1 congresso UFSC de Iniciao Cientfica em Contabilidade, Florianpolis/SC, 25, 26 e 27 de setembro de 2007

A APLICAO DA CONTROLADORIA NAS COOPERATIVAS DE

DOURADOS/MS.

Resumo
A controladoria responsvel pela construo e manuteno de sistemas de informaes e
modelos de gesto das organizaes, suportando a tomada de decises. A sua misso zelar
pela continuidade das organizaes. A atividade de controle enquanto uma das atividades do
processo de gesto empresarial composta por planejamento, organizao e execuo. O
objetivo deste trabalho analisar o nvel de estruturao e a importncia da controladoria na
administrao das cooperativas, bem como sua contribuio como suporte na gesto
econmica. Para coleta de dados foram aplicados questionrios nas cinco maiores
Cooperativas de Dourados/MS. Os resultados revelaram que, das Cooperativas entrevistadas,
duas no possuem formalmente o rgo de Controladoria e que departamentos com atividades
financeiras no esto subordinados a Controladoria. As Cooperativas apontaram como
principal funo da Controladoria o Controle/Acompanhamento. Constatou-se, ainda, que as
Cooperativas no utilizam, como fonte de informao para a Controladoria, aspectos externos
organizao. Em relao s habilidades do controller, foi verificado que este deve ser um
profissional multifuncional.
Palavras chaves: Cooperativa. Controladoria. Controller.
1

Introduo

Em 1844 um grupo de teceles fundou a primeira cooperativa. O tempo passou e

muita coisa mudou, mas o cooperativismo continua at hoje sendo uma ferramenta de
desenvolvimento sustentvel para as comunidades. Evoluiu e conquistou espao, por sua
forma social e por pregar igualdade de condies a todos os membros. aceito por todos os
governos e reconhecido como frmula democrtica para a soluo de problemas econmicos
(COOAGRI, 2007).
Acredita-se que as cooperativas so uma boa sada e a soluo para diversos
problemas na nossa sociedade, principalmente em relao aos pequenos grupos. Muitas
cooperativas, porm, apresentam problemas, principalmente de gesto.
Neste contexto, a controladoria, um rgo administrativo, que tem por finalidade
garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca
da eficcia gerencial (ARAUJO, 2006). Ainda como rgo administrativo ganha destaque
por entender a dinmica dos fatos, planejar alternativas de ao e sinergizar resultados, pois
a Controladoria o rgo dentro da empresa responsvel pelo processo de gesto (FERREIRA,
2003, p. 4).
O objetivo deste trabalho analisar o nvel de estruturao e a importncia da
controladoria na administrao das cooperativas de Dourados/MS, bem como sua
contribuio como suporte na gesto econmica.

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Reviso Terica
2.1. Cooperativismo

As cooperativas so disciplinadas atravs da Lei 5.764 de 16/12/71 que, em seu artigo

