Motivaao nas Organizaes - 16/11/2010

Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus mercados, mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo em constante mudana, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcanar o nvel de competncia desejado. Sob essa tica, em Motivao nas Organizaes, analisaremos os diferentes fatores envolvidos na motivao, de modo a verificar o quanto ela nos afeta. Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lanamos mo para resistir a alguma frustrao. Elencaremos tambm as foras energticas e as funes psquicas que influenciam nossos processos motivacionais. Finalmente, demonstraremos a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o processo motivacional.

A busca de adaptao por parte das empresas manifesta inmeras relaes entre elas e o que ocorre no ambiente em que atuam.

Tal processo atesta sua pertinncia quando abordamos a empresa sistemicamente, e no como entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo. Essas mudanas configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e conflitivos.

Toda a dinamicidade do mundo contemporneo traz para as empresas novas necessidades no que se refere s formas de organizao do trabalho e novas necessidades de aprendizagem... ...no s para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta, mas tambm com o alto grau de incerteza que essas mudanas nos provocam. Texto - Criatividade e inovao com foco em resultados Inovao e criatividade so essenciais para o contnuo desenvolvimento e competitividade de uma nao. Coisas boas acontecem quando o pensamento inovador comea, visto que ele poder ajudar na criao de novos produtos, na melhoria dos processos, nas novas tecnologias, tornando a empresa mais competitiva. O investimento em criao, novas tecnologias, favorece no somente a pesquisas de idias, atravs da internet, mas tambm contribui para que a empresa torne-se mais produtiva. Mesmo diante de situaes de crises, onde nem sempre disponibilizamos de dinheiro para investir, temos que buscar vrias idias mesmo com recursos limitados, sempre pensando: De que maneira poderei melhorar esta atividade? De que forma poderei contribuir com maior impacto na rentabilidade, na qualidade dos produtos, na segurana do trabalhador, na satisfao do cliente, obviamente sem ferir a tica? Como poderei contribuir para uma sociedade melhor? Como poderei aumentar a minha renda? Nem sempre utilizamos todo o nosso potencial,

embora percebamos que h muitas idias criativas implementadas e apresentando resultados de uma forma geral. Estimular e investir no pensamento criativo e inovador retorno garantido. O processo criativo exige mente aberta, receptiva ao novo, equilbrio entre as emoes, pois nem sempre negcio combina com emoo, seguida da lgica. Quando falamos em criatividade e inovao com foco em resultado, o pensamento lgico no poder vir frente, temos que inicialmente deixar a mente livre para buscar idias, intuir, usarmos do pensamento divergente, expandir e depois colocar a lgica em ao, atravs do pensamento convergente, buscando resultados qualitativos e quantitativos. Percebo a criatividade como algo que novo, til, tanto para o criador, quanto para a sociedade, tratando-se de um processo que possui comeo meio e fim. H o processo de criao, com a mente aberta, que necessita da imaginao, mas temos que colocar em prtica o que imaginamos passando pelo crivo da lgica, entre outros, o mercado consumidor. O processo criativo exige trabalho duro, disciplina, porm suas idias tambm surgem quando sua mente est brincando, ociosa, quando est curioso, inquieto, por vezes incomodado. Se voc for uma pessoa curiosa, idias vo bater a sua porta, pois vai perceber lacunas, necessidades, costumes que certamente favorecero a gerao de idias. Hoje a inovao est mais centrada na gesto de negcio onde h constantes melhorias no que j existe, e, por vezes, percebemos baixa originalidade , porm o pensamento criativo servir como base tanto para um processo de inovao quanto originalidade. O pensamento criativo a fundamentao sobre a qual voc constri uma idia inovadora ou original. Exercitar este pensamento simples, pense sempre nas perguntas e busque respostas...

Se no fizesse estas atividades desta forma, de que outra forma faria? Como poderei dinamizar as minhas atividades sem comprometer a qualidade? Como poderei agregar valor s atividades que executo? Como poderei agregar valor ao negcio da empresa? Que outros produtos ou servios podero criar a partir do que j existe? Que outros produtos ou servios podem criar para preencher uma necessidade especfica de uma populao? Lembre-se dos curiosos!

Muitas vezes, preciso criar vrias respostas para cada pergunta. Faa um grande branstorming, da quantidade que sai a qualidade e lembre-se de que no preciso uma grande idia, e sim uma idia de grande resultado. Nunca foi to fcil criar como hoje, na medida em que as necessidades e as informaes so inmeras e o mercado consumidor vasto. O processo criativo, em alguns casos, solitrio, partindo de observaes, sentimentos, inquietudes, s que para ser colocado em prtica necessrio compartilhar. Este , em alguns casos, um grande entrave. As pessoas nem sempre compartilham suas idias por medo de serem furtadas, correndo o risco de morrerem na gaveta, ficando assim somente na gerao de idias, deixando de lado o colocar em prtica. Na fase embrionria da idia, por vezes, aconselhvel que seja solitria, mas temos que buscar parceiros para viabilizar a idia. Poderei citar um exemplo: prmio APARH-Revista Vencer! de Criatividade nas empresas e que um sucesso, contando com vrias empresas de grande e mdio porte e um verdadeiro espetculo realizado no dia 26 de novembro de 2002 no Clube Paineiras do Morumbi. O segundo prmio ser divulgado na mdia a partir de maro.

