AS PRÁTICAS DE GESTÃO POR PROPÓSITO SOB A PERCEPÇÃO DA

GERÊNCIA EM UMA AGÊNCIA DE COOPERATIVA DE CRÉDITO LOCALIZADA

EM SANTO ANTÔNIO DA PATRULHA – RS

Alisson Santos Guimarães1

Vera Elisabeth Damasceno Corrêa2

RESUMO: O presente estudo qualitativo tem por objetivo analisar as práticas de

gestão por propósito na percepção da gerência em uma agência de cooperativa de
crédito localizada em Santo Antônio da Patrulha – RS. Este artigo tem especial
relevância aos que buscam conhecer o modelo de gestão por propósito, sua
aplicação na prática, e os possíveis impactos gerados no ambiente de trabalho. O
presente trabalho se caracteriza por uma pesquisa exploratória através de um
estudo de caso, no qual utilizou-se a técnica de entrevista em profundidade com um
roteiro semiestruturado para coleta de dados, posteriormente analisados pela
técnica de análise interpretativa. Conclui-se que a partir do propósito de desenvolver
o potencial de pessoas e negócios, a cooperativa criou ações para primeiro
desenvolver seus colaboradores, gerando autonomia para que contribuíssem para
os objetivos da cooperativa.
Palavras-chave: Gestão por propósito. Cooperativa. Engajamento.

ABSTRACT:This qualitative study aims to analyze the practices of management by

purpose in the perception of management within a credit cooperative agency located
in Santo Antônio da Patrulha – RS. For those who seek to know the management by
purpose model, its application in practice, and the possible impacts generated on the
work environment, this article is of special relevance. This paper is characterized by
an exploratory research through a case study, in which the in-depth interview
technique was used with a semi-structured script for data collection, later analyzed
using the interpretative analysis technique. We conclude that, from the purpose of
developing the potential of people and businesses, the cooperative created actions to
first develop its collaborators, thus generating autonomy to contribute to the
cooperative's objectives.

Keywords: Management by purpose. Cooperative. Engagement.

1 Acadêmico do curso de Graduação de Administração Geral das Faculdades Integradas de Taquara

(Faccat), Taquara – RS. E-mail: alissonguimaraes@sou.faccat.br
2 Professora Orientadora das Faculdades Integradas de Taquara (Faccat), Taquara – RS. E-mail:

veracorrea@faccat.br
 2

1 INTRODUÇÃO

É notável que todas as pessoas possuem propósitos em suas vidas. Mesmo

que inconscientemente, os desejos mais profundos revelam quais razões as fazem
levantar pela manhã, ir ao trabalho ou trilhar novos caminhos. Cada pessoa tem uma
razão ou significado para “fazer o que faz” em sua vida. Para Sisodia, Wolfe e Sheth
(2019), houve um tempo em que para a maioria das pessoas, o trabalho era
simplesmente um meio de receber salário. Ele geralmente era maçante, em condições
muitas vezes desumanas. Conforme os autores, mesmo que ao longo do tempo as
condições de trabalho tenham melhorado consideravelmente, o trabalho em si
continua a ser monótono, repetitivo e unidimensional para muita gente.
Neste contexto, atuais conceitos e abordagens em relação à gestão das
organizações trouxeram novas propostas para o ambiente de trabalho. Segundo
pesquisa global realizada pela Deloitte “Tendências globais do capital humano 2019”,
mostrou que 85% dos trabalhadores abandonam seus empregos por não estarem
engajados. Diante disso, o estudo destaca que ações voltadas ao capital humano vêm
ganhando espaço, e que companhias estão transcendendo a visão de lucros através
de significado e senso de propósito.
Desse modo, entende-se que é indispensável compreender esses novos
modelos de gestão e quais os benefícios trazem às pessoas e empresas. É instigante
perceber que os objetivos de uma organização podem ir além de apenas visar lucros,
mas também buscar algo maior, ou seja, atingir o seu propósito. Assim, identificou-se
a gestão por propósito como um tema relevante a ser estudado, pois o intuito é buscar
conhecimentos em relação a práticas mais humanizadas dentro das organizações.
Este estudo traz novos conhecimentos para o meio acadêmico, apresentando
conteúdos que abrangem desempenho organizacional e motivação no trabalho.
Acredita-se, também, que seja de especial importância para a cooperativa
pesquisada. Ao apontar a percepção dos gestores em relação à implantação da
gestão por propósito, é possível gerar informações que possibilitem analisar se os
objetivos da implantação deste modelo de gestão estão sendo alcançados.
Nesse sentido, foi definido como objetivo geral analisar as práticas de gestão
por propósito na percepção da gerência em uma agência de cooperativa de crédito
localizada em Santo Antônio da Patrulha – RS. Para isso, foram estabelecidos três
objetivos específicos: identificar as práticas de gestão por propósito adotadas na
 3

organização; conhecer a percepção da gerência sobre a gestão por propósito; e refletir

sobre os impactos causados pela gestão por propósito.
Desse modo, o presente estudo, baseado na percepção dos líderes que
compõem a agência estudada, busca responder a seguinte problemática de pesquisa:
“Que práticas de gestão por propósito são identificadas na percepção da gerência em
uma agência de cooperativa de crédito localizada em Santo Antônio da Patrulha –
RS?”.
Este artigo apresenta-se dividido em cinco seções primárias, ao passo que a
segunda aborda o referencial teórico, contextualizando a organização cooperativa e a
gestão por propósito, se estendendo aos temas de liderança e pessoas. A seguir, são
apresentados os métodos e procedimentos abordados nesta pesquisa, seguidos pela
apresentação e análise dos dados. Por fim, apresenta-se a sessão final, com a
conclusão deste estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Cooperativa - união para o bem comum

Cooperativa, de acordo com a lei nº 5.764, de dezembro de 1971, são
sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica própria, de natureza civil, não
sujeitas a falência, constituída para prestar serviços aos associados. Conforme a
Aliança Cooperativa Internacional (ACI):

Uma cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem,

voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas,
sociais e culturais comuns, através de uma empresa de propriedade comum
e democraticamente gerida (ALIANÇA, 2015, p. 2).

