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Contedo:
1 Encontro Gesto Financeira e Planejamento
Princpios de Gesto e Finanas Princpios de Planejamento e Controle Tipos de Planejamento Conceito, Finalidade, vantagens e
2 Encontro BSC
Conceitos de Balanced
3 Encontro - Beyond Budgeting Oramento de produo Oramento de Despesas operacionais Oramento de Capital
ScoreCard
Bases para Oramento Tipos de Oramento e
Estrutura de Capital Agency Cost Fuses, Incorporaes e Aquisies Valor Econmico do Investimento Conceitos Project Finance Oramento de Caixa DRE Projetado Balano Patrimonial Projetado
limitaes do oramento
Integrao entre Planejamento e
Elaborao
Oramento de Vendas
Oramento
Mecanismos oramentrios e Perodos de
abrangncias
Bases para Elaborao Oramento Mapa Estratgico
INCIO 2 DIA
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard:
Origem:
1.990 - Instituto Nolan Norton: unidade de pesquisa da KPMG patrocinou
Justificativa:
Medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros
Foco:
Sistema de Gesto e Controle Estratgico com enfase na Mobilizao e
Balanced Scorecard:
Exemplos de ATIVOS INTANGVEIS:
Novos Produtos Projetos em fase de Projeto Processos inovadores Habilidades essenciais Motivao e flexibilidade de funcionrios Lealdade de clientes Bancos de dados Sistemas Operacionais e Gerenciais
Balanced Scorecard:
Potencial dos ATIVOS INTANGVEIS
Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade
dos clientes Atendimento de novos segmentos de clientes Lanamento de produtos e servios inovadores e desejados pelos clientes Produo customizada e flexvel de bens e servios de alta qualidade, preos baixos e ciclos de produo mais reduzidos Melhoria contnua de processos, qualidade e tempos de resposta pela motivao e mobilizao das habilidades dos funcionrios. Utilizao de tecnologias da informao, banco de dados e sistemas
Prof. Max Schaefer
Balanced Scorecard:
Medidores Viso Estratgias Finanas Clientes
Proc. Internos
Crescimento/ Inovao
Balanced Scorecard:
Perspectiva Financeira (Acionistas) Perspectiva do Cliente (Mercado) Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e
Competncias)
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Empowerment,
Inovao)
Balanced Scorecard:
Perspectiva financeira
lucratividade ROI fluxo de caixa histrico de vendas etc.
Perspectiva interna
tempos de ciclo ndice da qualidade retrabalho produtividade etc.
Perspectiva da inovao
taxa de melhoria nveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.
Balanced Scorecard:
Finanas Como devemos ser para os nossos acionistas/proprietrios?
Processos de negcios Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?
Perspectivas Financeiras:
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser visto pelos nossos acionistas?
J utilizada na anlise tradicional, representa em parte o resultado de uma boa abordagem das demais perspectivas
Indicadores Financeiros:
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA
NOVOS PRODUTOS E SERVIOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAES DE VENDA NOVA ESTRATGIA DE PREOS
PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONRIO
REDUO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAO DOS ATIVOS
Perspectivas de Clientes:
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
A empresa precisa descobrir quais so as necessidades dos clientes, o que eles esperam da empresa e com que nvel de sucesso a empresa tem sido capaz de atender as suas expectativas.
