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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE INFORMAES

Rafael Ferreira Alves Universidade Metodista de Piracicaba Rod. Sta. Brbara Iracempolis, Km 01, Sta. Brbara dOeste, SP, Brasil CEP: 13450.000 Rosangela Maria Vanalle Universidade Metodista de Piracicaba Rod. Sta. Brbara Iracempolis, Km 01, Sta. Brbara dOeste, SP, Brasil CEP: 13450.000 e-mail: rvanalle@zaz.com.br

Abstract The qualitative perception of the elements of planning of the organization, with clear diagnosis in the three levels of decision (strategic, tactical and operational), it maintains coherence of the mission and strategic managerial with the specification of need of technologies. The systematic form of research of those elements, by means of planned articulations of the executives' involvement, drives to the obtaining of absolute references of profiles of systems of information. Thus, the Strategic Planning of Information attributes to the executives of the company, the largest portion of responsibility for the knowledge and domain of its business functions.
Key words: strategic planning, levels of decision, planning elements.
1. Introduo

O Planejamento Estratgico de Informaes, sendo a primeira fase da metodologia de planejamento e desenvolvimento de sistemas da Engenharia da Informao, consiste em um dos mais importantes artifcios que a informtica dispe para melhor atender as empresas. Ele sugere uma investigao completa, sria e detalhada de todo o ambiente interno de uma organizao, visando conhecer os seus elementos de planejamento: objetivos da empresa, objetivos das reas funcionais, desafios, metas, fatores crticos de sucesso, necessidades de informaes, problemas, reas funcionais, processos gerenciais etc. Dessa forma, o conhecimento intrnseco da empresa propiciar, com toda certeza, a mxima utilizao dos recursos de processamento de dados dentro da corporao, que alcanada com a implantao, alm de aplicaes para suporte ao nvel operacional, de sistemas que apoiem as tomadas de deciso nos nveis ttico e estratgico. Segundo Carlos Machado (Informtica Exame, pg. 48), os sistemas de apoio deciso so implantados nas empresas para auxiliar na identificao de dados estratgicos e aspectos crticos das atividades, transformando- se em itens de primeira necessidade para os profissionais cujas decises definem os destinos de produtos e servios e, em conseqncia, o xito ou o fracasso das organizaes. Por outro lado, a importncia do Planejamento Estratgico de Informaes consolida- se mais em funo de sua cumplicidade com o Planejamento Estratgico Empresarial, pois assim, o desenvolvimento de sistemas automatizados realizado conforme as estratgias definidas pela alta administrao. Para que um Planejamento Estratgico de Informaes seja implementado de modo adequado e eficaz, imprescindvel o domnio sobre seus conceitos, metodologia e tcnicas. Portanto, dentro do Grupo de Trabalho responsvel pelo desenvolvimento do

planejamento, dever haver perfeito entendimento em relao aos requisitos bsicos citados acima. Assim, como todo trabalho bem feito, um Planejamento Estratgico de Informaes deve ser preparado antes de iniciar a sua execuo. Esta preparao faz- se por meio do estabelecimento de um Plano de Trabalho e treinamento do pessoal de processamento de dados envolvido. O Plano de Trabalho define quando e em que ordem as atividades sero realizadas, e o treinamento busca o reforo do Grupo de Trabalho quanto metodologia, conceitos e tcnicas utilizadas. O levantamento dos elementos de planejamento ser realizado junto aos executivos dos trs nveis de gerncia (estratgico, ttico e operacional), atravs dos seguintes mtodos de coleta de dados: entrevistas (com o apoio de questionrios especficos a cada nvel), observao e documentao. Os elementos de planejamento relatados pelos executivos da empresa constituem o ponto de referncia para todo o processo de planejamento e desenvolvimento dos futuros sistemas de informaes da organizao. O objetivo deste trabalho delinear todo o processo metodolgico para desenvolvimento de um Planejamento Estratgico de Informaes, visando garantir maior clareza quanto ao conhecimento estruturado das reas de negcio da organizao.