Dessa forma, através de uma gestão democrática, cooperativas são capazes

de proporcionar benefícios a seus integrantes, satisfazendo suas necessidades.
Segundo Schneider (2019), essa ideia de cooperação como conhecemos hoje, teve
início em Manchester na Inglaterra, no ano de 1844, com os Pioneiros de Rochdale,
grupo de tecelões que buscava melhorar sua precária situação econômica em um
período de desemprego eminente. Apesar de não terem sido os primeiros a fundarem
cooperativas, ficaram conhecidos como os precursores do cooperativismo, no qual
estabeleceram e deram originalidade aos princípios cooperativistas por meio da
 4

influência de Robert Owen (1771-1858), Willian King (1786-1865) e do Movimento

Cartista. Princípios estes que orientam as cooperativas até os dias atuais. Conforme
o autor, no decorrer do tempo, os princípios cooperativos sofreram algumas
modificações, mas sem descaracterizar o modelo rochdaleano.
De acordo com as notas de orientação para os princípios cooperativos
divulgadas pela Associação Cooperativa Internacional – ACI (2015), são hoje 7
princípios:
1) Adesão livre e voluntária: Sem discriminação de gênero, social, racial,
política ou religiosa, cooperativas são organizações voluntárias, abertas a
todas as pessoas que estejam dispostas a assumir responsabilidades de
membros;
2) Controle democrático pelos membros: Estabelece que os membros da
cooperativa determinam suas políticas e tomadas de decisão;
3) Participação econômica dos membros: Os cooperadores, se for o caso,
recebem uma remuneração limitada ao capital subscrito como condição
para serem membros. Os excedentes podem ser destinados ao
desenvolvimento de suas cooperativas, benefício dos membros de acordo
com suas transações com a cooperativa, e apoio a outras entidades
aprovadas pelos membros;
4) Autonomia e independência: Por serem controladas pelos seus membros,
as cooperativas podem entrar em acordo com outras organizações ou
governos desde que fique assegurado o controle democrático entre os seus
membros, mantendo sua autonomia como cooperativa;
5) Educação, formação e informação: As cooperativas promovem a
educação e formação de seus membros, de modo a contribuir eficazmente
para seu desenvolvimento. Devem também informar o público geral, sobre
a natureza e as vantagens da cooperação;
6) Cooperação entre cooperativas: Além de servir seus membros, as
cooperativas proporcionam ajuda mútua entre cooperativas, dando força ao
movimento cooperativo;
7) Compromisso com a comunidade: As cooperativas trabalham para o
desenvolvimento sustentável das comunidades onde estão inseridas, por
meio de políticas definidas pelos membros.
Assim, ainda conforme as notas de orientação da Aliança Cooperativa
 5

Internacional (2015), os princípios cooperativos são linhas orientadoras para as

cooperativas, no qual se baseiam nos valores cooperativos. Estes valores envolvem
autoajuda e responsabilidade própria, democracia, igualdade, equidade e
solidariedade, bem como os valores éticos da honestidade, transparência,
responsabilidade social e preocupação pelos outros.
Dessa forma, Schneider (2019) aponta que se deve trabalhar de forma
equilibrada e harmoniosa a difusão dos valores e princípios cooperativos. Segundo o
autor, no momento individualista que vivemos, cabe por meio da educação
cooperativista lançar e reforçar valores que possibilitem o desenvolvimento de
capacidades humanas. Assim, proporcionando humanização e sociabilidade, numa
perspectiva de desenvolvimento humano, integral e sustentável.

2.2 Gestão por propósito – um novo olhar na perspectiva das organizações

Atualmente, as pessoas não buscam trabalhar apenas para receber um salário
no fim do mês. Elas buscam exercer atividades que tenham significado, no qual
proporcione bem-estar, bons relacionamentos internos, e que seja possível obter
crescimento profissional e intelectual (MACKEY; SISODIA, 2018). Para Trajan (2016),
as pessoas vivem em busca de significado, de algo que as torne influentes e dê um
senso de capacidade e estima, pois desejam ter uma história que possam ter orgulho
de contar. No entanto, Laloux (2019) relata que os atuais métodos de gestão estão
fazendo com que as pessoas fiquem cada vez mais desiludidas com a vida
profissional. Segundo ele, pesquisas apontam que para a maioria delas o trabalho é
muitas vezes pesado e pavoroso, sem paixão e propósito.
Desta maneira, muitos profissionais, mesmo que em cargos executivos, sentem
como se houvesse um vazio em suas carreiras. Olham para suas profissões e não
compreendem o real sentido de sua atividade profissional. Nesse contexto,
significativas mudanças no trabalho passaram a ocorrer, e com isso modelos de
gestão mais humanizados passam a ganhar espaço. Assim, entra em cena a gestão
por propósito, em que engajar as pessoas por meio de significado torna-se
fundamental para o crescimento organizacional (AZEVEDO, 2016).
Para que se possa implantar a gestão por propósito na organização, deve-se
primeiro definir o propósito (AZEVEDO, 2016). Segundo Reiman (2018), para se
definir o propósito, deve-se fazer uma investigação da alma da organização, que pode
ser realizado com a participação de todos os colaboradores. Posteriormente, se faz
 6