Sempre que lanamos uma idia, estamos sujeitos a crticas, reprovaes e, s vezes, a rtulo de maluquice, mas saiba que ela poder ter grande valor. V em frente, pois o processo criativo um ato de coragem. Nos programas de treinamentos que realizamos, sempre estamos buscando incentivar a criatividade e, alm disso, apresentando ferramentas favorveis ao desenvolvimento do poder criativo. Entenda o processo Graham Wallas assinala 4 etapas do processo criativo durante a sua aplicao. Percebi que ocorrem mais trs etapas...

motivao tenha um objetivo e trace desafios; preparao defina metas, desconsidere formas e caminho, levante informaes; incubao confine-se, deixe o inconsciente trabalhar; iluminao registre a idia; elaborao plano de ao, avaliao; ao atacar, fogo; avaliar quantitativo e qualitativo.

A inovao desafio, sempre foi e ser porque um passo para o desconhecido uma aceitao do ambguo, algo que somente pessoas corajosas fazem. Ser criativo escolher no ser medroso, e isso que fazemos nas empresas. Incentivamos a coragem a romper modelos mentais pessoais e da organizao, pois consideramos que eles so naturalmente modelos em evoluo. Podemos perceber que os modelos mentais tornam-se limitados por conhecimento tcnico, experincias prvias, similares e pela forma como o ser humano percebe e processa as informaes, favorecendo ou no a criao.

A inovao um processo que usamos para focar nossa criatividade, e o pensamento criativo fruto de um processo de educao que vai desde os ensinamentos no lar, nas escolas e no ambiente de trabalho que nos tornam prisioneiros ou livres. A educao para o pensamento criativo o primeiro passo essencial para a melhora do nvel de inovao que acontece nas empresas, tratando-se de uma forte arma estratgica de sobrevivncia na selva da competio. Estamos sempre reforando esta idia em treinamentos. O ambiente de trabalho muito importante, o incentivo criao individuais e coletivas, os processos abertos de comunicao, os cuidados com a qualidade de vida do cliente interno e externo, como tambm as polticas de recursos humanos adotada, so fatores importantes. Sendo assim, a cultura corporativa que encoraja o pensamento criativo deve ser ativamente sustentada, mas isso supe correr risco. Se quiser fazer grandes progressos, ter que correr riscos calculados, pois idias no funcionam sempre, devem ser registradas em banco de idias, como tambm colocadas em prtica. Em criatividade no existem erros, e sim ensaios, e uma idia poder ser inadequada para determinado momento e valiosa em outro. Aprender com erros e acertos fundamental. Estudos apontam que quanto mais idias voc gerar, mais provvel ter uma idia espetacular. Se quiser ter grande idia, tenha muitas idias, propicie insigths atravs de observaes, sentimentos, pensamentos para chegar aos resultados esperados, mas lembre-se de que num determinado momento temos que utilizar o pensamento lgico. Para cada problema h vrias solues, ficar somente com uma resposta pouco vai adiantar, no existe nada pior do que uma nica idia, uma nica opo. Entenda profundamente da causa, entre no mago do problema e

depois o ataque com vrias e vrias solues, decida e implemente-a. Solte a imaginao, invente!

A viso da empresa deve ser a de processo, no de hierarquia. Nesse processo, faz-se necessrio compartilhar o poder porque, contraditoriamente, se dividido, o poder se multiplica. Conseqentemente, faz-se necessrio aprender coletivamente, focar o desempenho nas equipes, adquirir, produzir e compartilhar informaes tanto as operacionais quanto as tticas.
preciso reconhecer em aes a relevncia das pessoas no processo produtivo, investir no desenvolvimento decompetncias, captar, selecionar e recompensar pessoas por competncia, alm de gerar referncias de desempenho. Considerando essas premissas, um grande desafio posto s empresas , sem dvida, provocar a motivao nas pessoas

A viso do futuro Uma viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo. Mas uma viso com ao pode mudar o mundo. Joel Barker As frases acima fecham com chave de ouro o excelente vdeo A Viso do Futuro, produzido por Joel Barker, o qual costumo apresentar ao final de algumas palestras devido ao seu incontestvel poder reflexivo. No h como ir para casa sem se perguntar: O que estou fazendo comigo, com minha famlia, com minha carreira, para ser feliz? O texto de hoje tem este objetivo. Quero despertar em voc a auto-reflexo sobre como tem tratado sua vida profissional, sobre como voc se imagina em um, cinco, dez ou vinte e cinco anos. Desejo que voc desligue este piloto automtico de sua vida, atravs do qual voc no conduz, mas conduzido por uma rotina sem sequer saber para qual direo, e passe a vislumbrar diante de si apenas duas palavras: sonhos e futuro. Futuro e Liderana O futuro no o lugar para onde estamos indo. o lugar que estamos construindo e que depender daquilo que fizermos no presente. Por isso, a melhor maneira de prever o futuro cri-lo. Aqueles que constroem o prprio futuro, constroem o futuro dos outros. A capacidade de empreender o prprio futuro est se tornando uma questo de sobrevivncia. Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro administrar informaes. O futuro no mais sobre tecnologia. sobre informao processada como conhecimento. Se a histria testemunhou a triste diviso entre naes ricas e pobres, o futuro pode nos reservar a separao entre as que sabem e as que no sabem.