2. Elementos de Planejamento Um dos princpios para o sucesso no desenvolvimento de um Planejamento Estratgico de Informaes o domnio sobre os conceitos abordados. Vejamos alguns dos principais conceitos, conhecidos como elementos de planejamento: a) reas Funcionais As reas funcionais absorvem as funes de negcio, que referem- se, por exemplo, a finanas, recursos humanos, suprimentos, compras etc. Uma funo de negcio um grupo de procedimentos que precisam ser executados visando a gesto de um recurso disponvel na empresa. Sem as funes de negcio, de nada adiantariam os recursos; isto , so elas quem realmente tornam os recursos teis para a corporao. b) Processos Gerenciais Os processos gerenciais, como o prprio nome diz, so procedimentos realizados dentro de uma rea funcional com a finalidade de administrar o recurso desta. Os processos gerenciais so identificados a partir do ciclo de vida das reas funcionais. c) Misso da Empresa A misso a razo de ser da empresa, isto , o propsito mais amplo para o qual ela dirige- se. Exemplificando, um empresrio de alta viso do ramo de confeco de persianas estabeleceu a MISSO de FORNECER EQUIPAMENTOS PARA CONTROLE DE LUMINOSIDADE. Dessa forma, independente da tecnologia e/ou matria- prima contemporneas e aplicadas durante sua existncia, a empresa estar sempre hbil a cumprir o seu propsito. (...) um outro empresrio do mesmo ramo de atividade, porm sem muita viso do seu negcio, designou como misso FABRICAR E FORNECER PERSIANAS PARA O MERCADO CONSUMIDOR, fazendo com que a MISSO da sua empresa fosse superada, quando do surgimento de um produto mais moderno e eficiente, com outras caractersticas, que cause a obsolescncia das persianas tradicionais (Feliciano, Furlan e Higa, Engenharia da Informao, pg. 25). A misso o que delimita o negcio da empresa, prescreve o seu campo de ao. Por esse motivo, estabelecida pela alta administrao.

d) Objetivos da Empresa Os objetivos da empresa so aqueles vlidos para toda a organizao, ou seja, todas as reas funcionais devem indiretamente busc- los atravs de seus prprios objetivos. Os objetivos da empresa definem o rumo dos negcios e, por outro lado, so responsveis pelo cumprimento da misso. Assim como a misso, os objetivos da empresa so determinados pela alta administrao. Para exemplificao utilizamos o caso de um estudo realizado em junho/96 com a Farmedic - Distribuidora de Medicamentos Ltda. A empresa atua no mercado de distribuio de medicamentos como intermediria entre o laboratrio e a farmcia. A distribuidora compra produtos farmacuticos do laboratrio ou de outra distribuidora e vende- os a farmcias e prefeituras. Para que ocorra a venda em prefeituras feito o sistema de cotao de preos. A Farmedic tem como objetivos: Expandir seu mercado atuando em vendas para supermercados Obter exclusividade de distribuio de alguns laboratrios Distribuir produtos hospitalares Implantar servio de tele- vendas Implantar aos vendedores cotas de vendas e) Objetivos das reas Funcionais Os executivos do nvel estratgico fixam para as reas funcionais vrios objetivos, e cada um representa um resultado a ser alcanado pela referida rea para satisfazer um ou mais objetivos da empresa. Sob este ponto de vista, conclui- se que os objetivos das reas funcionais constituem o alicerce dos objetivos da empresa. Portanto, mesmo sabendo que cada rea funcional tem seus prprios objetivos, deseja- se que estes estejam coerentes com os objetivos da empresa, pois, somente dessa forma, as reas funcionais e a empresa podero caminhar. Exemplos: Aumentar os setores de vendas Aumentar o nmero de vendedores Agilizar sistema de faturamento Minimizar preo dos produtos f) Desafios O(s) executivo(s) do nvel ttico e pertencente(s) uma rea funcional, define(m) os desafios para garantir a ocorrncia de um objetivo de sua rea funcional. Por definio, os desafios so uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem como, contribui para ser atingida uma situao desejvel (Davi Furlan, Como Elaborar e Implementar Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes, pg. 35). Para o objetivo agilizar sistema de faturamento da rea funcional de vendas da distribuidora de medicamentos Farmedic, foram definidos os desafios: Comprar um computador at setembro/96 Elaborar sistema informatizado at outubro/96 Comprar uma impressora at outubro/96 Treinar funcionrio at novembro/96 g) Metas J as metas so especficas para cada desafio e elaboradas no nvel operacional. As metas correspondem aos passos ou etapas perfeitamente quantificadas e com prazos para se alcanar os desafios (Davi Furlan, Como Elaborar e Implementar Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes, pg. 35).