uma reflexão sobre o papel da organização, buscando compreender por que sua
marca é importante no mundo.
Para tanto, Mackey e Sisodia (2018, p. 17) dizem que o propósito definido na
organização deve responder questões como: “Por que existimos? Qual contribuição
queremos dar? O mundo fica melhor com nossa presença? Sentirá nossa falta se
deixarmos de existir?”. Para os autores, o propósito de uma organização é como uma
fonte de energia, que transcende anseios individuais. Ele torna a empresa mais unida,
trazendo vida, força e relevância para sua marca. Um exemplo apontado pelos autores
é o Google, que nasceu com o propósito de organizar a informação no mundo e torná-
la facilmente acessível e útil.
Assim, após sua definição, o propósito deverá ser compartilhado e cultivado
dentro da organização (AZEVEDO, 2016). Desse modo, segundo Kofman (2018),
funcionários ganham muito mais do que dinheiro quando a empresa lhes oferece um
trabalho com sentido e propósito. Por vontade própria, eles passam a dedicar sua
energia com maior comprometimento. Com isso, benefícios mútuos acontecem, pois
são realizados negócios como uma via de mão dupla, em que tanto as pessoas quanto
as organizações alcançam seus objetivos.
Para Sisodia, Wolf e Sheth (2019) é evidente que o desempenho dos
empregados aumenta quando seu envolvimento cresce, pois a energia que compõe
as empresas é essencialmente composta da energia humana. Essa energia carece
cada vez mais de sentido e propósito. Para os autores, se for possível criar condições
para atender essa necessidade, consequentemente o desempenho financeiro da
empresa seguirá junto com o desempenho das pessoas.
Conforme Laloux (2019), para criar um ambiente de trabalho diferente, livre das
frequentes adversidades, como politicagem, burocracia, rivalidade, stress e exaustão,
líderes deverão estar dispostos a trabalhar novas abordagens para estas questões.
Isso será possível através de seus anseios por mudanças que tornem o local de
trabalho produtivo, gratificante e cheio de significado.

2.3 Liderança - a responsabilidade de conectar pessoas e organizações

Para Fernandes (2015), métodos de gestão que são impostos forçadamente
aos colaboradores trazem sérias consequências para uma empresa. Isso prejudica
profundamente o desempenho e engajamento das pessoas, fazendo com que elas
não se sintam responsáveis pelo que exercem. Essa centralização de poder gera
 7

apenas mais individualismo e maior ego por parte da liderança, que ao tomarem
decisões por vaidade e vontade própria, desestimulam cada vez mais os
colaboradores. É nesse ponto que as pessoas começam a reclamar de seus salários
e ficam insatisfeitas com tudo, até mesmo por aceitarem essas imposições.
Fernandes (2015) diz que líderes devem ter a percepção de que os negócios
são feitos por pessoas do começo ao fim, pois são elas que produzem, criam, vendem
e consomem. Diante disso, Kofman (2018) relata que o papel dos líderes é tornar as
pessoas maiores, fazendo com que os propósitos individuais das pessoas e o
propósito maior coletivo estejam conectados. Eles têm como objetivo atender a
necessidade de inspirar as pessoas, a fim de criar uma cultura de significado e
cooperação. Dessa forma, as pessoas são incentivadas a pensarem de maneira mais
ampla à tomada de decisão, levando seus pensamentos além de seus mundinhos
fechados.
Reiman (2018) diz que líderes por propósito acreditam na igualdade entre as
pessoas. Sua função está sempre ligada por meio do exemplo. Ao colocar o propósito
em primeiro lugar, não propiciam exclusividades nos níveis mais altos da empresa.
Dessa forma, criam maior solidariedade entre as pessoas.
Kofman (2018) também aponta que o resultado esperado dos líderes é fazer
com que as pessoas atinjam uma meta em comum, colaborando com os resultados
da organização. Isso se torna possível a partir do momento que as pessoas adquirem
um senso de significância. Quando o líder dá o seu melhor em direção ao propósito
da organização, ele recebe muito mais do que retornos tangíveis, receberá também
companheirismo, liberdade e propósito na sua vida, além de se transformar em
modelo para os demais. Portanto, se o líder se torna referência para outras pessoas,
e isso as inspira de fato, ao oferecer oportunidades de crescimento, elas darão o seu
melhor no trabalho.
Dessa maneira, líderes que promovem uma conexão entre os propósitos
individuais das pessoas com o propósito da organização, geram um ambiente de
trabalho mais feliz, no qual bons resultados tendem a acontecer. Conforme Fernandes
(2015, p. 14), “é a satisfação de cada pessoa que, em conjunto, gera a prosperidade
do grupo. A felicidade é lucrativa para todos”. Dessa forma, não só a empresa alcança
seus objetivos, como também seus colaboradores passam a ter mais prazer e união
no trabalho.
 8

2.4 Pessoas - engajamento por meio de significado

Mesmo que o dinheiro seja um meio importante para o desempenho
profissional e crescimento organizacional, quando colocado como principal objetivo
poderá se tornar prejudicial às pessoas. Para Laloux (2019, p. 38), “quando o
crescimento e lucro são tudo o que conta, e quando a única vida bem-sucedida é
aquela que atinge o topo, nós estamos reféns de experimentar uma sensação de vazio
em nossa vida”.
Segundo Mackey e Sisodia (2018), muitas empresas ainda são dependentes
de motivadores extrínsecos. Nesse sentido, Kofman (2018) diz que apesar de sermos
seres humanos e nos importarmos com bens materiais e incentivos financeiros, estes
fatores costumam não contribuir emocionalmente no trabalho. Uma vez que minam
motivações intrínsecas, esses incentivos são punitivos e acabam condicionando as
pessoas. Desse modo, se elas atingem os resultados esperados, são premiadas. Se
não atingem, punições como demissão ou rebaixamento tendem a ocorrer. Dessa
forma, incentivos de caráter material geram dois tipos de sentimentos: ganância e
medo. Além disso, “pessoas com medo se mantêm vigilantes, defensivas e limitadas
aos próprios interesses” (MACKEY; SISODIA, 2018, p. 17).

