Perdas No Processo Produtivo

Perdas no Processo Produtivo
Por: Eng Renato Arajo Abreu
Rua Senador Dantas, 29, sala 26 Centro, Rio de Janeiro, RJ cep: 20035-200 Tel.: (21) 2215-5500 ou 2616-4500 Cel: (21) 9809-2264 26 de Novembro de 2002
RAA Consultoria Ltda.
Sumrio
Item
Descrio Resumo ...........................................................................................
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1. 2. 3. 4. 5. 6 7. 9.
Introduo ....................................................................................... Viso dos Gurus .............................................................................. Conceitos ........................................................................................ Tipos de Perdas e Desperdcios ..................................................... Atividades que Agregam e no Agregam Valor .............................. Eliminao dos Desperdcios .......................................................... Medindo o Desempenho da Organizao ....................................... Concluso ....................................................................................... Referncias Bibliogrficas ...........................................................
RAA Consultoria Ltda Av. Marechal Cmara, 350 grupo 1002 Castelo Rio de Janeiro - RJ

Renato Arajo Abreu
Engenheiro, Analista de Sistemas e Mestre em Engenharia de Produo pela UFF. Professor de Gesto dos Resultados da Organizao LATEC/UFF e de Gesto Logstica da Estcio-Centro/RJ e-mail: renatoaabreu@yahoo.com.br
RESUMO As perdas so inerentes ao processo produtivo. No h dvidas quanto ao fato de que havendo um sistema, nele haver perdas. Quanto maior so essas perdas, menos eficiente o sistema analisado. Pode-se afirmar, ento, que a performance de um sistema pode ser medida pelo seu nvel de perda e desperdcio. O objetivo deste documento , portanto, discutir algumas questes, ou paradoxos, referentes aos processos produtivos, suas perdas e desperdcios. Sero analisadas, tambm, de forma sucinta, quais so (1) os conceitos de perdas e desperdcios, (2) os tipos e as causas das perdas, (3) as atividades que agregam valor ao processo ou ao produto, (4) as formas de eliminao de desperdcios e (5) as tcnicas para medir o desempenho da organizao. Ser discutida a forma como o gestor pode contribuir para a melhoria do desempenho global sua organizao melhorando seus processos. Esta contribuio baseada em experincias do autor em projetos executados em instituies da rea de servios (Instituto de Aviao Civil - pesquisa do transporte areo e Correios do Rio de Janeiro planejamento, qualidade e logstica) e de estudos acadmicos para a obteno do grau de mestre em Engenharia de Produo na Universidade Federal Fluminense (UFF). RELEVNCIA PARA A INDSTRIA Uma vez que o objetivo de um sistema industrial de qualquer natureza a melhoria de sua performance frente concorrncia, todo estudo que permita uma anlise mais precisa dos processos de sua cadeia de suprimento, implicando em reduo de perdas e desperdcios, tambm considerado relevante. O foco a eliminao de fatores que contribuam para o baixo desempenho das empresas. PALAVRAS-CHAVE: Anlise de processos; Perdas e Desperdcios; Melhoria da performance; Aprendizado contnuo.
1. Introduo
O objetivo maior de qualquer organizao fazer com que o seu sistema de gesto melhore continuamente, evitando perdas, visando otimizar o atendimento aos seus clientes, ampliando sua faixa de mercado, sua receita e seu lucro. O ponto de partida, conforme orientaes de alguns especialistas, manter um sistema de controle, aprendizado e avaliao bem estruturado. O progresso do sistema poder ser obtido por meio de sucessivos ciclos de aprendizado e melhoria. Diversos so as tcnicas e os sistemas que evidenciam a importncia da melhoria dos processos em seus fundamentos. A Gesto da Qualidade Total (GQT) possui entre seus dez princpios trs associados busca de eliminao de perdas: Gerenciamento dos Processos, Aperfeioamento Contnuo e No aceitao de Erros. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) estabelece entre seus nove fundamentos um relativo a processos: Gesto Baseada em Processos e Informaes. Nesse fundamento a Fundao PNQ enfatiza que a anlise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organizao e que a base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos. A norma ISO 9000 representa o consenso internacional de prticas gerenciais que, bem implementadas, viabilizam alcanar a satisfao do cliente. Por isso, a certificao ISO 9000 representa uma aprovao da organizao em nvel internacional, constituindo, freqentemente, fator decisivo de aumento de credibilidade da instituio. A ISO 9000 incentiva a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente/usurio. A norma enfatiza que para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerida de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas pode ser considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para o prximo.
Fornecedor Insumo
Figura 1 Cadeia de Valor
Processo Produto ou Servio
Cliente
Uma vantagem, portanto, da abordagem de processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Quando usado em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem enfatiza a importncia de: a) b) entendimento dos requisitos e seu atendimento; necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) d)
obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos; e melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.
A Figura 2 ilustra o conceito das ligaes dos processos, segundo a norma ISO 9000. Essa ilustrao mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definio dos requisitos como entradas. A monitorao da satisfao dos clientes requer a avaliao de informaes relativas percepo pelos clientes de como a organizao tem atendido aos requisitos do cliente. Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como PDCA (Plan-DoCheck-Act) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente como segue: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para resultados de acordo com os requisitos e polticas da organizao; Do (fazer): implementar os processos; Check (checar): monitorizar e medir processos e produtos contra as polticas, objetivos e requisitos para o produto e relatar os resultados; Act (agir): tomar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
Melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade
entregar
CLIENTE
Responsabilidade da administrao Gesto de recursos Medio anlise e melhoria
CLIENTE
Requisitos
Entrada
Realizao do produto
Produto
Sada
Legenda: agregao de valor informao
Figura 2 - Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo
2. Viso dos Gurus

O sculo XX foi o cenrio para profundas mudanas na estrutura e mtodos das atividades tecnolgicas. Foi, portanto, um sculo de mudana na forma de se analisar, entender e executar as atividades e processos. Para Peter DRUCKER, estas mudanas podem ser agrupadas em trs aspectos: mudanas estruturais: profissionalizao, especializao, e institucionalizao do trabalho tecnolgico; mudanas nos mtodos: a nova relao entre tecnologia e cincia; o surgimento da pesquisa sistemtica; e o novo conceito de inovao; o enfoque de sistema.
