Organização Sistemas e Métodos-Otimo

FACULDADE SO GERALDO
MANTIDA PELA: ESCOLA SO GERALDO LTDA Credenciada pela Portaria MEC N 2738 de 12/12/2001 DOU DE 14/12/2001 Curso de Administrao, Bacharelado,com Habilitao Comrcio Exterior Portaria MEC N 2739 de 12/12/2001 (DOU 14/12/2001) Curso de Pedagogia ,Licenciatura com Habilitaes Magistrio das Disciplinas Pedaggicas do Ensino Mdio, Superviso Escolar, Orientao Educacional, Administrao e Inspeo Escolar- Portaria MEC N 1839 de 20/06/2002 (DOU 21/06/2002)
Sntese da vida profissional Prof. Ivan Arenque Passos

Ivan Arenque Passos, casado, 38 anos, Bacharel em Administrao em Comrcio Exterior UNIP/SP, MBA marketing FGV/ES, Administrao Estratgica University Central Florida EUA, Mestrando Administrao Estratgica. Membro do Programa de Administrao de Varejo da Fundao Instituto de Administrao (FIA- USP) Esteve trabalhando nas seguintes empresas:
Organizao, Sistemas e Mtodos

Prof. Ivan Arenque Passos
E-mail: mktpassos@gmail.com
Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing MKTPASSOS Se especializou nas reas: Gesto da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servios, Pessoal, Social e Cultural e Administrao.
EMENTA da matria: OS&M Organizao e reorganizao. Distribuio do trabalho. Processamento do Trabalho. Aproveitamento racional de espao fsico. Grficos de organizao. Manuais administrativos. Formulrios. Metodologias para levantamento, anlise e prognstico das organizaes. Estrutura, ambiente externo. Anlise organizacional.
Captulo 1
Contedo do
Captulo 1
(Seo A)
Contedo do
Capitulo 1
(Seo B) Mudan O Processo de Mudana Cronograma Desperd A Luta Contra os Desperdcios Organiza Fundamentos de Organizao
Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos Denominaes usuais de O S M O S M ... Objetivos bsicos de O S M Perfil profissional O ambiente de trabalho Fatores para ao do rgo de O S M Posio estrutural
Administra Colaboradores da Administrao Fun Organiza Funes Bsicas da Organizao B Fun Funes Administrativas (Modernas) Princ B Organiza Princpios Bsicos de Organizao Racioc Raciocnio Cartesiano Grupos Estruturais Bsicos Centraliza Descentraliza Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade Departamentaliza Departamentalizao Patologias Organizacionais
Introduo ao Estudo
de O S M
O novo conceito de OSM o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuao do profissional como consultor em planos estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de negcios, qualidade total e educao empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informao. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulrios eletrnicos, B2B e outros, do suporte a tomada de deciso.
Denominaes usuais
de OSM
Organizao, Mtodos e Qualidade Organizao e Mtodos Modernizao Administrativa Anlise Sistemas e Informaes Desenvolvimento Organizacional Organizao, Sistemas, Mtodos e Informaes Planejamento e Mtodos Sistemas Administrativos Anlise Administrativa
OSM ...
Racionalizao Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contnua Luta contra os Desperdcios Simplificao do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Mudana de paradigmas Identificao dos problemas e busca solues Estudos de ambincia / Estresse Treinamento de usurios / novas tecnologias Planejamento Estratgico Modernidade Organizacional e Sistmica
Objetivos Bsicos
de OSM
Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a anlise funcional/estrutural (downsizing) Identificar os pontos crticos e falhos da empresa (solues) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importncia dos clientes Estimular a criao de Crculos de Controle de Qualidade Buscar a padronizao de mtodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentao Criar meios para agilizar e eliminar os rudos das comunicaes Possibilitar a troca de experincias (Benchmarking)
Perfil Profissional
Conhecimentos especializados Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Versalidade e viso empresarial Poder de criatividade Capacidade de anlise e sntese Pacincia e perseverana Boa percepo Reputao profissional
SISTEMAS INTERNOS
NVEL DE DECISO
PLANOS ESTRATGICOS
O Ambiente
de Trabalho
COORDENA COORDENAO ANALISTA DE OSM
SISTEMAS EXTERNOS
COLETA DADOS PROCESSAMENTO (An (Anlise) RESULTADOS
NVEL DE GESTO
ADEQUAO DOS MEIOS
EXECU NVEL DE EXECUO

BUSCA DE RESULTADOS
Ao do Analista
SOBREVIVNCIA
Fatores para
Estrutural do rgo
CLIENTES
Posio
SOLITAO SOLITA
A unidade de OSM dever ficar posicionada o mais prximo possvel da maior autoridade decisria da empresa.
PRESIDNCIA
Um Analista de OSM para fazer o que?

EVOLU EVOLUO TECNOL TECNOLGICA GLOBALIZA GLOBALIZAO (Competitividade) ADMINISTRAO PRODUO
OSM MARKETING
(Pol MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)
Cronograma
Conceito Cronograma um grfico que procura demonstrar o incio e o trmino das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execuo planejada. Objetivos Permitir controlar o tempo de execuo de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que est terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponvel e uma diminuio de interrupes.
Cronograma
.
LOGO da Empresa ATIVIDADES (Nome da empresa)
(Nome do Projeto)
4 1 (ms) 2 3 4 1 (ms) 2 3 4 1 DATA
(Responsvel - VOC)
(ms) 2 3 4 1 (ms) 2 3 4 1 (ms) 2 3 4
1. Caracterizao do Estgio / Atividades na Empresa (Orientaes Introdutrios) 2. Reciclagem (Reviso Bibliogrfica) 3. Elaborao do Plano de Estgio 4. RTE (Relatrio Tcnico de Execuo) 4.1 Estratgia Empresarial 4.2 Levantamento (Identificao dos problemas existentes) 4.3 Anlise (Avaliao da situao atual / teoria aplicada prtica) 4,4 Proposta de Soluo (Resultados obtidos / contribuio efetiva para empresa) 5. Elaborao do Relatrio Final 6. Workshop (Data final para entrega do Relatrio)
Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupes Obs: 17 de Maro - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatrio Final
Estimativa de TEMPO para realizao das atividades: FIXAS: Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estgio 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.
Elaborar o Cronograma
da Disciplina OSM
Contedo Programtico
Introduo ao Estudo de OSM Fundamentos de Organizao (Reciclagem) Grficos de Organizao e Controle Departamentalizao Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Anlise Funcional / Estrutural Anlise e Distribuio do Espao Fsico / Ambincia Tcnicas de Levantamento Anlise e Distribuio do Trabalho Formulrios Manuais PERT / CPM
O Processo de Mudana
1 Fase A Mudana Pessoal (Eu quero e irei conseguir) 2 Fase A Iniciativa da Empresa (Ela quer e ir conseguir) 3 Fase A Mudana Propriamente Dita (Ns queremos e iremos
conseguir)
Processo de Mudana
Operacionalizao
No anunciar excelentes produtos / servios antes de preparar os colaboradores para execut-los Tratar igualmente os clientes internos e externos Desenvolver o relacionamento interpessoal Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas Aperfeioar o sistema de recrutamento e seleo Fazer com que cada empregado tenha orgulho de trabalhar na empresa
Processo de Mudana
Definio dos Objetivos Bsicos da Empresa
A empresa deve permanentemente, possuir e buscar o aperfeioamento de seus objetivos bsicos, os quais serviro de guia referencial para a conduo de seus negcios:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Qualidade Eficcia Organizacional Informaes Desenvolvimento de Recursos Humanos Racionalizao Efetividade Planejamento Custos Produtividade Deciso
A Luta contra os
Desperdcios
Desperdcios Visveis (S no v quem no quer):
excesso de reunies; utilizao a vontade dos veculos da empresa; ligaes interurbanas sem controle; m utilizao de energia eltrica; em caso de erro a culpa do outro setor; altos ndices de erros nas operaes; retorno de garantia; retardamento nas decises; conflitos pessoais; Iluminao inadequada.
A Luta contra os
Desperdcios
Desperdcios Invisveis (Acontecem sem a percepo do
executor, por incompetncia ou preguia mental): excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficincia dos controles; demora no atendimento aos clientes; existncia da central de boatos ; bitolamento empresarial no ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; m programao dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone.
A Luta contra os
Desperdcios
Algumas Armas (ferramentas) para combater os Desperdcios:
Just In Time Seis Sigmas Anlise e Distribuio do Trabalho Programa 5S Anlise e Distribuio do Espao call center Raciocnio Cartesiano Programa de Qualidade Total Elaborao de Normas Procedimentais Anlise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas
Fundamentos Bsicos de Organizao

