ARTIGOS FORMAO DE ESTRATGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO CENTRO-OESTE MINEIRO

FORMAO DE ESTRATGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO CENTRO-OESTE MINEIRO

RESUMO

Muito se tem dito e escrito sobre as peculiaridades da administrao estratgica nas micro e pequenas empresas (MPE). Pouco, entretanto, tem sido feito em termos de trabalho emprico, de cunho quantitativo, quando comparado com o volume de pesquisa que trata de grandes empresas. Nesse sentido, o presente artigo buscou explorar o processo de formao de estratgias nessas empresas, descrevendo seus principais aspectos e, principalmente, vericando se h caractersticas desse processo que podem ser associadas a nveis de desempenho acima (e/ou abaixo) da mdia. Para tanto, utilizou-se a anlise de regresso linear mltipla para entender as relaes existentes entre as variveis do processo de formao da estratgia consideradas no estudo e o desempenho; e, ainda, a anlise discriminante para determinar os indicadores que diferenciam os grupos de empresas com desempenho acima e abaixo da mdia. Os resultados apontaram uma tendncia utilizao de processos de formao de estratgia deliberados e formais. Por outro lado, reconhecemos tambm, uma tendncia de inovao e mudana. O desempenho acima da mdia das micro e pequenas empresas, ao que parece, resultado de uma receita balanceada desses dois ingredientes.
Leonardo Lemos da Silveira Santos
Universidade Federal de Lavras e PUC Minas

Ricardo Csar Alves

PUC Minas

Kenneth Nunes Tavares de Almeida

Universidade Federal de Lavras e Faculdades Jorge Amado

ABSTRACT Much has been said on the peculiarities of strategic management in micro and small companies, however, little has been done regarding empirical, quantitative work, when compared with the amount of research that addresses large companies. The present work explores the process of strategy formation in these companies and describes their main aspects. A verication is carried out to ascertain if there are characteristics of this process that can be associated to performance levels. Multiple linear regression analysis was used to better understand the existing relationships between variables of the same process of strategy formation considered in the study and the performance; the discriminating analysis was used to determine the indicators that distinguish the groups of companies with performance above and below the average. The results pointed a trend to the utilization of deliberate and formal processes of strategy formation. On the other hand, we also recognize a tendency of innovation and change. The performance above average of the micro and small companies, what it seems, is resulted of a balanced prescription of these two ingredients. PALAVRAS-CHAVE Formao de estratgias, desempenho, micro e pequenas empresas, processos, inovao. KEYWORDS Strategy formation, performance, micro and small companies, process, innovation.

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INTRODUO
A proposta deste trabalho identicar e analisar o processo de formao de estratgia nas micro e pequenas empresas, no apenas para descrever o processo, mas tambm para analisar as relaes existentes entre o processo e o desempenho dessas empresas acima ou abaixo da mdia de desempenho. As micro e pequenas empresas possuem algumas caractersticas que lhes so prprias e que as tornam essenciais ao funcionamento tanto das economias desenvolvidas quanto daquelas em processo de desenvolvimento. De maneira geral, as pequenas empresas oferecem signicativa contribuio na gerao global do produto nacional; e tm alta absoro de mo-de-obra a baixo custo; atuao complementar aos empreendimentos de grande porte; atuao estratgica no comrcio exterior, possibilitando a diversicao na pauta de exportaes e tornando a economia menos suscetvel s variaes que ocorrem na conjuntura comercial mundial; e capacidade de gerar uma classe empresarial genuinamente nacional, aumentando a participao da economia privada na economia do pas (Lakatos, 1997). Contudo, apesar da grande importncia que as micro e pequenas empresas tm, nota-se um interesse ainda pequeno no sentido de conhecer, analisar e propor alternativas para esse segmento empresarial. Supostamente, duas das razes para que esse esforo se intensique so a importncia econmico-social da pequena empresa e a crescente evidncia dos problemas e diculdades comuns a essas empresas, os quais so responsveis pelo seu elevado ndice de mortalidade (Figueiredo e Martinelli, 2002, Silva e Pereira, 2004). Cher (1990) observa que, a despeito do grau de industrializao ou de desenvolvimento, as pequenas empresas tm papel fundamental na evoluo da sociedade, contribuindo tanto do ponto de vista econmico quanto do social e at poltico. Ao discorrer sobre as caractersticas e o relevante papel que representam para a economia, o autor aponta que a pequena empresa apresenta melhor desempenho em atividades que demandam habilidades ou servios especializados, como desenvolver trabalhos mais personalizados e especcos. Isso lhes permite obter vantagens sobre as empresas de grande porte. Outro fator que confere uma singularidade s pequenas empresas o fato de conseguirem reagir rapidamente de acordo com a evoluo das condies do ambiente, pelo fato de estarem concentradas prximas aos seus mercados. Entretanto, para Lakatos (1997), o maior problema que aige as pequenas empresas sua estrutura demasia-

damente centralizada na pessoa do dono ou proprietrio, que, geralmente, possui uma baixa qualicao. Assim, nessas empresas inexiste a gura do executivo responsvel pelo gerenciamento do negcio. No menos importante, Lakatos cita tambm que a diviso de tarefas no se apresenta ntida, havendo acmulo de funes devido distribuio deciente das atribuies. Adicionalmente, outros fatores devem ser considerados, quando se trata das especicidades apresentadas s pequenas empresas. Pinheiro (1996) aponta os desaos operacionais, como a pouca capacidade nanceira, o que inviabiliza condies de autonanciamento, e tambm a atualizao tecnolgica que as distanciam das grandes empresas. Quanto atuao de seus dirigentes, continua aquele autor, observa-se que a baixa eccia gerencial decorre da falta de uma postura empreendedora, que d sustentao a uma moderna tecnologia gerencial, permitindo a inovao e, por conseguinte, a valorizao dos recursos disponveis. Segundo Cher (1990), estudiosos da rea estimam que cerca de 80% das pequenas empresas no completam o primeiro ano de atividade, e 92% fecham suas portas ao nal de cinco anos de existncia. As causas desse alto ndice de fechamento das micro e pequenas empresas esto sempre relacionadas sua capacidade estratgica de responder s inuncias ambientais. A questo crucial que se coloca s pequenas empresas que, devido sua estrutura, esses problemas revestem-se de maior amplitude, ou seja, o impacto causado nessas organizaes mais contundente do que seria em uma grande empresa. Assim, a gesto das pequenas e mdias empresas sofre interferncias diversas associadas sua estrutura, capacidade produtiva e, principalmente, a suas competncias bsicas. A construo e a implementao de estratgias no contexto das pequenas e mdias empresas merecem uma anlise mais cuidadosa, sendo, por esse motivo, o ponto central deste trabalho. A seguir, apresentamos o referencial terico de estratgias organizacionais. Posteriormente passamos discusso da estratgia no mbito das pequenas e mdias empresas, partindo a seguir para a construo e formao da estratgia em micro e pequenas empresas selecionadas para compor a amostra deste estudo. Por m, o artigo nalizado com uma seo de resultados e a apresentao de algumas concluses.