As metas especficas para o desafio Elaborar Sistema Informatizado at outubro/96 da rea funcional de Vendas da distribuidora de medicamentos Farmedic so: Abrir licitao at a primeira quinzena de julho/96 Analisar propostas at a segunda quinzena de julho/96 Selecionar e contratar empresa especializada at a segunda quinzena de julho/96 Entrega do sistema at outubro/96 h) Fatores Crticos de Sucesso Os fatores crticos de sucesso existem nos trs nveis de gerncia (estratgico, ttico e operacional) dando sustentao aos objetivos das reas funcionais, desafios e metas respectivos. Nesse sentido, devem ser informados por todos os executivos da organizao. Os fatores crticos de sucesso definidos no nvel estratgico, do suporte aos objetivos das reas funcionais, os definidos no nvel ttico aos desafios, e os do nvel operacional s metas. Finalmente, os fatores crticos de sucesso so fatos, dentro da corporao, que carecem de especial cuidado, e sempre esto relacionados com algum processo decisrio. Como o prprio nome diz, so fundamentais para o sucesso dos negcios da empresa. Ainda considerando a rea funcional de Vendas da distribuidora de medicamentos Farmedic, teramos os fatores crticos de sucesso: Manter preo baixo Proporcionar prazo de pagamento extenso Dispor de pronta entrega dos produtos Controlar o estoque para no faltar produto ao cliente Dispor de variedades de produto Proporcionar flexibilidade na negociao i) Necessidades de Informaes As necessidades de informaes referem- se a relatrios, boletins, mapas, planilhas, isto , qualquer tipo de informao cuja finalidade atender algum fator crtico de sucesso. Cada fator crtico do sucesso sustentado por uma ou vrias necessidades de informaes. Por outro lado, elas permitem a visualizao e definio das entidades fundamentais, relacionamentos, cardinalidades, classes de dados e atributos. Afim de atender os fatores crticos de sucesso exemplificados, foram definidas as necessidades de informaes: Controle de estoque Faturamento Contas a pagar/ receber Fluxo de caixa Folha de pagamento Sistema de cotaes Listagem de preos Listagem dos produtos j) Problemas Os problemas so os obstculos do mundo real que prejudicam a integridade dos fatores crticos do sucesso. Normalmente, so incertezas, complexidades, carncias, ou quaisquer outras dificuldades que possam impedir o sucesso da organizao. Para o alcance do fator crtico de sucesso dispor de pronta entrega dos produtos temos dois problemas que devem ser evitados: No disponibilidade de produtos Grande volume de produtos com data de validade vencida