Satisfao
Segundo DRUCKER (1971), a tecnologia tornou-se o que nunca foi antes: uma disciplina organizada e sistemtica. Novas tecnologias do origem, em geral, a novos modelos de negcio, que por sua vez ocasionam grandes impulsos na economia. Clayton Christensen, da Havard Business School, cunhou o termo disruptive technologies para as tecnologias que cumprem o ciclo supracitado, conforme analisado por Gomes (2001). Dentre essas tecnologias, pode-se citar a inveno da imprensa por Gutenberg, a criao da mquina a vapor e algumas tecnologias dela derivadas, como o caso do navio e da locomotiva que revolucionaram a logstica de transporte. No se pode deixar de mencionar a tecnologia do motor a exploso que levou era do automvel no incio do sculo passado. A gerao atual acompanhou de perto duas importantes tecnologias de ruptura ocasionadas pelo avano da tecnologia digital: as eras do PC (Personal Computer) e da Internet. A Internet pode ser encarada como um dos mais importantes desenvolvimentos tecnolgicos dos ltimos anos, comparvel, segundo Peter Drucker, com o surgimento do sistema ferrovirio no sculo XIX. Sua utilizao est trazendo perspectivas e impactos substanciais na maneira de gerir a cadeia de suprimentos das empresas. No sculo XIX, a atividade tecnolgica era praticada como um ofcio, por indivduos que trabalhavam isoladamente, sendo que a maioria no possua uma educao formal dirigida rea tecnolgica. Nesta poca, existiam poucas instituies tcnicas de ensino. A partir do incio do sculo XX, conforme analizado por Garrigou (1998) que o trabalho tecnolgico passa para as mos de indivduos com formao tcnica e diploma de nvel superior. Foram vrios os tecnlogos que viabilizaram idias e mtodos para a produo de novos bens ou servios, como tambm novas formas de administrar a produo, os recursos humanos e os negcios, dentre estes Frederick TAYLOR, Henry FORD, Henri FAYOL e Elton MAYO foram os pioneiros. Atualmente, a anlise dos processos est inserida em todos os setores organizacionais. Em uma referncia superficial, pode-se citar a tecnologia utilizada para produzir os bens e servios, a tecnologia empregada para o controle do processo produtivo, a tecnologia adotada para a gesto dos recursos humanos, a tecnologia para a gesto do negcio, entre outras. Cada organizao tem sua forma de gesto bsica, ou seja, a que define a natureza do negcio da organizao, a qual todas as outras tecnologias aplicadas s atividades meios esto condicionadas. A influncia da anlise dos processos nos aspectos organizacionais imperiosa. A sua natureza estabelece o norte para as atividades de produo e gesto. necessrio, em uma anlise organizacional, que o profissional responsvel pelo estudo dos processos tenha um conhecimento bsico das peculiaridades de cada tipo de tecnologia utilizada para melhorar os processos no seu meio organizacional. Devido importncia e necessidade de conhecimento destas peculiaridades diante do tipo de tecnologia, para a melhor compreenso das organizaes, ser abordado neste trabalho, alguns desses estudos. O que dizem, ento, os gurus da Qualidade? Armand Feigenbaun Fazia doutorado no Massachusetts Institute of Technology (MIT) nos anos 1950 quando preparou a primeira edio de seu livro Total Quality Control (TQC). Preocupava-se,
portanto, com a eliminao de perdas. Na verdade seu princpio foi o de no aceitao de perdas no processo produtivo. W.E. Deming considerado no Japo o pai do controle da qualidade. A filosofia bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam medida que a variabilidade do processo (imprevisibilidade) diminui. Em seus 14 Pontos para a Melhoria da Qualidade enfatiza: - melhore constantemente o sistema de produo e servio. J. M. Juran Foi tambm educador chave para a administrao japonesa. Juran (1991) estava preocupado e atento ao impacto da ao dos trabalhos diretos na qualidade, enfatizando que o sistema de coleta de dados deve fornecer dados bsicos cumulativos em vrias unidades de medidas no-financeiras, convertendo-as a posteriori para unidades monetrias. K. Ishikawa Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaun, Deming e Juran, recebeu crdito como criador do conceito de Crculos de Qualidade e dos Diagramas de Causa-eEfeito.
M ATERIAPRIMA A MATERIA PRIM

fornecedores Fornecimento prprio oficina
MAQUINA
MEDIDA
deteriorao manuteno
instrumento Condies locais inspeo
fsico
mental
informao instruo procedimento
EFEITO
clima
MEIO AMBIENTE
MO DE OBRA
MTODO
Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa
G. Taguchi Diretor da Academia Japonesa de Qualidade, Genichi Taguchi estava preocupado com a qualidade por meio da otimizao de design do produto, combinado com mtodos estatsticos de controle de qualidade. Seu principal objetivo era testar a robustez de um projeto. O fundamento da idia que o produto ou servio deveria conseguir manter seu desempenho em condies adversas extremas. Um telefone, por exemplo, deveria funcionar mesmo quando tivesse cado no cho. Embora no se espere que os clientes atirem o aparelho no cho propositadamente, isso pode ocorrer, sendo, portanto, preciso considerar essa hiptese em seu projeto.