FUNDAMENTAO TERICA
Estratgias organizacionais
As organizaes passam por um perodo de adaptao s novas regras competitivas do mercado. Na verdade, o

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grande desao est na conduo ecaz das organizaes num mercado de extrema competitividade. Com isso, o termo estratgia tornou-se um ponto de destaque de todas as empresas, independentemente de seu porte, segmento ou forma de gesto. Henderson (1998) arma que, quanto mais rico o ambiente, maior o nmero de competidores e mais acirrada ser a competio. Ele arma ainda que estratgias so revistas para enfrentar mudanas rpidas em relacionamentos competitivos de mercado, ou seja, o mercado ca atrativo para muitas empresas que aumentam a competio por meio de diferentes estratgias de atuao. Ento, a administrao estratgica passa a ser essencial para a continuidade e a longevidade das organizaes, como tambm argumentam Ansoff e McDonnell (1993, p. 15). E o que realmente signica estratgia? Como as empresas percebem e utilizam estratgias? Whittington (2002) aponta que muitos consultores e tericos entram em contradio mesmo quanto denio do que e do que no estratgia. Mintzberg polemiza ainda mais a discusso: [...] estratgia, na verdade, uma dessas palavras que as pessoas denem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferena (Mintzberg, 2001, p. 186). Essa denio de Mintzberg aponta para a diculdade de se compreender formalmente o que estratgia. A idia de estratgia ca pulverizada por sua utilizao em transaes rotineiras das organizaes. Embora as transaes de mercado sejam relevantes no contexto organizacional, as rmas no podem ser reduzidas a elas, pois, segundo Chandler (1992), no interior da organizao que funciona a estufa para o cultivo de competncias inovadoras e duradouras. Buscando uma denio bsica de estratgia, pode-se remeter a Henderson (1998), que dene a estratgia como uma busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Essa vantagem de competio deve ser signicativa em relao s empresas que exploram o mesmo mercado. Ohmae (1998) destaca que a estratgia deve ser utilizada quando se quer oferecer valor para o consumidor. Porter (1999) complementa a idia dizendo que a base de uma estratgia competitiva ser diferente, de modo que os consumidores percebam suas aes como algo diferenciado. A estratgia deve, pois, buscar (por meio de planos de ao) criar valores que diferenciem a organizao de seus concorrentes, criando, assim, uma vantagem competitiva. Porter (1999) salienta ainda que qualquer vantagem competitiva sustentvel at que os concorrentes consigam superar as ofertas de uma dada empresa e criar valor superior queles desenvolvidos por essa mesma empresa.

Segundo Prahalad (1998), a curto prazo a competitividade de uma empresa se origina de seus atributos de preo/ desempenho em produtos existentes, mas, a longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de formar, a custos baixos e tempo mnimo, competncias que propiciem produtos inovadores e que no possam ser copiados a curto prazo. Considerando as denies propostas por Ansoff e Mcdonell (1993), que conceituam estratgia como um conjunto de padres de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao, e as de Porter (1989), que orienta as aes empresariais para a aquisio de alguma vantagem competitiva, obtm-se uma denio satisfatria. Dessa forma, a estratgia pode ser definida como um conjunto de padres e comportamentos de uma organizao para alcanar uma vantagem competitiva por meio da diferenciao de produtos e servios oferecidos ao mercado. Meirelles (2003) acrescenta que [...] estratgia a criao de uma posio competitiva exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente e compatvel de atividades; [...] exercer opes excludentes na competio; escolher o que fazer, mas fundamentalmente o que no fazer (Meirelles, 2003, p. 40). Para Saraiva (2004), o amplo debate de representantes de linhas aparentemente antagnicas demonstra que a multidimensionalidade da estratgia torna difcil a possibilidade de haver consenso em torno de uma denio conceitual para ela. Em sntese, estratgia diz respeito a decises e aes que impactam o conjunto da organizao, lidam com a adequao entre esta e o ambiente de atuao, sendo de natureza complexa e envolvendo aspectos de contedo e processo (Meirelles, 2003). Nesse sentido, fazer estratgia conhecer onde e quando essa interao ocorre no tempo e no espao. A estratgia reuniu o que eram as caractersticas bsicas de outras reas da administrao para formar os administradores estratgicos (Wilson e Jarzabkowski, 2004). importante destacar que esse debate acerca da estratgia no se limita s grandes corporaes, mas se estende a todos os tipos de empresas ou instituies, independentemente do porte, ramo de atividade, natureza de operaes. Assim, no prximo captulo, parte-se para uma discusso relacionando estratgia s empresas de pequeno porte, ou melhor, s micro e pequenas empresas.

Formao de estratgias
A partir de uma idia bsica do que estratgia, Whittington, (2003) dene o caminho dos estudos em estratgia nas organizaes. O autor entende que no se deve procurar nas empresas o conceito (terico) de estra-