Uma compensação é sempre um pacote de “acordo”. Como um iceberg,

salário e benefícios são a parte visível. Eles, porém, compreendem menos de
15% de nossa motivação. Mais de 85% dos motivos pelos quais as pessoas
se empenham em seus trabalhos estão ocultos. E essa parte é composta de
respeito, cuidado, integridade, sentimento de pertencimento, senso de
realização, um propósito nobre e princípios éticos (KOFMAN, 2018, p. 3).

Segundo Baba (2016), sentimentos de completude e pertencimento ocorrem

quando há um alinhamento entre o propósito interno e externo. Para que isso
aconteça, é preciso cultivar os dons das pessoas para que se desenvolvam, pois desta
forma dons transformam-se em talentos. Para algumas pessoas, isso ocorre
naturalmente, pois possuem seus propósitos definidos que podem se ligar a um
propósito maior, de maneira mais fácil. Outras precisam de programas externos para
que isso ocorra.
Nesse contexto, Kofman (2018) diz que bens não materiais como sentido,
propósito e pertencimento costumam aumentar se as pessoas forem inspiradas pela
empresa. Ou seja, se elas compartilham de uma mesma visão, isso reforça o senso
de inspiração e pertencimento. Portanto, “Quando os membros de uma organização
conseguem identificar um sentido maior, eles não se concentram apenas em manter
 9

seus empregos, mas ficam contagiados e motivados” (REIMAN, 2018, p. 6).

De acordo com Mackey e Sisodia (2018), para que as organizações possam ter
membros que encontrem significado e prazer no trabalho, também cabe a elas
contratarem as pessoas certas. É necessário ter pessoas com comprometimento e
que se identifiquem com o propósito corporativo. Desse modo, redesenhar o trabalho
para que se torne mais significativo abrem oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento profissional. Assim é necessário que as organizações promovam
competências, que possam gerar nas pessoas maior autonomia.
Portanto, “as pessoas são mais satisfeitas e felizes quando seu trabalho se
alinha com suas paixões íntimas. Paixão pessoal, propósito corporativo e
desempenho empresarial caminham juntos” (MACKEY E SISODIA, 2018, p. 17).
Assim, adotar métodos de gestão mais humanizados e que busquem um propósito
podem provocar sentimentos que transcendam a atuação das pessoas no ambiente
de trabalho, trazendo benefícios a elas e para a organização que estão inseridas.

3 MÉTODO
Esta seção tem por finalidade descrever o objeto de estudo, bem como
apresentar os métodos e procedimentos utilizados na realização desta pesquisa.

3.1 Objeto de estudo

O objeto de estudo desta pesquisa envolve uma agência de uma cooperativa
de crédito brasileira. Atualmente, a companhia está presente em 22 estados
brasileiros e no distrito federal, sendo distribuída em 110 cooperativas. Como uma das
principais cooperativas de crédito do Brasil, possui mais de 1,9 mil agências, no qual
trabalham cerca de 30 mil colaboradores.
Este estudo abrange a agência localizada em Santo Antônio da Patrulha – RS,
que ao final de 2019 adotou um novo modelo de gestão chamado “gestão por
propósito”, modelo este que foi implantado também em outras agências da
cooperativa de crédito.
A unidade foi inaugurada em 1995, e atualmente possui 13 colaboradores.
Dentre estes, 4 pertencem aos cargos de gerência, que são: 2 gerentes de negócios
(pessoa jurídica), 1 gerente de negócios (agronegócio) e 1 gerente geral da agência.
Os demais cargos da agência estão divididos em: Auxiliares, tesoureiro, caixas e
 10

assistentes.

3.2 Procedimentos metodológicos

A pesquisa apresentada possui natureza exploratória, no qual aborda como
método de pesquisa um estudo de caso único, de maneira que se buscou
compreender a gestão por propósito por meio de uma única agência de uma
cooperativa de crédito.
Para o estudo proposto, a amostra não probabilística correspondeu ao universo
da gerência presente na agência localizada em Santo Antônio da Patrulha – RS. Este
universo é constituído por 4 pessoas: 2 gerentes de negócios (pessoa jurídica), 1
gerente de negócios (agronegócio) e 1 gerente geral da agência. A escolha desta
amostra se deve ao fato de a gestão por propósito estar passando pelo seu processo
de implantação, no qual sua introdução na agência contou em primeiro momento com
a gerência. Portanto, a fim de evitar distorções, não foram selecionados os demais
cargos.
Assim, por meio de uma pesquisa qualitativa, utilizou-se a técnica de entrevista
em profundidade, adotando um questionário com perguntas semiabertas, em que o
pesquisador se valeu de questões diferentes das que foram previamente estipuladas
para a entrevista, de acordo com sua necessidade de aprofundamento em relação às
respostas dos entrevistados. Para tanto, foi utilizado um smartphone com o aplicativo
Skype, tornando possível a gravação da entrevista por meio de chamadas de vídeo,
para que posteriormente fosse realizada a análise dos dados.
As entrevistas foram realizadas em agosto de 2020, com duração entre 23 e 37
minutos. Para que elas ocorressem, os participantes assinaram um “Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido”, no qual informava os objetivos e detalhamentos
da pesquisa, bem como a garantia do sigilo de suas identidades e a permissão da
gravação de imagens.
Após coletados, os dados foram analisados por meio da técnica de análise
interpretativa, relacionando os dados coletados de acordo com os conceitos
fundamentados pelos autores citados em relação à temática desta pesquisa. Para
isso, ao transcrever as respostas dadas pelos entrevistados, foram estabelecidas 4
categorias para análise: implantação da gestão por propósito; práticas realizadas pela
organização; opinião dos gestores; e possíveis impactos.
 11