4, assim as define: [...] so sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prpria, de
natureza civil, no sujeitas a falncia, constitudas para prestar servios aos associados[...]
Adiante disto, pode se definir cooperativa como uma associao autnoma de
pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspiraes econmicas, sociais e
culturais comuns, por meio da criao de uma sociedade democrtica e coletiva (OCBMS
Sindicato e Organizao das Cooperativas Brasileiras no Mato Grosso do Sul, 2007)
Segundo Benato (2003, p.54), o cooperativismo brasileiro est, hoje, presente em
quase todas as atividades econmicas. Classifica-se nos seguintes segmentos: agropecurio,
consumo, crdito, educacional, especial, habitacional, infraestrutura, mineral, produo,
sade, trabalho, transporte, turismo, lazer e outros.
No Congresso realizado em comemorao ao Centenrio da Aliana Cooperativa
Internacional, em setembro de 1995, os congressistas, representando cooperativistas do
mundo inteiro, consubstanciaram os princpios bsicos do Cooperativismo, como sendo:
adeso livre e voluntria, gesto democrtica pelos scios, participao econmica do scio,
autonomia e independncia, educao, treinamento e informao, intercooperao, interesse
pela comunidade (COAMO, 2007).
A lei 5.764/71, em seus artigos de 38 a 56, estabelece os rgos de administrao
como:
Assemblia Geral: o rgo mximo da sociedade cooperativa, responsvel pelas
decises de interesse do empreendimento. As deliberaes dessa assemblia devem ser
acatadas por todos os cooperados, inclusive os ausentes e/ ou discordantes, privilegiando
sempre o interesse coletivo. A assemblia pode ser convocada pelo Diretor-Presidente da
cooperativa, ou por qualquer dos rgos de administrao (que constarem do Estatuto da
Cooperativa), pelo Conselho Fiscal, ou, aps solicitao no atendida, por 1/5 dos associados
em pleno gozo dos seus direitos (artigo 38, 2 da lei 5764/71). Ela ser convocada com
antecedncia mnima de 10 dias, em primeira convocao, atravs de editais afixados em
locais apropriados das dependncias mais freqentadas pelos associados, de publicao em
jornal e de comunicao aos associados por intermdio de circulares (artigo 38, 1 da lei
5764/71). A assemblia ser constituda pela reunio de pelo menos 2/3 do nmero de
associados, em primeira convocao; pela metade mais um dos associados, em segunda
convocao e pelo mnimo de 10 associados na terceira e ltima convocao (artigo 40,
incisos I, II e III da lei 5764/71). A segunda e terceira convocaes s ocorrero se estiverem
previstas no estatuto da cooperativa e no edital de convocao, sendo observado o intervalo
mnimo de uma hora entre a realizao destas. A assemblia pode ser extraordinria ou
ordinria.
Assemblia Geral Extraordinria: Realizada sempre que necessrio, a Assemblia
Geral Extraordinria um importante instrumento de gesto, permitindo que assuntos
emergenciais possam ser tratados com a devida urgncia. Temas que merecem ateno
especial, tais como: reforma do estatuto, mudana do objeto da sociedade, fuso, incorporao
ou desmembramento da cooperativa, dissoluo voluntria da sociedade e nomeao de
liquidantes, contas do liquidante so pautas exclusivas dessa Assemblia. Cabe lembrar, no
entanto, que a Assemblia Geral Extraordinria pode deliberar sobre quaisquer assuntos de
interesse da cooperativa, desde que mencionados no edital de convocao.
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Assemblia Geral Ordinria: Realizada, obrigatoriamente, pelo menos uma vez por
ano, no decorrer dos 3(trs) primeiros meses aps o trmino do exerccio social, responsvel
pelas deliberaes relativas a temas como: aprovao da prestao de contas dos rgos da
administrao, destinao das sobras apuradas ou rateio das perdas, eleio e posse dos
componentes da Diretoria e dos Conselhos quando findar o mandato, fixao do valor dos
honorrios e gratificaes dos membros da Diretoria e dos Conselhos, caso haja, entre outros
assuntos de interesse da sociedade cooperativa. A data, horrio, local e os assuntos que iro
ser deliberados na assemblia devero ser amplamente divulgados entre os scios da
cooperativa, pelos mesmos meios utilizados para a divulgao da Assemblia Geral.
Conselho de Administrao: rgo superior na administrao da cooperativa. Eleito
em Assemblia Geral, para um mandato nunca superior a 4 (quatro) anos, sendo obrigatria a
renovao de, no mnimo, 1/3 (um tero) dos seus componentes ao final do mandato. De
maneira resumida, compete ao Conselho de Administrao planejar e traar normas para as
operaes e servios da cooperativa e controlar os resultados. de sua competncia a deciso
sobre qualquer assunto de interesse da cooperativa e de determinaes da Assemblia Geral.
Conselho Fiscal: rgo responsvel pela fiscalizao de toda administrao da
cooperativa, com poder de convocar assemblias sempre que detectar qualquer assunto que
carea da apreciao e da deciso dos associados. o conselho fiscal que fiscaliza a parte
financeira e administrativa da cooperativa, aprova a prestao de contas anual, assim como
assegura o cumprimento das decises das Assemblia Geral Ordinria e Extraordinria,
orientando o Conselho de administrao e/ ou a diretoria nos procedimentos corretos a serem
seguidos. O conselho fiscal composto por cooperados e eleito em assemblia geral. Seus
integrantes no podem ter linha de parentesco direta com nenhum integrante da direo da
cooperativa e o nmero de componentes, assim como o tempo de mandato, deve estar previsto
no estatuto da cooperativa. recomendvel que o perodo de mandato coincida com o da
direo e que a eleio de ambos ocorra de forma simultnea.
2.2 A importncia da Controladoria na Gesto de Cooperativas
Oliveira (2004), define a Controladoria como o departamento responsvel pelo
projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema de informaes operacionais,
financeiras e contbeis de determinado rgo, com ou sem finalidades lucrativas.
De acordo com Padoveze (2003, p. 3), a Controladoria:
[...] uma cincia autnoma e no se confunde com a Contabilidade, apesar
de utilizar pesadamente o instrumental contbil. [...] A Controladoria pode
ser entendida como a cincia contbil evoluda. Como em todas as cincias,
h o alargamento do campo de atuao; esse alargamento do campo de
abrangncia da Contabilidade conduziu a que ela seja mais bem representada
semanticamente pela denominao de Controladoria.