Um segundo caso, o problema custos fixos permanentes que dificulta o atendimento do fator crtico de sucesso proporcionar flexibilidade na negociao. 3. Organizao do Planejamento Estratgico de Informaes Antes de iniciar o processo de Planejamento Estratgico de Informaes, devemos prepar- lo; este um dos fatores primordiais para a obteno de xito na realizao dos trabalhos. Do contrrio, os resultados tendem a ser desastrosos: falta de cooperao por parte dos executivos, indefinio sobre o escopo do projeto, incompreenso da empresa em relao ao Planejamento Estratgico de Informaes, perda de tempo na realizao das atividades, incapacidade dos membros do Grupo de Trabalho etc. Nesse sentido, a preparao consiste em: Definir o Grupo de Acompanhamento Delimitar o Plano Orientar a Empresa sobre o Planejamento Estratgico de Informaes Definir e Treinar o Grupo de Trabalho Determinar o Plano de Trabalho a) Definio do Grupo de Acompanhamento Deve integrar o Grupo de Acompanhamento os executivos e os principais usurios. Todo o grupo precisa estar comprometido com o projeto e disposto a participar ativamente das atividades, a fim de garantir a qualidade de planejamento. Segundo End, Gotthardt e Winkelmann (1.983) as principais tarefas do grupo de acompanhamento so: Definir as prioridades dos projetos em funo dos objetivos da empresa Estabelecer os objetivos e os limites para os custos dos projetos, necessidades dos usurios e datas de liberao Fornecer todas as facilidades necessrias para o desenvolvimento do projeto Arbitrar no caso de impasses Aprovar o plano e apoiar os passos subsequentes de sua implementao b) Delimitao do Plano A delimitao do plano visa estabelecer sua abrangncia, ou seja, o mbito de estudo. O Planejamento Estratgico de Informaes pode ser implementado para a empresa toda, ou ainda, para divises menores, como departamento ou setores. Todavia, intensamente mais vantajoso quando aplicado para toda a organizao, assegurando, assim, a uniformidade e o interfaceamento entre as reas funcionais. c) Orientao da Empresa sobre o Planejamento Estratgico de Informaes As pessoas- chave (aquelas que ocupam cargo de liderana) da empresa devem ser orientadas sobre todo o processo de Planejamento Estratgico de Informaes. preciso inform- los quanto aos conceitos, mtodos de levantamento de dados (Entrevistas, Observao e Documentao), tcnicas utilizadas de modelagem, necessidade do planejamento, importncia da participao dinmica de todos etc. d) Definio e Treinamento do Grupo de Trabalho O Grupo de Trabalho o responsvel pela execuo do Planejamento Estratgico de Informaes. Em outras palavras, ele quem concretizar todo o processo. Segundo Feliciano, Furlan e Higa (Engenharia da Informao, pg. 79), os integrantes do grupo de trabalho devem ter os seguintes conhecimentos tcnicos: Conhecer globalmente as atividades da empresa Conhecer e aplicar a metodologia da Engenharia da Informao

6 Conhecer e aplicar a tcnica de modelagem de dados (principalmente se atuar no grupo

dos dados) Conhecer e aplicar a tcnica de decomposio funcional, principalmente se atuar no grupo das atividades (funes) Conhecer e aplicar tcnicas de entrevista Estar distante das implementaes fsicas dos sistemas Na busca de homogeneidade e maior capacitao dos participantes do grupo de trabalho, recomenda- se o treinamento de todo o grupo. O objetivo reforar e/ou esclarecer sobre a metodologia, conceitos e tcnicas de modelagem e levantamento de dados. Um grupo de trabalho no deve ser constitudo por mais de oito pessoas, pois, do contrrio, pode prejudicar a circulao de informaes e o processo de obteno de consenso (Davi Furlan, Como Elaborar e Implementar Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes). e) Determinao do Plano de Trabalho A determinao do plano de trabalho tem o propsito de estabelecer as tarefas a serem realizadas durante o Planejamento Estratgico de Informaes, bem como a ordem de execuo. Em adio, especifica os responsveis (membros do grupo de Trabalho e/ou do Grupo de Acompanhamento) por cada tarefa (com respectivo cronograma). O Plano de Trabalho orienta no desenvolvimento do Planejamento Estratgico de Informaes garantindo a realizao lgica das atividades, organizao e conhecimento antecipado dos trabalhos previstos. 4. Entrevistas com os Executivos da Empresa Dando continuidade ao Planejamento Estratgico de Informaes, depois de serem efetuados os preparativos para a sua implementao, o prximo passo entrevistar os executivos da empresa. nesse momento que realmente inicia- se o processo de planejamento. Todas as fases subsequentes ao Planejamento Estratgico de Informaes estaro comprometidas se as informaes levantadas junto aos executivos da corporao no forem legtimas. O rigor e a seriedade so, portanto, qualidades obrigatrias aos membros do Grupo de Trabalho (pessoas responsveis pela realizao das entrevistas), bem como o domnio sobre os conceitos (elementos de planejamento). a) Os trs nveis de gerncia na empresa e a tcnica Top- Down Podemos entender a empresa sob um prisma de trs diferentes nveis de gerncia: o nvel estratgico, o nvel ttico e o nvel operacional. O nvel estratgico o mais alto, composto pelos diretores, proprietrios (ou acionistas) e altos executivos. responsvel pela definio dos objetivos e das estratgias da corporao e pelas principais decises empresariais. O nvel operacional est localizado nas reas inferiores da empresa. onde as tarefas so executadas e as operaes realizadas. Cabe ao nvel ttico administrar o nvel operacional e cuidar das decises departamentais relacionadas com a gesto dos recursos disponveis na empresa. a gerncia mdia da empresa, que transforma as estratgias elaboradas no nvel estratgico em programas de ao para o nvel operacional. Em sntese, o mediador entre o nvel estratgico e o nvel operacional.