Para melhor compreensão, foram criadas tabelas para a apresentação dos

dados, indicando, por meio de legendas, a quais categoria e questões pertencem. O
quadro 1 servirá como guia para interpretação dos quadros de análise.

Quadro 1 – Questões abordadas e suas categorias

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nesta sessão são apresentados e analisados os dados coletados nesta
pesquisa. Cabe ressaltar, que na transcrição das respostas dadas pelos entrevistados
o nome da organização foi alterado para “cooperativa”, a fim de manter o sigilo sobre
a empresa pesquisada.
Quadro 2 – Dados para análise 1
RESPONDENTE RESPOSTA
“Sabemos, mas ainda não foi bem detalhado, por que a gente ainda
está num processo né. [...] ainda está sendo implantado. [...] eu
Gerente
C1 Q1 acredito que foi para as pessoas que estão trabalhando, e as que
Agronegócio
vierem a trabalhar na cooperativa, realmente trabalharem por que
gostam daquilo. Que tenham um objetivo né.”
 12

[...] a cooperativa traz isso desde a essência, desde a matriz até

Gerente PJ - 1 chegar na agência. [...] Eu acho que é cultura da empresa talvez.

“[...] a cooperativa pensou em uma gestão horizontal, onde a gente

conseguisse lançar o verdadeiro potencial de cada colaborador.
Gerente Geral
A partir do momento em que a gente lança o propósito da empresa
que é liberar o verdadeiro potencial das pessoas e das empresas [...].”
“[...] Os propósitos da cooperativa, quais são? Liberar o potencial de
pessoas e negócios né, sempre trazendo o resultado e visão de lucros
Gerente PJ - 2
para os associados e para a comunidade. [...] É o desenvolvimento
sustentável, e ver uma comunidade melhor [...].”
“Primeiro começaram a dar mais autonomia para a gente, para
Gerente decisões, e em reuniões. [...] para a gente ter mais autonomia e
Agronegócio responsabilidade também. [...] Hoje a gente tem um painel de gestão,
que seria nossa meta né. E o próximo passo deles é tirar isso.”

“[...] o fulaninho vai ser responsável pela carteira dele, e junto com
isso vem as responsabilidades. Mas tudo isso tem um propósito que é
Gerente PJ - 1 desenvolver ele, e tem um outro propósito que é desenvolver a
comunidade que ele atende. Tem o propósito que é desenvolver o
sistema da cooperativa, divulgar né.”

Q2 “está sendo por etapas. A gente começou a falar de gestão por

propósito, no ano passado, e esse ano, basicamente na prática, a
gente tem vivido isso. [...] Começou quando a gente trocou nosso
mapa estratégico. Foram criados jogos com integrantes de toda a
Gerente Geral cooperativa para criar qual seria o propósito [...].
[...] quando eles começaram a falar de gestão por propósito e
autogestão, [...] eles começaram a criar facilitadores para desenvolver
essas pessoas e trocar mais experiências.”

“[...] a gente teve uma horizontalidade sabe. Eu tenho autonomia para

Gerente PJ - 2 falar com o diretor geral, eu não tenho a necessidade de me reportar
ao gerente geral [...].”

“Ali na agência, o pessoal até pegou bem junto. Mas na cooperativa,

Gerente
no geral, a gente teve bastante gente que não aguentou. Por que vem
Agronegócio
junto uma pressão. [...].”
“A aceitação no primeiro momento 100%. [...] No segundo momento
Gerente PJ - 1 que talvez nem todos tivessem a noção e a proporção que isso pode
chegar [...].”
Q3
“Está bem conflitante. Eu já tive a perda de colaborador [...] Está difícil
Gerente Geral assim essa adaptação. Porque querendo ou não, quanto se pede
responsabilidade da um conflito né.”

“[...] teve gente que não se adaptou. Tem gente que precisa ser
Gerente PJ - 2 mandado para fazer [...] Tem uns que vão se adaptar mais rápido e
tem outros que não vão.”