Segundo Catelli (1999), a Controladoria, enquanto ramo de conhecimento, estar

voltado para modelar a correta mensurao da riqueza, a estruturao do modelo de gesto,
principalmente os relacionados com os aspectos econmicos da entidade, incluindo os
modelos de deciso e do sistema de informaes.
J, para Padoveze (2003), a Controladoria tem como misso suportar todo processo de
gesto empresarial por intermdio de seu sistema de informao. O sistema de informao
integrado com os sistemas operacionais, tendo como caracterstica essencial mensurao
econmica das operaes para planejamento, controle e a avaliao dos resultados e
desempenho dos gestores.
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Ferreira et. at. (2003) complementa que a controladoria responsvel pelo

estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para construo e manuteno de
sistemas de informao, que atendam adequadamente s necessidades de informao dos
gestores e, ao mesmo tempo, possam auxiliar o processo de gesto quando da tomada de
decises.
A Controladoria ocupa a posio de rgo de observao e controle da cpula
administrativa, preocupando-se com a constante avaliao da eficcia e eficincia dos vrios
departamentos no exerccio de suas atividades. ela que fornece os dados e as informaes,
que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar pontos negativos e positivos que poem em
perigo ou reduzem a rentabilidade. (NUNES, 2006).
Kanitz apud Oliveira, (2004, p.17-18) entende que as funes da controladoria podem
ser resumidas como segue:
a) Informao - compreende os sistemas contbeis financeiros e gerenciais;
b) Motivao - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento;
c) Coordenao - centralizar informaes com vista na aceitao de planos.
O controller toma conhecimento de eventuais inconsistncias dentro da
empresa e assessora a direo, sugerindo solues;
d) Avaliao - interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os
resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades
etc;
e) Planejamento - assessora a direo da empresa na determinao e
mensurao dos planos e objetivos;
f) Acompanhamento - verifica e controla a evoluo e o desempenho dos
planos traados a fim de corrigir falhas ou revisar esses planos;

Em resumo, a Controladoria deve existir para assessorar a gesto da empresa, dando

suporte para que essa atinja seus objetivos e auxiliando no processo decisrio. (JUNIOR,
1997).
Com o aumento do porte das organizaes, cresce a complexidade das operaes e
aumenta a dificuldade em manter o controle e acompanhamento das atividades da empresa.
Em funo disso, a moderna controladoria deve estar estruturada para atender tanto, as
necessidades de controles s atividades rotineiras como servir de ferramenta para
monitoramento permanente sobre as etapas do processo de gesto. Nesse sentido, a
estruturao da controladoria deve estar ligada aos sistemas de informaes necessrios a
gesto, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e estratgicos (OLIVEIRA, 2004).
Segundo Padoveze (2000) pode-se visualizar a controladoria estruturada em dois
grandes segmentos: contbil e fiscal, planejamento e controle. No primeiro so exercidas as
funes e atividades da contabilidade tradicional, representada pelas informaes societrias
de escriturao contbil e fiscal, publicaes, atendimento da fiscalizao e auditoria. No
segundo, caracteriza-se o aspecto moderno das funes e atividades da controladoria
concernentes gesto de negcios, que compreende as questes oramentrias, projees e
simulaes, aspectos estratgicos da apurao e anlise de custos, contabilidade e anlise de
desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributrio, entre outros.
Na condio de rgo administrativo, a Controladoria, assim como todas as reas de
responsabilidade de uma empresa deve esforar-se para garantir o cumprimento da misso e
continuidade da empresa. Dessa forma, tem como finalidade assegurar informaes
adequadas ao processo de deciso e direcionar esforos para que os gestores conduzam