Reciclagem para o Estudo de OSM Colaboradores da Administrao Cientifica Funes Bsicas da Organizao Princpios Bsicos de Organizao Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Bsicos Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade Departamentalizao Patologias Organizacionais
Administrao Cientifica
Taylor O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participao entre o capital e trabalho salrios melhores aumento da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdcio operacional; Inseriu, tambm , a superviso funcional. Fayol
Colaboradores da
Planejar Prever, antecipadamente uma ao Organizar proceder a diviso do trabalho Comandar o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar Significa harmonizar esforos entre indivduos e/ou unidades administrativas e operacionais Controlar avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas
Colaboradores da
Mc-Gregor
Teoria Y O homem est permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e no precisa ser comandado; est sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decises e dirige seus esforos para os objetivos da organizao, pois entende que o seu futuro dela depende. Teoria X Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuio, reside, somente na teoria Y.
Colaboradores da
Maslow
Hierarquia das Necessidades Humanas
Colaboradores da
Auto-Realizao Status Sociais Segurana Fisiolgicas
Funes Bsicas da
Organizao
Segurana Preocupa-se com os bens patrimoniais Financeira Gerenciamento de capitais Tcnica Capacidade de gerenciar o processo produtivo Comercial Escoamento da produo Contbil Funo legal e de suporte para a tomada de decises Administrativa (Fayol) Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar
|Funes Administrativas
Modernas .
QUAIS SO AS FUNES ADMINISTRATIVAS? ORGANIZAO PLANEJAMENTO
DIREO CONTROLE
COMANDAR
COORDENAR
TREINAR
Princpios Bsicos
de Organizao
Diviso do Trabalho Caracteriza-se pela decomposio das atividades dos rgos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organizao de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficincia e eficcia. Coordenao Consiste em harmonizar os esforos de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessria a satisfao dos clientes Alcance do Controle
ENTRADA Contato/Pedido do Cliente
Sistemas de Controle
SistemaTradicional
PROCESSO DE TRANSFORMAO
SADA Produto ou Servio
Pedido do Cliente
Sistema Atual ENTRADA Contato/Pedido do Cliente

PROCESSO DE TRANSFORMAO
SADA Produto ou Servio
Pedido do Cliente
Raciocnio Cartesiano
(Preceitos de Descartes)
Princpio da Evidncia No aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for conhecido como tal. Princpio da Anlise Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessrias, de modo a facilitar a sua compreenso. Princpio da Sntese Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples at chegar aos mais complexos. Princpio da Enumerao Fazer enumeraes to completas e revises to detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.
Grupos Estruturais
Bsicos (DIREO)
DIRETORIA EXECUTIVA
DEPARTAMENTO DE PRODUO
DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
(FIM)
(QUASE-FIM)
(MEIO)
Centralizao / Descentralizao
Concentrao / Desconcentrao
Poder de Deciso (Autoridade)
Tipos de Autoridade
Deliberativa Estabelece as polticas e diretrizes Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestes Tcnica Orienta e fiscaliza as operaes Coordenadora Articular e harmonizar os esforos das areas sob sua coordenao
rea Geogrfica (Localizao)
{ {
- Centralizao - Descentralizao
- Desconcentrao - Concentrao
Departamentalizao
Procedimentos Departamentalizao
uma forma de fracionar a estrutura organizacional, objetivando agrupar atividades homogneas que possuam uma mesma linha de ao. Visa fortalecer o desempenho funcional.
Departamentalizao
Procedimentos Coordenao
Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos comuns.
Enquadramento
Agrupamento das atividades de acordo com seu grupo estrutural bsico (direo, fim, meio e quase-fim).
Procedimentos Agregao
Colocar especialistas numa mesma unidade de trabalho
Processos
Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns.
Controle
Agrupar as atividades de forma que possam ser facilmente supervisionadas
Departamentalizao
Critrios
Critrio da Qualidade
Atividades ligadas gerao da qualidade.
Departamentalizao
Critrios
Critrio Geogrfico
Visa atender a clientes dispersos geograficamente.
Critrio da Direo Superior

Direcionado gesto dos negcios empresariais.
Critrio de Processo ou Equipamento

Atividades que usam o mesmo tipo de mquina, equipamento ou tcnica.
Critrio Funcional
Atividades que possuem o mesmo propsito.
Critrio Ininterrupto
Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia.
Critrio de Produto e Servio

Diretamente relacionada com os produtos e servios.
Critrio pela Fora de Trabalho

Destinado normalmente a superviso dos servios terceirizados.
Critrio de Objetividade / Clientela

Atendimento exclusivo ao cliente externo.
Critrio Multifuncional
Objetiva atender vrios rgos independente da vinculao hierrquica.
10
Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se no medicados em tempo hbil, iro se agravando e prejudicando os demais rgos da empresa. Empresa Excessivamente Organizada Problemas (bitolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida; multiplicao da atividade de staff; estrutura amarrada ...) Solues (reestudo dos manuais internos; elaborao de normas que dem abertura para a criatividade; flexibilizao estrutural ...) Inexistncia de Instrumentos de Formalizao Estrutural Problemas (conflitos e politicagem; ineficincia e inveja; insegurana e irresponsabilidade; insatisfao dos clientes...) Solues (criao de documentos formais de organizao; definio das linhas de autoridade; elaborao de guias de atribuies ...)
Patologias
Organizacionais
Coordenao Acumulativa Chefe F G H I J K L M
Patologias
Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rpido e soluo correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...) Solues (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua rea de responsabilidade; aplicar a frmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o nmero ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N 1)
Organizacionais
.
Multicomando
Patologias
Organizacionais
Falta ou Excesso de Delegao de Autoridade Problemas (engarrafamento do poder de deciso, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administrao; estmulo criao de unidades organizacionais independentes no seio da organizao; emperramento dos processos, causando transtornos e, conseqentemente, prejuzos aos clientes ...) Solues (criar um ponto de equilbrio entre a centralizao e a descentralizao administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisrios possam prejudic-lo...)
Patologias
Problemas (multicomando; excessiva proliferao da autoridade funcional; m definio da autoridade de linha; dvidas com relao a quem obedecer primeiramente ...) Solues (fazer com que cada funcionrio seja responsvel apenas perante a um superior hierrquico; utilizar a autoridade funcional com moderao, zelando para que seus titulares tenham as respectivas reas de atuao perfeitamente delineadas ...)
11
Organizacionais
.
Conjugao de Atividades Divergentes Departamento de Contabilidade
Fiscalizado e Auditor sob a mesma chefia
Patologias
Organizacionais
Excesso de Nveis Hierrquicos Problemas (aumento do nvel de rudo nas comunicaes; demora excessiva na tomada de deciso, muitas vezes quando chega ao interessado j estourou o prazo para a ao; alto custo com pessoal, em virtude do grande nmero de chefias...) Solues (processar a anlise funcional / estrutural, enxugar a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessrias ...)
Patologias
Lanamentos Contbeis
Auditoria Interna
Problemas (uma das atividades ser preterida; as duas atividades sero prejudicadas; insatisfao e conflito entre as reas ...) Solues (processar a diviso do trabalho por meio da redepartamentalizao das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias especficas ...)
Organizacionais
Insegurana Executiva ou Trincheira de Assessores Problemas (alerta contra a incapacidade do executivo; demora nas decises; conflito entre os rgos de linha e assessorias; indefinio das funes e ociosidade da maioria dos assessores ...) Solues (rever quais assessorias so realmente necessrias ao desempenho da funo; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessrias...) Presidente
R. Pblicas Marketing Secretaria Consultor Jurdico Imprensa Auditoria Gabinete
Patologias
Organizacionais
.
O Chefe do Chefe Problemas (uma da chefias fica ociosa; briga pelo poder; despesa desnecessria com uma das chefias ...) Solues (eliminar uma das duas chefias, aps a verificao de qual delas a mais importante para os objetivos da empresa ...) Departamento de Recursos Humanos Diviso de Servios Sociais
Patologias
Comercial
Operacional
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Organizacionais
Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinio dos objetivos e das metas e obscuridade das polticas e diretrizes Tolerncia a incompetncia Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexveis Incoerncia entre o que foi planejado e o que est sendo executado Ausncia de agregao de valor na execuo dos servios Uso inadequado da tecnologia da informao nfase nas aparncias, ignorando e/ou prejudicando as substncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integrao e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros
Patologias
Captulo 2
Conte Cap Contedo do Captulo 2
A Qualidade na Estrutura Organizacional

Acredita-se uma empresa ter uma estrutura organizacional de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.
CLIENTE Comercial Vendas Vista Faturam. Prazo Presidente
A Qualidade na Estrutura Organizacional Grficos de Organizao e Controle

Cronograma (Unidade 1) Organograma Funcionograma Fluxograma de Anlise de Processos (Unidade 4)
Modelos de Estruturas Organizacionais Anlise Funcional / Estrutural
Servios Reviso Mecnica
Adm./Fin. Financeiro Caixa Administr.
Contas
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Fatores a Considerar na
Concepo Estrutural
Uma slida sinergia interdepartamental; Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informaes;
Sociedade Fornecedores Clientes Acionistas Concorrentes
Concepo Estrutural
Privilegiar (em relao aos recursos e investimentos) as reas que mantm contato direto com os clientes; Eliminar as atividades que no agregam valor para a empresa, terceirizando-as; Utilizar o benchmarketing para a concepo de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funes; Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, gil e interativa, e ainda, diminuindo os nveis de comunicao, facilitando a delegao de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contnua e, finalmente, garantindo a qualidade.
Empresa
Governo
Bancos
Sindicatos
Concepo Estrutural
Colocar o cliente no topo da pirmide organizacional comandando a empresa; Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenao e no uma ditadura; Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esfor-cem e caminhem para um s objetivo, a satisfao dos clientes; Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigaes para com eles; Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes; Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o esprito de equipe.
Metodologia para Avaliao de Estruturas