P.B. Crosby conhecido por seus trabalhos sobre custos da qualidade. Afirmava que as organizaes que mensuram seus custos dizem que estes representam 30% do valor das vendas. Crosby procurou destacar os benefcios da implantao de programas de qualidade por meio do livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isto resumido em uma de suas mximas da administrao da qualidade: padro de desempenho deve ser zero defeito. Peter Senge Senge no um guru da qualidade e sim do aprendizado e do pensamento sistmico. Em seu livro a 5 Disciplina, Senge (1990) analisa o problema das organizaes sob a tica do aprendizado. Afirma que so poucas as empresas que chegam idade mdia de uma pessoa. Cita um estudo da Royal Dutch/Shell, de 1983, que revela que um tero das quinhentas relacionadas pela revista Fortune, em 1970, havia desaparecido. A Shell estimou que o tempo de vida mdio das grandes indstrias inferior a 40 anos, menor que o tempo mdio de vida de um ser humano. Exemplo similar foi apresentado por RUMMLER (1992, p.16) em Melhores Desempenhos das Empresas, citando que dezoito meses aps Peters and Waterman (1982) publicarem sua lista de companhias excelentes, um tero delas j havia deixado a lista. Pesquisa realizada pelo SEBRAE, em 1998, sobre Indicadores de Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas Paulistas, mostra tambm que o percentual de mortalidade dessas empresas na regio metropolitana de So Paulo alto, chegando a 58% nos trs primeiros anos de vida. Na maioria das empresas que desaparecem, h muitos indcios prvios da existncia de problemas. No por acaso que grande parte das organizaes tm dificuldades de aprendizado, analisa Senge (Op. cit.). Dentre as sete deficincias de aprendizado relacionadas por Senge destaca-se, a denominada pelo autor de O inimigo est l fora. Este o caso de um grande nmero de empresas para as quais o inimigo passou a ser a concorrncia (japonesa, chinesa, etc), os sindicatos, as medidas do governo ou os prprios clientes, que os traem comprando produtos de outra empresa. O inimigo est l fora, entretanto, quase sempre uma histria incompleta. L fora e dentro da empresa pertencem ao mesmo sistema. Problemas ocorridos dentro aumentam a distncia entre a empresa e o l fora. Outro ponto que merece destaque o que Peter Senge denominou de fixao em eventos. As organizaes esto dominadas por uma preocupao com eventos: as vendas do ms passado; os novos cortes no oramento; o faturamento do ltimo trimestre; quem acaba de ser promovido/demitido; o novo produto que os concorrentes acabaram de anunciar e assim por diante. Claro que a maioria dos fatores citados como exemplo podem ser relevantes para a organizao em algum momento. Mas o que se est discutindo no isso. o problema de se fixar em eventos, esquecendo-se do fundamental. A mdia tambm refora a nfase nos eventos de curto prazo, dando mais espao s matrias de manchete e pouco se importando em discutir o assunto com a profundidade que deva merecer. A ironia que, atualmente, as principais ameaas sobrevivncia, tanto nas organizaes quanto em nossas sociedades, no vm dos eventos sbitos mas de processos lentos e graduais: a corrida armamentista; a degradao do meio ambiente; a
falta de investimento no setor energtico; a eroso gradual do sistema educacional pblico; e a queda da qualidade do produto ou servio. Todos so processos lentos e graduais. Um exemplo dessa natureza aconteceu com a indstria automobilstica norteamericana e discutido por Peter Senge. Na dcada de 1960, os veculos fabricados pelas montadoras americanas dominavam o mercado nos Estados Unidos da Amrica. Essa situao comeou a se alterar muito devagar. Em 1962, as Trs Grandes de Detroit (General Motors, Ford e Chrysler) no consideravam o Japo uma ameaa sria sua sobrevivncia, quando a participao japonesa no mercado norte-americano era inferior a 4%. Nem em 1967, quando estava prximo de 10%. Nem em 1974, quando era inferior a 15%. As Trs Grandes s comearam a analisar de uma forma mais crtica suas prticas e premissas bsicas no incio da dcada de 1980, quando a participao japonesa cresceu para 21,3%. Em 1989, os japoneses j detinham cerca de 30% do mercado e a indstria automobilstica norte-americana era responsvel apenas por aproximadamente 60% dos carros vendidos nos Estados Unidos. Outro exemplo similar, ocorrido no Brasil, foi o problema de abastecimento do sistema de energia eltrica. Estudos recentes divulgados pelo grupo governamental que buscou entender as causas da crise energtica brasileira, para identificar seus responsveis, concluram que o problema j era latente em 1998, no sendo portanto sbito como parecia inicialmente. Independente da identificao dos culpados, neste estudo o que interessa entender que o problema um exemplo tpico de deficincia de aprendizado na fixao em eventos e de falta de viso sistmica para analisar e compreender os processos lentos e graduais. Um dos pontos mais importantes a ser discutido que uma organizao to boa e eficiente quanto seus processos. Para gerenciar as variveis do desempenho ao nvel dos processos deve-se garantir que os processos sejam projetados e implantados para atender s necessidades dos clientes, que funcionem efetiva e eficientemente e que os objetivos e medidas do processo respondam aos requisitos estratgicos da organizao e dos clientes.
Se intensificarmos o treinamento dos funcionrios da produo eles adquiriro, ento, mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender; se os funcionrios passarem a conhecer melhor os produtos, a eficincia de suas vendas, ento, aumentar. Se a eficcia das vendas aumentar, as margens dos produtos que eles vendem, ento, tambm aumentaro. Kaplan & Norton
3. Conceitos
Sero apresentados a seguir alguns conceitos sobre perdas, desperdcios, cadeia de valor, processos, qualidade e eficcia, analisados sob a tica de diversos autores. 3.1. Perdas e Desperdcios WERNKE (1998) apresentou em seu trabalho Mensurao dos Desperdcios uma srie de definies teis sobre o assunto, abordado por diversos profissionais. Para Brinson (1996, p.80), perdas e desperdcios so constitudos pelas atividades que no agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, alm de adicionarem custos desnecessrios aos produtos. Atividades que no agregam valor so as que podem ser eliminadas sem que haja deteriorao no desempenho da empresa (custo, funo, qualidade e valor agregado).