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otimizao do resultado global da organizao. Conforme Catteli (1999), materializa uma rea
de atuao bem definida, responsvel pela execuo das atividades a seguir identificadas:

Desenvolvimento de condies para realizao da gesto econmica:

visto que as decises tomadas na conduo das atividades tm como
foco o resultado econmico, significa que os gestores devem estar de
posse dos instrumentos adequados, bem como devidamente treinados;

Subsdios ao processo de gesto com informaes em todas as suas

fases: os sistemas de informaes devem ser disponibilizados para o uso
direto do gestor, de modo que as informaes sejam oportunas;

A gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s

decises: os sistemas de informaes devem propiciar informaes que
reflitam a realidade fsicooperacional. A controladoria a responsvel
pela gesto operacional;

Apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das

reas: a maneira de otimizar todo, constituindo-se num elemento
catalisador da sinergia necessria para otimizao do resultado global.

Ainda de acordo com Catteli, (1999, p. 372), A Controladoria , por excelncia, uma
rea coordenadora das informaes sobre gesto econmica, no entanto, ela no substitui a
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los otimizao
de resultado econmico.
Acompanhamento, controle, avaliao, coordenao e informao so aspectos de
elevada importncia para as cooperativas, e como muitas cooperativas no proporcionam
adequada ateno a esse processo tm seu desempenho comprometido (OLIVEIRA, 2001).
O papel desempenhado pela controladoria no processo de gesto de cooperativas
analisar o desempenho do modelo de gesto, por meio da comparao entre as situaes
alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e metas, bem como da
avaliao das estratgias polticas adotadas pela cooperativa.
O executivo da cooperativa deve procurar estabelecer um sistema de informaes que
permita constante e efetiva avaliao de cada um dos componentes do modelo de gesto.
2.3 O Papel do Controller nas Cooperativas
O controller ocupa a posio de chefe contbil, que supervisiona e mantm os
registros financeiros da empresa. Ele considerado o executivo que se preocupa com a
contabilidade geral, contabilidade de custos, auditoria, impostos e estatstica.
De acordo com Francia apud, Padoveze, (2003, p.34) ... o Controller uma posio
de apoio includa na alta administrao da empresa. O controller responsvel por todo o
processamento da informao contbil da organizao.
TUNG, apud OLIVEIRA, et. al. (2004, p.1920), apresenta diversas caractersticas do
controller, dentre elas:

Ter capacidade de prever os problemas e de coletar as informaes

necessrias para as tomadas de deciso;
Possuir o necessrio discernimento para tomar a iniciativa na elaborao
de relatrios, quando necessrio;
Fornecer as informaes especficas a cada usurio, preparadas na
linguagem do executivo que as recebe;

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Traduzir os desempenhos passados e presentes em grficos de

tendncias e em ndices;
Ter uma viso pro ativa e preocupada, com o futuro;
Elaborar relatrios da forma mais rpida possvel, gerando informaes
atualizadas e confiveis;
Insistir na analise e estudo de determinados problemas, mesmo que os
executivos das reas envolvidos no estejam dando a devida ateno
para os fatos reportados pela controladoria;
Exercer o papel de consultor na busca de soluo para os problemas,
nunca a de crtico;
Ser imparcial e justo em suas crticas e comentrios;
Ter a capacidade de vender suas idias, em vez de procurar impor suas
opinies, por mais validas e interessantes que elas sejam;
Ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho
de suas funes, suas contribuies para outras reas sofrem limitaes;