Nenhuma empresa sobreviver se depender de gnios para administr-la. Ela precisa ser capaz de ser conduzida por seres humanos medianos. Lidar com gente j difcil. Levar gente a enxergar o futuro ainda mais difcil. Jack Welch colocou com propriedade que os gerentes fracos acabam com as empresas, acabam com os empregos. A melhor pessoa do mundo no negcio ou no cargo errado ainda tem alguma chance. O melhor negcio ou cargo do mundo com a pessoa errada no tem chance nenhuma. Profissionais com perfil empreendedor so diferentes, pois onde todos vem problemas, estes enxergam oportunidades. Viajam num carro chamado imaginao, tendo a criatividade como co-piloto, a meta como motor e a persistncia como combustvel. Sabem que s o melhor suficiente e controlam direta ou indiretamente o destino de muitas pessoas. Faz-las vibrar com a mesma intensidade com o intangvel futuro criado em nossas mentes misso suprema alcanvel atravs da liderana. E o verdadeiro lder aquele que consegue capilarizar esse sentimento nos grupos por onde passa.

Sonhos e Metas O futuro pertence queles que acreditam na beleza de seus sonhos. E, parafraseando Victor Hugo, no h nada como um sonho para criar o futuro. Tudo isso pode parecer piegas, mas voc deve continuamente monitorar seus passos em relao aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais tcnico, menos filosfico, substitua a palavra sonhos por metas. Mas siga sempre confiante em direo ao cumprimento de seus planos, reto como uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizvel a inrcia de quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho o alimento da alma, como a comida o alimento do corpo. A maioria das pessoas toma os limites de seu prprio campo de viso como os limites do mundo. Elas vem as coisas e dizem o porqu delas. J os vencedores dizem: Por que no? Poucos aceitam o fardo da prpria vitria; a maioria desiste dos sonhos quando eles se tornam possveis. O primeiro sintoma de que estamos matando nossos sonhos a falta de tempo. As pessoas mais ocupadas tm tempo para tudo. As que nada fazem esto sempre cansadas. Nunca temos tempo para fazer direito, mas sempre temos tempo para fazer de novo...

Eu tive um sonho de que meus quatro filhos um dia iro viver em uma nao onde no sero julgados pela cor de sua pele, mas sim pelo contedo de seu carter. Quando Martin Luther King Jr. proferiu estas palavras em seu famoso discurso, encontrou evidentemente grande resistncia no seio de uma sociedade conservadora e racista que ainda hoje prima por ser preconceituosa. Seu pensamento subversivo, entretanto, encontrou aliados. King no pde viver para presenciar o efeito de seus atos, porm o tempo encarregou-se de concretizar seu sonho. Se no o de igualdade, ao menos o de oportunidade. Sempre que ensinar, ensine tambm a duvidar do que ensina. No precisamos saber nem como nem onde, mas existe uma pergunta que todos ns devemos fazer sempre que comeamos qualquer coisa: Para que tenho que fazer isso? Voltando ao incio deste texto, voc conduz ou conduzido? Voc escolheu ou foi escolhido por sua profisso, por sua empresa? Entre o certo e o errado h sempre espao para erros maiores. A vida nem sempre baseada nas respostas que recebemos e nas perguntas que fazemos. Eu, particularmente, ao repassar minha vida, sinto que sempre estive numa corrida de obstculos, sendo eu o maior de todos. A grande chave para a satisfao algo que quase sempre nos escapa. No conseguir o que queremos, mas sim querer aquilo que conseguimos. Toda glria fruto da ousadia. A ousadia de tentar ser sempre

melhor. No tarefa fcil, pois h sempre uma casca de banana espreita de uma tragdia. E sombras so sempre negras, mesmo sendo de um cisne. Mas espero ver voc refletindo repetidamente sobre o que conversamos aqui hoje sonhos, futuro, objetivos corrigindo sempre sua rota e banhando-se nas guas permanentes da mudana. Feliz de quem entende que preciso mudar muito para ser sempre o mesmo.
movimento de dentro para fora

Motivao no um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, um motivo para a ao. A motivao nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. A motivao contnua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a motivar-nos. Por ser intrnseca, no coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou quilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao.

