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UNIVERSIDADE DE BRASLIA Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e CIncia da Informao e Documentao (FACE) Departamento de Cincia da Informao e Documentao (CID) Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

EDMUNDO BRANDO DANTAS

GESTO DA INFORMAO SOBRE A SATISFAO DE CLIENTES E ORIENTAO PARA O MERCADO

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Cincia da Informao da Universidade de Braslia, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Doutor em Cincia da Informao. rea: Transferncia da Informao

Orientadora: Prof. Dr. Sueli Angelica do Amaral

BRASLIA, 2007

Ficha Catalogrfica DANTAS, Edmundo Brando. Gesto da Informao sobre a satisfao dos clientes e orientao para o mercado. Braslia, UnB, Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao, 2007, 306 p. Tese: Doutorado em Cincia da Informao (Transferncia da informao) Orientadora: Sueli Anglica do Amaral. 1. Marketing da informao 2. Gesto da informao 3. Satisfao de clientes I. Universidade de Braslia II. Ttulo

minha orientadora, Sueli. Sempre insistente, sempre exigente, sempre guerreira.

AGRADECIMENTOS
A todos os que colaboraram comigo nesta luta; a todos os que tentaram me prejudicar. Aos primeiros, porque me mostraram que tenho amigos. Aos segundos, porque me estimularam ainda mais para o desafio.

Deve ser uma situao engraada:1 De algum lugar do Universo, Poder ver Deus s gargalhadas, Observando os insignificantes Cientistas, angustiados Por no conseguirem, Nem de longe, Se aproximarem De quem os criou.

Edmundo Brando Dantas, em A Cincia fede, como um cadver em decomposio. Poema indito (2007).

SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES LISTA DE QUADROS LISTA DE QUADROS-SNTESE LISTA DE TABELAS LISTA DE SIGLAS RESUMO ABSTRACT 1 INTRODUO 1.1 Problema de pesquisa 1.2 Objetivos 2 O SETOR DE TURISMO NO BRASIL E NO DISTRITO FEDERAL 2.1 O turismo no Brasil 2.2 O turismo no Distrito Federal 3 REFERENCIAL TERICO 3.1 Orientao para o mercado 3.2 Satisfao do cliente 3.3 Gesto da informao 3.4 Necessidades de informao e comportamento para se informar 3.5 O processo de gesto da informao sobre a satisfao de clientes 4 METODOLOGIA 4.1 Populao ou Universo da pesquisa 4.2 Amostra estudada 4.3 Tcnicas e instrumentos de coleta 4.4 Variveis estudadas 5 ANLISE DOS RESULTADOS 5.1 Identificao das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal que adotavam a orientao para o mercado 5.2 Caracterizao do perfil das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal que adotavam a orientao para o mercado e dos seus gestores 5.3 Identificao e descrio do processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes 5.4 Relao da gesto da informao sobre a satisfao dos clientes com a orientao para o mercado, sob a tica dos gestores 6 CONCLUSES 7 RECOMENDAES E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS REFERNCIAS ANEXOS Anexo1: Carta dirigida s empresas de turismo do Distrito Federal Anexo 2: Questionrio para avaliao da orientao para marketing Anexo 3: Formulrio Controle de cartas enviadas Anexo 4: Roteiro das entrevistas em profundidade Anexo 5: Formulrio de observao estruturada Anexo 6: Cartes com expresses utilizadas na entrevista Anexo 7: Fichas com os dizeres utilizados ao final das entrevistas Anexo 8: Tabulao da observao estruturada Anexo 9: Tabulao das entrevistas em profundidade 7 8 8 8 9 10 11 12 16 22 24 33 37 43 43 77 109 130 160 182 182 183 184 203 207 207 213 225 239 246 253 255 280 281 282 285 286 292 293 294 295 299

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1: Lacuna criada pelo deslocamento lateral. Figura 2: Conexo entre o foco e o estmulo. Figura 3: Processo de orientao para o mercado. Figura 4: Antecedentes e conseqncias da orientao para o mercado. Figura 5: Orientao para o mercado. Figura 6: Papel hipottico de moderador desempenhado pela inovao na relao entre a orientao para o mercado e o desempenho organizacional. Figura 7: Diferentes perspectivas da orientao para o mercado. Figura 8: O modelo de gesto orientada para o mercado. Figura 9: Quadro conceitual: duas formas de orientao para o mercado. Figura 10: Modelo do ndice de Satisfao do Cliente Norte-Americano. Figura 11: Modelo dos antecedentes e conseqncias da satisfao dos consumidores. Figura 12: Modelo da satisfao-lealdade. Figura 13: Modelo de uso da informao, segundo Choo. Figura 14: Tomada de decises nas fases do processo de administrao. Figura 15: O processo de tomada de deciso, segundo Simon. Figura 16: Modelo de informao como suporte tomada de deciso. Figura 17: Processo de gerenciamento da informao. Figura 18: Um modelo de comportamento para se informar. Figura 19: O contexto da busca da informao. Figura 20: Busca e necessidades de informao. Figura 21: Um modelo conceitual do processo de identificao das necessidades de informao. Figura 22: A experincia com a satisfao por parte do usurio. Figura 23: Fases das necessidades de informao. Figura 24: Fatores que intervm no surgimento das necessidades de informao e o comportamento para se informar. Figura 25: Definio de indicadores de satisfao. Figura 26: Fluxograma da metodologia utilizada na tese. Figura 27: Representao do conceito de causalidade, segundo a cincia. Figura 28: Representao do conceito cientfico de causalidade utilizado na tese. Figura 29: Controle de retorno de correspondncia. Figura 30: Relao entre a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao de clientes.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Caractersticas das organizaes dirigidas para o mercado. Quadro 2: Os trs modelos de uso da informao organizacional. Quadro 3: Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento, Inteligncia Competitiva. Quadro 4: Elementos da informao contidos na satisfao individual. Quadro 5: Prs e contras do uso de e-mails como instrumento de pesquisa. Quadro 6: Relaes entre variveis e fundamentos tericos (orientao para o mercado questionrio). Quadro 7: Relaes entre variveis e fundamentos tericos (orientao para o mercado entrevista). Quadro 8: Relaes entre variveis e fundamentos tericos (informaes sobre a satisfao dos clientes). Quadro 9: Relaes entre variveis e fundamentos tericos (gesto das informaes sobre a satisfao de clientes). Quadro 10: Relaes entre objetivos e fundamentos tericos. Quadro 11: Critrios para anlise visual do ambiente de atendimento (observao). Quadro 12: Tipos e exemplos de relaes de causa e efeito. Quadro 13: Perfil das empresas por porte. Quadro 14: Perfil dos gestores das empresas pesquisadas. Quadro 15: Itens abaixo do nvel de qualidade de atendimento, relativos ao ambiente de atendimento.