Segundo Stvale Jr. (2003), no Brasil a busca por esse profissional surgiu atravs da
instalao de empresas multinacionais norte-americanas no pas. Nessa poca, profissionais
dessas empresas vinham para ensinar as teorias e prticas Contbeis, desenvolvendo e
implantando sistemas de informaes que fossem capazes de atender aos diferentes tipos de
usurios da Contabilidade, inclusive para manter um adequado sistema de controle sobre as
operaes dessas empresas.
O controller possui um papel diversificado que no compreende somente funes e
relatrios contbeis, mas tambm apoio nas tomadas de decises. Segundo Tung, (1993, p.
41) ele considerado o executivo financeiro de uma grande ou media empresa que combina
a responsabilidade por contabilidade, auditoria, oramento, planejamento de lucros, relatrios
de desempenhos, controle de impostos e outras atividades da empresa.
Deve constatar e considerar os pontos fortes e fracos da empresa em suas anlises,
identificar problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da companhia e
apresentar alternativas de soluo para eles; monitorando os gestores para que as polticas e
objetivos estabelecidos no planejamento da empresa, bem como de suas divises, sejam
cumpridas. de sua responsabilidade reunir, analisar e preparar registros financeiros e
contbeis, controlando os diversos setores da empresa. (CAGGIANO E FIGUEIREDO,
1997).
Nunes (2006), entende que o controller deve mensurar as possibilidades de uma
empresa, perante as realidades externas, para fixar metas, estabelecer polticas bsicas,
elaborar o organograma, estabelecer modelos de controle, desenvolver processos eficientes de
comunicao e manter um sistema adequado de relatrios. O trabalho exige atualizao
permanente no que se refere legislao tributria e fiscal, bem como acompanhamento dos
altos e baixos da economia. um trabalho que exige concentrao, detalhamento, boa
memria, mincia e organizao. a partir da controladoria que so geradas as informaes
que vo servir de apoio para a tomada de deciso estratgica.
Para um desempenho eficaz das suas tarefas o controller deve seguir diversos
conceitos. Heckert e Wilson apud Filho, (2007, p.1) estabelecem alguns princpios para essa
eficcia: iniciativa; viso econmica, comunicao racional, capacidade de sntese, viso para
o futuro, pontualidade na entrega de informaes, persistncia, cooperao, imparcialidade,
persuaso, conscincia das limitaes, cultura geral, liderana e tica.

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A atuao do controller nas cooperativas deve ser no sentido de informar, formar,

educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente
com os propsitos da cooperativa e, por conseguinte, obtenham eficincia e eficcia nas suas
reas de responsabilidades (PADOVEZZE, 2003).
3

Mtodo

Na elaborao deste trabalho foi efetuada uma pesquisa bibliogrfica envolvendo

livros, monografias, artigos cientficos, publicaes em jornais e web, visando reunir
conceitos sobre o assunto em evidncia para que pudessem ser utilizados como fundamentos
tericos a fim de delinear a coleta de dados pelos pesquisadores.
Com o intuito de atingir os objetivos propostos nesse trabalho, foi realizada uma coleta
de dados, atravs de um questionrio estruturado de natureza descritiva, pois os fatos foram
observados, registrados, descritos, analisados e correlacionados, sem serem manipulados
(GRESSLER, 2003).
A amostra foi composta das cinco maiores cooperativas, em nmero de associados, da
cidade de Dourados/MS, de um total de doze cooperativas existentes no municpio, o que
corresponde a aproximadamente 42% das cooperativas.
4

Resultados

Em relao ao segmento das cooperativas (tabela 1), duas so agropecurias, uma de

crdito rural, uma de sade e uma de infra-estrutura. Como Dourados/MS uma cidade cuja
economia voltada para o agronegcio, as empresas agropecurias so mais comuns. Isso
reflete tambm no sistema cooperativo.
Tabela 1: Ramo de Atividade
Ramo
Agropecurio
Crdito rural
Infra-Estrutura
Sade
Total

N de Cooperativas
2
1
1
1
5

Fonte: dados da pesquisa

Com relao ao nmero de associados (tabela 2), duas possuem at 500 cooperados e
trs cooperativas tm um nmero superior a 2.000. O segmento ligado ao agronegcio o que
tem poder de agregar cooperados, o que reflete a particularidade econmica da cidade
Dourados/MS.
Tabela 2: Nmero de Associados
Nmero de Associados
0 500
501 2000
Acima de 2.000
Total

N de Cooperativas
2
0
3
5

Fonte: dados da pesquisa

A importncia dada controladoria em uma cooperativa pode ser vista de acordo com
a posio que ela ocupa na organizao. Dessa forma observou-se que das cinco cooperativas
pesquisadas trs contm em sua organizao o setor de rgo de Controladoria, (tabela 3).
Nessas cooperativas a controladoria exerce um papel relevante na gesto.
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Tabela 3: Cooperativas que possuem formalmente o rgo de Controladoria