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Talvez o primeiro ponto que h de se entender em relao ao consumidor seja a motivao. Com raras excees, um ser humano nada consumir se no estiver motivado a comprar. A motivao envolve atividades as quais nos levam a um determinado objetivo. Podemos nos tornar motivados ou estimulados por meio de necessidades internas ou externas que podem ser de carter fisiolgico ou psicolgico. Se por algum motivo, ficarmos sem tomar gua por algum

tempo, o nosso organismo reagir de uma forma tal que constantemente nos sentiremos compelidos a buscar nosso objetivo, ou seja, saciar a sede. O comportamento motivado tender a prosseguir at que nosso objetivo seja alcanado, de forma a reduzir a tenso que estamos sentindo. Muitas vezes conseguimos driblar a necessidade com outro aspecto. Se estamos com sono, por exemplo, todo o nosso comportamento se voltar a perseguir o objetivo de acabar com o sono, ou seja dormir. Se, no entanto, alguma outra coisa nos motivar, um filme na televiso, por exemplo, ou uma reunio de amigos, o nosso comportamento far com que os sintomas de sono sejam temporariamente esquecidos. A estimulao interna, no entanto, pode no ser de ordem fisiolgica, remetendo o indivduo fantasia. Mesmo sem estar com sede, imaginar uma garrafa de Coca-Cola gelada pode me fazer sentir todos os sintomas da sede. Desta vez, no porque o meu organismo necessita de gua, mas porque a minha imaginao ps em funcionamento os mecanismos do corpo que me fariam sentir a mesma sede. Da mesma forma, um estmulo externo, como a viso de um grupo de amigos tomando uma cerveja, pode ocasionar os mesmos sintomas. Nos trs casos sempre haver uma espcie de aprendizado adequado satisfao de saciar a sede. Haver ento uma vontade que se manifestar de forma fsica, o que nos far ir ao bar ou supermercado mais prximo e comprar um refrigerante ou cerveja. Estes exemplos se baseiam em impulsos que se manifestam de forma fisiolgica. Grande parte dos nossos impulsos nos remete, na sua origem, a saciar as necessidades bsicas, como a sede, sono, fome, proteo do corpo contra frio, calor e outros.

Poucos estudos se fizeram em relao ao consumidor sobre estas necessidades, que so consideradas bsicas. Sabe-se muito sobre as necessidades de comer, beber, dormir, mas, na realidade, no interessa sociedade de consumo que um ser humano tem que comer, beber ou vestir algo. Na realidade, o que interessa ao mercado o estudo do que comer, do que vestir e do que beber, ou quando uma pessoa escolhe determinado alimento ou bebida para saciar a sua fome e sede, entender quais foram os motivos que levaram a pessoa quela escolha. Estas so as necessidades secundrias que englobam hbitos alimentares orientados por normas, princpios e valores de uma determinada sociedade ou grupo social Estas necessidades so de origem psicolgica ou social. Sentir sede, por exemplo, uma necessidade biolgica, uma necessidade bsica. No tomar refrigerantes para poder emagrecer, no entanto, uma necessidade de cunho social. Usar um casaco no frio necessidade bsica. Usar um casaco Pierre Cardin de 3.000 reais uma necessidade de aceitao social, ou secundria. O mais interessante so as necessidades primrias no interferirem na escolha ou determinao de um produto. As secundrias, sim. Todos sabem que, antes de morrer de fome, um ser humano se submete a comer coisas que no comeria em sua s conscincia, quando houvesse outras opes. No dia a dia, entretanto, as necessidades secundrias agem de forma inesperada no indivduo, fazendo escolher determinada marca de alimento, bebida ou roupa, sem ao menos saber porque.
Vejamos o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca no comeo de 2003. Ambos foram estimulados por propostas milionrias de clubes do Qatar Al-Saad e Al Ettehad, respectivamente a se transferirem para l. Romrio recebeu uma proposta de US$ 1,5 milho por 100 dias no clube, e Marcelinho, deUS$ 650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou.

Certamente, h estmulos secundrios nas propostas, mas o que salta aos olhos o dinheiro. Para um, foi motivador; para o outro, no.

comum no entendermos por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma coisa quando ns nos sentimos.

Nem sempre altos executivos compreendem por que os pees no vestem a camisa da empresa... por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por a afora. Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salrios... tm secretrias... no marcam o carto de ponto... se precisam ir ao mdico, escola dos filhos ou academia de ginstica, abrem espaos em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfaes a quem quer que seja. Mais ainda... Os pees tambm no participam das decises que os afetam... no podem atrasar-se ou faltar sob a pena de perderem parte do salrio... No estamos discutindo aqui o motivo que leva o peo a faltar ao trabalho doenas do filho, necessidades da famlia... nem se o executivo precisa ou no relaxar porque toma decises que pem em jogo a sobrevivncia da empresa. No esse o ponto. O que importa que as situaes que motivam os executivos esto ausentes da vida do peo e vice-versa.
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Logo, a energia, a fora que impulsiona os executivos no a mesma que instiga os pees.