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

Na primeira questão abordada, foi possível verificar alguma incerteza ao

relatarem a motivação da implantação da gestão por propósito. As respostas dadas
 13

são distintas, o que mostra uma visão um tanto particular de cada entrevistado. Vale
ressaltar que apesar de similares, o propósito da cooperativa citada destoa entre o
Gerente Geral e o Gerente PJ - 2, o que também pode ser observado na resposta da
questão dois (Q2), dada pelo Gerente PJ - 1. Também vale ressaltar que a gestão por
propósito foi apresentada pela cooperativa recentemente, e ainda está em fase de
implantação na agência, o que também é evidenciado na fala da Gerente Geral na
questão dois (Q2), da categoria um (C1).
Verifica-se que a cooperativa adotou a gestão por propósito no intuito de
desenvolver os colaboradores, a partir de um propósito que visa liberar o potencial de
pessoas e negócios. A finalidade desse propósito vem colaborar para os objetivos da
cooperativa, principalmente nas contribuições e melhorias para a comunidade. Neste
contexto, é possível identificar a ligação do propósito da cooperativa aos valores e
princípios do cooperativismo.
Ao serem questionados sobre o processo de implantação da gestão por
propósito, ficou evidente que a Gerente Geral da agência apresenta maior
abrangência em relação ao assunto, sendo que a visão dos demais entrevistados
limitou-se às ações vivenciadas no dia a dia de trabalho.
Nota-se que a implantação da gestão por propósito começou com a
participação de pessoas de todas as agências com a finalidade de definir o propósito
e, assim, atualizar o mapa estratégico da cooperativa, visto que esta ação está em
conformidade com as ideias de Reiman (2018), cujo pensamento está na direção de
que o propósito deve ser definido por todos, ou pela maior parte possível dos
integrantes de uma organização.
A partir disso, a cooperativa de crédito então passou a criar facilitadores para
desenvolver as pessoas, propondo uma horizontalidade – também evidenciada na fala
da Gerente Geral, na questão um (Q1) –, ou seja, promovendo menos cargos
hierárquicos, gerando, assim, autonomia e autogestão. Percebe-se que estas
mudanças realizadas na organização vão ao encontro do propósito da cooperativa.
Na questão três (Q3) foi possível identificar congruência em relação às
respostas dadas por todos os entrevistados. A implantação da gestão por propósito
por meio das mudanças apresentadas anteriormente, demandou adaptação dos
colaboradores. Em um primeiro momento obteve aceitação, mas em um segundo
momento, resistências e conflitos vieram a ocorrer, gerando até mesmo desligamento
de alguns colaboradores. Nota-se que esse fato parece contraditório aos objetivos da
 14

implantação da gestão por propósito, pois não há precedentes na literatura abordada.

Quadro 3 – Dados para análise 2

RESPONDENTE RESPOSTA
Gerente “Veio a parte da autonomia né. Autonomia nas decisões, ter
Agronegócio responsabilidade sobre a tua carteira.”
“Num primeiro momento foi nos dando… “óh”, vocês vão ser
Gerente PJ - 1 responsáveis pelo resultado de vocês [...].”

“[...] quem cobrava metas e todas as responsabilidades dos gestores,

era eu, gestora imediata. [...] Nós trocamos o papel. O líder hoje, o
C2 Q4 gestor imediato que antes era responsável por tudo [...] passa a ser um
inspirador, o promotor do desenvolvimento, vai lá e lança uma semente
Gerente Geral de estimular a responsabilidade para o liderado dele. [...] voltados para
alianças na comunidade. [...] Se eu tenho que começar a lançar o meu
potencial e dos negócios, o que eu faço para atingir isso? [...] E a partir
do que te gerar de significado em cima desta resposta, tu vai buscando
e potencializando o potencial teu e da rua né.”
“É como se tu tivesse um negócio, tu tem um propósito, tu tem uma
Gerente PJ - 2
filosofia, tu tem um princípio, só que tu está agregando novos valores.”

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

De acordo com as respostas elencadas no quadro acima, percebe-se que

novamente a Gerente Geral possui um conhecimento mais vasto das práticas
adotadas. É possível perceber que os demais entrevistados se prenderam a respostas
semelhantes às declaradas na questão dois (Q2) na categoria um (C1), evidenciando
sua observação dos acontecimentos ocorridos no seu ambiente de trabalho.
Como práticas adotadas pela organização, o principal fator constatado foi a
promoção da autonomia dos colaboradores. Baba (2016) relata que é preciso cultivar
os dons das pessoas para que se desenvolvam, e que para alguns isso pode ocorrer
naturalmente, mas para outros será necessário criar programas externos.
Dessa forma, o papel antes atribuído à gerente geral como gestora imediata,
em que era responsável pelos atos dos colaboradores da agência, passa a ser de
inspiradora, buscando o desenvolvimento dos colaboradores para que eles possam
buscar o seu potencial e o potencial dos negócios. Essas práticas podem ser vistas
nas ideias de Kofman (2018), ao afirmar que o papel dos líderes é fazer com que os
propósitos individuais das pessoas e o propósito maior coletivo estejam conectados,
tendo por objetivo atender a necessidade de inspirar as pessoas, buscando uma
cultura de significado e cooperação.
Portanto, através do propósito da cooperativa que visa liberar o potencial de
 15

pessoas e negócios, são percebidas práticas internas para desenvolver o potencial

dos colaboradores. Foi proposta uma maior autonomia para tomada de decisões,
possibilitando aos gerentes agregarem valor ao trabalho realizado, para que também
desenvolvam o potencial de pessoas e negócios. Conforme a fala do Gerente PJ - 2,
isso deve ser realizado seguindo os princípios e a filosofia da cooperativa.
Assim, é possível perceber que o propósito da cooperativa está estritamente
ligado aos valores e princípios cooperativistas. Esse fato fica mais evidente no relato
do Gerente PJ - 2 na questão um (Q1) da categoria um (C1), ao apontar que o
propósito da cooperativa deve trazer benefícios aos associados e à comunidade.

Quadro 4 ― Dados para análise 3

RESPONDENTE RESPOSTA
“[...] eu acho que isso é muito bom para o crescimento das pessoas
Gerente assim sabe. Faz as pessoas evoluírem, faz as pessoas quererem
Agronegócio alcançar outro nível de carreira [...] Não é só trabalhar por trabalhar. É
trabalhar por que tu realmente acredita no que a empresa traz.”