Possuem rgo de Controladoria?
Sim
No
Total

N de Cooperativas
3
2
5

Fonte: dados da pesquisa

A controladoria como diz Padoveze (2003) uma cincia autnoma e que no pode
ser confundida com a contabilidade. A contabilidade, entretanto, a principal fonte de
informao para controladoria. Assim buscou-se verificar qual o setor em que a contabilidade
mais til, e como no poderia deixar de ser, para, a maioria das cooperativas pesquisadas (4
de 5), a rea de Controladoria aquela em que a informao contbil tem mais utilidade
(tabela 4).
Tabela 4: rea que a informao contbil tem mais utilidade
rea
Controladoria
Financeiro
Total

N de Cooperativas
4
1
5

Fonte: dados da pesquisa

Catelli (1999) afirma que a controladoria uma rea que coordena as informaes de
gesto econmica na busca do melhor resultado econmico. Assim foram investigadas as
principais reas subordinadas ao rgo de Controladoria, entre as cooperativas com o rgo
de controladoria formalizado. Havia a possibilidade de mais de uma resposta. A rea de
Relatrios Gerenciais e Financeiros, Contabilidade e Sistemas de Informaes esto presentes
em duas das trs Cooperativas que possuem a rea de controladoria. Em seguida vem a rea
de Contratos presente em apenas uma Cooperativa (tabela 5).
Tabela 5: reas subordinadas Controladoria
rea
Relatrios Gerenciais e Financeiros
Contabilidade
Sistemas de Informao
Contratos
Total de Cooperativas

N de Cooperativas
2
2
2
1
3

Fonte: dados da pesquisa

Outro assunto abordado pela pesquisa foi em relao s funes da Controladoria nas
Cooperativas (tabela 6). Vale ressaltar que havia a possibilidade de mais de uma resposta. A
funo Controle/Acompanhamento foi considerada por todas as Cooperativas entrevistadas.
Depois ficaram as funes Oramentria/Planejamento, Controle Patrimonial e
Contbil/Financeira que esto presentes em duas Cooperativas. As funes de Avaliao,
Controle Interno, Planejamento Tributrio, Sistema de Informaes e Superviso de suas
reas esto presentes em apenas uma das Cooperativas pesquisadas.

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Tabela 6: Funes da Controladoria

Funes
Controle/Acompanhamento
Oramentria/Planejamento
Controle Patrimonial
Contbil/Financeira
Avaliao
Controle Interno
Planejamento Tributrio
Sistemas de Informaes
Superviso
Total de Cooperativas

N de Cooperativas
3
2
2
2
1
1
1
1
1
3

Fonte: dados da pesquisa

A controladoria busca informaes em diversos setores das empresas, Padoveze
(2003) afirma que a controladoria tem a misso de suportar todo processo de gesto
empresarial por intermdio de seu sistema de informao. A pesquisa revelou que as
principais fontes de informao da Controladoria, para as cooperativas com rgo de
controladoria, so provenientes do sistema contbil e do sistema financeiro, de acordo com
todas as Cooperativas entrevistadas. Alm dessas fontes de informaes, o sistema fiscal,
recursos humanos, sistema de controle de estoque, sistema de controle do ativo fixo e sistema
de vendas, esto presentes em duas Cooperativas; seguidos da produo e fontes externas
presentes em uma cooperativa (tabela 7).
Tabela 7: Fontes de Informao para a Controladoria
Fontes
Sistema Contbil
Sistema Financeiro
Sistema Fiscal
Recursos Humanos
Controle de Estoque
Sistema de Controle do Ativo Fixo
Sistema de Vendas
Produo
Fontes Externas
Total de Cooperativas

N de Cooperativas
3
3
2
2
2
2
2
1
1
3

Fonte: dados da pesquisa

A tabela 8 descreve os relatrios produzidos pela controladoria nas cooperativas. A
anlise do faturamento foi citada por todas as Cooperativas que possuem rgo de
controladoria. Relatrios como acompanhamento das modificaes fsicas e financeiras,
auditoria, balancetes e razes contbeis, liquidez e oramento e acompanhamento
oramentrio so emitidos em duas das Cooperativas. Os relatrios presentes em apenas uma
das Cooperativas so: acompanhamento de estoque, anlise das disponibilidades e da posio
financeira, anlise de gastos, custos e formao de preos, declarao de Imposto de Renda,
demonstrao de resultado por departamento, demonstraes contbeis, demonstrativos de
vendas, indicadores de desempenho, lucratividade, margem de contribuio por produto,
rentabilidade por produto, volume dos impostos (vide tabela 8).