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tgia, mas antes o modo como ela formulada e trabalhada. Deve-se pesquisar onde e como a atividade de criao e administrao de estratgia realmente feita. Quem realiza essa atividade? Quais as competncias necessrias para essa atividade e como so adquiridas? Quais as ferramentas comuns e as tcnicas de criao e administrao de estratgias? Como os resultados so divulgados, utilizados e monitorados? Portanto, compreender a estratgia na organizao no signica, necessariamente, conceituar ou criar denies, mas entender o processo interativo entre pessoas, ambiente, organizao e estratgia. A pesquisa deve compreender a estratgia como um amplo campo de atividade social cujas prticas so importantes para a sociedade como um todo (Whittington, 2004). Mintzberg e Waters (1985) armam que a formao das estratgias ocorre em duas direes: uma deliberada e outra emergente. A diferena fundamental entre a estratgia deliberada e a emergente que, enquanto a primeira enfatiza o planejamento, a direo e o controle, fazendo com que se realizem intenes, a ltima permite a noo de aprendizado estratgico, ou seja, as empresas se desenvolvem medida que o ambiente competitivo gera novos cenrios de atuao. Uma estratgia pode emergir como resposta a uma situao em evoluo, ou pode ser introduzida deliberadamente, por meio de um processo de formulao seguido de implementao. As estratgias emergentes so aes praticadas na dinmica das organizaes, no sendo objeto de planejamento. Posteriormente, uma vez bem-sucedidas, passam a se integrar ao esforo de planejamento da instituio (Mintzberg, 1998). Para Saraiva (2004), a estratgia seria originada a partir do contexto, entendendo-se por este ltimo o conjunto de variveis formado por tempo, cultura organizacional, seu ambiente e o nvel de estabilidade deste, atividades, estrutura e aparato tecnolgico da organizao e, ainda, sua liderana e sistema poltico interno. Mintzberg (1998) defende a criao artesanal da estratgia em contrapartida ao desenvolvimento racional e deliberado de planos e padres de aes. O autor entende que a imagem de uma criao artesanal da estratgia a que melhor representa o processo de elaborao de uma estratgia ecaz. As estratgias podem combinar claramente deliberao e controle com exibilidade e aprendizagem organizacional. Sentimento, comprometimento e experincia so mais importantes do que a razo no processo de formulao da estratgia: [...] os processos de formulao e implementao transformam-se em um processo contnuo de aprendizagem atravs do qual surgem estratgias criativas (Mintzberg, 1998, p. 419).

O planejamento e a racionalizao na formulao das estratgias so constantemente atacados por Mintzberg e por outros autores de estratgia. Porm, Goold e Campbell (1998) apontam que no existe uma maneira nica e melhor de se formularem estratgias: estas so atitudes que dependero da natureza dos negcios de atuao, das pessoas envolvidas no processo, da necessidade de ao exigida pelo mercado, bem como dos objetivos e estrutura da organizao. Mas Wack (1998) acredita ser muito perigoso tentar prever uma situao futura num contexto de instabilidade. Para ele, nenhuma projeo correta pode ser deduzida a partir do comportamento passado, e a melhor abordagem aceitar as incertezas: [...] a incerteza hoje no apenas um desvio ocasional temporrio de algo razoavelmente previsvel; uma caracterstica bsica do ambiente de negcios (Wack, 1998, p. 363). Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 267), [...] nenhuma estratgia do mundo real pode ser puramente deliberada ou emergente, uma vez que uma impede o aprendizado enquanto a outra impede o controle. Assim, a pergunta passa a ser: que grau de cada uma adequado, onde e quando?. Dessa maneira, deve-se buscar compreender a importncia da deliberao e da emergncia para a construo de uma estratgia, havendo lugar para planejamento, intuio, feeling e vrios processos cognitivos. A formulao de estratgias nas organizaes depender da corrente terica que mais inuencie os gestores, e da natureza, complexidade, competio e outros fatores que moldam o ambiente de negcios. A formulao e implementao de estratgia devem considerar aspectos internos da organizao e externos, localizados no ambiente, e recomenda-se compatibilizar esses dois conjuntos de elementos (Meirelles, 2003, p. 50). A percepo dos vrios fatores internos ou externos que compem o sistema organizacional pode inuenciar a formao da estratgia numa organizao. Nesse caso, faz-se necessrio entender tambm quem (so) o(s) responsvel (is) pela criao e o desenvolvimento de estratgias para identicar a inuncia dele(s) no processo como um todo. Mintzberg (2001, p. 232) aponta o executivo principal da empresa como o responsvel pela estratgica da organizao:
[...] a criao da estratgia, naturalmente, responsabilidade do executivo principal e o processo tende a ser altamente intuitivo, com freqncia orientado para a procura agressiva de oportunidades. No de surpreender, portanto, que a estratgia resultante tenda a reetir a viso implcita de que o executivo principal tem do mundo, muitas vezes uma extrapolao de sua personalidade.

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Em relao aos aspectos externos, o ambiente ser sempre o ponto de equilbrio para a orientao estratgica que a organizao ir assumir. A avaliao das condies externas e as aes internas que a organizao deve adotar em face da complexidade do contexto, e a anlise e crtica sobre a efetiva existncia de um macroambiente dinmico, so fatores primordiais na hierarquia de prioridades que a organizao deve executar (Alves, 2006). Toda organizao, independentemente de seu porte, suas intenes e objetivos, continuamente submetida a relaes que se delineiam em um contexto com um grande nmero de atores com interesses diversos, constituindo uma dinmica de conitos e consensos que invariavelmente se superpem. Assim, cabe s organizaes estarem atentas para ajustar sua gesto, processo que envolve desde a denio de objetivos at a apreciao dos condicionantes ambientais de mercado. Vejamos, a seguir, o caso especco da formulao de estratgias em micro e pequenas empresas.

Estratgia em micro e pequenas empresas

Para Meirelles et al. (2000), a crena de que apenas boas idias seriam sucientes para assegurar o sucesso e a sobrevivncia de uma organizao no vem demonstrando ser verdadeira por alguns motivos. Primeiro, devido s falhas nas previses em que se apiam os executivos e nas quais suas idias se baseiam, e segundo, pelo fato de as mudanas ambientais serem tantas que os procedimentos estruturados se revelam insucientes para adequar a organizao nova realidade. Assim, uma organizao, em funo de seus valores, sua cultura, sua capacidade nanceira e seus objetivos, deve encontrar o melhor modelo de formulao e implementao das estratgias que fornecero a base para seu sucesso ou insucesso. Na maioria das vezes, as pequenas e mdias empresas tm apresentado certas diculdades que, de acordo com Balestrin e Vargas (2003), envolvem obstculos na obteno de melhores preos e vantagens. Essas diculdades so encontradas na compra de matrias-primas e componentes, nos custos de participao em feiras, campanhas publicitrias, reciclagem e treinamento da mo-de-obra, atualizao tecnolgica, acesso a linhas de crdito e nanciamento, aluguis e nalmente os custos envolvidos na exportao de produtos. Para Cassaroto Filho e Pires (1998), o grande problema da pequena empresa a falta de competncia para dominar todas as etapas da cadeia de valor, alm da prpria capacidade de gesto de todas as suas etapas. Tambm muito improvvel que economicamente uma pequena