Aproveitando esta estrutura hierrquica j existente nas organizaes, a Engenharia da Informao, ou especificamente, o Planejamento Estratgico de Informaes, prope uma metodologia de coleta de dados baseada na tcnica Top- Down, em outras palavras, parte- se das informaes gerais, buscando em seguida um maior grau de detalhamento. Nessa linha de raciocnio, as entrevistas devem comear pela alta administrao, conselho de administrao ou presidente, partindo seqencialmente para os nveis estratgico, ttico e operacional. Para cada nvel de gerncia, h um modelo de questionrio especfico, e diferenciado em virtude dos elementos de planejamento que so abordados por cada um. b) Questionrios Os questionrios so importantes instrumentos de apoio s entrevistas; eles orientam o Grupo de Trabalho na conduo lgica e progressiva do questionamento. Vale lembrar que a funo do questionrio estabelecer um roteiro bsico para a entrevista, visando com isto evitar a improvisao de perguntas aleatrias e desencontradas, possibilitando, porm, que a cada pergunta feita, sejam realizados os necessrios desdobramentos. Em complemento s entrevistas (com o apoio de questionrios) so adotados, tambm, como mtodos de coleta de dados, a Observao e a Documentao. A Observao intuitiva, isto , no segue nenhuma sistemtica; apenas limita- se ao costume primitivo e natural do homem, que observar as coisas, os acontecimentos e as pessoas que esto em sua volta. A Documentao resume- se em analisar os documentos, papis, disquetes, fitas magnticas, entre outros registros mantidos ao longo da existncia da empresa. No questionrio do executivo de nvel estratgico, so cruzados os objetivos da empresa, com os objetivos da rea funcional, com os fatores crticos de sucesso, com os problemas e com as necessidades de informaes. Para o nvel ttico, confrontamos os objetivos da rea funcional com os desafios, os desafios com os fatores crticos de sucesso, e por ltimo, os fatores crticos de sucesso com os problemas e com as necessidades de informaes. Finalmente, para o nvel operacional, comparamos os desafios com as metas, as metas com os fatores crticos de sucesso, e os fatores crticos de sucesso com os problemas e com as necessidades de informaes. As disparidades encontradas ao defrontarmos os elementos de planejamento devem ser registradas e discutidas. Isto refora a tese de que toda instituio em processo de informatizao precisa, antes de tudo, reavaliar alguns pontos de sua estrutura organizacional, como funes, processos gerenciais, objetivos das reas funcionais, desafios, metas etc. Em outras palavras, devemos arrumar a casa, pois segundo os especialistas, automatizar processos mau- estruturados constitui um investimento perdido. 5. Concluso A compreenso do processo funcional corporativo assume valores de sobrevivncia e competitividade empresarial, com fixao de referenciais que sinalizam para uma aderncia de seus sistemas de informaes s suas operaes de negcio. A clareza sobre os elementos de planejamento, a flexibilidade e o percurso da informao, embora com interpretaes diferentes nos trs nveis de deciso (estratgico, ttico e operacional), configura a natureza prtica da misso e dos objetivos da empresa. So claros os indcios de precariedade estratgica quando se constata a ausncia de modelos com eixos alinhados para os seus elementos de planejamento. O Planejamento Estratgico de Informaes, com forte comprometimento da alta administrao, e mediante a eficincia

metodolgica aplicada, certamente ir fortalecer e assegurar bons resultados estratgicos, na progresso avaliativa dos sistemas de informaes corporativos. 6. Bibliografia MARTIN, James - Information Engineering, England, Savant Research Studies, 1986. CAMARA, Luiz. (1981). Planejamento Estratgico: Metodologia e Ferramentas para o Projeto do Macro Modelo Conceitual de Sistemas. CNI, 14 - Anais: 110-127. So Paulo Sucesu, 1981. FELICIANO NETO, Accio et alii. Engenharia da Informao. McGraw - Hill. So Paulo. 1988. FURLAN, Jos Davi. Como Elaborar e Implementar o Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes. So Paulo, MAKRONbooks, 1991. MACHADO, Carlos. Informtica Exame, pg. 48.