Antes de querer mudar o mundo, mude-se

Com o mercado altamente competitivo, o qual pode-se notar pelo grande nmero de concorrentes, pelas promoes de venda cada vez mais agressivas, pelos clientes cada vez mais exigentes, pelas menores possibilidades de errar e ainda manter-se no mercado, surge a necessidade de aprimoramento contnuo. Em funo destes fatos, cada vez mais se fala em fidelizao de clientes,

as empresas e, principalmente, os profissionais precisam rever seus conceitos relativos ao modo de como lidar com os eventos do dia-a-dia. necessrio romper barreiras, abandonar as concepes de como a realidade ou como acreditamos que ela seja, enxergar onde outros no enxergam e admitir que temos que nos adaptar sempre aos novos acontecimentos e que isso implica em rever constantemente nosso modo de agir e pensar. Aprender hoje no se d pelo acmulo de conhecimento, e sim pela capacidade de refinar aquilo que estamos vendo, ouvindo, sentindo na pele, para da formarmos um modo de agir centrado na necessidade de ser o melhor sempre. Contudo, ser o melhor no significa ser melhor que algum ou alguma empresa: ser o melhor significa ultrapassar nossos limites. Complicado? Pois bem, por onde comear? O comeo se d pela humildade em admitir que temos muito a melhorar sempre. Em seguida, comece a observar outros profissionais de sua rea, no necessariamente somente do seu ramo de atividade, mas outros profissionais que voc considera que sejam bons ou de preferncia excelentes. Extrapole e observe outros profissionais, no necessariamente os que tm a mesma funo que voc, e ver que existe muito a aprender e que muita coisa pode ser feita. Busque conhecimento tcnico atravs de livros, revistas especializadas, cursos, palestras, Internet e conversas com outros profissionais. Porm, lembre-se de que h dois pontos importantes a serem considerados: o primeiro existir uma tendncia em buscarmos conhecimento apenas de assuntos diretamente relacionados ao nosso ramo, profisso ou dia-a-dia e que perdemos muito ao no considerarmos outras reas que podem ajudar de forma direta ou indireta na nossa formao e competncia; o segundo, nenhum conhecimento ser til se no puder ser traduzido em algum tipo de ao prtica que venha agregar valor ao nosso cotidiano. No se perca em detalhes que no acrescentam, pois, em geral, eles apenas tomam tempo e o resultado final uma considervel perda do foco. Avalie-se constantemente e descubra em que evoluiu e em que deve melhorar. Aprenda a se relacionar com pessoas, pois isso definir muito de como as oportunidades e ameaas acontecero em sua vida pessoal ou profissional. Outrossim, lembre-se, por mais delicada que seja a situao, de que sempre existem dois lados e que no necessariamente voc sempre est certo. Escute mais o que seu cliente tem a dizer e no busque conduzir a negociao ou conversa: primeiro oua o que ele tem a lhe dizer e somente ento lhe d a resposta. Muitos profissionais se perdem nesse ponto, pois, em geral, tendem a querer fechar o melhor negcio sob sua tica e no sob a tica do cliente. Tenha um acompanhamento ps-venda em todas as suas negociaes e no procure o cliente apenas quando quiser vender. Faa surgir um relacionamento e no apenas uma transao comercial. Enfim, so muitos os pontos, e nenhum deles uma regra, mas servem para mostrar que temos a melhorar e que tal intento possvel, basta para isso nos disponibilizarmos e buscarmos os meios para que isso acontea.
diferenas individuais Aqui Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais contedos possam servir-se de fatores externos.

Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. O carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto, generalizvel.

A questo bsica ... Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de 'glamour'? Isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes,interesses diferentes, organizao familiar diferente,background cultural diferente, formao profissional diferente, enfim, uma histriade vida diferente que condiciona suas motivaes.
Motivao nas Organizaes Unidade 1 desafios atuais competio entre empresas gerao de inovao tica subjetividade dos clientes participao do consumidor no processo produtivo comprometimento na cadeia de valor profissionais sensveis s mudanas do ambiente viso da empresa = processo viso da empresa hierarquia motivao estmulo motivao intrnseca estmulo extrnseco

Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo. Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias e secundrias. As necessidades primrias que formam a base da hierarquia so...

necessidades fisiolgicas necessidades de segurana

Dizem respeito a nossa sobrevivncia. So as necessidades mais baixas na hierarquia fome, sede, sono, sexo... Esto relacionadas a nossa necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego...

Maslow cita o comportamento motivacional, o qual explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja

ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o ciclo motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevem a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes...

comportamento ilgico ou sem normalidade; agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; nervosismo, insnia, distrbios circulatrios / digestivos; falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; passividade, moral baixa, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao.

Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada, e a partir disso perceber-se- que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow o primeiro somente enxergar as necessidades bsicas como elemento motivacional, e o segundo perceber que o indivduo no sente, nica e exclusivamente, necessidade financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas necessidades fisiolgicas e no topo, as necessidades mais elevadas as necessidades de auto-realizao.

necessidades de auto-realizao. necessidade de status e estima. necessidades sociais afeto. necessidades de segurana. necessidades fisiolgicas.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social, de respeito, de status, de prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade de auto-realizao so as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Segundo Maslow, as necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de autorealizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia.

necessidades afetivosociais necessidades de estima necessidades de autorealizao

Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um grupo. Relacionam-se a nossa auto-estima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos prestgio, status. Dizem respeito realizao de nosso prprio potencial, como, por exemplo, em tarefas desafiadoras.

Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, elas vo dando lugar s que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso no , digamos, engessado. Por exemplo, se estamos com muita fome, no queremos saber de ficar fazendo outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial.
A auto-estima pode ser conceituada de vrias maneiras, uma delas a avaliao favorvel de si mesmo, e ns fazemos uma srie de auto-avaliaes de diferentes aspectos da nossa vida. Assim, possvel ter uma boa autoestima com relao ao nosso trabalho e uma baixa auto-estima no que diz respeito nossa aparncia fsica. A auto-estima no algo que se tem ou no, ela pode ser desenvolvida. Escutamos muito falar sobre auto-estima, mas nem sempre claro o porqu da sua importncia. Na realidade, o conceito que a pessoa tem de si mesma influencia todas as suas experincias de vida. A construo de uma boa auto-estima no um remdio para todos os males, mas indiscutvel que sentir-se bem com relao a si mesmo um ingrediente fundamental para ter fora e segurana para enfrentar os novos desafios da vida. Se levarmos em conta que enfrentamos quotidianamente novas situaes e que nem sempre nos sentimos confiantes, til ter auto-estima suficiente para encarar estas mudanas. Ter uma auto-estima fortalecida no significa que nunca nos sentiremos deprimidos, confusos ou ansiosos, mas ter um bom autoconceito garantia de sentir-se autoconfiante e poder contar com seus prprios recursos para superar um momento difcil. As pessoas com baixa auto-estima tm, em geral, problemas de adaptao a mudanas, pois no tem certeza se podem contar consigo mesmas em em determinadas situaes. Levando-se em conta que o nosso autoconceito pode se modificar em funo das nossas experincias, ns temos a responsabilidade e a possibilidade de faz-los evoluir positivamente. Se voc deseja fortalecer a sua auto-estima, melhor-la, ou motivar as pessoas que esto ao seu redor, voc encontrar vrios conceitos e estratgias teis para este fim desde a maneira que voc cuida de seu corpo at mudanas de determinados padres de pensamentos. No que diz respeito ao seu corpo, prestar ateno em si mesmo a base da auto-estima. Ela amplia a autoconscincia e tambm fundamental para a sade. A cada momento, o corpo nos d um feedback sobre nosso estado. Neste sentido, passamos a entender o quo importante prestar ateno em ns mesmos, em nosso corpo, em nossas experincias e, sobretudo, em nosso momento atual. A conexo estabelecida entre o corpo e a mente leva-nos a seguinte concluso: voc no pode criar a expectativa de se sentir bem se ignorar as necessidades do seu corpo. Uma atitude de respeito e cuidado com o corpo refletida em prticas de sade sensatas tende a influenciar positivamente os sentimentos de algum em relao sua prpria essncia. Todo o tempo investido na sua sade fsica tende a melhorar a sua sade mental. Na prtica, isto significa ter um estilo de vida saudvel: durma o suficiente, mexa-se, alimente-se de forma saudvel, relaxe, respire. Quanto s nossas crenas e valores, alguns deles podem ser motivadores, permitindo-nos opes de escolha e liberdade congruentes com as nossas vontades. Outros podem arruinar pouco a pouco nossa auto-estima oprimindo-nos e restringindo as nossas aes inadequadamente. Certas crenas inflexveis podem criar modelos rgidos de comportamento, favorecendo a sensao de culpa, se no as seguirmos cegamente. A proposta poder avaliar se as suas crenas e valores o conduzem para os resultados que voc deseja ou se arrunam a sua autoestima.

No que se refere aos nossos pensamentos, ns os utilizamos para criarmos determinados hbitos para interpretar e perceber a realidade. Entretanto, se forem mal empregados, podem abalar muito o nosso sentimento de autovalorizao. A boa notcia que se os seus pensamentos desencadeiam sentimentos que minam a sua auto-estima, isto no passa de um mau-hbito que pode ser mudado. importante conhecer estes padres de pensamento e hbitos para avaliar como podemos ter novas e melhores opes de perceber a realidade. Outro conceito fundamental para a manuteno da auto-estima a assertividade. Ter um comportamento assertivo significa tomar as suas prprias decises sobre o que voc ir ou no fazer e aceitar as conseqncias e a responsabilidade pelo seu comportamento. Ser assertivo supe ser autntico e estar disposto a defender as suas idias de maneira clara e em contextos apropriados. Com auto-estima voc tem autoconfiana para ser voc mesmo e ser capaz de se expressar de acordo com suas prprias opinies. Exprimir com clareza os seus desejos e necessidades no garante que voc seja sempre bem-sucedido, mas um meio de fortalecer a sua auto-estima, na medida em que voc passa a assumir o controle de sua prpria vida, de acordo como os seus prprios padres e no com os dos outros. Neste sentido aprender algumas tcnicas de assertividade pode fortalecer muito a sua auto-estima.

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Aprender a lidar com crticas tambm uma forma de manter a sua auto-estima equilibrada. Quando o perfeccionismo levado ao extremo, ele se torna um inimigo da auto-estima: voc procura seguir padres irreais, est constantemente se desvalorizando e nunca sente que o que pensa ou faz est suficientemente bom. Abstraindo-se as reaes emocionais que as crticas podem provocar, o que fere a nossa auto-estima no s a avaliao em si, mas tambm a forma como ela feita. Na grande maioria das vezes, as crticas so feitas sem o menor tato ou habilidade e podemos ser pegos de surpresa quando menos esperarmos. Neste sentido, quando se trata de crticas til dissociar o contedo da crtica da forma que ela est sendo que a crtica apresentada. A qualidade dos nossos relacionamentos tem um grande impacto na qualidade de nossas vidas, inclusive na construo e no fortalecimento da nossa auto-estima. Embora o conceito de confiana seja abstrato, sem ele no poderamos desenvolver bons relacionamentos. A idia aumentar as suas aes para construir um relacionamento baseado na confiana. Voc no precisa contar tudo a respeito da sua vida para seu parceiro(a) mas precisa ser honesto no que decidir contar, se deseja construir um relacionamento baseado na confiana.