Organizacionais - MAEO
6 1 Definio da Misso e do Negcio da empresa Aprovao e implantao
2 Levantamento de dados e informaes
Seleo da alternativa mais vivel
Anlise Funcional / Estrutural
Apresentao de alternativas
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Definio da Misso e
do Negcio da Empresa
Antes de iniciar qualquer trabalho de organizao ou de reorganizao de uma empresa, indispensvel que se defina em primeiro plano a sua misso e o seu negcio. Misso a expresso que define e justifica a razo de ser de uma organizao. Ex.: Promover o ensino e a gerao de conhecimento, formando o profissional compromissado com uma sociedade justa. Negcio a sntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus clientes. Ex.: Ensino, pesquisa e extenso.
Trabalho de Organizao
Informaes Bsicas e Subsidirias
Objetivos econmicos, financeiros, sociais e polticos de empreendimento; Mercado consumidor, local e global, e potencial dos concorrentes; Capacidade de investimentos e recursos disponveis; Disponibilidade local de mo-de-obra qualificada e possibilidade de treinamento; Subsdios do governo municipal e estadual, incentivos fiscais e protecionismo do governo federal para os produtos a serem fabricados; Facilidades aduaneiras e meios de transporte para o escoamento da produo; Infra-estrutura fsica da cidade para construo da empresa e saneamento bsico para os seus funcionrios; Localizao geogrfica em relao a seus fornecedores / consumidores; Poder de mobilidade da classe sindical.
Trabalho de Reorganizao
Para um trabalho de reorganizao, alm das informaes citadas no trabalho de organizao, considerar os seguintes aspectos : Nvel Externo Nvel de aceitao dos produtos e servios da empresa pelo mercado consumidor e o grau de satisfao gerado em seus clientes; Potencialidade de seus fornecedores; Capacidade tecnolgica da empresa em relao aos seus concorrentes Posio em relao competitividade no mercado local e regional; Posicionamento da imagem institucional da empresa.
Trabalho de Reorganizao
Nvel Interno
Perfil profissional dos seus recursos humanos; Capacidade de liderana de seu corpo gerencial; Eficincia do sistema de informaes; Qualidade dos programas de desenvolvimento de pessoal; Poltica salarial em relao ao mercado de trabalho; Nvel de produtividade atual versus pretendido; Grau de motivao dos colaboradores no ambiente de trabalho; Ampliao da quantidade de parceiros e possibilidade de encampao de outras empresas; Possibilidade de crescimento fsico.
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Grficos de Organizao e Controle
Organogramas
Organogramas
Tipos
Em Barras
So representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da Autoridade que o representa.
Organograma um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituio, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, itinerrio de comunicaes, vinculao e subordinao. Importante salientar que o novo organograma deixa de ser um elemento totalmente esttico, rgido e segmentado para para se transformar num ponto de referncia da estrutura hierrquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um carter dinmico, ser altamente flexvel e funcional, possibilitando uma integrao sistmica e sinrgica entre todos os setores da empresa.
Organogramas
Tipos
Em Setores (Setorial ou Setograma)
So elaborados por meio de crculos concntricos, os quis representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde se localiza a autoridade maioe da empresa.
Organogramas
Tipos
Radial (Solar ou Circular)
O seu objetivo mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
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Organogramas
Tipos
Organograma Linear de Responsabilidade OLR
Possui um diferencial em relao aos demais organogramas pois sua preocupao no representar o posicionamento hierrquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsveis por cada uma delas.
Organogramas
Tipos
Informativo
Apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. DEPARTAMENTO DE PESSOAL Adm.: Joo da Silva Cdigo: 6754 Referncia:400 -30 Lotao: 21
Sntese da Atribuies: -Processar o controle de frias -Elaborar a Folha de Pagamento -Recrutar e selecionar pessoal
Organogramas
Tipos
Clssico (Vertical ou Retangular)
o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representao orgnica de uma empresa. Demonstra os rgos de deciso, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierrquico. Deciso Superior Assessoria Deciso Intermediria Operacionais Operacionais Deciso Intermediria
Tcnicas para Construo

Representao dos rgos
1. Assessores ligados linha 2. Assistentes ligados ao rgo 2 Diretoria 1
Assessoria
Organogramas
Diretoria
Assessoria
(da pessoa) (do rgo)
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Linhas Tracejadas
Para os rgos que no existem formalmente ou deseja destac-los, objetivando um estudo isolado. Manuteno
Organogramas

Os nveis superiores devem
ser, discretamente, maiores que seus subordinados
Diretoria Departamento Diviso
Organogramas
Para melhorar a esttica usar a forma intercalada na elaborao do organograma clssico
nibus
Tratores
Caminhes
Automveis
Servio Seo Setor

Representao das Linhas
rgos de deciso representada por linhas verticais rgos de assessoria representada por linhas horizontais
Organogramas

Representao dos Tipos de Autoridade
Autoridade Deliberativa Executiva Fiscal Consultiva Tcnica Coordenadora Colorido Preto / Branco
Organogramas
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Nvel dos rgos 1 nvel rgos deliberativos 2 nvel rgos executivos 3 nvel rgos tcnicos 4 nvel rgos operacionais Deliberativos Executivos Tcnicos Tcnicos
Organogramas

Nomenclatura dos rgos
Os rgos que estiverem no mesmo nvel hierrquico devem possuir a mesma nomenclatura.
Organogramas
Operacionais
Operacionais
Operacionais
Grficos de Organizao e Controle
Funcionograma
Funcionograma
Objetivos
Possibilitar um conhecimento mais ntimo da organizao; Fornecer detalhes do rgo em estudo; Tornar evidentes as funes que justificam os rgos (misso).
O funcionograma um grfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas caractersticas estruturais, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependncia das partes componentes do organismo. Conhecido, tambm como organograma funcional, o funcionograma procura das uma idia geral da misso de cada rgo da empresa. Os funcionogramas devem ser includos no Manual de Organizao. por intermdio do funcionograma que se criam condies de iniciar o processo de anlise funcional.
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Modelos de Estruturas Organizacionais

Normalmente toda organizao apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturao interna, a qual estabelece as regras bsicas para a realizao de seus objetivos. As empresas no adotam um nico tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.
Modelos de Estruturas Organizacionais

Estruturas Clssicas Conhecidas como piramidais, so aquelas aplicadas h muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e servios. Estruturas Ps-clssicas um avano da estrutura clssica. Estruturas Modernas So aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construo civil e organizaes que possuem departamentos especficos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Ps-modernas So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com a agilidade que os clientes requerem.
Estruturas Clssicas
Linear
Linear (escalar, hierrquica, vertical ou militar) um tipo de estrutura no qual prevalece a centralizao, exigindo chefias autocrticas e com grande conhecimento da organizao como um todo, cuja autoridade deve ser implacvel, restando aos subordinados obedincia e execuo das atividades decorrentes de seu trabalho.
Estruturas Clssicas
Funcional
Funcional Surgiu em oposio oposio estrutura linear. Na concepo atual, ela guarda o princpio da especializao proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domnio sobre determinada rea de sua especializao.
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Estruturas Clssicas
Linear-Funcional
Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierrquico-consultivo) Possui como caracterstica bsica a manuteno da unidade de comando, sem tirar o poder de deciso dos rgos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um rgo de asessoria, cujo objetivo , entre outros: pesquisar, estudar, processar anlises e fornecer aconselhamentos.
Comissional ou Colegiada
Comissional ou Colegiada Este tipo possui um pool de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem especfico. Usualmente s denominados de conselhos, comits, juntas, comisses colegiados, etc.
Estruturas Clssicas
Estruturas Ps-Clssicas
Com base na Funo e Divisional
Com base na Funo
Graficamente semelhante estrutura linear, um modelo em que as atividades anlogas, interdependentes se unem ao propsito dominante da empresa, ou seja, so agrupadas em um rgo especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organizao, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma nica funo.
Estruturas Modernas
Matricial Estruturas Modernas
So aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construo civil, entre outras.
Matricial
um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas caractersticas bsicas: - Com relao autoridade Existe uma autoridade hierrquica semelhante da estrutura funcional e outra bem especfica e direta, que a da coordenao de cada projeto. - Com relao mobilidade dos funcionrios Os funcionrios so permanentemente vinculados organizao e alocados aos diversos projetos em execuo. Concludo o projeto, eles retornam a seus rgos de origem.
Divisional
Caracteriza-se pela diviso da estrutura existente, em unidades orgnicas de maior flexibilidade organizacional, constituda de atividades dspares (produo, informtica, logstica, etc), mas vinculadas a um objetivo final especfico (eletrodomsticos, alimentos, veculos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional.
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Estruturas Modernas
Matricial .
Por Projetos
Estruturas Modernas
Por Projetos
Normalmente um tipo de estrutura que no se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos so contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de concluso de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde esto cadastrados diversos profissionais que so convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto.
Estruturas Ps-Modernas
So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com agilidade que os clientes requerem. As estruturas ps-modernas so organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante semelhante a uma teia de aranha de mltiplos fios ligados entre si, que se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.
Processual
Processual
um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funes e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divises, sees, etc. criam-se clulas de produtividade, unidades de negcios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, fora-tarefa, etc.
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Integrada
Integrada
Prope que a hierarquia to comum nas organizaes seja substituda por uma rede de comunicaes, ou seja, por uma rede de relacionamento. Este modelo exige uma grande integrao entre as partes envolvidas, porm sem desrespeitar a interdependncia requerida entre os diversos negcios da empresa, em relao aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relao com outras empresas, atravs do cbusiness, que define as prticas e as tecnologias necessrias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informaes remotamente distribudas.
Integrada .
Integrada
A operacionalizao da Estrutura Integrada devero estar apoiados na utilizao dos diversos recursos das comunicaes eletrnicas e das Tecnologias da Informao TI, notadamente nos sistemas integrados de gesto empresarial e nas ferramentas de apoio deciso, os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da organizao de forma a disponibilizar o sustentculo indispensvel, em nvel de informaes, para uma acertada tomada de deciso.
Integrada
Sistemas / softwares inteligentes da TI e das comunicaes eletrnicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizaes de todo o mundo, especialmente, por empresas virtuais:
ERP (Sistema de Gesto Empresarial) Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining) CRM (Gerenciamento das Relaes com os Clientes) SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) EAI (Integrao de Aplicaes Corporativas) GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) Worflow (Gerenciamento Eletrnico do Fluxo de Trabalho) COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatrios) Document Management, entre outros
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Anlise Funcional o estudo das funes e atividades de uma empresa, tendo em vista a obteno de arranjos dessas funes e atividades, de modo a garantir a consecuo dos objetivos empresariais.
Levantamento
Identificar os objetivos da empresa Funes e atividades desenvolvidas Identificao dos critrios de departamentalizao