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Nesta mesma linha, Nakagawa (1993, p.19) atribui como desperdcio todas as formas de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a tica do consumidor. Exemplifica com o caso de fabricante de televisores que s adiciona valor ao combinar e montar as partes necessrias para produzi-los. Qualquer coisa alm disso configura-se como desperdcio. Por esta definio, contar e estocar partes componentes, qualquer forma de inspeo, testes transportes, preenchimento de controles internos, perdas durante o processo, atividades de reprocessamento e atendimento de garantias e outros seriam formas de desperdcios. Bornia (1995) afirma que os desperdcios no s no adicionam valor aos produtos como tambm so desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente at reduzem o valor destes produtos. Enquadra nesta categoria a produo de itens defeituosos, a movimentao desnecessria, a inspeo de qualidade, capacidade ociosa, etc. Ou seja, poderiam englobar os custos e as despesas utilizados de forma no eficiente. Desperdcio, no entender de Robles Jnior (1996, p.17) a perda a que a sociedade submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos escassos vo desde material, mo-de-obra e energia perdidos, at a perda de horas de treinamento e aprendizado que a empresa e a sociedade perdem devido, por exemplo, a um acidente de trabalho. Crosby estimava que os desperdcios nas empresas industriais, em mdia, correspondem a 20% das vendas, enquanto nas prestadoras de servios chegam a alcanar 40% dos gastos operacionais. No Brasil, a situao no diferente, devendo ser motivo de preocupao, visto que a indstria, por motivos diversos, como, por exemplo, o protecionismo e a falta de competio em nvel internacional, deixou de investir em novas tecnologias, agravando a questo da competitividade. Assim, para eliminar desperdcios deve-se analisar todas as atividades executadas na empresa e tentar excluir aquelas que no agregam valor produo, ao produto e ao cliente. Para facultar um melhor entendimento de quais so estas atividades, cabe classific-las convenientemente. 3.2. Cadeia de Valor Para uma empresa gerir eficazmente as foras que determinam sua rentabilidade necessrio um enfoque amplo, que PORTER (1990) chamou de Cadeia de Valor. Porter tratou da anlise da cadeia de valores e sua relao com a obteno de vantagem competitiva. Em seu modo de ver, cadeia de valores ... uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Para conceber e implantar estratgias e encontrar oportunidades de diferenciao necessrio, segundo Porter, analisar as cadeias de valores dos fornecedores e dos clientes.
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Infra-Estrutura da Empresa Gerncia de Recursos Humanos Atividades de Apoio Desenvolvimento de Tecnologia Aquisio
Logstica Interna
Operaes
Logstica Externa
Mkt & Vendas
Servios
Atividades Primrias
Fonte: Robles Jr. (1994) Custos da Qualidade Figura 4 Cadeia de Valores adaptada de Porter
Essas informaes tambm so teis para se idealizar formas de reduo do custo total e conquistar a liderana no que se refere reduo do custo, se esse for o posicionamento estratgico da empresa. O objetivo final encontrar diferenciaes e obter vantagens competitivas no mercado cada vez mais acirrado pela concorrncia. A expresso vantagem competitiva designa a situao ou o estado das empresas que conseguem obter recursos em melhores condies de preo, qualidade, quantidade e prazos (entre outras vantagens) que as dos concorrentes. A garantia de sobrevivncia decorre da competitividade. A competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado). 3.3. Conceito de Qualidade ROBLES Jr. (1994) afirma que os conceitos de qualidade, eficcia, produtividade e eficincia possuem ntimo relacionamento entre si. Qualidade, segundo a Norma NBR ISO 9000, um grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Requisito a necessidade ou expectativa expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. Qualidade, ento, : fazer certo pela primeira vez; satisfazer s necessidades do consumidor; superar as necessidades dos clientes; cumprir os requisitos.
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Philip B. Crosby (1979) definiu qualidade como conformidade com os requisitos. Entendam-se requisitos como as caractersticas cuidadosamente analisadas e detalhadas que definem o trabalho. O professor David Garvin (1984) categorizou cinco abordagens da qualidade: a transcendental, a baseada em manufatura, a baseada no usurio, a baseada no produto e a baseada no valor. Abordagem Transcendental V a qualidade como um sinnimo de excelncia inata. Usando esta abordagem, a qualidade definida como absoluta, o melhor possvel em termos de especificao do produto ou servio. uma Brastemp. Abordagem baseada em manufatura Preocupa-se em proporcionar servios ou elaborar produtos livres de erros que correspondam precisamente a suas especificaes de projeto. So produtos de qualidade desde que tenham sido feitos ou entregues precisamente conforme suas especificaes de projeto. Abordagem baseada no usurio Assegura que o produto ou servio est adequado a seu propsito. Esta definio demonstra preocupao no s com a conformidade a suas especificaes, mas tambm com a adequao das especificaes ao consumidor. Abordagem baseada no produto V a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas que so requeridas para satisfazer ao consumidor. Abordagem baseada no valor Define a qualidade em termos de custo e preo. Qualidade viso da operao Qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Qualidade viso do consumidor Um problema de basear a definio de Qualidade nas expectativas dos consumidores que as expectativas dos consumidores individuais podem ser diferentes. Experincias passadas, conhecimento individual e seu histrico vo dar forma as suas expectativas. Alm disso, os clientes, ao receberem o produto ou servio, podem percebe-lo, cada um de maneira diferente. A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do cliente porque, para o cliente, a qualidade de um produto ou servio em particular aquilo que ele percebe como sendo qualidade. Para Garvin (1992) qualidade medida pela relao entre as unidades produzidas com defeito em relao ao total produzido. PEAS DEFEITUOSAS QUALIDADE = PEAS PRODUZIDAS 3.4. Custos da Qualidade Pode-se definir os Custos da Qualidade como: Custos incorridos para garantir e assegurar a qualidade, bem como aqueles decorrentes das perdas, quando essa qualidade no obtida.
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Os Custos da Qualidade podem ser divididos em categorias, conforme mostrado em Barreto (1999): Custos de Preveno Custos de Avaliao Custos de Falhas Internas Custos de Falhas Externas
Essas categorias englobam no s os gastos efetivos com o controle da qualidade, como aqueles incorridos por falhas no controle da qualidade. As categorias que representam os custos do controle da qualidade so: Custos de Preveno gastos com atividades desenvolvidas pela empresa para prevenir a ocorrncia de falhas; Custos de Avaliao gastos assumidos pela empresa durante o processo produtivo para garantir a aceitabilidade do produto e/ou servio. As categorias que representam os gastos incorridos por falhas no controle da qualidade so: Custos de Falhas Internas que representam todos os gastos inerentes etapa posterior da descoberta de falhas nos produtos e/ou servios, aps a efetuao de avaliaes da qualidade, ainda dentro da empresa; Custos de Falhas Externas que compreendem todos os gastos motivados por produtos e/ou servios defeituosos aps a expedio ao cliente. 3.5. Conceito de Eficcia Para Robles Jr. (op cit) eficcia quer dizer que os produtos/servios devem ser teis aos clientes. A medida da eficcia proposta por Nakagawa (1987) serve de base para comprovar sua inter-relao com o conceito de qualidade: RESULTADOS OBTIDOS EFICCIA = RESULTADOS ESPERADOS Quanto maior for a qualidade dos produtos e servios, maior ser a eficcia da organizao. 3.6. Conceito de Produtividade As organizaes devem elaborar produtos e/ou servios (OUTPUT) que atendam s necessidades dos clientes. Estes produtos/servios devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem necessrios e desejados pelos clientes. O preo funo deste valor. Cobra-se pelo valor que se agrega. Este valor deve ser agregado ao menor custo (INPUT) . O custo representa os valores que a organizao retira da sociedade e aos quais agrega valor para esta mesma sociedade. Desta maneira, cada organizao humana produz OUTPUT e consome INPUT. Para aumentar a produtividade deve-se agregar o mximo de valor (mxima satisfao das necessidades dos clientes) ao menor custo.