empresa possa dominar todas as funes da cadeia produtiva. Tal situao acaba prejudicando o desenvolvimento estratgico da empresa e, conseqentemente, sua competitividade dentro de um setor. Gimenez (2000) arma que a literatura sobre estratgias em pequenas empresas inuenciada por uma abordagem de natureza empreendedora que reconhece a inuncia do comportamento individual do dirigente sobre o processo de formulao e implementao da estratgia. Essa abordagem preocupase em estudar a ligao entre as caractersticas pessoais do dirigente e o processo de administrao estratgica utilizado nas pequenas empresas. Contudo, Gimenez et al. (1999, p. 62), ao comentarem sobre a utilizao de estratgias nas pequenas empresas, alertam para o fato de que (...) assim como na literatura dedicada s grandes empresas, os estudos analisados revelam uma abordagem fragmentada do processo de formao de estratgia em pequenas empresas. A maioria deles utiliza conceitos pouco abrangentes no estudo do contedo das estratgias. Alguns pesquisadores tm se empenhado em descrever o processo de evoluo das pequenas empresas. Covin e Slevin (1989: 75-87) desenvolveram relevante estudo a m de detectar a inuncia de ambientes hostis e benignos no processo de gerenciamento estratgico de pequenas empresas. Nesse estudo, ambientes hostis so aqueles que apresentam atividades econmicas precrias, acirrada competio, clima difcil e decincia relativa de oportunidades possveis de serem exploradas. Em contraste, os ambientes benignos conguram-se como seguros para as operaes, apresentam elevados nveis de investimento, oportunidades de marketing e vrias outras condies favorveis ao incremento de negcios. Em um ambiente de hostilidade, a sobrevivncia e a prosperidade competitiva so grandes desaos para as organizaes de menor porte. Isso decorre da limitao de recursos e da relativa falta de habilidade gerencial a que esto sujeitas. Essas hostilidades ambientais exigem aes das pequenas empresas no sentido de enfrentarem os efeitos delas decorrentes. Nesse contexto, o gerenciamento um fator capaz de gerar as estratgias que iro permitir, ou no, as alternativas para que essas organizaes consigam adaptar-se s mutaes ambientais. Dessa forma, duas posturas estratgicas, emergem como forma de garantir a preservao das atividades das pequenas organizaes. Essas posturas so inuenciadas pela propenso do dirigente e so classicadas em dois tipos de postura estratgica: empreendedora e conservadora. A primeira caracteriza-se pela constante inovao de produtos e tecnologia, orienta-se por uma posio

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competitiva agressiva e por uma destemida inclinao a correr riscos. Em direo oposta, a postura conservadora caracteriza-se por uma mnima inclinao inovao, uma cuidadosa postura competitiva e uma tmida disposio para assumir riscos. Levando-se em considerao as caractersticas do dirigente da pequena empresa, tem-se que a sua posio que ir inuenciar a postura estratgica de sua organizao. Pinheiro (1996, p. 87), apresenta um modelo de formulao de estratgias em pequenas empresas (Figura 1) no qual destaca as inuncias pessoais do dirigente como as mais importantes no processo embora no exclusivas. De acordo com o modelo exposto na Figura 1, observa-se que o ambiente externo organizao importante no processo de tomada de deciso acerca das aes que a empresa deve assumir. A sua capacidade interna um elemento de mesma importncia na concepo das estratgias. Contudo, as capacidades internas e externas no so os nicos componentes que inuenciam as decises estratgicas nas pequenas empresas. Os dirigentes dessas organizaes geralmente imprimem sua marca pessoal, agindo como um ltro para a formulao de aes e deciso estratgica. Isso ocorre porque comumente a deciso nessas organizaes est centralizada na gura de seu proprietrio. Essa inuncia importante nas primeiras etapas de vida da empresa, uma vez que a gura do dono e sua dedicao ao negcio tm uma importncia crucial para a sua prosperidade.

medida que a empresa cresce e se prossionaliza, necessrio que outros prossionais comecem a participar do processo decisrio. Mas como os prossionais no so proprietrios, suas contribuies tendem a ser mais tcnicas, objetivando o melhor para a organizao, sem se permitirem inuenciar por objetivos pessoais, o que geralmente caracteriza os proprietrios de pequenos negcios. s organizaes, geralmente de pequeno porte, que no possuem um pessoal de staff e onde o poder tende a ser centralizado no executivo principal ou proprietrio, Mintzberg (2001) deu o nome de organizaes empreendedoras. Essas organizaes possuem estrutura geralmente muito simples, bem como uma pequena hierarquia administrativa, o que faz com que as pessoas se reportem diretamente ao chefe. Isso se deve ao fato de os empreendedores serem, na maioria das vezes, os fundadores de suas empresas e tenderem a dominar todas as etapas decisrias da organizao, o que pode inuenciar o processo de formao e implementao das estratgias nas micro e pequenas empresas.

METODOLOGIA
Para identicar e analisar o processo de formao de estratgia nas micro e pequenas empresas foi desenvolvido uma pesquisa descritiva, de carter exploratrio, utilizando-se de estratgias quantitativas. descritiva por ter como ob-

Figura 1 Formulao de estratgias em pequenas empresas.

Capacidade da pequena empresa

Pensamento estratgico

Formulao da estratgia

Capacidades internas

FILTRO Personalidade Valores Motivao Intuio Deciso estratgica

Capacidades externas

Fonte: Pinheiro (1996, p. 87).

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jetivo principal a descrio de algo e apenas relatar como ocorrem certos fenmenos ou como se comportam certas variveis em determinada situao, sendo orientada por hipteses tericas preestabelecidas sobre o fenmeno estudado (Malhotra, 2001). Como desenho mais apropriado, optou-se por uma survey interseccional, na qual os dados so coletados em um nico momento de uma amostra selecionada para descrever a relao entre variveis em uma populao na mesma ocasio (Babbie, 1999). O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionrio composto por 41 questes distribudas da seguinte maneira: (1) caracterizao do respondente e da empresa (T1 a T6); (2) escala referente aos aspectos da formao da estratgia (Q1 a Q32); e (3) avaliao subjetiva do desempenho da empresa (P33 a P35). A amostra utilizada foi no-probabilstica e por julgamento dos pesquisadores. Foram procurados micro e pequenos empresrios de diferentes cidades do centro-oeste do estado de Minas Gerais (Arcos, Formiga, Lagoa da Prata, Bambu, Luz, Pains, Bom Despacho, Santo Antnio do Monte). A seguir eles foram convidados a participar da pesquisa por grupos de alunos do 6 perodo do curso de Administrao da PUC Minas, em Arcos, que haviam sido devidamente treinados para essa abordagem e para a coleta dos dados. Foram respondidos, na presena dos pesquisadores, os 50 questionrios efetivamente utilizados na pesquisa. Os dados coletados foram tabulados e submetidos a anlises uni- e multivariadas com o auxlio do SPSS (Statistical Package for the Social Science). Utilizou-se a regresso linear mltipla para se entenderem as relaes existentes entre variveis do processo de formao da estratgia consideradas no estudo e o desempenho, e ainda a anlise discriminante para determinar os indicadores que diferenciam os grupos de empresas com desempenho acima e abaixo da mdia.