LISTA DE QUADROS-SNTESE
Quadro-sntese 1: Evoluo dos estudos sobre a orientao para o mercado. Quadro-sntese 2: Evoluo dos estudos sobre satisfao dos clientes. Quadro-sntese 3: Evoluo dos estudos sobre gesto da informao. Quadro-sntese 4: Evoluo dos estudos sobre necessidades de informao e comportamento para se informar. Quadro-sntese 5: Evoluo dos estudos sobre gesto da informao sobre a satisfao de clientes.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Participao do PIB setorial no PIB total do Brasil 1960/95 (em %) Tabela 2: Estimativa do PIB turstico e sua participao no PIB brasileiro (1980 e 1987/95). Tabela 3: Nveis de orientao para o mercado. Tabela 4: ndices de resposta por grupo de tratamento. Tabela 5: Correspondncias enviadas e datas de envio. Tabela 6: Nvel de orientao para o mercado das empresas. Tabela 7: Pontuao obtida por empresa com base nos questionrios. Tabela 8: Pontuao das empresas relacionada orientao para o mercado, atribuda por item avaliado nas entrevistas. Tabela 9: Pontuao das empresas obtida na observao, por item observado. Tabela 10: Pontuao geral obtida pelas empresas na varivel orientao para o mercado. Tabela 11: Porte das empresas por setor, conforme o SEBRAE. Tabela 12: Pontuao das empresas na gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes, atribuda por item avaliado nas entrevistas. Tabela 13: Pontuao da orientao para o mercado e da gesto da informao sobre a satisfao dos clientes.

LISTA DE SIGLAS ABAV: Associao Brasileira de Agncias de Viagem. ABIH: Associao Brasileira da Indstria Hoteleira. ANATEL: Agncia Nacional de Telecomunicaes. ANTT: Agncia Nacional de Transportes Terrestres. ABRATI: Associao Brasileira de Empresas de Transporte Terrestre de Passageiros. ARIST: Annual Review of Information Science and Technology. BI: Business Intelligence. CASRO: Council of American Survey Research Organizations. CEO: Chief Executive Officer. CIO: Chief Information Officer. CODEPLAN: Companhia de Desenvolvimento do Planalto Central. CRM: Customer Relationship Management. EMBRATUR: Empresa Brasileira de Turismo. EUA: Estados Unidos da Amrica. MBA: Master in Business Administration. NEIN: Necessidades de informao. OMT: Organizao Mundial do Turismo. P&D: Pesquisa e Desenvolvimento. PIB: Produto Interno Bruto. PRF: Polcia Rodoviria Federal. PROCON: Procuradoria de Defesa do Consumidor. RAIS: Relao Anual de Informaes Sociais. RH: Recursos Humanos. ROI: Return On Investment. RSI: Retorno Sobre o Investimento. SINDETUR: Sindicato das Empresas de Turismo. SEBRAE: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. SETUR: Secretaria de Turismo do Governo do Distrito Federal. SPSS: Statistical Product and Service Solutions. TI: Tecnologia da Informao. UEN: Unidade Estratgica de Negcio. UFPE: Universidade Federal de Pernambuco. VCS: Vantagem Competitiva Sustentvel. KMIC: Korean Medical Insurance Company.