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No basta aumentar a quantidade produzida, necessrio que o produto tenha valor, que atenda as necessidades dos clientes. Como qualidade o valor atribudo pelo cliente e o custo o que voc gasta para alcanar este valor, podemos dizer que: QUALIDADE PRODUTIVIDADE = CUSTOS Esta definio de produtividade torna clara a afirmao do professor Deming de que a produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Pode-se, ainda, substituir os termos VALOR PRODUZIDO e VALOR CONSUMIDO por FATURAMENTO e CUSTOS, e obter uma nova maneira de definir PRODUTIVIDADE, qual seja: FATURAMENTO PRODUTIVIDADE = CUSTOS Esta definio tem a grande vantagem de, alm de levar em conta todos os fatores internos da empresa, incluir o cliente como fator decisivo de produtividade. A relao entre a Qualidade e a Produtividade demonstrada por Deming na Figura 5 a seguir, conforme discutido por Robles Jr. (1994). 3.7. Processo Cada processo existe para dar uma contribuio a um ou mais objetivos da organizao. Reconhecendo sua importncia, o passo inicial conhecer os processos da empresa. Mas, afinal, o que vem a ser um processo? RUMMLER (1992) definiu processo como uma srie de etapas criada para produzir um produto ou servio. Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes. Na Viso convencional, processo um conjunto de operaes. Na Viso Atual, processo fluxo do objeto no tempo e no espao .
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Melhoria da Qualidade
Os custos diminuem por acusa de menos trabalho; menos erros; menos atrasos e dificuldades; melhor uso de mquinas e materiais
Melhoria da Produtividade
Maior participao no mercado com melhor qualidade e preos menores
Permanncia nos negcios
Gerao de novos empregos
Figura 5 Relao entre Qualidade e Produtividade demonstrada por Deming
3.8. Operao o fluxo do sujeito (homens, equipamentos, etc) no tempo e no espao. A Funo Produo ou funo processo consiste em observar o fluxo do objeto de trabalho (material) no tempo e no espao. So mostrados, a seguir, os principais mecanismos da funo produo: processamento; movimentao interna de carga; verificao; e esperas (do processo, do lote e de encaminhamento).
Processamento a atividade que transforma o objeto do trabalho fisicamente ou Qualitativamente. Movimentao interna de carga o deslocamento do objeto de trabalho dentro da unidade de produo. Verificao a atividade de comparao com os padres definidos pela empresa. Esperas so os perodos de tempo em que no est ocorrendo nenhum processamento, movimentao ou verificao Classificao das Esperas - espera do processo - espera do lote
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espera pelo encaminhamento
Espera do Processo o intervalo de tempo em que um lote/servio aguarda o processamento completo de outro(s) lote(s)/servio(s) com caractersticas diferentes. Ocorre quando os lotes concorrem pelos mesmos recursos. Espera do Lote um intervalo de tempo em que uma certa unidade de um lote aguarda pelo seu processamento ou, se j processada, pelo processamento das demais unidades do lote. Espera pelo Encaminhamento o perodo de tempo em que um lote est aguardando pelo seu encaminhamento. 3.9. Princpio da Reduo de Custos Viso Convencional Custo + Lucro = Preo de Venda Produo em Massa Mnima Preocupao com a Qualidade / Custo. Viso do Sistema Toyota Preo - Custo = Lucro Preo definido pelo Mercado Minimizar os Custos para Maximizar o Lucro. Viso Atual/Alta Concorrncia Custo = Preo Lucro Preo fixado pelo Mercado Lucro fixado pelo Mercado Custo o Alvo A Funo Operao consiste em observar as pessoas e equipamentos no tempo e no espao.
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Figura 6 Operaes teis e inteis
3.10. Classificao das Perdas e Desperdcios Segundo Taylor e Ford a noo de PERDAS existente na poca estava basicamente associada ao desperdcio das coisas materiais (desperdcios, sobras, refugos e retrabalho). Posteriormente, em estudos sobre sistemas produtivos, Taylor, Ford e Gilbreth concluram que as perdas tambm eram ocasionadas por: Falta de viso sistmica da produo Falta de padronizao de mtodos Mau gerenciamento de pessoas Esta viso aborda o trabalho da forma mostrada a seguir. Efetivo: agrega valor ao produto; Adicional: no acrescenta valor. gera custos, porm necessrio para a execuo da produo no perodo de tempo de anlise do sistema produtivo; Perda: tudo o que eleva o custo do produto ou servio e no lhe acrescenta valor. Os objetivos pretendidos so: eliminar as perdas; reduzir o trabalho adicional; e aumentar o trabalho efetivo
4. Tipos de Perdas e Desperdcios

Shigeo Shingo, reconhecida autoridade mundial em Just-in-time, apud Corra (1996, p.67) identificou sete categorias de perdas no processo produtivo. So elas: por SUPERPRODUO por TRANSPORTE por PROCESSAMENTO EM SI devido PRODUO DE ITENS DEFEITUOSOS por ESPERA por ESTOQUE por MOVIMENTAO O Desperdcio de Superproduo consiste na produo maior que a necessria ou produo antecipada, aumentando os estoques e ocultando eventuais imperfeies no processo. Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com Toyota. Como imperfeies no processo Shingo cita os altos tempos de preparao de mquinas, incerteza da ocorrncia de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, falta de coordenao entre a demanda e a produo em funo de quantidades e momentos, material percorrendo grandes distncias ocasionado pelo arranjo fsico inadequado. Desperdcio de Transporte consiste na movimentao de materiais que geram dispndio de tempo e de recursos. Uma vez que so necessrios somente por restries do