Anlise Funcional
Estuda as unidades da empresa e as suas inter-relaes, com o objetivo de que essas unidades exercitem eficientemente as funes e atividades que lhes so atribudas. Levantamento
Caracterizao e individualizao das unidades Descrio entre o relacionamento das diversas unidades Coleta de dados sobre a autoridade/responsabilidade, amplitude de superviso, delegao e comando
Anlise
Avaliar a necessidade das funes e atividades existentes Reconhecer e julgar os critrios de departamentalizao Verificar se os rgos conhecem perfeitamente suas atribuies
Anlise
Avaliar a composio quantitativa e qualitativa das unidades Julgar a natureza das unidades e seus reflexos sobre os nveis de eficincia Verificar o comportamento do complexo

O processo de anlise funcional / estrutural, na prtica, se desenvolvem simultaneamente, sendo quase impossvel separ-los

.Ferramentas
para processar a Anlise Funcional / Estrutural:
Organograma possibilitar verificar quais so as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierrquico; Funcionograma tem o objetivo de verificar se as atribuies de cada unidade so harmnicas com o negcio e a misso da empresa; Tipos de Autoridade avaliar o nvel de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais; Questionrio para Levantamento de Dados permitir analisar outras informaes colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele.
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Contedo do
Captulo 3
Anlise e Distribuio do Espao Fsico / (Ambincia/ layout)
Fatores ambientais (cores, iluminao, temperatura, ergonomia, etc) Estudo e disposio fsica do ambiente (layout) Estao de Trabalho (clculo de rea)
Captulo 3
Anlise e Distribuio do Trabalho

Levantamento Elaborao do QDT (Quadro de Distribuio do Trabalho) Tcnicas para anlise do QDT
Formulrios
Caracterizao tcnica, princpios para elaborao e anlise Caractersticas bsicas dos papis e padro internacional de medidas mtricas
Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Fatores Ambientais (Ergonomia) O meio ambiente o local onde se processa a integrao harmnica entre o homem e a natureza, onde se vive e trabalha. Os fatores ambientais exercem fortes influncias na performance do indivduo, tanto em nvel de produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento. Ergonomia a cincia que estuda a organizao metdica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relaes entre os homens e a mquina, de forma a atender s necessidades fsicas e psicolgicas humanas.

Fatores Ambientais (Cores) Cores As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente.
Com relao temperatura:
Quentes devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a ateno e a motivao para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja so consideradas como cores quentes. Frias devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impresso de diminuio da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul so consideradas cores frias.
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Fatores Ambientais (Cores)
Com relao iluminao:
As cores esto diretamente ligadas aos problemas de iluminao, em virtude de sua capacidade de reflexo e de absoro. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal.

Com relao utilizao: Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos
indivduos e produz a depresso;
marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas

pessoais, desviando dos propsitos do trabalho;
violeta - leva depresso, tristeza e prejudica o inter-relacionamento

pessoal;
preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos,

tais como: desobedincia aos superiores hierrquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.

Com relao utilizao: Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicao: branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente

Com relao utilizao: Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): verde - lembra a natureza, d uma sensao de liberdade, faz com que as
pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz pacincia e ao amor pelo trabalho;
nos tetos, em virtude de sua caracterstica de reflexo. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar monotonia; vermelha - d vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivduo; amarela - tambm possui os dois lados; de um, incita iniciativa e ao, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a ateno. Por outro, provoca a acelerao do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.
azul reflete a paz, a tranqilidade, fazendo com que as pessoas tenham

maior compreenso com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa;
bege - torna o ambiente agradvel, fazendo gerar um clima amistoso

entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas.
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Fatores Ambientais (Iluminao) Iluminao
Nos ambientes de trabalho, a iluminao est diretamente relacionada a fatores como a sade, a segurana, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada utilizao aumento de qualidade e economia para as empresas.

Fatores Ambientais (Poluio Sonora)
Poluio Sonora
Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos nveis de rudo suportveis ou no, presentes em nosso dia-a-dia.

Fatores Ambientais (Aerao, Temperatura e Limpeza)
Aerao e Temperatura Ambiental
Aerao ou circulao de ar influi significativamente na temperatura do ambiente e, conseqentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer uma perfeita disponibilidade de oxignio por metro cbico, de acordo com o trabalho que esteja realizando.

A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores ecolgicos e comportamentais. Mas outro fator que requer uma ateno especial referese a distribuio do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionrio causado por fora reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros podemos citar: o trabalho no distribudo eqitativamente, alguns funcionrios sobrecarregados, e outros ociosos, funcionrios executando tarefas superiores ou inferiores sua capacidade profissional, chefes desqualificados e improdutivos, etc.
Limpeza Interna
Este fator no deve ser visto simplesmente como limpeza propriamente dito, mas sim como preservao da natureza, economia de energia, meio de controle que impe restries poluio ambiental no s internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, afetando, inclusive, a comunidade em geral.
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Pelos motivos citados anteriormente torna-se necessrio processar a anlise e distribuio do trabalho. Para aplicao desta tcnica h de se conhecer alguns conceitos bsicos:
Passo - a parcela de trabalho executada por uma pessoa; Tarefa um conjunto seqencial de passos realizados por uma pessoa; Atividade o agrupamento das tarefas homogneas, reunidas por caractersticas de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a misso do rgo em questo; Tempo base o perodo de tempo da jornada de trabalho. Normalmente so utilizados 40 horas semanais.

Ex.:
Como pode-se observar, passo e tarefa so o que a pessoa faz, e a atividade o que o rgo faz.

Fases do processo de anlise
Levantar as Tarefas Individuais
Esta fase consiste em verificar quais so as tarefas realizadas pelos funcionrios e seus respectivos tempos. Ex.:

Elaborar a Lista de Atividades
A Lista de Atividades elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo caractersticas de complementaridade e similaridade, em grupos homogneos, formando atividades. Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importncia, colocando em ltimo lugar a atividade diversos, que agrupar as pequenas tarefas no contempladas nas atividades anteriores.
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Elaborao do QDT (Quadro de Distribuio do Trabalho) O QDT a sntese da diviso do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro (prximo Slide) sero consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsveis, os respectivos cargos e o nmero de horas consumido para cada uma delas. Anlise do QDT
Requer um senso crtico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo. Anlise do tempo (das atividades e das tarefas Anlise da capacidade tcnica dos funcionrios Anlise do volume / equilbrio da diviso do trabalho Anlise das possibilidades de racionalizao

.

Propor novo QDT
Elaborar novo QDT
Aprovado o novo QDT, o pessoal envolvido dever ser treinado para desenvolver as novas tarefas. Com o objetivo de tornar o trabalho mais eqitativo, alm de causar maior satisfao aos colaboradores de uma maneira geral, a tcnica de Anlise e Distribuio do Trabalho deve ser aplicada de tempos e tempos nas diversas unidades organizacionais da empresa.

Layout: Conceito e Objetivos
Layout (Arranjo fsico) a disposio que se encontra ou que se deseja colocar, um escritrio, uma linha de montagem, os mveis, equipamentos e material relativos a determinada rea onde se desenvolve determinado trabalho.
Objetivos do estudo do layout
Reduzir os custos e aumentar a produtividade Racionalizar a utilizao do espao disponvel Reduzir a movimentao de materiais, produtos e pessoas Racionalizar o fluxo de trabalho Minimizar o tempo de produo Propiciar aos colaboradores melhores condies de trabalho
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Princpios

Planta Baixa
Elaborar a Planta Baixa
A planta baixa a representao grfica do corte horizontal de uma rea, na qual usualmente emprega-se a escala de 1:50, ou seja, cada unidade medida, na planta, equivale a 50 unidades da medida real. Simbologia normalmente utilizada:
Princpios de Layout:

Distribuio do Espao
Distribuio do espao fsico entre as unidades da empresa
As unidades que possuem grande contato com os clientes externos devem ficar posicionadas em locais de fcil acesso e as unidades internas devem ser posicionadas uma prximas s outras de acordo com os processos que desenvolvem.

