A busca de Competitividade Empresarial atravs da Gesto Estratgica No incio dos anos 90, as organizaes passaram a incorporar a viso de processos

nos negcios na busca pela qualidade, produtividade e eficincia gerencial. As idias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional de normalizao ISO e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciando fortemente os padres da indstria. Alguns anos mais tarde, a prpria tecnologia de informao passou a incorporar o conceito de processos de negcio nos chamados sistemas de gesto empresarial atravs dos ERPs Enterprise Resource Planning. Ao implementar os sistemas ERP, muitas organizaes foram convidadas a refletir sobre o fluxo atividades que entrega valor ao cliente a chamada cadeia de valor. Funes empresariais como suprimentos, logstica, vendas, produo, engenharia, at ento entendidas como atividades isoladas em silos do negcio, foram repensadas em fluxos lgicos e integrados, a exemplo do processo Compras at Pagamento, Vendas at Recebimento e Do Contato ao Contrato com Clientes. No final dos anos 90, a Symnetics visitou diversas organizaes industriais brasileiras que haviam incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemas de gesto. Primeiro perguntvamos qual teria sido o Retorno sobre o Investimento realizado em consultorias, softwares e certificaes. Muitas empresas de fato economizaram custos operacionais e sem dvida elevaram os padres de qualidade de seus produtos e processos. A segunda pergunta era sobre competitividade: se tais investimentos haviam produzido diferenciao sustentvel para os negcios, ou seja, por trs dos projetos de reengenharia e dos investimentos em ISO 9000 havia alguma estratgia ou esforo gerencial deliberado de busca de competitividade e diferenciao empresarial? Muitos executivos nos falavam sobre um certo elo perdido, de um sentimento de algo que no haviam capturado neste perodo. Afinal, qual a situao competitiva destas empresas aps tantos anos de investimento na qualidade, processos e sistemas de gesto? Todos ns sabemos que em 15 anos 1990-2004 o mundo mudou, as tecnologias invadiram nosso dia-a-dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e a velocidade dos acontecimentos triplicou. Em realidade, neste perodo de transio, as organizaes despertaram para a necessidade de estratgia como questo de sobrevivncia. Estratgia nunca foi to importante, foi o ttulo de uma pesquisa da Fortune Magazine realizada recentemente por consultorias internacionais. As empresas e os empresrios acordaram para uma questo bsica e fundamental da gesto que o de empregar e administrar consciente e deliberadamente recursos financeiros e humanos limitados em situaes e contextos de negcio ilimitados: quando no se tem uma direo, qualquer caminho serve, j dizia Lewis Caroll. Desta forma, os executivos destas empresas se perguntaram, ainda que inconscientemente: para que mesmo investimos milhes no sistema de gesto X, na norma ISO Y, na reengenharia do processo Z? Supondo, por exemplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivo fez a opo estratgica, aps uma srie de reflexes e anlises, de se transformar em uma empresa de servios. Os executivos e empresrios destes negcios definiram em determinado momento: um prazo para realizao desta viso ex.: 10 anos; objetivos ex.: ser reconhecida pelo mercado pela excelncia em servios ao cliente; indicadores ex.: pesquisa de imagem junto aos clientes; metas ex.: nmero 1 em market share de servios; intervenes estratgicas reorientar os processos para servios, com forte nfase no processo de relacionamento com os clientes.