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RESUMO
A tese relaciona a gesto da informao sobre a satisfao de clientes e a orientao para o mercado, a partir de um estudo qualitativo em que os gestores de onze agncias e operadoras de turismo que atuam na regio do Distrito Federal foram entrevistados. Com base nos pontos de vista desses gestores, chegou-se aos resultados que caracterizam a relao entre as duas variveis, no mbito das empresas pesquisadas. O primeiro objetivo proposto foi identificar as agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal que adotavam a orientao para o mercado, considerando o atendimento das necessidades dos clientes, a realizao de pesquisas sobre a satisfao dos clientes, a freqncia de realizao e tcnicas utilizadas nas pesquisas de satisfao e o uso das informaes obtidas a partir das pesquisas de satisfao. Para atingi-lo, valeu-se de um questionrio enviado a todas as empresas oficialmente cadastradas no Distrito Federal. Os resultados mostraram que nas empresas pesquisadas todos esses itens eram observados, porm com algumas adaptaes. O segundo objetivo foi caracterizar o perfil dessas agncias e operadoras de turismo e dos seus gestores, a partir de uma entrevista em profundidade aplicada os gestores das empresas selecionadas e de uma observao estruturada, realizada para avaliar o ambiente de atendimento. A entrevista em profundidade contemplou todos os demais objetivos. Os resultados mostraram que entre as empresas selecionadas, cinco eram de grande porte, duas eram de pequeno porte e quatro eram microempresas e que seus gestores eram pessoas preparadas e conhecedoras do setor em que atuavam. O terceiro objetivo foi identificar e descrever o processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes nessas agncias e operadoras de turismo, considerando a busca por informao, a informao necessria para a tomada de decises, na tica dos gestores, o comportamento para se informar, a credibilidade da informao, a organizao da informao, a segmentao de clientes baseada na informao sobre sua satisfao, a existncia de Sistemas de Informao de Marketing, a adoo de modelos de gerenciamento das informaes, a disseminao da informao ao cliente, o planejamento de aes baseado na informao sobre a satisfao dos clientes e a existncia de programas de fidelizao baseados em informaes sobre a satisfao dos clientes. Verificou-se que as empresas pesquisadas percebiam a importncia da gesto das informaes sobre a satisfao de clientes para a adoo de uma orientao para o mercado, mas que essa gesto precisaria de certos ajustes para ser considerada de acordo com o preconizado pela teoria. O quarto e ltimo objetivo foi relacionar a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes e a orientao para o mercado das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal, na tica de seus gestores. Os resultados apontaram para a existncia de uma relao causal possivelmente coextensiva ou contingente entre as duas variveis e que havia gradaes distintas nessa relao. Por fim, foram apresentadas as concluses, as recomendaes e as sugestes para estudos futuros. Palavras-chave: Gesto da informao, orientao para o mercado, satisfao de clientes, agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal, marketing da informao.

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ABSTRACT This thesis relates the information management of customers satisfaction and market orientation, from a qualitative survey in which managers of eleven tourism agencies and operators that act in the region of the Federal District were interviewed. Based on their viewpoints, it was possible to get to the results that characterize the relation between the two variables, in the scope of the researched companies. The first goal to be achieved was to identify the Federal District tourism agencies and operators that adopted the market orientation, taking into account the customer needs service, the accomplishment of customer satisfaction researches, their frequency, the techniques used in it and the use of the information obtained from those researches. To achieve this goal, we have sent a questionnaire to all the companies officially registered in the Federal District. The results showed that in the researched companies all of those items were observed, but with some adaptations. The second goal was to characterize those tourism agencies and operators profile, as well as their managers profile, from a depth interview applied to the managers of the selected companies and from a structured observation, accomplished to evaluate the service environment. The depth interview contemplated all of the other goals. The results showed that amid the selected companies, five were big businesses; two were small businesses and four were micro businesses, and that their managers were well prepared executives who knew very well the sector in which their companies were in. The third goal was to identify and describe the customers satisfaction information management in those tourism agencies and operators, taking into account the search for information, the information necessary for decision making, under the managers point of view, the information seeking behavior, the information credibility, the information organization, the customer segmentation based on the information about his satisfaction, the existence of Marketing Information Systems, the adoption of models of information management, the dissemination of information to the customers, the action planning based on the information about customers satisfaction and the existence of patronage programs based on customers satisfaction. It was seen that the researched companies perceived the importance of managing the customer satisfaction information to market orientation, but that this management would need some adjustments to be considered in accordance with the theory. The fourth and last goal was to relate the customers satisfaction information management and the market orientation of the Federal District tourism agencies and operators, in their managers point of view. The results pointed out that there was a co-extensive or contingent causal relationship between the two variables and that there were distinct degrees in this relationship. Finally, there were presented the conclusions, the recommendations and suggestions for future surveys. Key words: Information management, market orientation, customer satisfaction, Federal District tourism agencies and operators, information marketing.

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1 INTRODUO
No mbito da Cincia da Informao, pouco estudada a adoo das tcnicas de marketing. Entre 1981 e 1994, segundo Amaral (1998, p. 83), no ambiente acadmico, apenas sete dissertaes de mestrado e duas teses de doutorado sobre o marketing no mbito dos Programas de Ps-Graduao em Cincia da Informao haviam sido defendidas. Desde ento, embora a produo cientfica sobre o assunto tenha crescido, pode-se afirmar que no h nmero expressivo de autores que abordam essa temtica, o que faz com que, de certa forma, essa abordagem no campo da Cincia da Informao se torne um desafio. Aliar a informao s orientaes que costumam caracterizar a gesto empresarial e analis-la como insumo precpuo implantao e uso prtico na orientao administrativa adotada pela empresa, enriquece a rea de Cincia da Informao, na maioria das vezes restrita informao disponibilizada pelas bibliotecas e outros tipos de unidades de informao, alm de ampliar o escopo da rea de Administrao. Foram encontrados estudos que relacionam a orientao para o mercado com a lucratividade (NARVER & SLATER, 1990), com o desempenho dos negcios (SLATER & NARVER, 1994), com os sistemas de informao (BECKER & HOMBURG, 1999), com a inovao (HAN; KIML; SRIVASTAVA, 1998), com a competitividade (TOLEDO & AMIGO, 1999), com as desavenas entre clientes e fornecedores (STEINMAN & DESHPANDE, 2000) e com a flexibilidade estratgica (JOHNSON; LEE; SAINI, 2003). Foram pesquisados tambm estudos sobre satisfao dos clientes relacionada com a qualidade e com a lealdade ps-compra (OLSEN, 2002), com a percepo de valor e a lealdade marca (YI & JEON, 2003), com o tipo de humor dos clientes (BOUGIE; PIETERS; ZEELENBERG, 2003), com o valor para o cliente e a criao de custos de troca (LAM et al., 2004) e com o Customer Relationship Management (CRM) (MITHAS; KRISHNAN; FORNELL, 2005). Entretanto, o princpio precpuo do marketing conhecer e identificar as necessidades, desejos, anseios e expectativas dos clientes para atend-las. Logo, tal princpio sugere que as organizaes que optam por adotar a orientao para o mercado no podem prescindir de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades

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relacionadas satisfao das necessidades de seus clientes. Portanto, a gesto da informao sobre a satisfao pressupe conhecer necessidades dos clientes e saber se eles esto satisfeitos. Ento, a empresa ou organizao que desejar adotar a orientao para o mercado necessita cuidar de seus clientes, para que eles se mantenham satisfeitos. Para manter clientes satisfeitos, preciso conhecer os seus anseios, expectativas e necessidades e implementar aes no sentido de satisfaz-los. Conhecer os anseios, expectativas e necessidades dos clientes, por sua vez, est diretamente atrelado obteno de informao sobre sua satisfao. Logo, para atender a tais anseios, expectativas e necessidades, preciso gerir a informao, transformando-a em insumo para a tomada de decises. Em outras palavras, a orientao para o mercado parece depender da informao sobre a satisfao dos clientes e, mais especificamente, da gesto dessa informao. Figueiredo (1993) defende que o marketing tem de ser considerado como uma parte integrante do sistema de informao, pois, em caso contrrio, a maior parte dos produtos permanecer nas estantes e os servios no sero utilizados, a no ser por poucas pessoas. Ratifica seu ponto de vista (FIGUEIREDO, 1993, p. 282) ao afirmar que por falta de um marketing ativo, muitas vezes bons produtos e servios de informao ficam com baixo uso. Silveira (1993) aponta para as tendncias crescentes de interesse na aplicao de marketing a sistemas de informao surgidos desde 1978. Para a autora (SILVEIRA, 1993, p. 244):
Essas tendncias orientam-se para aes administrativas que fundamentariam sua atuao no sentido de empregar um conjunto de tcnicas voltadas para localizar, identificar e mensurar demandas; adequar a organizao e os servios s demandas detectadas; tornar disponveis e promover, junto comunidade, sua capacidade em resolver os problemas de informao tecnolgica e cientfica.

Amaral (1998, p. 1) estudou, em sua tese de doutorado, o impacto das atividades de marketing relativas promoo de servios no Centro de Informaes Nucleares da Comisso Nacional de Energia Nuclear, em que enfatizava que as organizaes

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orientadas

para

marketing

estavam

em

melhores

condies

quanto

ao

desenvolvimento das atividades administrativas dessa orientao. Buscou-se, como base inicial para esta tese, uma abordagem que relacionasse a orientao para o mercado e a satisfao do cliente, na tica da gesto da informao, e, ao mesmo tempo, contribusse para a Cincia da Informao e a Administrao. Para que isso se tornasse possvel, desenvolveu-se uma anlise baseada no pensamento lateral. Criado por Edward De Bono em 1967, em contrapartida ao pensamento vertical, definido como o pensamento que se usa para aprimorar algo j existente no sentido de tornar o lugar ocupado por algum um lugar melhor, o pensamento lateral um pensamento contnuo e orientado para desenvolver idias e tem seu foco sobre a criao de novos espaos, novas lacunas a serem ocupadas. Trata-se de um tipo de pensamento que leva as pessoas a quebrarem paradigmas a partir do pensamento diferente do padro habitual. Consiste na gerao de novas idias e no abandono das obsoletas. descontnuo e destinado gerao de idias. O pensamento lateral permite aumentar a criatividade. Por exemplo, comum acreditar-se que a soluo de um problema deva ser a mais complicada; quando a soluo encontrada de maneira rpida e simples, costuma nascer a desconfiana de que algo est errado. Isto ocorre porque as pessoas tm alteraes na percepo (uma das atividades da regio do crtex frontal no crebro). Essas alteraes provocam uma distoro da realidade, causada, entre outras coisas, pela maneira de se encarar um problema. O pensamento lateral representa uma abordagem sistemtica ao pensamento criativo, fazendo uso de tcnicas que podem ser utilizadas de forma deliberada. o processo de provocar o crebro para novas percepes. Como as idias podem fluir tambm por caminhos laterais, nunca usados anteriormente, resolveu-se utilizar o pensamento lateral para auxiliar a delimitao da pesquisa. Assim, adotou-se o esquema representado na figura 1:

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Lacuna

Orientao para o mercado

Estudos sobre Marketing, realizados na rea de Administrao Deslocamento lateral

Estudos sobre Marketing norealizados na rea da Cincia da Informao

Figura 1: Lacuna criada pelo deslocamento lateral.

Fonte: Kotler & Trias de Bes (2004).