Operacionalizao das variveis

No que tange s variveis relativas formao da estratgia, o questionrio foi redesenhado a partir da verso original construda por Meirelles (2003). Com o objetivo de simplicar a coleta, tendo em vista as caractersticas dos respondentes e o carter ainda exploratrio da pesquisa, a adaptao do instrumento consistiu na excluso de 18 itens (ou perguntas) e na utilizao de escalas do tipo Likert no de 7, mas de 5 pontos (de Discordo totalmente a Concordo totalmente). A deciso sobre quais seriam os itens a serem descartados foi orientada por dois critrios bsicos. O pri-

meiro, de carter subjetivo, foi o julgamento de especialistas (Malhotra, 2001), incorporados, nesse caso, na gura de dois professores da rea de Estratgia e Aprendizagem Organizacional, mestres e doutorandos em Administrao, assessorados por alunos de 6 perodo. O procedimento consistiu em organizar, em sala de aula, um painel para a discusso da validade de face (de contedo) da escala original, tendo em vista a sua replicao em um contexto bastante diferente. A preocupao principal estava na clareza e preciso dos termos, de modo que os respondentes pudessem compreender e responder adequadamente s questes. O segundo critrio, de carter objetivo, derivou da anlise dos resultados obtidos por Meirelles (2003), autor esse que j apontava para a possibilidade de excluso ou de juno de itens indiferentes, nos quais no foi constatada diferena signicativa entre o que o autor chamou de estratgias satisfatrias e estratgias insatisfatrias. Com relao escala de avaliao subjetiva do desempenho das empresas pelos respondentes, tomaramse como referncia os trabalhos de Pelham e Wilson (1996), Dess e Robinson (1984) e Perin e Sampaio (1999), os quais que tm mostrado relaes positivas e signicativas entre medidas objetivas e subjetivas de desempenho. Utilizaram-se nesse quesito trs questes que tinham como referncia de tempo um perodo de trs anos: na primeira, o respondente foi solicitado a dar uma nota (de 0 a 10) para o desempenho geral; na segunda, ele apontava, em uma escala do tipo Likert de 5 pontos, como foi o desempenho geral da empresa em relao s suas expectativas (de Muito abaixo do esperado a Muito acima do esperado); e na terceira, tambm em uma escala do tipo Likert de 5 pontos, o empresrio comparava o desempenho geral da sua empresa com o de aos seus principais concorrentes (de Muito pior do que os concorrentes a Muito melhor do que os concorrentes). O detalhamento dos itens das escalas utilizados para operacionalizar as dimenses tratadas na anlise apresentado no Quadro 1. Uma medida global para o desempenho geral percebido foi calculada a partir da mdia aritmtica simples das respostas dadas s questes Q33, Q34 e Q35, que funcionou com seu indicador. Assim, para um respondente genrico (Rn), por exemplo, calculamos: .A

diviso de Q33 que vai de 0 a 10 por dois serviu ao propsito de compatibiliz-la com as escalas de Q34 e Q35 que variam de 1 a 5. Poderamos ter, nesse caso, um problema com valores entre 0,00 e 1,99 na Q33, os quais, quando divididos por 2, no teriam correspon-

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Quadro 1 Indicadores utilizados no trabalho. QUESTES UTILIZADAS Q1) Q2) Q3) Q4) Q5) Q6) Q7) Q8) Q9) A estratgia foi decidida em um processo formal de anlises, discusses e, por m, de escolha. A estratgia foi decidida dentro do processo peridico de planejamento estratgico da empresa. Na elaborao da estratgia, foram obtidas contribuies de vrios setores da empresa que seriam afetados pela estratgia, antes de decidir pela sua adoo. A estratgia foi exaustivamente discutida antes de ser adotada. difcil dizer como surgiu a idia que anal gerou a estratgia. A idia da estratgia j existia, antes de sua adoo formal, na mente de um ou mais componentes da diretoria/gerncia. Criatividade e intuio foram essenciais na formulao da estratgia. Na hora da deciso, o poder de grupo e indivduos pesou mais que as informaes objetivas. Mais de uma alternativa de ao foi avaliada antes de se decidir pela adoo da estratgia.

Q10) As alternativas estratgias foram traduzidas em termos nanceiros para tomar a deciso estratgia mais objetiva. Q11) Anlises criteriosas/cuidadosas/detalhadas do ambiente externo orientaram a deciso de adotar a estratgia. Q12) A deciso de adotar a estratgia foi orientada por uma anlise de como os vrios fatores e foras do ambiente externo tenderiam a se comportar no futuro. Q13) A deciso de adotar a estratgia foi orientada por uma avaliao dos provveis movimentos que os concorrentes fariam em relao estratgia. O conhecimento j acumulado na empresa sobre o mercado foi mais importante para a deciso de adotar a estratgia que pesquisas e analises formal. poca da adoo da estratgia, as opes estratgias eram limitadas, portanto pode-se dizer que a alternativa adotada praticamente se imps.

Q14) A evoluo do ambiente externo, aps a adoo da estratgia, ocorreu dentro das expectativas. Q15) Q16)

Q17) A estratgia adotada visava o aproveitamento de oportunidade percebida no ambiente de atuao da empresa. Q18) A estratgia adotada visava neutralizar ameaa percebida no ambiente de atuao da empresa. Q19) Q20) Mesmo depois de escolhida a estratgia e iniciada sua implantao, continuou-se monitorando o ambiente externo, para que fosse possvel vericar se a estratgia continuava adequada. A avaliao das habilidades e competncias internas (pontos fortes e pontos fracos) da empresa orientou a escolha da estratgia.