“Eu acho que é totalmente válida [...], eu acho que não é

simplesmente como eu te falei: “tirar uma tampa e colocar uma
tampa”. Quando tu entende do todo, e entende do propósito da
Gerente PJ - 1 cooperativa, tu entende que aquela propaganda que dá na TV não é
C3 Q5 só “bla bla bla”. [...] uma pessoa que faz algo por fazer, ela acaba se
desgostando, não se motivando.”

“Eu acho muito boa. Por que tem um significado né. Porque todo
mundo tem um propósito de vida né. O que tu quer ser? o que tu quer
Gerente Geral
fazer da tua vida? E eu acho que profissionalmente não pode ser
diferente. [...] Eu acredito demais nisso[...].”
“Eu acho que faz todo o sentido sabe. [...] Tu tem que colocar um
Gerente PJ - 2 sentido no que tu faz [...] Ter um propósito em cima, tu tem que ver o
porque que tu está fazendo aquilo.”

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

Apesar de ficar evidente na questão três (Q3) da categoria um (C1) que houve
dificuldades de adaptação e certos conflitos, todos os entrevistados acreditam que a
gestão por propósito traz benefícios. Por meio de seus relatos, é possível identificar
que eles consideram importante ter significado, ou obter sentido no trabalho realizado
no dia a dia. Essas falas são congruentes com a visão de Trajan (2016), afirmando
que o ser humano vive em busca de significado, de algo que proporcione um senso
de capacidade e estima. Kofman (2018), também diz que funcionários ganham muito
mais que dinheiro quando a empresa lhes oferece um trabalho com sentido e
 16

propósito.

Quadro 5 – Dados para análise 4

RESPONDENTE RESPOSTA
“Crescimento pessoal, desenvolvimento dos colaboradores, auto
Gerente responsabilidade. [...] a gente começou a tomar mais as rédeas, ter
Agronegócio mais responsabilidade sobre as coisas, e sobre os nossos atos [...]
também, os colegas começaram a se apoiarem mais.”

“Eu acho que o principal ponto é o engajamento. Tu entender o que tu

Gerente PJ - 1 está fazendo num todo te engaja, e engaja os outros [...].”

Q6 “[...] a gente descobriu alguns líderes dentro do processo. É

Gerente Geral surpreendente ver que muitas pessoas tinham maiores desenvolturas e
acabavam sendo bloqueadas ou penalizadas [...].”

“A gestão por propósito ela te dá muita liberdade [...] é tu ter uma marca,
vamos dizer assim, tu sabe porque fez aquilo ali. Tu dá uma
Gerente PJ - 2 característica pessoal para teu trabalho. [...] pelos números que a gente
tem apresentado, pelos números da cooperativa, nos parece ser um
C4 modo que está sendo muito assertivo [...].”
“Todo mundo ficou um pouco preocupado, com um pouco de stress. As
Gerente pessoas ficaram ansiosas. E daí, veio com isso algumas pessoas
Agronegócio saindo.”

Gerente PJ - 1 “A responsabilidade, a frustração de quando não se entrega.”

“Primeiramente, é a perda de colaboradores né. Segundo eu acho que é

Q7 essa questão de que a gente quer dar a responsabilidade mas faz a
Gerente Geral gestão ainda pelo medo de dar esse poder para os integrantes e eles
não saberem usar de forma adequada. Aí a gente acaba ainda fazendo
um comando controle em cima das atividades.”

“[...] teve gente que não entendeu qual é realmente o propósito disso.
Gerente PJ - 2 Que é trazer uma melhoria, trazer uma autonomia, trazer sentido para
as coisas né. E não fazer apenas por fazer.”

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

Ao serem questionados em relação aos impactos positivos que vieram a ocorrer

com a implantação da gestão por propósito, verificou-se diferentes respostas entre os
entrevistados, mas que vão ao encontro de três fatores: desenvolvimento,
engajamento e resultados. De acordo com a percepção da gerência, é possível
perceber que ao seguirem o propósito da cooperativa, os colaboradores passaram a
ter mais desenvolvimento e se engajarem mais. Ao dar mais autonomia e
responsabilidade, fez com que obtivessem independência para a realização do
trabalho e, com isso, líderes pudessem ser descobertos. Essas ideias podem ser
percebidas através de Reiman (2018) ao relatar que, quando os membros de uma
 17

organização identificam um sentido maior, eles ficam contagiados e motivados. Assim

como Makey e Sisodia (2018), ao apontar que redesenhar o trabalho para que se torne
mais significativo, abre oportunidade para crescimento e desenvolvimento pessoal.
Também ficou evidente na fala do Gerente PJ - 2 que os números apresentados
pela cooperativa foram satisfatórios, o que demonstra que a implantação da gestão
por propósito está sendo assertiva em relação a seus resultados. É possível notar
congruência com Sisodia, Wolf e Shet (2019), ao expor que o desempenho financeiro
da empresa consequentemente seguirá junto com o desempenho das pessoas.
No que diz respeito aos impactos negativos, fica evidente na fala dos gestores
que o principal fator foi saída de colaboradores, o que também foi expressado na
questão três (Q3) na categoria um (C1) pela Gerente Geral. Pode-se observar que as
novas práticas abordadas pela organização em decorrência da implantação da gestão
por propósito geraram estresse e certa frustração nos colaboradores. Através da
responsabilização recaída recentemente sobre eles, alguns não estiveram de acordo
e acabaram por se desligar da organização. Vale ressaltar novamente a contradição
desses fatos em relação à gestão por propósito. Conforme a teoria abordada, os
objetivos da implantação deste modelo de gestão não são compatíveis com os
impactos negativos gerados na agência.