A figura 1 apresenta a lgica do pensamento criativo, que, como Kotler & Trias de Bes (2004), respaldados por De Bono (1992), afirmam, segue trs passos: a seleo do foco, o deslocamento lateral para gerar um estmulo e o estabelecimento da conexo. O foco pode ser qualquer coisa em que se deseja concentrar. No caso desta tese, o foco a orientao para o mercado. O deslocamento lateral uma interrupo no meio de uma seqncia lgica de pensamento. Por exemplo: um possvel movimento lateral do fato de a orientao para o mercado j ter sido (e continuar sendo) amplamente estudada no mbito da Administrao pode ser o fato de que o assunto no ser estudado na Cincia da Informao. Note-se que tal idia de estudar a orientao para o mercado na Cincia da Informao pode parecer pouco pertinente. De Bono (1973) defende que as inovaes so o resultado da combinao de duas idias que, a princpio, pareciam no ter uma conexo imediata ou aparente. Assim: a) a lacuna entre orientao para o mercado e estudos sobre marketing no realizados na rea da Cincia da Informao um estmulo;

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b) o movimento a modificao da realidade de no terem sido feitos estudos sobre a orientao para o mercado na rea da Cincia da Informao; c) a conexo uma nova idia: gerao de um estudo sobre a orientao para o mercado na rea da Cincia da Informao. O esquema da figura 2 ilustra a conexo entre o foco e o estmulo:
Estudo sobre a orientao para o mercado na rea da Cincia da Informao

Orientao para o mercado

Estudos sobre Marketing, realizados na rea de Administrao Deslocamento lateral

Estudos sobre Marketing, norealizados na rea da Cincia da Informao

Figura 2: Conexo entre o foco e o estmulo.

Elaborado pelo Autor (2006).

Obviamente, para se chegar a esse resultado, foi exigida ampla pesquisa bibliogrfica que desse a segurana de que no havia na Cincia da Informao, estudos sobre a orientao para o mercado. Para refinar ainda mais o estudo, resolveuse delimit-lo questo da gesto da informao relacionada satisfao de clientes. Desta forma, estaria fechada a conexo entre o foco e o estmulo e criado um tema indito, no mbito da Cincia da Informao. Partiu-se, ento, para a definio do problema de pesquisa e suas justificativas. 1.1 Problema de pesquisa Em um mercado competitivo, com concorrncia acirrada, conhecer o que os clientes de uma empresa pensam a respeito dela pode constituir-se em um diferencial.

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Uma empresa capaz de fornecer valor superior, quando satisfaz as necessidades do cliente melhor do que seus concorrentes. Conhecer a opinio dos clientes a respeito da empresa exige constante interao entre as duas partes, a fim de se obter informao que permita a tomada de decises consistentes que levem a esse diferencial. A informao sobre a satisfao dos clientes mostra-se importante no ambiente competitivo, pois, a partir dela que qualquer organizao pode descobrir suas falhas e corrigi-las, para criar na mente desses clientes, um posicionamento sobre a empresa que contribua para diferenci-la em relao aos seus concorrentes. Em funo da importncia dos aspectos relacionados satisfao dos clientes, as empresas precisam medir essa satisfao. Kotler (2003) cita exemplos de empresas que no descuidam da avaliao da satisfao de seus clientes: Honda, Dell Computers, Cigna, os hotis Holliday Inn. Essas empresas usam a informao obtida por meio das pesquisas de satisfao como indicadores de desempenho para medir seu esforo no sentido de oferecer bens e servios que atendam ou superem a expectativa de seus clientes. No Brasil, a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL) tambm utiliza indicadores de satisfao como base para a continuidade das concesses de prestao de servios s empresas operadoras, que dedicam especial ateno a esses quesitos. Para ter acesso s informaes sobre a satisfao de seus clientes, empresas estrangeiras e brasileiras costumam contratar institutos de pesquisa para coletar os dados que embasaro esse tipo de estudo de avaliao, quando no mantm em sua prpria estrutura setores para realizar avaliaes regulares a respeito do quo satisfeitos encontram-se seus clientes. A partir do advento do marketing, no perodo imediatamente posterior Segunda Guerra Mundial, as empresas passaram a adotar um discurso de orientao para o mercado, em que o cliente passa a ser o centro das atenes. Sob essa tica, todos devem trabalhar com vistas a manter seus clientes satisfeitos, j que uma organizao sem clientes no se justifica.

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Evidncias sugerem, porm, que a maioria dos executivos no extrai dos relatrios das pesquisas sobre a satisfao de seus clientes as informaes adequadas para a tomada de decises referentes melhoria do atendimento. Em conseqncia, essa subutilizao talvez seja fruto no apenas da forma como so definidos os instrumentos de coleta, mas tambm de uma provvel falta de capacidade da empresa em organizar a informao obtida, de modo a torn-la, de fato consistente como ferramenta de tomada de deciso quanto satisfao de seus clientes. Diante de tais evidncias, dois questionamentos so procedentes: (1) De que adianta, ento, obter tal informao? (2) Se no h, na infra-estrutura da empresa, mo-de-obra capacitada a organizar a informao obtida e torn-la instrumento de tomada de deciso sobre a satisfao dos clientes, como relacionar a satisfao orientao para o mercado, uma vez que essa orientao parece depender da informao sobre a satisfao dos clientes? Para responder a tais questionamentos, dois pressupostos podem ser considerados. O primeiro diz respeito possvel relao de dependncia entre a orientao para o mercado e as informaes sobre satisfao dos clientes, j que, como afirmam Churchill Jr. & Peter (2000, p.9), a orientao para o mercado depende de compreender as necessidades e desejos dos clientes e construir produtos e servios para satisfaz-los. Tal afirmativa remete constatao de que, se a empresa deseja adotar a orientao para o mercado, ter que, alm de desenvolver seus produtos e servios baseados no que os clientes necessitam, avaliar constantemente as informaes sobre a satisfao desses clientes. Esse pressuposto reforado por Levitt (1960, p. 47), que afirmava que as organizaes voltadas para o mercado acreditam que a chave para atingir seus objetivos consiste em determinar as necessidades e os desejos do mercado e satisfaz-los de modo mais efetivo do que os competidores. O segundo pressuposto diz respeito informao como diferencial competitivo. A mais recente corrente do marketing, o chamado marketing de relacionamento, pressupe a informao como insumo bsico e imprescindvel ao conhecimento a