Seja congruente consigo mesmo e com seu parceiro. Faa com que suas aes sejam uma expresso das suas palavras, e cumpra com o combinado, crie empatia suficiente para entender o ponto de vista dele e fique genuinamente interessado nele encontrando objetivos em comum. A sua atividade profissional tambm pode ser uma fonte de realizao e pode fortalecer a sua autoestima. Estamos sempre sujeitos a mudanas e desafios e s teremos autoconfiana para respondermos eficazmente ao novo e se formos capazes de nos libertar de hbitos irrelevantes. No se trata de fazer mudanas sem nenhum tipo de critrio. A idia criar uma mudana produtiva: mudamos o que necessrio para nos adaptarmos a uma nova situao, ao mesmo tempo em que mantemos estveis alguns dos aspectos que consideramos importantes em nossas vidas. Lembre que o relacionamento que voc constri seja com seus clientes, com seu pessoal, amigos ou qualquer outra pessoa no imutvel. Se voc no o cultivar, ele se perde. Quando

concluir uma etapa do acordo estabelecido com algum o seu pessoal termina uma tarefa, o seu cliente compra um produto , se voc desejar cultivar este relacionamento, considere isto como o incio de uma nova etapa, no descarte o seu cliente, invista nele. Os cuidados com seu corpo, a mudana de determinadas crenas e padres de pensamento, saber reagir de forma saudvel a crticas, expressar as suas opinies sem agressividade, cultivar bons relacionamentos e buscar a realizao pessoal em determinada atividade so aspectos que esto ao nosso alcance para serem desenvolvidos ou modificados e podem aumentar muito a nossa auto-estima e melhorar a nossa qualidade de vida. Com isso em mente, tempo de dar o primeiro passo para buscar o crescimento pessoal. O maior beneficirio voc mesmo!

A teoria de Maslow ainda que largamente aceita tem sofrido crticas. Uma delas, por exemplo, que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa.

Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Tambm possvel que os cariocas coloquem, nessa posio, a necessidade de segurana. Tambm plausvel que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem de situao financeira que deixaria outros indivduos muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.

A diversidade e a manteiga Quando eu tinha uns oito anos fui dormir pela primeira vez na casa de uma amiga. Caf da manh, a me, o pai e os seis irmos sentam-se mesa, rezam e...

Cristina, sirva-se primeiro. Obrigada.

Peguei um pozinho, me passaram a manteiga aquelas de tablete, pois no existia margarina de mesa e fiz o que sempre fiz, peguei uma lasca e coloquei no prato. Horror! Dezesseis olhos arregalados calam o ambiente. A me chocada levanta, leva a manteigueira para a cozinha. Depois de alguns momentos de tenso e expectativa,

ela volta da cozinha com a manteigueira na sua forma original: retangular, cirurgicamente consertada. Toda vez que se fala de cultura, principalmente empresarial, eu me lembro da manteiga. Tem famlias onde a cultura impe a forma de se servir da manteiga e do queijo. E normalmente so antagnicas de uma para outra. Qual a importncia disso? De uma coisa to secundria? De se tirar lasca ou acariciar a manteiga? A importncia as pessoas terem tendncia a discriminar a partir do detalhe. A maneira de falar, andar, vestir, se servir. O preconceito fruto da rigidez de idias, de que o nosso jeito o jeito certo, que nossa cor a cor certa e que nosso sotaque o sem sotaque.

Nas relaes sociais de menor vnculo, as diferenas que mais so usadas para o exerccio da auto-afirmao e conseqente discriminao so, evidentemente, as aparentes: raa, cor, trejeitos e caractersticas fsicas no comuns. Com a convivncia, as diferenas aparentes passam a ser secundrias e despontam as mais srias, que impedem o convvio e so causa de tantos divrcios e crises familiares: a salsinha, a cebola na comida, o palito de dente, o chinelo, o mau-gosto da roupa e do presente de aniversrio. Mas, melhor voltar ao tema diversidade antes que vocs j comecem a se irritar ao lembrar desses srios problemas caseiros. Caros colegas, a diversidade o segredo da existncia. a diversidade que perpetua a vida em todos os seus sentidos.

Era uma vez uma empresa, cujo nome eu no vou falar, que no nascer da nova economia se orgulhava de sua identidade to forte que era possvel identificar um colaborador andando na rua. Ali vai um dos nossos! Mesmo andar, mesma roupa, mesmo corte de cabelo, mesmo modo de agir e pensar. timo trabalhar em um grupo onde todos pensam igual. Que delcia, no ? O trabalho sai exatamente como seria se fosse feito por ns mesmos. Muito produtivo, muito eficiente. A chance do grupo ver a complexidade das situaes incrvel, no ? Pois . Os executivos dessa empresa, cujo nome no vou dizer, decidiram o futuro tecnolgico do seu setor, pois eram a elite da elite da elite que faz e acontece.