Q21) A estratgia, uma vez concebida, foi desdobrada em metas, planos de ao, oramentos. Q22) Estabeleceu-se uma agenda de avaliaes para acompanhar a implantao da estratgia Q23) A estratgia, uma vez decidida, foi devidamente comunicada a todos os que deveriam compreend-la e segui-la. Q24) H uma distancia entre a estratgia formulada/pensada inicialmente e a que foi efetivamente implantada. Q25) As pessoas que apoiaram a deciso estratgia tambm mostraram rmeza na hora de implement-la. Q26) Cumpriu-se a agenda de acompanhamento e avaliao da implementao da estratgia. Q27) A estratgia representou mudanas em relao s estratgias at ento vigentes na empresa. Q28) Pelo menos inicialmente, a idia da estratgia foi recebida com desconana por alguns daqueles que participavam da deciso de adot-la. Q29) A estratgia exigia mudanas nas competncias e habilidades que a empresa possui at ento. Q30) A estratgia implicava mudanas nos padres tecnolgicos at ento adotados pela empresa. Q31) A estratgia teve como referencia aes ou estratgias de competidores. Q32) A estratgia representou uma mudana inovadora em relao ao que o mercado vinha praticando at ento.

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dncia direta. No entanto, a anlise das respostas dadas a essa questo mostra que o valor mnimo obtido na amostra 5.

RESULTADOS E DISCUSSO
Anlise de regresso
De acordo com Hair et al. (2005), a anlise de regresso mltipla uma tcnica estatstica utilizada para analisar a relao entre uma nica varivel dependente (critrio) e diversas variveis independentes (preditoras). O conjunto de variveis independentes ponderadas compe a varivel estatstica de regresso (conhecida como equao ou modelo de regresso), uma combinao linear das variveis independentes que melhor prev a varivel dependente. Os pesos (coecientes ) denotam a contribuio relativa das variveis independentes para a previso ou explicao geral, e facilitam a interpretao sobre a inuncia de cada varivel. Pode-se determinar a intensidade da relao estipulada pela equao de regresso mltipla utilizando-se o coeciente de correlao mltipla R2, que tambm chamado de coeciente de determinao mltipla e/ ou de R2 ajustado ajustado para o nmero de variveis independentes e para o tamanho da amostra. Esse coeciente varia entre 0 e 1 e signica a proporo da variao total na varivel dependente, a qual explicada pelo modelo de regresso construdo quanto mais prximo de 1, maior o ajuste da funo de regresso aos dados (Malhotra, 2001). Neste estudo foi utilizado um modelo de regresso linear mltipla, com o objetivo de investigar em que grau cada uma das 32 questes influencia o desempenho percebido das empresas. Foi realizada uma anlise de varincia (ANOVA) para verificar se as variveis independentes influenciam linearmente a varivel dependente. O resultado da ANOVA foi bastante significativo (0,000), o que nos permite inferir que h evidncias de

que o modelo pode se adequar ao estudo proposto. Apesar de um ajuste apenas moderado (R2ajustado = 0,524), como se constata na Tabela 1, o modelo de regresso e os coecientes so signicativos, o que, tendo em vista as peculiaridades da pesquisa em cincias sociais, nos permite persistir na anlise para extrair concluses dotadas de relevncia prtica. A equao revela a magnitude e as direes (positivas e negativas) das relaes entre as variveis Q21, Q32 e Q28 as quais se mostraram signicativas dentre as 32 utilizadas e o desempenho geral percebido das empresas. Esses indicadores so capazes de explicar 52,4% da varincia na varivel desempenho. Estabelecidas as relaes, partiu-se para uma segunda etapa de anlise dos dados, cujo objetivo fundamental foi identicar quais seriam as variveis ou indicadores operacionais mais fortemente relacionadas com graus elevados de desempenho. Para isso, lanou-se mo da anlise discriminante.

Anlise discriminante
Segundo Hair et al. (2005), a anlise discriminante uma tcnica estatstica multivariada utilizada quando se quer estabelecer relaes entre uma varivel dependente nomtrica e variveis independentes mtricas. Por meio da anlise discriminante possvel identicar quais variveis so mais relevantes para explicar as diferenas entre os grupos que sejam heterogneos num contexto, mas homogneos entre si. Trata-se da obteno de uma funo, que a combinao linear de duas ou mais variveis independentes, que discrimina melhor entre os grupos denidos a priori. Dois mtodos computacionais so normalmente utilizados na determinao da funo discriminante: a estimao simultnea quando se quer incluir todas as variveis independentes na anlise; e a estimao passo a passo (stepwise), utilizada no presente trabalho quando a inteno identicar as variveis com maior poder de discriminao. Nesse caso, as variveis independentes so analisadas uma a uma, iniciando com a que melhor

Tabela 1 Modelo de regresso VARIVEL DEPENDENTE

[Desempenho] = + 1.[Q1] + 2.[Q2] + (...) + 32.[Q32] + e. PADRONIZADO 0,494 0,335 -0,293 SIG.
(COEFICIENTES)

VARIVEL INDEPENDENTE Q21

R2 AJUSTADO

SIG. (MOD. REGRESSO)

0,000 0,004 0,005 0,524 0,000

Desempenho

Q32 Q28

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discrimina dentre todas as outras (Malhotra, 2001). O primeiro passo para a realizao de uma anlise discriminante a denio dos grupos que se pretende estudar, isto , a deniao da variavel categrica (no-mtrica) a ser utilizada. O parmetro utilizado aqui para a classicao dos grupos foi o nvel de desempenho geral percebido. Depois de calculada a mdia global da varivel [desempenho], considerando o conjunto dos 50 respondentes da amostra, cada uma das empresas foi classicada da seguinte forma: Desempenho abaixo da mdia Desempenho global percebido da empresa menor ou igual mdia global, considerando as 50 empresas participantes da pesquisa Desempenho acima da mdia Desempenho global percebido da empresa maior do que mdia global, considerando as 50 empresas participantes da pesquisa

A Tabela 2 aponta que h diferena estatisticamente signicativa entre os grupos de empresas com desempenho acima e com desempenho abaixo da mdia. Essa constatao nos d subsdios para seguir adiante em busca de quais, dentre todas as 32 variveis descritas no Quadro 1 e consideradas como variveis independentes mtricas, tm o poder de discriminar entre desempenho acima e abaixo da mdia. Os resultados da anlise discriminante mostram que 3 variveis independentes (Q32, Q21 e Q28) discriminam a varivel dependente (desempenho acima ou abaixo da mdia). interessante notar que essas so as mesmas variveis que compuseram o modelo de regresso linear mltipla, emergindo como principais preditoras do desempenho. A Tabela 3 apresenta a estatstica Wilks Lambda e o nvel de signicncia de cada varivel selecionada. A anlise discriminante processou uma nica funo discriminante formada a partir das variveis estu-