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respeito do cliente (DICKSON, 2001). Sua abordagem filosfica, segundo Dickson (2001), reforar e ampliar o foco concentrado no cliente na era do marketing. O marketing de relacionamento reconhece o valor e o potencial de lucro da conservao do cliente, criando relaes comerciais ao dar razes para que os clientes continuem voltando. Essa abordagem parece facilitar a inferncia de que a gesto da informao acerca dos seus clientes contribuir para que a empresa possa estabelecer relacionamentos duradouros com esses clientes e identificar o que realmente eles desejam e necessitam. Dessa maneira, poder satisfaz-los e, por conseguinte, estaro praticando a orientao voltada para o mercado. A gesto da informao sobre a satisfao dos clientes passa, ento, a constituir um diferencial, porquanto contribui para a fidelizao de clientes, alvo perseguido pelas organizaes que acreditam que manter clientes antigos mais barato do que conquistar novos. O segmento escolhido para o desenvolvimento desta pesquisa foi o das agncias e operadoras de turismo que operam no Distrito Federal, em nmero oficialmente reconhecido pela Secretaria de Turismo do Distrito Federal (SETUR), em fevereiro de 2005, de 335 empresas. O motivo da escolha foi simplesmente o potencial de crescimento do setor de turismo no Brasil. Tradicionalmente, a Cincia da Informao tem sido estudada no mbito das bibliotecas e unidades de informao, organizaes sem fins lucrativos. Entretanto, ela pode ser aplicada tambm ao setor lucrativo e, portanto, tem grande utilidade para o marketing. Sabe-se que o princpio fundamental do marketing a satisfao das necessidades, desejos e anseios dos clientes (DRUCKER, 1954; DRUCKER, 1998; KOTLER, 2000; CHURCHILL Jr. & PETER, 2000). Assim, a organizao que desejar ter clientes satisfeitos, pelo menos o que sugere o princpio, deve adotar uma orientao para o mercado. Parece lgico, ento, que tal organizao deva, antes de tudo, conhecer o que os seus clientes necessitam e desejam. De posse desta informao, deve primar por desenvolver para os seus clientes, os produtos e servios adequados s suas expectativas iniciais. Depois de oferecer ao mercado os produtos e servios que desenvolveu, se quiser de fato adotar a orientao para o mercado, a organizao

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deve saber se os seus clientes esto ou no satisfeitos com o que lhes foi oferecido. O processo de orientao para o mercado aqui apresentado, portanto, obedece ao seguinte esquema, mostrado na figura 3:
Desenvolvimento de produtos e servios, conforme as necessidades, expectativas, desejos e anseios dos clientes.

O que querem os clientes?

Os clientes ficaram ou no satisfeitos com o que lhes foi oferecido? O que so clientes satisfeitos? Como deve ser medida esta satisfao? Com que periodicidade deve ser medida esta satisfao? O que deve ser feito com a informao sobre a satisfao? A informao sobre a satisfao dos clientes condio para as organizaes adotarem a orientao para marketing? Como deve ser gerida esta informao?

Figura 3: Processo de orientao para o mercado.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2006).

Note-se, pelo esquema da figura 3, que, para saber se os clientes ficaram ou no satisfeitos com o que lhes foi oferecido, algumas perguntas devem ser respondidas. A primeira pergunta refere-se a um construto sobre o que so clientes satisfeitos. Este construto mostra-se necessrio, tendo em vista que o conceito de satisfao muito amplo e deve, portanto, ser delimitado para o trabalho que ora se apresenta. De posse deste construto, deve-se avaliar como medir esta satisfao e com que periodicidade e o que deve ser feito com as informaes obtidas. A partir das respostas e essas perguntas, espera-se ter uma avaliao mais clara e precisa sobre se a informao sobre a satisfao dos clientes condio para as organizaes adotarem a orientao para o mercado. Com base nesta avaliao, pode-se, ento obter uma resposta sobre como deve ser gerida esta informao. Estudar a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes de uma empresa ou organizao, assunto relacionado diretamente Cincia da Informao, adiciona uma nova dimenso ao seu escopo, que extrapola o ambiente das bibliotecas: o da gesto da informao sobre a satisfao dos clientes como moderador para a