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Tabela 8: Relatrios Produzidos pela Controladoria

Fontes
Anlise do Faturamento
Acompanhamento das Modificaes Fsicas e Financeiras
Auditoria
Balancetes e Razes Contbeis
Liquidez
Oramento e Acompanhamento Oramentrios
Acompanhamento de Estoque
Anlise das Disponibilidades e da Posio Financeira
Anlise de Gastos
Custos e Formao de Preos
Declarao de Imposto de Renda
Demonstraes de Resultado por Departamento
Demonstraes Contbeis
Demonstrativos de Vendas
Indicadores de Desempenho
Lucratividade
Margem de Contribuio por Produto
Rentabilidade por Produto
Volume dos Impostos
Total de Cooperativas

N de Cooperativas
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3

Fonte: dados da pesquisa

O feedback necessrio para estabelecer um relacionamento entre os setores das
cooperativas, para, melhorar continuamente os processos. Dessa forma, foi pesquisado se a
Controladoria recebe algum retorno sobre o tipo e a qualidade das informaes fornecidas.
Apenas uma Cooperativa entrevistada respondeu que o rgo de controladoria recebe um
retorno total das informaes fornecidas e duas disseram que esse retorno parcial (tabela 9).
Tabela 9: Retorno sobre o Tipo e Qualidade das Informaes Fornecidas
Retorno
Parcial
Total
Total de Cooperativas

N de Cooperativas
2
1
3

Fonte: dados da pesquisa

Finalmente, buscou-se a informao, junto s cooperativas, de quais so as habilidades
necessrias do profissional (controller) que coordena a rea de Controladoria.
As Cooperativas entrevistadas foram unnimes em afirmar que as principais
habilidades para o controller: so flexibilidade para mudanas, capacidade para implantao
de novas idias e facilidade de gesto de conflitos. As habilidades de liderana, facilidade de
relacionamento interpessoal, iniciativa, conhecimento de finanas, senso crtico, raciocnio
lgico-matemtico e domnio de lnguas estrangeiras foram citadas por duas das trs
Cooperativas (tabela 10).

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Tabela 10: Principais Habilidades do Controller

Habilidades
Flexibilidade para Mudanas
Capacidade para Implantao de Novas Idias
Gesto de Conflitos
Liderana
Facilidade de Relacionamento Interpessoal
Iniciativa
Conhecimento de Finanas
Senso Crtico
Raciocnio Lgico-Matemtico
Domnio de Lnguas Estrangeiras
Total de Cooperativas

N de Cooperativas
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Fonte: dados da pesquisa

Consideraes Finais

A controladoria fundamental para a sustentabilidade das empresas, de qualquer setor,

na economia atual. Este trabalho buscou contribuir para o conhecimento da aplicabilidade da
controladoria nas cooperativas de Dourados/MS.
Os resultados revelaram que, das Cooperativas entrevistadas, duas no possuem
formalmente o rgo de Controladoria. Pode-se perceber que departamentos com atividades
financeiras, no esto subordinados a Controladoria. Essa classificao adequada, visto que
a Controladoria tem como objetivo a gesto econmica empresarial, deixando os aspectos
financeiros sob cuidados da diretoria administrativo-financeira.
As Cooperativas apontaram como principal funo da Controladoria o
Controle/Acompanhamento, comprovando que a Controladoria um rgo voltado ao
processo de gesto empresarial.
A anlise dos relatrios produzidos pela controladoria, mostra a necessidade de
atender os gestores das Cooperativas, com informaes que os auxiliem na tomada de
decises, no se limitando elaborao de informaes para o fisco.
Constatou-se que as Cooperativas no utilizam, como fonte de informao para a
Controladoria, aspectos externos organizao. Esse um ponto que precisa ser avaliado,
pois hoje no basta cuidarmos apenas da eficincia interna. A falta de observaes do
ambiente externo pode levar as Cooperativas a perderem a competitividade.
Em relao s habilidades do controller, foi verificado que ele deve ser um
profissional multifuncional.
Este trabalho no teve a pretenso de esgotar o assunto em tela, cabendo estudos
futuros para a melhor compreenso do tema.
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1 congresso UFSC de Iniciao Cientfica em Contabilidade, Florianpolis/SC, 25, 26 e 27 de setembro de 2007

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