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processo e das instalaes, que impem distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento, no agregam valor algum. Conceitua-se como Desperdcio de Processamento as atividades de transformao desnecessrias para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade. Acontece quando se trabalha fazendo detalhes ou transformaes dispensveis ao produto. Desperdcios de Produo de Itens Defeituosos: so os problemas de qualidade que ocasionam os maiores desperdcios do processo. Produo de itens defeituosos implica em desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimento e armazenagem de material defeituoso, etc Quanto ao Desperdcio por Espera ou Ociosidade, refere-se ao material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A maioria das empresas est consciente de que o tempo de espera constitui fonte de desperdcio. J Antunes Jr. apud Bornia (1995, p.14) cita que esta forma de desperdcio formada tambm pela capacidade ociosa, ou seja, por trabalhadores e instalaes parados, o que gera custos. Menos bvio o montante de tempo de espera que ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque em processo que no necessrio naquele momento. Alm de ocultarem outros tipos de desperdcios, os Desperdcios de Estoques implicam em desperdcio de investimento e espao. Dentro da filosofia Just in Time (JIT), todo estoque se torna um alvo de eliminao, uma vez que acarretam custos financeiros para sua manuteno, custos quanto obsolescncia dos produtos estocados e custos de oportunidade pela perda de mercado futuro para a concorrncia com menor lead time. O Desperdcio de Movimentao relaciona-se com a movimentao intil na execuo da operao. O nome deriva dos estudos de movimentos de Gilbreth, para quem a ineficincia resulta de movimentaes desnecessrias no trabalho de transformao dos produtos. Decorrre da falta de mtodo de trabalho ou da m organizao e lay-out do posto de trabalho. Bornia (1995, p.15) sugere que se acrescente mais uma categoria: os desperdcios de matria-prima, isto , matrias-primas consumidas de forma anormal ou acima do estritamente necessrio elaborao do produto. Pode-se citar, ainda, outras perdas, tais como: mau atendimento; associada ergonomia; desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de transporte. Todas as formas mencionadas de desperdcios, de uma forma ou outra, contribuem para reduo da lucratividade das organizaes. Contudo, mesmo sabendo da sua existncia, tais desperdcios no costumam ser devidamente mensurados, gerando perdas significativas para as empresas e para os clientes.
5. Atividades Valor
que
Agregam
no
Agregam
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O objetivo de toda atividade ou processo , como j discutido anteriormente, agregar valor ao processo precedente. Como atividade um processo ou procedimento que consome recursos, deve-se envidar esforos no sentido de eliminar toda aquela atividade executada que no agrega valor para a organizao ou para o cliente. Robles (1994, p.51) discute e apresenta uma lista de atividades para diversos segmentos da indstria que contribuem para o atingimento dos objetivos da organizao agregando valor e aquelas que no agregam qualquer valor ao sistema. So mostrados a seguir alguns desses exemplos, a ttulo de ilustrao, para o segmento de servios.
Tabela 1 Lista de Atividades que Agregam e no Agregam Valor
Atividade Contatar cliente Faturar Remeter Fatura Cobrar/pagar cliente Fila para estacionar Fila para atender Preenchimento de formulrios Autenticaes Fechamento de caixa Consultas on line Filas para consultas Limpeza Preparao de funcionrio AV = Agrega Valor
AV/NAV AV AV AV NAV NAV NAV NAV AV NAV AV NAV AV NAV
NAV = No Agrega Valor Alm de agregar valor ao processo, toda atividade executada na organizao deve ser analisada e melhorada. O objetivo da melhoria contnua da qualidade aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas.
6. Eliminao dos Desperdcios

So apresentados a seguir algumas sugestes para a eliminao das perdas e desperdcios discutidas no item 4. por SUPERPRODUO As perdas por superproduo so os piores inimigos da organizao, porque ajudam a esconder outras perdas. Para a eliminao desse tipo de perda a instituio dever manter um controle rigoroso sobre sua produo. Como o processo controlado por de seus resultados, torna-se imperativo estabelecer um ciclo de controle. Este ciclo composto por trs etapas bsicas: * Atender as necessidades do cliente - a meta de produo deve ser estabelecida em funo das necessidades do cliente, uma vez que o objetivo final da produo atender ao cliente. * Motivao da fora de trabalho - no basta satisfazer apenas ao cliente, deixando a fora de trabalho desmotivada. Deve-se conhecer e satisfazer as necessidades da
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fora de trabalho da organizao, buscando harmonia e motivao das pessoas que a compem. * Monitoramento constante - os resultados devem ser analisados constantemente. Afinal, as necessidades dos seus clientes variam, a motivao da fora de trabalho pode se alterar e as exigncias do mercado e da sociedade podem ser alteradas, tudo isso afetando o desempenho da organizao. por TRANSPORTE Refere-se ao deslocamento da carga no interior de uma unidade. Sua eliminao significa eliminar toda a movimentao desnecessria de materiais Melhoria na operao de movimentao no implica melhorar a movimentao interna de carga por PROCESSAMENTO EM SI Como localizar essas produo/processamento. PERDAS? Questionando a metodologia utilizada para a
1) Por que este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido? 2) Se o produto/servio deve ser produzido, por que os atuais mtodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? Exemplos de perdas do Processamento em si para uma empresa de servio de entrega de encomendas mostrado a seguir. a) Perdas na Triagem de objetos: CMM Coeficiente de Mltipla Manipulao = 1,4 Trfego = 6 bilhes de objetos/ano 0,4 x 6 bilhes = 2,4 bilhes de objetos retriados Padro de triagem: 2.000 objetos/hora 2,4 bilhes de objetos/2.000 = 1,2 milhes de horas/ano na retriagem de objetos Salrio/hora = R$ 4,72 PERDA ANUAL = R$ 5.664.000,00 b) Perdas por Percurso Improdutivo: Percurso improdutivo mdio: 20 min. Total de mensageiros da empresa = 1.000 1.000 x 20 min = 333 h/dia. 333/8 = 42 mensageiros /dia Salrio + encargos = R$ 700,00 PERDA MENSAL = R$ 29.400,00 devido PRODUO DE ITENS DEFEITUOSOS Referem-se s perdas por fabricar produtos defeituosos ou executar atividades com falhas. Os produtos ou servios executados no atendem s especificaes de qualidade do cliente. Para se reduzir estas perdas preciso estabelecer a diferena entre: - verificao para localizar defeitos. verificao para prevenir produtos defeituosos.