Disposio Fsica
Estudo da disposio fsica do ambiente
Um instrumento que vai auxiliar o analista nesta tarefa o fluxolocalgrama, que um grfico que demonstra a seqncia das operaes de um processo em um determinado ambiente de trabalho.
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Formulrios
Na era da informao, com os microcomputadores ligados em rede, correio eletrnico, datawarehouses, software para workflow e um sem nmero de outros recursos da Tecnologia da Informao, imaginou-se que em breve os papis seriam banidos das empresas, Infelizmente isso no aconteceu, pois os documentos da mdia digital so criados mais facilmente e em maior nmero e constantemente baixados para papel. Assim, est muito distante o momento que eles podero ser eliminados.
Tipos de formulrios
Formulrios
Tipos
Planos normalmente so apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisio de Material). Jatos so apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (passagem area). OBS: os formulrios Planos e jatos so confeccionados em papel, de acordo com os padres internacionais ISO e nacionais ABNT. Contnuos so confeccionados em papel, obedecem a padres internacionais direcionados para utilizao em equipamentos de impresso computadorizados. Eletrnicos so aqueles que guardam os padres dos formulrios acima citados. Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interao com o banco de dados. Virtuais so formulrios disponibilizados nos sites das empresas os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informaes. Fichas so confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padres anteriores e so destinados ao registro de dados sintticos.
Formulrios
Princpios
Princpios para elaborao de formulrios
Antes de elaborar um formulrio, deve-se verificar qual a sua contribuio para o fluxo do trabalho. Analisar a possibilidade de incluir novas informaes, as desejadas, em outros formulrios j existentes. Conceb-los de forma a facilitar a vida de que vai utiliz-los; com campos bem definidos, com espao suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possvel incluir a resposta que se deseja. Deve possuir somente os campos necessrios, aqueles, realmente, relevantes e que sero preenchidos. Atentar para sua utilizao (grande nmero de usurios / uso especfico) (cliente interno ou externo). No confeccionar o formulrio de forma definitiva antes de test-lo.
Formulrios
Anlise
Anlise de Formulrios
Para processar a anlise deve-se fazer as seguintes perguntas: Qual o seu objetivo? Por que de cada campo? Todas as vias so necessrias? Existem formulrios semelhantes ou com dados de mesma natureza? Os campos esto dispostos dentro de uma ordem lgica e racional? Possui muitas informaes? Existe um detalhamento excessivo? As respostas as estas perguntas daro condies de: ELIMIN-LOS, se suprfluos ou obsoletos; COMBIN-LOS, se semelhantes ou possurem objetivos comuns; REORGANIZ-LOS, se incompletos ou malfeitos; SIMPLIFIC-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.
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Tipos de papis
Apergaminhado ou sulfite - o tipo de papel mais utilizado na confeco de formulrios, sendo empregado na confeco de formulrios contnuos. Offset utilizado na confeco de formulrios impressos somente pelo sistema offset. Flor-post quando um formulrio possuir mais de uma via este o papel ideal para confeco das demais vias. Kraft papel de grande resistncia, bastante utilizado para confeco de envelopes e capa de bloco de formulrios. Bufon a segunda linha dos papis apergaminhados, de custo inferior, utilizados para a confeco dos formulrios internos. Jornal papel de baixo custo, uso interno (papel rascunho).
Formulrios
Padro Internacional ISO

Um dos maiores desperdcios na elaborao de um formulrio o no-emprego da padronizao internacional das medidas mtricas da DIN Deutsche Industrie Normen (alem), que tambm utilizada pela ISO e regulamentada pela ABNT.
Formulrios
Formulrios
Elaborao
Ttulo a identificao do formulrio, deve ser colocado na parte superior e no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata identificao. Logotipo / logomarca a representao visual de uma marca, formada graficamente por meio de letras e/ou smbolos que identificam a empresa. Normalmente colocado no canto superior esquerdo. Margeamento o espao destinado ao arquivamento do formulrio. Disposio dos campos os campos devem estar dispostos numa ordem lgica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homognea. Adequao do preenchimento deve-se prever espaos adequados para o seu preenchimento, manuscrito, mquina ou equipamento eletrnico. Codificao destinado a caracterizar cada formulrio individualmente. Padronizao por razes funcionais, econmicas, estticas, de visualizao grfica, os formulrios de uma empresa devero ser padronizados.
Captulo 4
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Contedo do Captulo 4
Tcnicas de Levantamento
Pesquisa Institucional e Reviso Bibliogrfica Observao Direta Questionrio Entrevista
Levantamento de Dados
a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de organizao. Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverdicos e inconsistentes, poder gerar uma anlise tecnicamente perfeita, porm com o resultado comprometido porque a nova sistemtica operacional proposta poder ficar aqum da atual, complicando em vez de solucionar o problema existente. Em sntese: quando se levanta lixo, analisa-se lixo e, conseqentemente, a proposta no ser diferente.
An Fluxograma de Anlise de Processos FAP Manuais / Normas Gerais
Normalizao Normas ISO 9000 / 14000 Responsabilidade Social Corporativa e Segurana e Sade no Ambiente de Trabalho Manuais de Gesto Qualidade Manual de Formulrios
Portanto, ao fazer um levantamento tenha muito cuidado!
Pesquisa Institucional e Reviso Bibliogrfica
A Pesquisa Institucional e/ou Reviso Bibliogrfica deve ser a primeira tcnica empregada em um levantamento, pois oferece suporte s demais, possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto a ser tratado. Reviso Bibliogrfica Consiste em pesquisar a literatura pertinente (livros, revistas especializadas, legislao, artigos, etc). Pesquisa Institucional consiste basicamente em identificar, na empresa, trabalhos que j foram desenvolvidos sobre o assuntos (estatuto social, regimentos, normas, regulamentos, manuais, instrues normativas, relatrios, etc).
Observao Direta
Das tcnicas de levantamento existentes, talvez a Observao Direta seja a mais eficiente, pois possibilita verificar in loco as atividades que esto sendo desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informaes de acordo com o desenrolar das operaes e/ou execuo dos processos. Para execuo desta tcnica, basta simplesmente que o analista observe as atividades de cada funcionrio, registrando o que est sendo realizado (forma de execuo, tempo de durao, dificuldades, procedimentos gerais, etc). Contudo, por ocasio da analise, o profissional deve estar ciente que natural ao ser humano aumentar o seu desempenho e a sua produtividade quando esta sendo observado.
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Questionrio
O emprego do Questionrio se justifica quando se deseja coletar dados de pessoas fisicamente distantes ou que constituem um grupo numeroso de pessoas a serem inquiridas. Para facilitar a sua elaborao deve-se, inicialmente, elaborar um esquema que possa congregar ttulos de assunto de mesma natureza. Ex.: rea de Suprimentos
Poltica de compras Remanejamento de material Seleo de fornecedores Critrios de pagamento
Entrevista
A Entrevista uma das tcnicas mais comuns no levantamento de dados, visando a resoluo dos problemas organizacionais. Consiste em um dilogo planejado com o fim de obter informaes de quem executa as atividades, por meio de uma comunicao verbal e direta, com o objetivo de coletar subsdios para uma posterior anlise.
Entrevista Fases da Entrevista:
Planejamento a) Preparar-se com respeito ao assunto, para que se possa dialogar e entender a terminologia e as explicaes tcnicas dos usurios; b) Selecionar as pessoas que sero entrevistadas, ou seja aquelas que efetivamente tenham condies de dar as informaes desejadas; c) marcar hora e local e preferencialmente no habitat natural do entrevistado, para que ele se sinta mais vontade.
Entrevista
Fases da Entrevista: Entrevista propriamente dita
a) Aps cumprimentar o entrevistado, dar uma idia geral sobre o assunto a ser abordado e esclarecer sobre o tipo de informao desejada; b) Deixar o entrevistado vontade dentro de um clima de cordialidade e confiana; c) Utilizar um vocabulrio simples e de fcil compreenso para o entrevistado, evitando o uso de termos tcnicos e sofisticados; d) Deve-se ser observado que no momento da entrevista no ocasio oportuna para criticar e muito menos para corrigir suas falhas, mas sim de colher informaes consistentes para uma posterior anlise; e) Concluda a entrevista, deve-se solicitar ao entrevistado que faa alguns comentrios sobre o assunto em questo, tipo: crticas, elogios e, principalmente sugestes.
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FAP - Fluxo de Anlise de Processos

Conceito / Objetivos
O FAP uma ferramenta grfica que demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para a sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. Objetivos:
No levantamento de dados fluxogramao dos processos, quando da entrevista junto aos usurios; Na anlise de dados proporciona condies tcnicas, para racionalizar e simplificar procedimentos administrativos e operacionais; Na apresentao de projetos possibilita demonstrar de forma global os novos procedimentos propostos e a sua eficcia; Na implantao utilizado para facilitar o treinamento dos usurios.

Exemplo

Simbologia Usual
TTULO SMBOLO REPRESENTA

Simbologia Complementar
SMBOLO TTULO REPRESENTA
Terminal Processamento Documento Emisso Doc. Deciso Pr. Predefinido Microcomput. Arq. definitivo Arq. provisrio
Ponto de incio e trmino do fluxo Operaes manuais Relatrios, formulrios, documentos, fichas, etc Doc. emitidos p/ computador ou manualmente Possibilidade de alternativas (sim/no, +/-, etc) Ponto limtrofe e de interseo entre processos Entrada/sada de dados de mini/microcomputadores Arquivo permanente de materiais ou documentos Arquivo temporrio de materiais ou documentos Fluxo do processo Conector de fluxo Conector de pgina Conector de pgina/fluxo Teleprocessamento Ateno
X y
E indica o fluxo de informaes e de operaes Conexo do fluxo na mesma pgina Conexo de fluxo de uma pg. para outra pg. Conexo de fluxos para pginas diferentes Comunicao, via teleprocessamento Falhas e possibilidades de racionalizao
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Simbologia Eventual
TTULO Volumes em geral Fita magntica Disco Informaes adicionais SMBOLO REPRESENTA Materiais, peas, e outros tipos de volumes que fazem parte de um processo Arquivo magntico em fita (Digital udio Tape, Digital Linear Tape, etc) Arquivo em disco (ptico, CD-ROM, DVD, etc) Observaes, explicaes ou algo inserido no processo

Regras Bsicas
1. Entrada/Sada: todos os smbolos devem possuir entrada(s) e sada(s), exceto os de trmino de fluxo (item 2), que possuem somente entradas, os conectores fluxo e pgina possuem entrada e sada conforme o caso, e os de informaes adicionais que possuem somente sadas.
2. Trmino de fluxo (opes possveis):

Destruio de documento
FIM

Regras Bsicas
3. Conjunto de Documentos: (A) devero ser representados pela sobreposio da simbologia de documento, ou (B) no caso de representar um grupo de documentos em que no h a necessidade de identific-los. 1. 2. 3. 4.