Ao desenhar a curva de Gerao de Valor ao Negcio deste cliente, no ser difcil reconhecer que, durante 4 ou 5 anos esta empresa realizou uma Interveno Estratgica, haver um boom de criatividade e inovao em seus processos, um perodo de caos necessrio e que talvez esteja seja um perodo de intensa lucratividade. Este perodo pode coincidir tambm com a entrada de novos players realizando o mesmo tipo de movimento sobretudo se esta for uma idia original e inovadora no mercado. Assim como no ciclo de produtos, em que o produto lanado, faz sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmo podemos afirmar do ciclo de vida dos processos: os processos so continuamente comparados e absorvidos pelas organizaes atravs de prticas como o benchmarking. Assim, por 4 ou 5 anos esta organizao industrial de produtos teve uma interveno estratgica, reorientou seus negcios e processos e obteve ganhos substanciais 10, 20 ou talvez 30% ou mais nas receitas/margens e 5, 10 ou 15% a menos nos custos. Aps este perodo, lembrando que muitos concorrentes j participam da arena competitiva, seja pela aquisio, desenvolvimento ou cpia da tecnologia assimilada pela nossa empresa, faz-se necessrio estabilizar e normatizar os processos. Por que este movimento? O nmero de clientes j considervel, a escala de produo nos exige alguma padronizao, necessitamos capturar sinergias nos negcios e melhorar nossa eficincia. Entramos na chamada fase de Gerenciamento da Rotina ou de melhoria contnua dos processos, onde os ganhos so incrementais 1-2% ao ano de incremento nas margens, 1-2% de otimizao dos custos. Cabe destacar que a melhoria contnua o lema do movimento da qualidade total e da reengenharia atravs do chamado ciclo PDCA Plan Do Control Act onde as melhorias so incorporadas gradualmente ano aps ano em processos estveis, normatizados e eficientes. Por vrios anos, enquanto passamos de uma organizao de produtos para uma organizao de servios, devemos conviver simultaneamente com a Gesto Estratgica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais atravs dos projetos estratgicos e uma Gesto Operacional ou da rotina dos processos, que tem como objetivo produzir melhorias graduais e contnuas. Algumas empresas chamam este processo de gesto da multiplicidade estratgica e operacional. O fato que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilizao e normatizao dos processos aps 4 ou 5 anos de interveno estratgica possivelmente nossa empresa tenha que se reorientar estrategicamente (...) Isto porque, por diversas razes, abriu-se uma janela de oportunidade e decidimos comprar nosso concorrente, o nmero 1 em fabricao de produtos e agora somos uma empresa de solues completas: produtos + servios. E o que fazer com nossos processos? E a melhoria contnua? A fase de estabilizao e normatizao, nestes caso, pode ser mnima talvez 1 ou 2 anos quando ser necessria uma nova interveno estratgica. Nossa tese de quanto maior for a orientao estratgica de uma organizao na busca pela competitividade, maior a intensidade de projetos intervenes estratgicas e menor a intensidade dos processos. Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e Norton no seu livro 'Mapas Estratgicos' para um mercado competitivo...

1 Movimento Excelncia Operacional: caracterizado pela padronizao do fluxo fsico e financeiro dos produtos e servios, da obsesso pela qualidade total, da reengenharia, da terceirizao de funes no essenciais do negcio, da automao das transaes atravs dos sistemas de gesto ERP Enterprise Resource Planning. O resultado deste movimento qualidade, menor custo total e eficincia global do negcio. Processos tpicos e alvos deste movimento so os processos industriais de produo, o processo de suprimentos, a logstica e os processos administrativos/ financeiros. Uma caracterstica deste movimento o de longa maturao, normatizao e estabilizao dos processos. As intervenes estratgicas que ocorreram anteriormente etapa de estabilizao da excelncia operacional ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientao estratgica de busca pela eficincia, qualidade e menor custo total dos negcios. 2 Movimento Orientao ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior das organizaes voz do cliente, num esforo de compreender as necessidades e requerimentos dos clientes e propor produtos, servios, solues ou experincias que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos tpicos e alvos deste movimento so os processos comerciais, de marketing, relacionamento, desenvolvimento de produtos, servios e assistncia tcnica, ps-venda, logstica, atendimento ao cliente, entre outros. Uma caracterstica deste movimento o de uma maturao inferior dos processos, comparado excelncia operacional, uma vez que a segmentao e alvo estratgico dos clientes mudam com o tempo, demandando sempre intervenes estratgicas novas e originais, por sua vez movidos pelo Foco do Cliente meu sucesso o sucesso mensurado pelos indicadores de desempenho do cliente. 3 Movimento Inovao: neste movimento, a organizao antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e lanando produtos e servios inditos inovadores do ponto de vista tecnolgico e funcional. So organizaes que, mais do que ouvirem seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendncias. Logo aps as primeiras intervenes estratgicas, empresas posicionadas neste movimento capturam um valor substancial, at que surjam produtos e servios similares ou