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por ESPERA So os tempos em que os trabalhadores e as mquinas no esto sendo utilizados produtivamente. Essas perdas se eliminam: pelo balanceamento entre a capacidade e a demanda; pelo seqenciamento da produo; pela sincronizao da produo por ESTOQUE Neste caso, deve-se repensar e questionar o estoque da organizao conforme mostrado a seguir. 1 - Quais os itens que so realmente necessrios? 2 - Qual a quantidade necessria para cada item? 3 - O local e a forma de estocagem esto corretos? 4 - Os itens no tratados / utilizados aps determinado perodo so avaliados? Constata-se, portanto, que somente pode-se reduzir estoques por meio da eliminao de suas causas. por MOVIMENTAO So aquelas perdas relacionadas diretamente com os movimentos desnecessrios dos trabalhadores na execuo de uma operao. Decorre da falta de mtodo de trabalho e/ou da m organizao e lay-out do posto de trabalho. Movimentar-se no significa, necessariamente, trabalhar Taiichi Ohno
7. Medindo o Desempenho da Organizao

A norma NBR ISO 9000, em Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho apresenta os objetivos de uma organizao. So eles: - identificar e atender as necessidades e expectativas de seus clientes e de outras partes interessadas (pessoas na organizao, fornecedores, proprietrios, sociedade); e - alcanar vantagem competitiva, de maneira eficaz e eficiente e para alcanar, manter e melhorar o desempenho e a capacidade globais da organizao . A aplicao dos princpios de gesto da qualidade no somente prov benefcios diretos para a organizao, mas tambm fornece uma importante contribuio para a gesto de custos e riscos. Consideraes sobre gesto de benefcios, custos e riscos so importantes para a organizao, seus clientes e outras partes interessadas. Essas consideraes no desempenho global de uma organizao podem influir, de acordo com a Norma: - na lealdade dos clientes; - na condio de voltar a fazer negcios e em sua recomendao; - nos resultados operacionais, tais como receita ou participao de mercado;
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- na flexibilidade e em respostas rpidas s oportunidades de mercado; - nos custos e tempos de ciclo, mediante uso eficaz e eficiente dos recursos; - no alinhamento de processos que melhor alcanaro os resultados desejados; - na vantagem competitiva por meio da melhoria da capacidade organizacional; - no entendimento e na motivao das pessoas em direo s metas e aos objetivos da organizao, da mesma forma que em sua participao na melhoria contnua; - na confiana das partes interessadas na eficcia e eficincia da organizao, como demonstrado pelos benefcios sociais e financeiros do desempenho da organizao, do ciclo de vida do produto e da reputao da organizao; - na capacidade de criar valor para a organizao e seus fornecedores por meio da otimizao de custos e recursos, bem como na flexibilidade e na velocidade de respostas acordadas em conjunto, em relao s mudanas de mercado. A norma ISO 9000 incentiva, ainda, a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia e eficincia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao das partes interessadas por meio do atendimento aos requisitos destas. Para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerida de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para o prximo. A aplicao de um sistema de processos em uma organizao, juntamente com a identificao, interao e gesto desses processos pode ser considerada como a abordagem de processo. Uma vantagem da abordagem de processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Quando usado em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem enfatiza a importncia de: a) entendimento dos requisitos e seu atendimento ; b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; c) obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos, e; d) melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas. Para dirigir e operar uma organizao com sucesso necessrio que sua gesto seja sistemtica e transparente. As orientaes para gesto oferecidas nesta Norma ISO 9000 so baseadas em oito princpios de gesto da qualidade. Esses princpios foram desenvolvidos para serem utilizados pela alta administrao para dirigir a organizao melhoria de desempenho. Estes princpios de gesto da qualidade esto integrados no contedo desta Norma e so listados a seguir: a) Foco no cliente
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As organizaes dependem de seus clientes e conseqentemente convm que entendam as necessidades atuais e futuras, atendam aos requisitos e se esforcem para exceder as expectativas dos clientes. b) Liderana Os lderes estabelecem unidade de propsitos e direo para a organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar totalmente envolvidas em atingir os objetivos da organizao. c) Envolvimento das pessoas As pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu pleno envolvimento permite a utilizao de suas habilidades em benefcio da prpria organizao. d) Abordagem de processo Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so geridos como um processo. e) Abordagem sistmica da gesto Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia de uma organizao em alcanar seus objetivos. f) Melhoria continua Convm que a melhoria contnua do desempenho global seja um objetivo permanente da organizao. g) Abordagem factual para tomada de decises Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes. h) Relaes mutuamente benficas com fornecedores Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio mtuo aumenta a possibilidade de criar valor para ambos. O uso com sucesso dos oito princpios de gesto por uma organizao resultar em benefcios para as partes interessadas tais como melhoria no retorno financeiro, criao de valor e aumento de estabilidade. A questo passa a ser, agora, como melhor medir o desempenho da organizao, tendo uma viso de futuro. Nils-Gran OLVE (2001), em Condutores da Performance: um guia prtico para o uso do Balanced Scorecard (BSC), analisa o problema da necessidade de se medir o desempenho da organizao focando a ateno nas quatro perspectivas: financeira, clientes, processo e aprendizado e crescimento. OLVE cita que preparar-se para o futuro investir na competncia, cultivar relaes com o cliente e criar base de dados.
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O BSC no apenas um conjunto de indicadores crticos ou fatores-chave de sucesso, suas diversas medidas devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente.
Perspectiva Financeira Como enxergamos nossos acionistas?
Perspectiva do Cliente Como os clientes nos percebem?
Aprendizado Organizacional
Viso
Somos capazes de sustentar e inovar?
Perspectiva de Processos Que processos agregam valor?