Indicadores Clientes:
PARTICIPAO DE MERCADO
CAPTAO DE CLIENTES
MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES
RETENO DE CLIENTES
MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTNUO QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS TEM COM SEUS CLIENTES
Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando melhor-las, constantemente. O ponto chave saber identificar em que processos a empresa deve buscar a excelncia, no sentido de fornecer o maior valor para os seus clientes
% VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANAMENTO DA CONCORRNCIA INOVAES NO PROCESSO DE GESTO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
O PROCESSO DE OPERAES
ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIO PS VENDA OPERAES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA QUALIDADE DE PRODUO
Voltada para a melhoria contnua no processo estratgico da empresa, esta perspectiva est interessada no futuro: o que a empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para seus clientes. Prof. Max Schaefer
Indicadores Aprendizado:
CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS
SUGESTES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE
Mapa Estratgico
Mapa Estratgico
Modelos de BSC:
Modelos de BSC:
Modelos de BSC:
EXERCCIO
Balance Scorecard
2 TURNO
Oramento de Vendas
Tipos de Oramento
Oramento Esttico Oramento Flexvel Oramento Ajustado Oramento de Tendncias
Oramento e Moedas
Oramento e Inflao Oramento em Moeda Estrangeira Oramento em Moeda Corrente
Ms N
10%
Ms
0,5% 0,65% 0,4% -
Fretes e Carretos
Transporte de Funcionrios Combustveis / Km rodado Alimentao de Funcionrios Energia Eltrica Telefone / Comunicaes Aluguis de Imveis Aluguis de Equipamentos Contratos de Leasing, etc.
5% 7% 12% 1% -
4%
8% 3% -
8% -
0,65%
Oramento de Vendas
FUNES
DIVISO TEMPORAL
Oramento de Vendas
Aspectos gerais a serem considerados
A empresa deve optar por um detalhamento que possa atender as exigncias de utilidade; responsabilidade; flexibilidade; lgica; etc.
Por regio (norte, sul, estado, etc) Por linha (mat. Bsico; azulejos; conexes; etc.) Por produto Por clientes
Utilizao de computadores
Cada vez mais a utilizao de computadores pode ajudar na elaborao de melhores planos. Anlise dos histricos Anlise de correlaes; hbitos de consumo; etc. Projees e simulaes
Volume de vendas
Valores de vendas
Clientes atendidos Distribuio por regies Market share Etc.
Pib Inflao Crescimento demogrfico Comportamento da concorrncia Comportamento dos clientes e no clientes
Mtodos estatsticos
Mtodos especficos
Anlise dos usos finais til para empresas que ficam no meio da cadeia produtiva como autopeas, pigmentos, papeis, plsticos, etc.
Anlise correlacionada Envolve fatores econmicos e sociais, como nvel de renda, etc.
Combinao
Capacidade de produo Disponibilidade de recursos humanos Adequao de matrias-primas Disponibilidade de recursos financeiros
Simulaes e testes preliminares
O plano ou oramento de vendas deve representar os objetivos reais da organizao e buscar o comprometimento de seus integrantes com o que est estabelecido.
Os produtos que compem o mix; As previses de quantidades estimadas; O preo mdio praticado por produto, por regio, etc; Os preos unitrios dos itens;
EXEMPLO
Fixos
Variveis
(3.000,00)
(4.000,00)
(3.000,00)
(4.000,00)
(3.000,00)
(4.400,00)
3.000,00
Prof. Max Schaefer
4.000,00
3.600,00
Crescimento da Vendas
ndice de Crescimento Mdio das Vendas IM ou ICM (base serie Histrica)
Mtodo que utiliza os dados histricos com a finalidade de conhecer o crescimento da
I1
In
IM
Exemplo:
Ms
Janeiro Fevereiro Total
Ano 1
5.000 5.000 10.000
Ano 2
7.500 5.000 12.500
Ano 3
7.500 7.500 15.000
ndice de Crescimento da Empresa MC No caso deste ndice, e necessrio que a empresa trace uma meta de crescimento para o novo perodo.
Crescimento Total
ndice de crescimento total IT
Consiste na unio de todos os ndices comentados anteriormente, ou
IT IM (1 ICM) (1 MC)
Prof. Max Schaefer
Exemplo
Ms Ano 1 Ano 2 Ano 3
Janeiro
Fevereiro Total
5.000
5.000 10.000
7.500
5.000 12.500
7.500
7.500 15.000
IT IM (1 ICM ) (1 IM )
IM 1,25 ICM 5% MC 10%
Ano 4
10.830
10.830 21.660
TKS !
Maximiliano Schaefer mmschaefer@ig.com.br