5 CONCLUSÃO
Com base no que foi satisfatoriamente exposto, conclui-se que a implantação
da gestão por propósito na cooperativa alvo de nosso estudo foi iniciada por meio da
integração entre pessoas de diferentes agências, com a finalidade de definir com
precisão o seu propósito e, assim, atualizar o seu mapa estratégico. A partir da
definição do seu propósito, que visa liberar o potencial das pessoas e negócios, ações
internas foram adotadas na busca por guiar os colaboradores face aos objetivos da
cooperativa, trazendo benefícios aos associados e à comunidade.
Assim, por meio de seu propósito, a cooperativa propôs uma hierarquia mais
horizontalizada, fazendo com que colaboradores não ficassem subordinados a seus
superiores, permitindo, assim, o seu desenvolvimento e a sua autogestão. A partir
desse ponto, as responsabilidades que anteriormente eram apenas da Gerente Geral
da agência, passam a ser de cada um dos colaboradores, cabendo a eles tomarem
decisões no sentido de que caminhem no propósito de desenvolver as pessoas e os
negócios com base no princípio de beneficiar os associados e a comunidade.
 18

Na visão dos gestores entrevistados, todos se posicionaram favoráveis à

gestão por propósito, pois acreditam que esta irá trazer benefícios para seus
trabalhos. Dessa forma, como impactos positivos gerados na organização, foram
ressaltados o desenvolvimento e maior engajamento entre os colaboradores. Ao dar-
se mais autonomia e significado ao trabalho realizado, descobriu-se também novos
líderes.
Alguns fatores chamaram a atenção neste estudo. Em relação à percepção dos
entrevistados sobre a gestão por propósito, fica evidente uma visão mais ampla da
Gerente Geral, sendo que os demais entrevistados apresentaram uma visão mais
restrita, relatando, na maioria das vezes, o que estão vivenciando na prática dentro
da organização. É notável também um desalinhamento na compreensão do propósito
da cooperativa, uma vez que apesar de seguirem um mesmo sentido, cada
entrevistado se valeu da sua interpretação para defini-lo. Outro ponto a se considerar
está relacionado aos impactos negativos gerados no ambiente de trabalho, por onde
pôde-se identificar situações de estresse e, até mesmo, desligamentos por parte de
colaboradores em situações conflitantes – algo que está em desacordo com os
objetivos da gestão por propósito.
No entanto, acredita-se que os fatos citados estejam relacionados com a
recente implantação da gestão por propósito. Ao que tudo indica, por ser um momento
de transição para um novo modelo de gestão, promoveu certa dificuldade por parte
da gerente geral em conduzir e transmitir novas atribuições aos demais
colaboradores, pois, de fato, uma das principais mudanças estão ligadas ao exercício
de sua função, devendo delegar responsabilidades.
Este estudo ensejou, também, concluir da necessidade de novos estudos
referentes à “gestão por propósito” a fim de se obter maiores informações a respeito,
possibilitando compreender suas práticas através da experiência de organizações que
empregaram este modelo de gestão por um prazo maior de tempo.
REFERÊNCIAS:

ALIANZA COOPERATIVA INTERNACIONAL. Notas de orientación para los

principios cooperativos. ACI. Disponível em:
<https://www.ica.coop/sites/default/files/publication-files/guidance-notes-es-
2107251738.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2020.

AZEVEDO, Maria C, B. de. A era da gestão por propósito. O primeiro passo para
atender a este novo modelo de gestão no mercado de trabalho é definir o propósito.
 19

26 jan. 20116. Você S/A. Disponível em: <https://vocesa.abril.com.br/voce-rh/a-era-

da-gestao-por-proposito>. Acesso em: 30 mar. 2020.

BABA, Siri Prem. Propósito: a coragem de ser quem somos. Rio de Janeiro:
Sextante, 2016. Versão digital. Não paginado.

DELOITTE. Tendências globais do capital humano. A empresa social no trabalho:

O paradoxo como um caminho a seguir. Pesquisas. 2020. Disponível em:
<https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/human-capital/articles/tendencias-capital-
humano.html>. Acesso em: 31 mar. 2020.

FERNANDES, Márcio. Felicidade dá lucro: lições de um dos líderes mais

admirados do Brasil. São Paulo: Porfolio-penguin, 2015. Versão digital.

KOFMAN, Fred. Liderança & propósito. Rio de Janeiro: Harper Collins, 2018.
Versão digital.

LALOUX, Frederic. Reinventando as organizações: um guia para criar

organizações inspiradas nos próximos estágio da consciência humana.
Curitiba: Voo, 2019. Versão digital.

MACKEY, John. SISODIA, Raj. Capitalismo consciente: como libertar o espírito

heroico dos negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. Versão digital.

MEDICI, Emilio G. Et al. Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Disponível em:

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5764.htm>. Acesso em: 01 dez. 2020.

REIMAN, Joey. Propósito: por que ele engaja colaboradores, constrói marcas
fortes e empresas poderosas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. Versão digital.

SCHNEIDER, José Odelso. Identidade cooperativa: sua história e doutrina. Porto

Alegre: Sescoop – RS, 2019.

SISODIA, Raj. WOLFE, David. SHETH, Jag. Empresas humanizadas: pessoas,

propósito, performance. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.

TRAJAN, R. A. Metanoia: Uma viagem de transformação em busca de uma nova

forma de encarar os negócios e a vida. Rio de Janeiro: Sextante, 2016. Versão
digital.