Tabela 2 One Way ANOVA para diferentes nveis de desempenho. N Desempenho abaixo da mdia Desempenho acima da mdia Total 22 28 50 SOMA DOS QUADRADOS Entre grupos No grupo Total 33,333 15,667 49,000 GRAUS DE LIBERDADE 1 48 49 MDIA -0,921 0,724 0,000 QUADRADOS MDIOS 33,333 0,326 F 102,122 DESVIO PADRO 0,694 0,453 1,000 SIG. 0,000

Tabela 3 Resultados da anlise discriminante stepwise. STEP 1 2 3 ENTRADA DA VARIVEL Q32 A estratgia representou uma mudana inovadora em relao ao que o mercado vinha praticando at ento Q21 A estratgia, uma vez concebida, foi desdobrada em metas, planos de ao, oramentos Q28 Pelo menos inicialmente, a idia da estratgia foi recebida com desconana por alguns daqueles que participavam da deciso de adot-la WILKS LAMBDA 0,672 0,681 0,636 SIG. 0,000 0,000 0,000

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dadas cujas principais caractersticas esto descritas na Tabela 4. Os coecientes de correlao cannica encontrados, inclusive as trs variveis selecionadas pelo procedimento stepwise, indicam que as funes discriminantes possuem alto grau de signicncia, mas que o poder de ajuste aos dados apenas mediano. No entanto, considerando tratar-se de uma pesquisa em cincias sociais, e que certamente existe uma srie de outras variveis no previstas no modelo que poderiam interferir nos resultados, pode-se armar que os dados coletados e as funes discriminantes obtidas so importantes elementos para o entendimento da questo de pesquisa levantada e contribuiro para futuros estudos. A Tabela 5 exibe os coecientes das funes discriminantes cannicas padronizadas. Essa tabela mostra que as variveis Q21 a estratgia, uma vez concebida, foi desdobrada em metas, planos de ao, oramentos e Q32 a estratgia representou uma mudana inovadora em relao ao que o mercado vinha praticando at ento , so as que tm uma contribuio maior na funo discriminante 1 (0,656 e 0,610, respectivamente). Na seqncia, emerge a varivel Q28 pelo menos inicialmente, a idia da estratgia foi recebida com desconana por alguns daqueles que participavam da deciso de adot-la, com uma contribuio negativa, indicando uma discri-

minao em sentido contrrio (invertido maior Q28, desempenho abaixo da mdia; menor Q28, desempenho acima da mdia) ao das demais variveis. Prognosticadores com coecientes padronizados relativamente grandes contribuem mais para o poder discriminatrio da funo (Malhotra, 2001). A partir das funes discriminantes, foram calculados os escores discriminantes para cada observao feita,que permitira, assim, classicar se um valor observado nas variveis independentes proveniente de uma empresa com desempenho acima ou abaixo da mdia. Para tanto, utiliza-se a frmula geral da funo discriminante, cujos coecientes esto descritos na Tabela 6. A Tabela 7 apresenta os resultados de classicao obtidos a partir da funo discriminante. Pode-se vericar que o percentual de elementos do grupo com desempenho abaixo da mdia, corretamente classicados aps a aplicao da anlise discriminante, de 72,7%, enquanto o percentual de acerto para o grupo com desempenho acima da mdia de 85,7%. Portanto, em mdia, 80,0% dos elementos foram corretamente classicados aps a aplicao da anlise discriminante. Segundo Hair et al. (2005), para averiguar se esse percentual de classicao satisfatrio pode-se aplicar um teste estatstico adicional que verique o poder discriminatrio da matriz de classicao quando comparada

Tabela 4 Teste Wilks Lambda. TESTE DA FUNO 1 AUTO VALOR 0,745 % VARINCIA EXPLICADA 100 WILKS LAMBDA 0,573 CHI-SQUARE 25,898 DF 3 SIG. 0,0001 COEF. CORREL. CANNICA 0,653

Tabela 5 Coecientes da funo discriminante cannica padronizada. VARIVEIS INDEPENDENTES Q21 A estratgia, uma vez concebida, foi desdobrada em metas, planos de ao, oramentos Q28 Pelo menos inicialmente, a idia da estratgia foi recebida com desconana por alguns daqueles que participavam da deciso de adot-la Q32 A estratgia representou uma mudana inovadora em relao ao que o mercado vinha praticando at ento. COEFICIENTES PADRONIZADOS DA FUNO 1 0,656 -0,503 0,610

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a um modelo aleatrio. Trata-se da estatstica Presss Q, dada pela frmula a seguir: Presss Q = [N-(n*K)]2/N*(K-1) onde: N = nmero total da amostra; n = nmero de observaes corretamente classicadas e K = nmero de grupos. Substituindo os valores na frmula (N = 50, n = 40, K = 2), chega-se a um valor para a estatstica Q igual a 18,00. Como esse valor excede, e muito, o valor crtico (6,63 a um nvel de signicncia de 1%), pode-se concluir que a discriminao dos clientes nos trs grupos foi signicativamente melhor do que uma distribuio aleatria. Muito embora o percentual de elementos corretamente classicados, aps a aplicao da tcnica (80,0%), possa parecer baixo, na aplicao em casos prticos da tcnica de anlise discriminante em cincias sociais comum encontrar valores dessa ordem (Andreassi e Sbragia, 2001).