E aconteceu uma coisa absurda, liderada por um grupo de ps-si-ma a-pa-rn-ci-a, barbudos, de aparncia maltratada! Eles mudaram a regra do jogo e se tornaram lderes e comearam a ditar as regras do mercado. Se no adivinhou quem so, olhem a cola no rodap. O que a gente faz quando um grupo de pessoas esquisitas falam alguma coisa? No ouvimos, ignoramos, desqualificamos. Ento bom para a diversidade contratar barbudos que se esquecem de olhar no espelho antes de sair de casa? No, no bom. bom contratar pessoas por suas competncias, independentemente de sua aparncia. Pois alm de no se desperdiar competncias, cria-se um ambiente ou cultura de aceitao das diferenas como um valor. E combate-se o preconceito ou pr-conceito: a arte de formar opinio antes de conhecer.

Ns mulheres sabemos o que isso. Muitas vezes nos parece que a pessoa est nos olhando com cara de ponto-de-interrogao do tipo: U, ela est falando uma coisa to lgica... Realmente tem alguma coisa errada quando se v uma loira falando algo que faz sentido. Alis, sabe quando o

crebro de uma loira fica do tamanho de uma ervilha? Quando incha. engraado? ! Talvez nunca deixe de ser. At porque aquela loira burra a qual nos referimos sempre esperta e consegue tudo o que quer, sem muito esforo. Deve haver uma tcnica oculta a ser desvendada, no ?

Olhemos a nossa volta na empresa. Repare quantas mulheres, quantos negros, quantos deficientes, quantas minorias fazem parte dela e em que nveis hierrquicos esto. Fazendo um parnteses: eu acho interessante mulher ser minoria. Ns somos minoria s nessas horas, quando nos referimos ao trabalho. Mas na hora de encontrar um bom partido, parece que tem dez mulheres para cada homem. H empresas onde minoria inclui os baixinhos, os gordinhos, os barbudos, as feias, e se pararmos para pensar, cada um de ns ou foi discriminado por algum motivo. E h empresas onde existem pessoas competentes. Ponto! Se so assim ou assado no importa.

Responda por exemplo a pergunta: O que um portador de uma doena altamente degenerativa pode contribuir para a cincia? Como cobaia no vale. Ou responda esta: O que um dentuo tem a contribuir para o futebol?Resposta: No tem nada, a no ser que eles sejam, por exemplo, o John Hopking ou o Ronaldinho. A diferena est no foco: deficincia ou competncia; aparncia ou competncia; loirice ou competncia. Em suma: integrar as diferenas mover barreiras para que elas no impeam a expresso da competncia dos indivduos.

E ento, vamos a receita do bolo. O que fazer para promover a diversidade na sua empresa? Ingredientes...

1 comit diretor 1 coordenador grupos de trabalho a gosto. facilitadores representantes/especialistas das diversas minorias

Crie um comit que v trabalhar part-time em um projeto de estruturao do tema. Organize uma conferncia sobre o assunto. Crie momentos de trabalho para que os funcionrios e convidados possam contribuir para com o tema e proponham aes concretas para que a empresa aumente a diversidade. Crie grupos de projetos para cada idia que emergir e faa-os apresentar para o comit diretor do projeto, incluindo cronograma e previso oramentria. Escolha um piloto. Aplique, mea os resultados, reconhea os esforos da equipe. Passe para o segundo ciclo de ao. Acompanhamento: divulgao interna e externa; e no se esquea do constante reconhecimento ao trabalho das equipes.

Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho...

Localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos a ns. Nessa categoria, esto elencados salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelos de gesto, relacionamento com os colegas... fatores higinicos Os fatores higinicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfao, mas no chegam a nos causar tambm satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao. So intrnsecos, isto , dizem respeito a nossos sentimentos de auto-realizao e reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam a nos causar insatisfao.

fatores motivacionais

A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao, s foras ocultas, ao inimigo que est l fora. Logo, satisfao ou insatisfao so questes de ego.
Auto-satisfao

As pessoas interpretam, em geral, o mundo sob sua prpria tica. Durante o dia recebemos dezenas, centenas, milhares de estmulos que nos levam a conceituar, classificar, julgar, avaliar, validar ou no uma situao de acordo com aquilo que acreditamos ser verdade, ou seja, vemos o mundo segundo nossa percepo do que verdade, do que certo. Vemos o mundo segundo nossa prpria lente. Tendemos a condenar, repelir, repudiar tudo aquilo que acreditamos ser uma ameaa a ns, a nossa empresa, a nossa vida em comunidade ou ainda nossa vida profissional. A princpio parece que o ser humano tem uma tendncia forte a autopreservao, uma tendncia a estar defendendo com unhas e dentes aquilo que lhe de interesse, seja sua famlia, seus amigos, seu emprego, seus produtos, sua empresa. At este ponto parece ser relativamente fcil concordar com as afirmaes acima.