Figura 7 Perspectivas do Balanced Scorecard
7.1. Objetivos do Desempenho SLACK, N. em Vantagem competitiva em Manufatura apresenta e discute de forma minuciosa os cinco objetivos do desempenho. Em sua anlise, Slack conclui que para qualquer organizao que deseja ser bemsucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo essencial. Ela d organizao uma vantagem baseada em produo. A funo produo contribui para atingir essa vantagem por meio dos cinco objetivos do desempenho. A pergunta que se deve fazer : que tipos de providncias a organizao precisa tomar para contribuir para a competitividade? Ou, ainda: Em que a organizao deseja se destacar se quisesse, realmente, obter vantagem baseada em produo? A organizao desejaria fazer certo as coisas, isto , no cometer erros. Se a produo for bem-sucedida em proporcionar isso, estar dando vantagem de qualidade para a instituio. A organizao desejaria fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre a solicitao do produto ou servio e sua entrega efetiva. Fazendo isso, a organizao estaria aumento a disponibilidade de seus produtos para os clientes, dando vantagem em rapidez para a instituio. A organizao desejaria fazer as coisas em tempo, isto , manter os compromissos de entrega assumidos com o cliente. Se a produo puder fazer isso, estar proporcionando vantagem de confiabilidade para a instituio. A organizao desejaria estar preparada para mudar o que faz, isto , estar em condies de mudar ou adaptar suas atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas ou porque os clientes assim o exigem. Estar em condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos clientes d organizao a vantagem de flexibilidade.
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A organizao desejaria fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno financeiro para a organizao. Se isso for alcanado, a organizao estar proporcionando vantagem de custo para a instituio.
A figura a seguir ilustra os comentrios supramencionados.

Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade
Proporciona
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em rapidez
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que voc faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Vantagem em custo
Fonte: SLACK, N. - Vantagem competitiva em Manufatura Figura 8 Os cinco objetivos do desempenho
7.2. Anlise dos Cinco Objetivos do Desempenho Nesta parte sero examinados, de forma sucinta, os objetivos de desempenho da organizao. Objetivo Qualidade como j discutido anteriormente, significa fazer certo as coisas. O bom desempenho de qualidade nas operaes de uma organizao leva no apenas satisfao do cliente externo. Tambm facilita a vida das pessoas envolvidas na operao, elevando sua auto-estima, o que de suma importncia para a organizao. A qualidade reduz tambm o custo, uma vez que quanto menos erros em cada operao, menos tempo ser utilizado para correo e retrabalho. A qualidade aumenta a confiabilidade, uma vez eliminando erros aumenta o tempo necessrio para atender s solicitaes dos clientes dentro do tempo acordado. Objetivo Rapidez rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios. O principal benefcio da rapidez de entrega dos bens e servios para os clientes que enriquece a oferta, ou seja, quanto mais rpido estiverem disponveis para o cliente, maior a probabilidade de sua venda. A rapidez reduz estoques e riscos. Quanto mais rpido a organizao fizer suas previses de eventos futuros, melhores sero suas chances futuras. Objetivo Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os clientes receberem seus bens e servios quando forem acordados.
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A confiabilidade economiza tempo a entrega dentro do prazo previsto, por si s, j justifica essa afirmativa. A confiabilidade economiza dinheiro a maior parte do uso ineficaz de tempo ser transformada em custo operacional extra. A confiabilidade d estabilidade a perturbao causada nas operaes pela falta de confiabilidade vai alm do tempo e do custo. Se a operao for confivel, no haver surpresas e tudo ser mais previsvel, permitindo que todos os envolvidos se concentrem nos seus processos e na melhoria de sua gesto. Objetivo Flexibilidade significa a capacidade de mudar a operao de alguma forma. A flexibilidade agiliza a resposta, uma vez que, freqentemente, a habilidade de fornecer servio rpido depende da flexibilidade da operao da organizao. A flexibilidade maximiza o tempo. A organizao deve manter sua fora de trabalho capacitada e flexvel para rapidamente se adaptar s diferentes situaes exigidas num mundo globalizado e de alta competitividade. A flexibilidade mantm a confiabilidade, podendo ajudar a manter a operao dentro do programado quando ocorrem imprevistos que perturbam os planos da organizao. Por exemplo: um fluxo repentino e alto de clientes a uma agncia ou unidade de negcio da instituio pode exigir flexibilidade dos empregados para ocupar e exercer diferentes funes. Objetivo Custo quanto menor o custo de se produzir um bem ou servio, menor pode ser o preo para seus clientes. O custo afetado por outros objetivos de desempenho, conforme mostrado a seguir.
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Preo baixo e/ou margem alta Tempo de entrega reduzido Entrega confivel
Custo
Rapidez
Alta Produtividade Produo rpida Processos isentos de erros

Qualidade
Confiabilidade
Operao confivel Habilidade de mudar

Flexibilidade
Produtos e servios sob especificao
Freqncia de novos produtos e servios
Figura 9 Efeitos externos dos cinco objetivos do desempenho
Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho. Conseqentemente, alta qualidade pode significar custos baixos. - Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo. Esse efeito pode reduzir o custo global da organizao. - Operaes confiveis no causam surpresas desagradveis para os clientes internos e externos. Pode-se confiar que as suas entregas sero feitas exatamente como acordado. Isso elimina o prejuzo de interrupo e permite que todo o sistema trabalhe eficientemente. - Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem o restante da operao, eliminando desperdcios de tempo e de capacidade, reduzindo custos.
8. Concluso
Uma organizao para sobreviver num ambiente altamente competitivo como o que se apresenta atualmente, deve ter como foco uma gesto direcionada para a satisfao dos clientes (atuais e potenciais), dos seus acionistas, das pessoas que compem a sua fora de trabalho e da sociedade. A gesto da organizao dever estar, ainda, fortemente baseada em Processos e Informaes, como prope os Critrios de Excelncia da Fundao Prmio Nacional da Qualidade - PNQ.
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A idia desenvolvida neste trabalho procurou mostrar como uma organizao pode ter melhor desempenho num ambiente de competio acirrada eliminando as diversas formas de desperdcios ao longo de sua cadeia de valores. Finalmente, enfatizou-se em seu escopo que a organizao deve buscar de forma incansvel a qualidade de seus processos, evitando erros, retrabalhos e perdas que afetam seu desempenho, prejudicando sua imagem e reduzindo suas margens de lucro.
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Perdas no Processo Produtivo

Por: Eng Renato Arajo Abreu

RAA Consultoria Ltda.