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orientao para o mercado. Amplia, portanto, a rea de atuao da Cincia da Informao e d relevncia ao marketing da informao, ainda pouco estudado no Brasil. O tema escolhido vivel, ou seja, pode ser desenvolvido por meio da pesquisa que se pretende realizar, principalmente porque focado em organizaes localizadas no Distrito Federal. Desta forma, o acesso s organizaes ser facilitado ao pesquisador pela proximidade. Alm disso, espera-se que os resultados obtidos possam contribuir para o estudo do marketing da informao, com conseqentes contribuies para a Cincia da Informao em sua busca pela interdisciplinaridade (SARACEVIC, 1995). Como o assunto relativamente pouco estudado no pas, o tema oportuno. Atende aos interesses particulares e gerais da Cincia da Informao, notadamente no que se refere ao marketing da informao. Admite-se, pois, a viabilidade de sua continuidade, a partir da pesquisa aqui apresentada, o que contribuir para o surgimento de novos pontos de vistas e idias relacionando a Cincia da Informao ao marketing e vice-versa. Pode-se afirmar que o tema original e, portanto, indito, justamente pelo fato de abordar a premissa de que s pode haver a orientao para o mercado em uma organizao se esta se preocupar com a gesto da informao sobre a satisfao de seus clientes. Para verificar o problema, trs questes podem ser considerados: (1) as pesquisas de satisfao de clientes so ferramentas de tomada de deciso para as agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal? (2) A informao sobre a satisfao de clientes nas agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal fundamental para a orientao para o mercado? Para praticar a orientao para o mercado preciso empenhar-se em manter clientes satisfeitos? (3) A gesto da informao sobre satisfao de clientes nas agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal contribui para a orientao para o mercado nessas empresas?

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O problema de pesquisa pode ser sintetizado na seguinte questo: At que ponto a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes est relacionada orientao para o mercado nas agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal? 1.2 Objetivos O objetivo geral desta tese verificar a relao entre a gesto da informao sobre a satisfao de clientes e a orientao para o mercado nas agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal. Os objetivos especficos da presente pesquisa so: A. Identificar as agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal que adotam a orientao para o mercado, considerando: a) o atendimento das necessidades dos clientes; b) a realizao de pesquisas sobre a satisfao dos clientes; c) a realizao, freqncia de realizao e tcnicas utilizadas nas pesquisas de satisfao; d) o uso das informaes obtidas a partir das pesquisas de satisfao. B. Caracterizar o perfil dessas agncias e operadoras de turismo e dos seus gestores. C. Identificar e descrever o processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes nessas agncias e operadoras de turismo, considerando: a) A busca por informao; b) A informao necessria para a tomada de decises, na tica dos gestores; c) O comportamento para se informar; d) A credibilidade da informao; e) A organizao da informao;

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f) A segmentao de clientes baseada na informao sobre sua satisfao; g) A existncia de Sistemas de Informao de Marketing; h) A adoo de modelos de gerenciamento das informaes; i) A disseminao da informao ao cliente; j) O planejamento de aes baseado na informao sobre a satisfao dos clientes; k) A existncia de programas de fidelizao baseados em informaes sobre a satisfao dos clientes. D. Relacionar a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes e a orientao para o mercado das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal, na tica de seus gestores.

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2 O SETOR DE TURISMO NO BRASIL E NO DISTRITO FEDERAL

Domenico De Masi (2000), em seu livro O cio criativo mostra como importante o cio para a vida do homem. Defende, tambm, a reduo da jornada de trabalho, tornando-a mais objetiva e, em conseqncia, mais produtiva a hora trabalhada. Segundo Pedroso (2003, p. 1):
O homem que trabalha perde tempo precioso, o lema que flutua na tela de computador de De Masi. O lema sintetiza sua teoria: o futuro pertence a quem souber libertar-se da idia tradicional do trabalho como obrigao e for capaz de apostar numa mistura de atividades, onde trabalho se confundir com tempo livre e estudo. Enfim, o futuro de quem exercitar o cio Criativo.

Tais idias parecem ser a tnica que alimenta o turismo mundial. Vaz (1999, p.11), por exemplo, enfatiza que uma das razes para o turismo ter se tornado uma das indstrias que mais cresce no mundo justamente a maior disponibilidade das pessoas para viajar, pelo aumento do tempo livro decorrente de maior produtividade e da automao. Lemos (1999, p. 9), por sua vez, afirma que existem tendncias claras que projetam o turismo como uma das principais atividades humanas que caracterizaram o fim do sculo XX, por causa, entre outras coisas, do aumento do tempo livre das pessoas. Embora certos autores insistam nessa tecla, o que se percebe, conforme Beltro (2001, p. 27), que esse aumento do tempo livre no se concretizou com a automao das rotinas do dia-a-dia e que no parece ser, portanto, o principal motivador para o turismo:
O cotidiano pode ser muito bom e excepcionalmente proveitoso, mas tambm cansativo e saturante, a ponto de levar indivduos e grupos procura dos mais excntricos e alternativos lugares. O homem do atual milnio da era crist apresenta-se muito cansado, comprometido com as mais diversas obrigaes sociais decorrentes de batalhas existenciais e tecnolgicas, caracterizando-se como um setor procura de motivao.