substitutos no mercado, at que estas mesmas empresas so levadas a reinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatizao dos processos neste caso menor e ocorre, sobretudo, nos processos de engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de novos produtos e servios vo provocando rupturas quase que automticas nos processos de negcios. 4 Movimento Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheam e comprovem os benefcios deste movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, alm do econmico o chamado Triple Bottom Line envolvendo todas as partes interessadas do negcio acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os processos de negcio influenciados por este movimento so: segurana, sade, meio ambiente, regulatrio, social e todo o processo de governana e gesto do risco empresarial. O ciclo de intervenes estratgicas e melhoria contnua dos processos deste movimento ainda incerto. Os ganhos substanciais acontecem durante a interveno estratgica, sendo que aps a estabilizao dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a incrementais. Curiosamente, os 4 Movimentos podero ocorrer simultaneamente nas empresas, sobretudo naquelas organizaes que passaram muitos anos sem uma conscincia ou diretriz estratgica e torna-se necessrio, por uma questo de sobrevivncia, queimar etapas no curto e mdio prazo. Alm disso, a gesto estratgica quando se buscam ganhos substanciais pela diferenciao convive simultaneamente por vrios perodos com a gesto operacional de processos quando se obtm melhoria incremental e contnua a chamada gesto da multiplicidade. Nos perguntamos tambm o que ocorre em situaes de mercado pouco competitivas ou de mercado artificialmente construdos, tpicas do monoplio e do oligoplio. Trata-se de situaes condicionadas e, de certa forma, favorecem a ausncia de estratgia devido: a preos dos produtos e servios regulados; a condies de fornecimento matria-prima privilegiadas; ao controle de importao ou fabricao de produtos similares ou substitutos; a distribuio controlada pelo fornecedor; a outras distores de mercado. Neste caso, tomamos como exemplo a Excelncia Operacional. Este movimento competitivo em empresas monopolistas/oligopolistas pode ser sustentvel no longo prazo, uma vez que os demais movimentos da concorrncia orientao/gesto do cliente, inovao de produtos e servios ou sustentabilidade so inibidos pelas condicionantes de mercado. Porter, em seu artigo O que estratgia, chega a destacar que Excelncia Operacional no estratgia, j que estratgia diferenciao em situaes competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar que empresas monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mo de uma estratgia para sobreviver. Qual seria, portanto, a motivao dos empresrios e executivos a realizarem e implementaram planos estratgicos nesta condio? Um mtodo comprovado para gerenciar a curva de valor o PDCA da estratgia:

H 12 anos era criado pelos Professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard (BSC), mtodo e instrumento de gesto estratgica, atualmente difundido em diversas organizaes internacionais lderes. Atualmente, pode-se afirmar que o BSC inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estratgia o chamado PDCA da estratgia ou aprendizado estratgico. A aplicao da metodologia BSC, segundo pesquisas recentes, demonstram a consolidao de Organizaes Orientadas ou focadas pela Estratgia a partir de 5 princpios fundamentais... mobilizar a liderana: participao ativa e visvel da equipe executiva. Orientar uma organizao da estratgia deve ser encarado como um processo de mudana cultural. Inicialmente, os lderes devem mobilizar a organizao a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. O emprego da persistncia e do senso comum deve motivar as pessoas em torno da estratgia. traduzir a Estratgia: descrever a estratgia, alcanar a clareza da estratgia atravs de mapas estratgicos, indicadores, metas e projetos para que todas as pessoas possam compreend-la e possuir um processo de implementao e gesto da estratgia. alinhar a Organizao e os Processos Estratgia: o desdobramento da estratgia para a organizao unidades de negcio e de suporte o alinhamento dos processos estratgia atravs dos fatores crticos de sucesso e at mesmo para alm fronteiras da organizao joint ventures, fornecedores e parceiros, motivar e fazer da Estratgia em Tarefa de Todos: educar, conscientizar e reforar comportamentos das pessoas na direo da estratgia. fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a gesto estratgica depende da capacidade da organizao de revisar e ajustar continuamente suas hipteses e projetos estratgicos. Avaliar o avano na implementao da estratgia e incorporar estratgias emergentes e mudanas ambientais

fundamental neste processo. O sistema deve enfatizar o dilogo e a responsabilidade compartilhada da equipe executiva. Competitividade e estratgia empresarial: ser o melhor por fazer diferente A busca pela competitividade, facilitado pela gesto estratgica, vai alm da busca pela qualidade, eficincia e produtividade. Pressupe a conscincia estratgia de empresrios, executivos e polticos de querer ser o melhor por fazer diferente. Isto vale para o setor privado lucrativo, para o setor pblico e para as organizaes do terceiro setor. Mover-se na direo de aes estratgias na busca de diferenciao sustentvel um esforo deliberado e exige coragem e empenho das lideranas. Fonte COUTINHO, Andr Ribeiro. A busca de Competitividade Empresarial atravs da Gesto Estratgica. Disponvel em: <http://www.portalbmk.org.br/publicacoes/index.php? id=30&tipo=Artigos&pagina=2>. Acesso em: 13 fev. 2008.