamente. Qual o efeito que a idade tem ,

realmente,sobre fatores como produtividade, absentesmo, rotatividade e satifao? Quanto mais velho voc fica, menor a probabilidade de que deixe seu emprego. Essa concluso tem como base estudos sobre relao entre idade idade e rotatividade. Importncia

Os valores so importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem base para a compreenso das atitudes e da motivao,alm de influenciarem nossas percepes. As pessoas entram para as organizaes com noes preconcebidas das coisas que devem ou que nao devem ser feitas. Evidentimente essas noes no so desprovidas de valores. Pelo contrrio , elas contm interpretaes do que certo e errado. Alm disso , implicam que certos comportamentos ou resultados sejam preferveis a outras. Consequetimente, os valores encobrem a objetividade e racionalidade.