Elaborao
Setores Envolvidos: criar uma coluna para cada setor envolvido no processo. Definir quais processos sero fluxogramados (atendimento ao cliente, servio de cadastro, admisso de pessoal, programao de vendas, etc). Identificar as unidades envolvidas (internas/externas): departamentos, divises, sees, fornecedores, clientes, etc. Iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o com a dinmica do fluxo (utilizando a simbologia do FAP) e identificando os documentos envolvidos (recibos, formulrios, relatrios, listagens, etc). Durante o levantamento, deve-se anotar tudo o que julgar relevante para o seu desenvolvimento, como: falhas, incoerncias, idias de melhoria, ou seja, os pontos positivos e principalmente os negativos Aps o levantamento passar o FAP a limpo e em seguida conferir os dados fluxogramados com os usurios e as respectivas.
(A)
(B)
4. Nome do documento / nmero de vias: escrever o nome do documento na primeira vez que o documento aparecer no processo, e depois basta simplesmente colocar a sua sigla.
Solicitao de Contratao de Pessoal (SCP)
SCP
5.
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Exemplo

Anlise dos Dados (preceitos de Descartes)
o momento em que mais efetivamente coloca-se em prtica os preceitos de Descartes, por serem seus postulados direcionados para um raciocnio lgico e ordenado, na busca da verdade, da anlise e da racionalizao dos processos. Princpio da Evidncia: no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for convencido como tal, de modo a procurar evitar a precipitao e a preveno contra determinados fatos. Princpio da Anlise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessrias, de modo a facilitar a sua compreenso e seu entendimento. Princpio da Sntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples at chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execuo. Princpio da Enumerao: fazer enumeraes to completas e revises to detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido.

Anlise (Perguntas Bsicas)
O qu? (O que se faz e qual o seu objetivo)
Quais so as etapas deste processo? O que se faz em cada etapa? Estas etapas esto completas em uma ordem lgica e seqencial?

Quem? (Questiona-se a extenso e a exatido do grau de delegao de autoridade e responsabilidade das pessoas as envolvidas no processo)
Quem faz esta etapa? Quem est executando a pessoa mais indicada para tal? Existe algum mais capacitado para realiz-la? mais conveniente que outro execute esta etapa? Quem poder execut-la melhor?
Por qu? ou Para qu? (Questiona-se a validade de cada etapa do processo)

indispensvel esta etapa? Ir, realmente, influenciar no resultado final do processo? Constitui uma necessidade absoluta?
Onde? (Verifica-se o local de execuo de cada etapa)

Em que local deve ser realizado esta etapa? Seria mais facilmente executada em outro local?
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Quando? (Questiona-se a seqncia do processo)
Quando se deve ser realizar esta etapa? As etapas esto sendo desenvolvidas no momento adequado? Seria conveniente alterar a seqncia de desenvolvimento?
FAP - Fluxo de Anlise de Processos Anlise (Exemplo)

Em uma breve anlise pode-se questionar: # - (1) Realmente so necessrias 4 vias da RM? # - (2) H providncias com relao reposio de estoques? # (3) Arquiva-se as 4 vias, com que objetivo? # (4) O material recebido confere com o solicitado? # (5) Foi dado baixa nos itens de estoque que saram do almoxarifado? # (6) A 3 vias so arquivadas com que objetivo?
Como? (Verifica-se a metodologia utilizada no desenvolvimento do processo)

Como executar cada etapa? Pode esta etapa ser dividida em outras? H possibilidade de agrupamento de diversas etapas? Existem outras maneiras de execut-la?
FAP - Fluxo de Anlise de Processos Anlise (Exemplo)

Aps uma rpida anlise, possibilitou condies de melhorar o controle de itens de estoque e de eliminar pelo menos duas vias da RM.
Manuais / Normas Gerais

Normalizao
Conceito: (ABNT)Normalizao a atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo de ordem em um dado momento. Objetivos: Economia: proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos; Segurana: proteger a vida humana e a preveno da sade; Comunicao: proporcionar meios mais eficientes na troca de informaes entre o fabricante e o cliente; Proteo ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos; e Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando, assim, o intercmbio comercial.
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Normalizao
Benefcios
Qualitativamente, a normalizao permite: melhorar a qualidade dos produtos e servios; utilizar adequadamente os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos; padronizar a produo; uniformizar a prestao de servios; facilitar o desenvolvimento de pessoal; registrar o conhecimento tecnolgico; racionalizar e otimizar os processos. Facilitar a contratao e venda de tecnologia; evitar acidentes, etc. Quantitativamente, a normalizao facilita: reduzir os desperdcios; padronizar componentes; diminuir o consumo de materiais; padronizar os equipamentos; aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outras.
rgo Normalizador
A International Organization for Standardization ISO, , na realidade, uma federao internacional de organismos nacionais de normalizao, cujos membros vm de rgos normalizadores de mais de 130 pases, inclusive do Brasil (ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas). O objetivo bsico da ISO o de promover a normalizao internacional, de tal forma a facilitar o intercmbio, a transferncia de tecnologia e a padronizao das unidades mtricas para o comrcio globalizado, mediante o estabelecimento de um conjunto nico de medidas para a garantia da qualidade, as quais possibilitam s pessoas em todo o mundo reconhecerem estes padres e principalmente os respeitarem.
Normas Gerais
Normas Gerais
ISO 9000
A certificao o resultado da implantao de uma das normas da srie ISO 9000 , o qual formalizado atravs de um documento comprobatrio de que a empresa possui sistemas de qualidade que atendem a rgidos padres internacionais. Objetivos da certificao:
Melhorar a gesto empresarial; Fomentar as vendas; Controlar a qualidade dos produtos e servios; Melhorar a imagem institucional; Satisfazer os desejos dos clientes; Garantir a sua sobrevivncia.
ISO 9000
Cuidados
Cuidados que se deve ter para obter a Certificao:
A norma deve ser a mais simples possvel e, por isso, dispensa solues complicadas; As descries escritas dos procedimentos devem ser objetivas, a fim de que os funcionrios as entendam com clareza; fundamental o envolvimento dos colaboradores, independente do seu nvel hierrquico; Cada funcionrio precisa conhecer profundamente sua funo O auditor do rgo emissor do certificado deve ser sempre acompanhado por algum da empresa que conhea os diversos procedimentos interno e tambm o processo de auditoria.
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Caminhos para Certificao
ISO 9000
Selo Verde
A ISO verde um conjunto de normas tcnicas direcionadas para a gesto ambiental. Esta srie possui como objetivo bsico certificar as empresas e/ou produtos que estejam de acordo com a legislao ambiental e que no degradem o meio ambiente. De forma simplificada a ISO 14000 pode ser classificada em seis reas: sistemas de gesto ambiental; auditorias ambientais; rotulagem ambiental selo verde; avaliao do desempenho ambiental; anlise do ciclo de vida do produto e padronizao do vocabulrio da gesto ambiental.
ISO 14000
Responsabilidade Social Corporativa

Conceitos como responsabilidade social, empresa cidad, balano social, entre outros, tm incomodado empresas que desejam continuar sobrevivendo no mercado mundial.
NORMAS
Responsabilidade Social Corporativa

Situao brasileira
Em nosso pas, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social foi fundado em 1998 com o objetivo de ajudar as empresas a compreender e incorporar o conceito de responsabilidade social no cotidiano de sua gesto, sendo hoje centro nacional de referncia no mbito da gesto social. Em junho de 2000 o Instituto apresentou alguns indicadores divididos em sete grandes temas: Valores e Transferncia, Pblico interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores, Comunidade, Governo e Sociedade. As empresas interessadas em avaliar seu grau de responsabilidade social podem associar-se ao Instituto, que possui um questionrio com os indicadores (acima mencionados). Utilizando este instrumento a empresa pode avanar pelos caminhos da responsabilidade social.
Social Accountability - SA 8000

uma norma internacional extremamente moderna, que tem como objetivos bsicos aprimorar o bem-estar e as condies globais de trabalho (tratamento leal, ambiente adequado, remunerao justa, etc), no ambiente corporativo, e avaliar a cadeia produtiva sob a tica da responsabilidade social.
Accountability 1000 AA 1000

uma norma voltada para implantao, aperfeioamento da gesto ticoprofissional e da distino do balano social. Possui como objetivo bsico assegurar a qualidade da responsabilidade social, cidadania, relato e auditoria, que contemplam a avaliao do desempenho tico e social das empresas.
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Sistemas de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional

A sade e segurana dos colaboradores vm preocupando empresas em todo o mundo, pois os consumidores tm pressionado por atividades mais humanitrias e que levem em considerao as necessidades profissionais do ser humano. Occupational Health and Safety Assessment Series OHSAS 18.001 surgiu com o aperfeioamento da BS 8800 (oriunda do rgo normalizador britnico British Standards Institution). A OHSAS 18.001 uma norma que estabelece as especifica-es para certificao de Sistemas de Gesto de Segurana e Higiene no Trabalho.
OHSAS 18.001
Objetivos Bsicos
Minimizar e controlar os riscos ocupacionais. Implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gesto da segurana e sade no trabalho SST. Estabelecer um sistema de gesto da SST, para eliminar ou minimizar riscos aos trabalhadores. Assegurar conformidade com a poltica de SST. Demonstrar tal conformidade aos clientes e ao pblico, em geral. Buscar a certificao. Realizar auto-avaliao e emitir autodeclarao de conformidade.
Diretrizes para implantao

Recentemente surgiu a OHSAS 18.002, cujo objetivo apresentar as diretrizes para implantar a OHSAS nas organizaes, seguindo os seguintes passos: Definir a poltica de higiene e segurana; Planejar a identificao, avaliao e controle dos riscos de acidente do trabalho; Caracterizar a natureza e os riscos da empresa; Cumprir a legislao vigente no pas; Documentar, implantar e manter o sistema; Verificar e implementar as aes corretivas necessrias; Divulgar a poltica a todos os colaboradores e parceiros da organizao; Revisar permanentemente os procedimentos, buscando a melhoria contnua, com o comprometimento da alta administrao.
OHSAS 18.001
OHSAS 18.001
Vantagens
Internamente: reduo dos custos relacionados com os acidentes de trabalho atravs da preveno, lealdade dos colaboradores, diminuio da taxa de absentesmo, diminuio do nmero e gravidade dos acidentes, melhoria e eficcia dos processos de produo e controle dos perigos e riscos, menor turnover, etc. Externamente: melhoria da imagem da empresa junto sociedade, maior facilidade de negociao com as entidades representativas dos trabalhadores, maior e melhor aceitao no mercado da exportao, grupo maior e fiel de clientes, abertura a novos e mais exigentes mercados, etc.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
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Manual de Gesto da Qualidade

Usamos o vocbulo Manual de Gesto da Qualidade num sentido genrico para designar a coletnea de todos os documentos e atividades relativas ao gerenciamento da qualidade de uma organizao. Macroestrutura do Sistema de Gerenciamento da Qualidade Nvel 1 Estratgico deve evidenciar o que a empresa faz, caracterizando o planejamento global, os sistemas da qualidade e as polticas estratgicas. Estes elementos devero ser consolidados no Manual da Poltica da Qualidade. Nvel 2 Ttico descreve como as aes sero desenvolvidas, estabelece os procedimentos, detalhando quem faz o que nas atividades das unidades organizacionais e nos processos operacionais. Estas aes devero ser apresentadas atravs do Manual de Procedimentos da Qualidade. Nvel 3- Operacional demonstra detalhadamente como fazer cada tarefa. Tais orientaes devero ser disponibilizadas atravs das Instrues de Trabalho (POP Procedimento Operacional Padro).
MANUAIS
Manual de Poltica da Qualidade

Este manual tem por objetivo fundamental firmar os compromissos da empresa com a garantia da qualidade perante seus clientes, ou seja, demonstrar suas verdadeiras intenes e as diretrizes globais da empresa, relativas qualidade. Estrutura bsica de um Manual da Poltica da Qualidade
Apresentao: pequeno histrico da criao da empresa, data de criao e registros legais. Poltica da Qualidade: registrar os compromissos da organizao com seus clientes, sua misso, o seu negcio, seus objetivos e suas aes em benefcio da coletividade.
Manual de Poltica da Qualidade

Objetivo: define os objetivos do manual. Definies: explica os termos utilizados no manual. Estrutura Organizacional: apresenta o organograma e as atribuies de cada unidade organizacional. Matriz de Responsabilidade: estabelece a responsabilidade de cada cargo existente na empresa. Diretrizes do sistema da Qualidade: Controle e registro da documentao, inspees e ensaios, aes corretivas e preventivas, auditorias internas da qualidade, etc) Declarao de Conformidade: atendimento aos requisitos da ISO 9000.
Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ

O MPQ um instrumento que estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras em nvel operacional; uniformiza os procedimentos orientando para que as operaes sejam executadas de forma padronizada. O MPQ composto basicamente por Instrues Normativas IN. Estrutura bsica: Cabealho informaes que identifiquem o processo e permitam o controle da IN.
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Contedo Bsico do MPQ:
Finalidade deve informar de maneira clara os objetivos da Norma Procedimental NP. mbito de Aplicao designar de maneira precisa os setores envolvidos pela NP. Fundamentao Legal citar as Leis, Resolues, Atos do presiden-te, entre outros, que digam respeito ao assunto da NP. Conceitos Bsicos definir os termos especficos empregados na NP. Normas estabelecer as regras orientadoras e disciplinadoras da NP. Procedimentos Gerais estabelecer os procedimentos, passo a passo, das unidades e/ou pessoas que executam o processo ( a descrio escrita do fluxograma). Consideraes registrar os fatos no aplicveis nos itens anteriores.

Exemplo:
(POP Procedimento Operacional Padro)

Considerada como o instrumento mais simples do rol das informaes tcnicas e gerenciais da rea da qualidade, as Instrues de Trabalho tm uma importncia capital, dentro de qualquer processo funcional, cujo objetivo bsico o de garantir, mediante uma padronizao, os resultados esperado por cada tarefa executada.
Instrues de Trabalho IT
(POP Procedimento Operacional Padro) Estrutura Bsica de uma Instruo de Trabalho:

Tarefa nome da tarefa pertinente Instruo. Responsvel ttulo do cargo executante da tarefa. Recursos necessrios elenco de peas, materiais, etc. Atividades crticas que requerem ateno especial. Cuidados especiais como o prprio nome diz. Procedimentos bsicos roteiro e procedimentos para a execuo das tarefas. Resultados esperados quantidade / qualidade, prazos, etc. Aes corretivas em caso de anomalia e no-conformidades, que procedimentos devem ser seguidos. Aprovao assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e do responsvel pela aprovao.
Instrues de Trabalho IT
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Manual de Formulrios
a coletnea dos formulrios utilizados pela empresa, regulamentando-os mediante a apresentao das caractersticas fsicas, a instruo de preenchimento, o rgo responsvel pelo seu controle e a quantidade/periodicidade para sua reproduo. Caractersticas fsicas
Todos os formulrios contidos no manual devem possuir especificaes prprias, pois quando necessitar confeccionar um formulrio, teremos em um s local todas informaes a respeito dele.
Manual de Formulrios
Instruo de Preenchimento O ideal que o formulrio seja auto-explicativos. No sendo possvel esta opo, elaborar uma instruo com os seguintes tpicos:
Finalidade informar os objetivos do formulrio. Emitente relacionar qual(is) unidade(s) emite(m) o formulrio. Prazo de emisso estabelecer a periodicidade (semanal, dirio). Processo de emisso manuscrito, datilogrfico, eletrnico. Nmero de vias/destino indicar o n de vias e a quem elas se destinam. Modo de preenchimento relacionar todos os campos do formulrio e na frente de cada um explicar como ele dever ser preenchido.
Contedo do Captulo 5
Ferramentas da Qualidade
Brainstorming / Brainswriting GUT Mtodo para Priorizao de Problemas Diagrama de Causa e Efeito Grfico de Pareto Histograma Grfico de Controle Ciclo PDCA de Controle de Processos PERT / CPM (Tempo)
Captulo 5
Planejamento Estratgico
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Brainstorming
Brainstorming
Fases para conduo de uma sesso 1 Escolha do Coordenador
Poder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes. Funes do Coordenador: Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade; Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possveis solues; Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas das idias apresentadas durante a sesso; Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo.
Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido como tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.
Brainstorming
Fases para conduo de uma sesso
2 Anotar as idias apresentadas Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las. 3 Priorizao dos Problemas Aplicar o GUT (tcnica que apresentaremos a seguir). 4 Sesso de Sugestes Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer sugestes para os problemas priorizados. 5 Relatrio de Resultados Emitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de soluo para cada um deles direo da empresa.
Brainswriting
O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas essenciais so: as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.
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Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando: Esclarecimentos iniciais, distribuio do material (lpis, folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legvel, faam silncio e escrevam os problemas e/ou soluo conforme o caso.
Brainswriting

Aps todos anotarem suas opinies, solicita-se aos presentes que passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas at que a folha retorne a origem.
Brainswriting
Ao receber, a origem analisa as opinies emitidas em relao s suas idias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que dever elaborar um relatrio a ser encaminhado direo da empresa.
GUT Mtodo para Priorizao de Problemas

uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada no trip: G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer para os clientes; U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os problemas levantados; T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da situao. Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.
GUT Mtodo para Priorizao de Problemas

Quadro de Prioridades
Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.
O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.
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Diagrama de Causa e Efeito - DCE
O DCE tambm conhecido como Espinha de Peixe uma tcnica japonesa que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer subsdios para analis-los. Para tanto necessrio aplicar, em conjunto o mtodo dos porqus. Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:
Diagrama de Causa e Efeito DCE

Roteiro para Elaborao
Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

Mtodo dos Porqus
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes) Por que no existem recurso audiovisuais na escola? Resposta: porque nunca foram solicitados. Por que nunca foram solicitados? Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no ir adquiri-los. Por que fazem este julgamento? Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.