CONSIDERAES FINAIS
Estudar o processo estratgico das micro e pequenas empresas (MPEs) do centro-oeste de Minas Gerais mostrouse um desao interessante. Se, por um lado, a compreen-

so da estratgia de tais organizaes pode ser inferida a partir dos estudos em estratgias desenvolvidos na atualidade, j que em larga medida as generalizaes so desenvolvidas a partir das principais correntes da rea, por outro, pensa-se que necessria uma problematizao mais direcionada, como a proposta deste estudo: anal, o desenvolvimento de conhecimento sobre a rea, predominantemente voltado para organizaes de mdio e grande porte, passvel de generalizao para as micro e pequenas empresas brasileiras? Acredita-se que a realidade das organizaes do centro-oeste de Minas Gerais pode expressar alguns aspectos especcos que carecem de uma ateno maior. Se, por um lado, a noo de administrao estratgica pode soar generalizvel, por outro, corre o risco de deixar de captar realidades especcas, como a das MPEs localizadas pelo Brasil afora. Nesse sentido, a investigao realizada por este estudo pretendeu diminuir a distncia entre os conceitos formulados acerca da administrao estratgica e a realidade de organizaes brasileiras em particular, aquelas localizadas no interior do pas. A utilizao de variveis quantitativas que ajudam a expressar aspectos especcos dessa realidade contribui para o avano na compreenso do processo de formao de estratgias de tais MPEs. Trs variveis aparecem com destaque e de maneira re-

Tabela 6 Funo discriminante linear de Fisher. DESEMPENHO VARIVEIS Q21 A estratgia, uma vez concebida, foi desdobrada em metas, planos de ao, oramentos Q28 Pelo menos inicialmente, a idia da estratgia foi recebida com desconana por alguns daqueles que participavam da deciso de adot-la Q32 A estratgia representou uma mudana inovadora em relao ao que o mercado vinha praticando at ento. Constante ABAIXO DA MDIA -0,727 0,442 -0,667 -1,284 ACIMA DA MDIA 0,529 -0,418 0,518 -0,857

Tabela 7 Matriz de classicao. GRUPO ORIGINAL Abaixo da mdia Acima da mdia NMERO DE CASOS 22 28 NVEL DE DESEMPENHO ABAIXO DA MDIA 16 (72,7%) 4 (14,3%) ACIMA DA MDIA 6 (27,3%) 24 (85,7%)

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corrente quando investigamos os preditores do desempenho e os indicadores que diferenciam desempenhos acima e abaixo da mdia. Isso se deve, entre outras coisas, ao fato de as tcnicas estatsticas utilizadas, at certo ponto, se sobreporem. O interessante, neste caso, a aparente contradio entre as variveis Q21 (a estratgia, uma vez concebida, foi desdobrada em metas, planos de ao, oramentos) e Q32 (a estratgia representou uma mudana inovadora em relao ao que o mercado vinha praticando at ento). Temos, ento, uma varivel privilegiada em processos de formao de estratgia mais racionais, deliberados, objetivos e formais, e somos tambm obrigados a reconhecer, ao mesmo tempo, nesse mesmo processo, um qu de inovao e mudana. O desempenho acima da mdia, ao que parece, pelo menos para esse tipo de empresa, resultado de uma receita balanceada desses dois ingredientes. Esse tipo de constatao, entretanto, no novidade. Lev-la a srio e consider-la seriamente na teorizao acerca da estratgia nas organizaes que parece ser o problema. Vasconcelos (2001), por exemplo, j havia chamado a ateno para a a sndrome do ornitorrinco. Em vez dos animais previstos por Mintzberg et al. (2000) em seu Safri de Estratgia, provvel que encontremos criaturas realmente estranhas quando compararmos os modelos tericos com a prtica da estratgia. Se, por um lado, a mente dos estrategistas parece funcionar bem com inconsistncias, paradoxos, paradigmas mltiplos e modelos conflitantes; por outro, as teorias so freqentemente simplificadoras demais para dar conta de todas as complexidades, econmicas, tcnicas e humanas, da estratgia empresarial (Vasconcelos, 2001, p.13). Portanto, o escopo de anlise da administrao estratgica deve ser ampliado para dar conta de um processo que envolva a construo simultnea de estabilidade e mudana estratgicas (Hendry e Seidl, 2003; Wilson e Jarzabkowski, 2004; Jarzabkowski, 2004), procurando lidar com a complexa relao entre aquilo que intencional e o que emergente na construo das estratgias (Hendry, 2000; Jarzabkowski, 2005). O prprio Mintzberg (1987) j havia reconhecido a necessidade de se balancear deliberao e emergncia. Uma estratgia puramente deliberada reduziria as possibilidades de aprendizagem e mudana, enquanto uma estratgia puramente emergente poderia levar falta de controle do processo estratgico. razovel imaginar que boa parte dos resultados obtidos pela organizao seja fruto de aes emergentes. No entanto, no se pode ignorar que os estrategistas precisam se envolver tambm em uma srie de atividades formais e sistemticas.

Nesse sentido mais do que simplesmente navegar recorrendo sempre aos mapas e s representaes racionais que fazemos do mar/territrio, para nos dizer onde estamos e para onde vamos, preciso sentir o caminho, ajustando a nossa rota ao uxo contnuo e mutvel das ondas, do vento e das correntes que tambm esto sempre em movimento. O estrategista, nesse sentido, talvez se identique menos com a gura do tcnico, por exemplo, e mais com a gura do jogador de futebol. Apesar do esquema (pr-)denido, dentro do campo, no calor do jogo, que as coisas acontecem. O jogador, totalmente imerso no jogo, e sob a luz dos holofotes, precisa continuamente se ajustar e tentar responder s aes dos outros sejam seus companheiros, adversrios, tcnico, juiz, auxiliares, torcida, condies do campo e do tempo , tendo, para isso, na maior parte das vezes, no mais do que um piscar de olhos (Chia e Holt, 2006).

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Artigo recebido em 04.05.2007. Aprovado em 20.08.2007.

Leonardo Lemos da Silveira Santos Professor da PUC-Minas. Doutorando em Administrao de Empresas pelo PPG/UFLA. Interesses de pesquisa nas reas de estratgia nas organizaes e metodologias qualitativas de pesquisa. E-mail: leonardo.lemos@uol.com.br Endereo: Av. Sete de Setembro, 225, apto. 102, Divinpolis MG, 35500-011. Ricardo Csar Alves Professor Titular da PUC-Minas. Mestrado Prossional em Administrao pela FEAD-Minas. Interesses de pesquisa nas reas de estratgia nas organizaes e gesto de micro e pequenas empresas. E-mail: rialves@uai.com.br / rialves@pucminas.br Endereo: Rua Juvenal dos Santos, 361 / 301, Luxemburgo, Belo Horizonte MG, 30380-530. Kenneth Nunes Tavares de Almeida Professor das Faculdades Jorge Amado. Doutorando em Administrao pela UFLA. Interesses de pesquisa nas reas de comportamento organizacional e estratgias organizacionais. E-mail: kennethnunes@yahoo.com.br Endereo: Rua Catarina Fogaa, 189 / 108, Jardim Armao, Salvador BA, 41750-120.

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