Mtodo dos Porqus
SOLUO: Mostrar direo da escola o quanto podero ser teis os recursos audiovisuais no processo ensinoaprendizagem. Formalizar o pedido com a participao de todos os interessados (abaixoassinado).
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Grfico de Pareto
um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes. Roteiro para Aplicao Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.
Grfico de Pareto
Anlise
Monte o Grfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrncias.
Analise cada problema, iniciando-se pelo A, B, nesta seqncia at outros, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas A e B, praticamente resolve-se o problema maior Entrega de Mercadorias.
Histograma
O Histograma um grfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde so colocadas barras ou retngulos contguos que representam a distribuio da variao dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo apresentar uma situao para fins de anlise e posterior soluo. Roteiro para elaborao Definir o processo a ser analisado (levantar os dados) Ex. reclamao de clientes per capita por localidade: So Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlndia
(68) e Goinia (70).
Histograma
Roteiro para elaborao
Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relao ao nmero de clientes de cada filial).
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Histograma
Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y).
Histograma
Tomar as medidas preventivas cabveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados. So Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlndia (11,2) e Goinia (14).
Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o nmero de reclamaes est mais acentuado, nas filiais de Uberlndia e Goinia. Providncias devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamaes, especialmente, nestas duas filiais.
Observa-se que os resultados foram positivos, porm podem e devem melhorar ainda mais.
Grfico de Controle O Grfico de Controle uma ferramenta utilizada para verificar se um processo est dentro dos limites estatsticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessrios. Roteiro para elaborao Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de peas refugadas) Estabelecer (por meio de clculos estatsticos) o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto Intermedirio Mdio (PIM).
Grfico de Controle
Montar o grfico. Ele permitir visualizr o percentual de refugo de peas e observar o que est estvel e sob controle. No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto E) alguma coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.
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Ciclo PDCA de Controle de Processos

O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de Problemas) um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno dos padres como na melhoria dos padres. O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo de problemas de maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade. O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

Resumo para utilizao do PDCA
A C
P D

Metodologia para aplicao do PDCA
PERT / CPM
(Tempo)
O PERT / CPM uma ferramenta de valiosa colaborao quando da elaborao de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta.
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PERT / CPM
Origem
O CPM Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos qumicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o mximo de preciso em relao ao fator tempo. O PERT Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um slido planejamento e um rgido controle, considerando a grandeza dos projeto. O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construdas em torno de 70.000 peas. Com a aplicao da tcnica, foi possvel reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execuo do projeto do submarino atmico que conduziria o mssil Polaris.
PERT / CPM Campo de Aplicao

O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um trmino previamente fixado. Desde a fabricao de um alfinete at a elaborao de um projeto para colocar um satlite em rbita.
Diferenas Bsicas
O PERT trabalha com trs estimativas de tempo: Tempo otimista condies favorveis. Tempo mais provvel tempo mais prximo da realidade. Tempo pessimista condies desfavorveis. Por este motivo o PERT possui caractersticas probabilsticas e variveis aleatrias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade necessrio usar a formula abaixo.
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessrio para a execuo de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais).
PERT / CPM
Evento: a caracterizao no tempo da origem ou do trmino de uma atividade, no consome tempo e nem recursos.
O CPM possui caractersticas determinsticas e variveis reais.
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O Planejamento Estratgico consiste num esforo concentrado de
todo o corpo diretivo da empresa, com base na misso e no negcio da empresa, por ele prprio definido, em levantar, analisar e propor solues, mediante a elaborao de um Plano de Ao, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes.
Informaes Preliminares
Competncia para elaborao corpo diretivo da empresa (de todos os nveis hierrquicos), que conhecem melhor do que ningum a sua realidade e os problemas do dia-a-dia. Coordenao uma pessoa de fora da empresa (imparcialidade), com grande experincia neste tipo de trabalho. Local / tempo se possvel escolher um local fora da empresa (evitar interrupes e possibilitar maior concentrao no desenvolvimento do trabalho). O tempo deve ser, pelo ao menos durante 3 dias (de acordo com o grau de complexidade da empresa).
Etapas para elaborar o Planejamento

1 Definir e aprovar o Negcio 2 Analisar o Ambiente Interno e e a Misso da empresa o Ambiente Externo Etapa (inicial) fundamental para elaborao do planejamento estratgico, onde todo o trabalho dever ser desenvolvido com base na misso e no negcio da empresa.

Ambiente Interno o momento de diagnosticar a sade da empresa, de identificar as foras restritivas e impulsoras internas, ou seja, aquelas que esto dificultando e/ou auxiliando o desenvolvimento dos processos na busca dos objetivos estabelecidos. Fraquezas consiste em analisar os fatores que esto afetando o desempenho da empresa. Nesta fase devem ser verificados: os sistemas de informao, os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos, os controles internos, a filosofia e a cultura, a estrutura organizacional e a fsica, o estilo gerencial, a qualidade dos produtos e servios, etc. Foras consiste em verificar o que a empresa possui de bom, quais so os seus pontos fortes e que se destacam no mercado e, dentro dos itens relacionados acima como fraquezas, e buscar todos os fatores positivos relacionados.
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Ambiente Externo o momento dos componentes do grupo exercitarem o seu raciocnio, identificando e examinando as foras restritivas e impulsoras existentes no ambiente, que podem prejudicar e/ou auxiliar a empresas no sentido de atingir os seus objetivos. Ameaas consiste em identificar os fatores ambientais que podem influencias negativamente no desenvolvimento da empresa, entre eles destacam-se: os concorrentes, as polticas governamentais, a localizao geogrfica, a demografia, os avanos tecnolgicos, os fatores empresariais, as mudanas econmicas e scio-culturais. Oportunidades consiste em perceber e registrar quais fatores poderiam favorecer o desenvolvimento da organizao, podendo ser buscados/pesquisados no potencial de mercado da empresa e em todos os fatores citados acima, como ameaas.

3 Elaborar o Plano de Ao Instrumento que ir permitir estabelecer as aes preventivas e corretivas como objetivo de combater as foras identificadas na etapa anterior, alm de outras aes que possam inovar os processos atuais e futuros.

Estrutura bsica do plano de ao Programas, subdivididos em projetos, os quais devero conter: os objetivos gerais e especficos, as atividades ou aes, as metas a serem atingidas, os recursos necessrios, os resultados esperados e a equipe responsvel pelo seu desenvolvimento. Objetivo do plano de ao Identificar e priorizar as aes que sero empregadas para eliminar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes da empresa, constituindo as diretrizes do processo de mudana. Estratgias Elementos que iro definir como cada unidade, dentro de sua rea de competncia dever participar do esforo coletivo da organizao para atingir os objetivos delineados no no Plano de Ao.

4 Implantao Antes da implantao deve ser desenvolvido um trabalho de sensibilizao, que consiste na preparao e conscientizao dos recursos humanos sobre a importncia do Plano de Ao. Em seguida parte para a implantao propriamente dita, onde todo o potencial criativo da equipe sai do papel e passa para a ao prtica e concreta.
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5 Acompanhamento e Avaliao O plano no deve ter fim, deve ser constantemente revisado e permanentemente acompanhado. No caso de desvios e necessidades de ajustes em virtude de oscilaes do meio ambiente, as estratgias devero ser corrigidas o mais brevemente possvel. Outro providncia importante o de seguir o cronograma, de modo que os os objetivos e as metas sejam atingidas de acordo com o preconizado no Plano de Ao.
Bibliografia:
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FACULDADE SO GERALDO

Sntese da vida profissional Prof. Ivan Arenque Passos

Organizao, Sistemas e Mtodos

COORDENA COORDENAO ANALISTA DE OSM

EXECU NVEL DE EXECUO

Um Analista de OSM para fazer o que?

(Pol MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)

Fundamentos Bsicos de Organizao

Auto-Realizao Status Sociais Segurana Fisiolgicas

SADA Produto ou Servio

Sistema Atual ENTRADA Contato/Pedido do Cliente

SADA Produto ou Servio

rea Geogrfica (Localizao)

Critrio da Direo Superior

Critrio de Processo ou Equipamento

Critrio de Produto e Servio

Critrio pela Fora de Trabalho

Critrio de Objetividade / Clientela

Conte Cap Contedo do Captulo 2

A Qualidade na Estrutura Organizacional

A Qualidade na Estrutura Organizacional Grficos de Organizao e Controle

Modelos de Estruturas Organizacionais Anlise Funcional / Estrutural

Servios Reviso Mecnica

Adm./Fin. Financeiro Caixa Administr.

Metodologia para Avaliao de Estruturas

2 Levantamento de dados e informaes

Seleo da alternativa mais vivel

Anlise Funcional / Estrutural

Grficos de Organizao e Controle

Tcnicas para Construo

(da pessoa) (do rgo)

Tcnicas para Construo

Tcnicas para Construo

Para melhorar a esttica usar a forma intercalada na elaborao do organograma clssico

Servio Seo Setor

Tcnicas para Construo

Tcnicas para Construo

Tcnicas para Construo

Tcnicas para Construo

Grficos de Organizao e Controle

Modelos de Estruturas Organizacionais

Modelos de Estruturas Organizacionais

Anlise Funcional / Estrutural

Anlise Funcional / Estrutural

Anlise Funcional / Estrutural

Anlise Funcional / Estrutural

para processar a Anlise Funcional / Estrutural:

Anlise e Distribuio do Trabalho

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas

violeta - leva depresso, tristeza e prejudica o inter-relacionamento

preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos,

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

azul reflete a paz, a tranqilidade, fazendo com que as pessoas tenham

bege - torna o ambiente agradvel, fazendo gerar um clima amistoso

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Anlise e Distribuio do Espao Fsico

Anlise e Distribuio do Trabalho