Segundo Campos (2004), o turismo teve seus primrdios no sculo VII a. C., na Grcia Antiga, e no Imprio Romano, entre os sculos II a. C. e II d. C., quando as pessoas se deslocavam para assistirem os jogos olmpicos, alm de praticarem

comrcio e outras atividades. As estradas construdas pelos romanos facilitaram essas

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viagens, cuja finalidade eram o entretenimento e a realizao de negcios (CAMPOS, 2004). Com o advento da Revoluo Industrial, as tcnicas e instrumentos inovadores, o desaparecimento dos pequenos proprietrios e o desenvolvimento do sistema capitalista favoreceram o crescimento do xodo rural, o que formou nas cidades um grande contingente de mo-de-obra barata, causando a explorao dos trabalhadores, como as grandes jornadas de trabalho dirias etc. Os trabalhadores, entretanto, no se acomodaram. Lutaram por seus direitos por meio das organizaes trabalhistas e conseguiram, segundo Campos (2004), alcanar vitrias como o direito a frias. Desta forma, o turismo se desenvolveu de fato, pois, alm de se poder utilizar o trem, para viagens nacionais, e o navio, para viagens internacionais, desenvolvidos pela industrializao, a nova sociedade industrial deu aos trabalhadores mais tempo para o lazer com o direito a frias remuneradas. Aps a II Guerra Mundial (1939-1945), desenvolveu-se, principalmente a partir de 1950, o turismo de massa, quando as tecnologias desenvolvidas durante o conflito foram aproveitadas para fins pacficos (CAMPOS, 2004). As novas tecnologias desenvolvidas durante a Guerra para a aviao comercial e para as viagens martimas, bem como a evoluo das telecomunicaes, o desenvolvimento das turbinas a jato e outras tecnologias, conseguiram ganhos surpreendentes, contribuindo sobremaneira para que o turismo crescesse. A instituio das frias pagas, da elevao do nvel de renda e do direito ao lazer, que deu s pessoas o direito de ter algum tempo livre, que foi, de fato, o principal indutor do desenvolvimento do turismo, que passou a ser o objeto de consumo mais desejado do ser humano. Com o tempo, o turismo passou a ser um meganegcio, que respondia, em 2001, por cerca de 10% do PIB mundial (aproximadamente US$ 4 trilhes), gerava 200 milhes de empregos e atingia outras centenas de milhes de pessoas, estendendo seu impacto tambm rea social, poltica e cultural. Configurava-se, assim, como uma das maiores fontes de emprego e renda no mundo (que aposta na globalizao econmica e onde a tecnologia e o desejo de consumo encurtam as distncias). O futuro chegou e, com ele, o turismo cresceu de importncia (PEDROSO, 2003).

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Pedroso (2003, p.1) ratifica esta assertiva propondo um teste:

Faa um teste: pergunte a pessoas de gostos e poder aquisitivo variados que destino dariam ao dinheiro caso ganhassem uma bolada na loteria, por exemplo. A maioria responder, com certeza, que ir viajar. Alm de ser um grande sonho de consumo, elas tm muitos motivos para viajar: negcios, lazer, sade, cultura, esportes e aventura, religio e muitos outros.

Para Campos (2004, p. 2), "o turismo o fenmeno de interao entre o turista e o ncleo receptor e de todas as atividades decorrentes dessa interao". As atividades sugeridas por Campos (2004), no turismo, so atividades socioeconmicas, geradoras de bens e servios, ou seja, uma reserva de hotel, um aluguel de automvel, uma compra de passagem area, o ato de se alimentar em um restaurante e outros. Conforme Beltro (2001), a OMT (Organizao Mundial do Turismo), do ponto de vista formal, define o turismo como sendo a soma de relaes e de servios resultantes de uma mudana de residncia, temporria e voluntria, motivada por razes alheias a negcios ou profissionais. Para alguns estudiosos menos atentos, conforme Beltro (2001, p. 17), o turismo apenas uma indstria de viagens e de lazer, na verdade uma conceituao muito limitada para o fator resultante que ele nos proporciona. O autor (BELTRO, 2001) alerta que com a evoluo histrica da humanidade, o turismo pode ser analisado por diversos ngulos, que vo desde um simples contato social entre duas ou mais culturas a assinaturas de contratos comerciais ou de negcios em que haja um deslocamento entre dois pontos distintos. A partir deste ponto de vista, Beltro (2001, p. 17) prope a seguinte definio para turismo: Conjunto de todas as atividades sociais, culturais, polticas, econmicas e naturais, que envolvem pessoas se deslocando pelos mais diversos lugares em busca de outros destinos desconhecidos ou no, com uma permanncia temporria. Lembra, porm, o autor que as definies so muitas e conclama seus leitores a proporem definies prprias, pois, conforme afirma:
Essas definies transformam-se de acordo com as necessidades humanas. No passado, a atividade turstica poderia ter outro objetivo e conseqentemente uma viso mais restrita. Segundo alguns especialistas, a definio sobre o turismo dinmica e vir de acordo com o comportamento scio-cultural e econmico da humanidade. (BELTRO, 2003, p. 19).

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Lemos (1999) discute o turismo como negcio a partir da cincia econmica, considerando que, j h muito tempo, muitos pases do mundo perceberam (percebem) o potencial do turismo como gerador de emprego e renda e que, no Brasil, cada vez mais entendido como uma atividade econmica. Seu crescimento aponta para um dos mais expressivos entre as principais indstrias, com uma clara tendncia de situar-se entre as principais atividades em gerao de renda no mundo. Tal tendncia reforada por algumas evidncias, segundo Lemos (1999): aumento do tempo livre; barateamento do transporte areo; segmentao do mercado turstico focalizada na preferncia das pessoas, o que possibilita a um maior nmero de localidades entrar nesse setor; melhora nas tecnologias da comunicao; converso de elementos das localidades para produtos tursticos; diminuio do nmero de pessoas nas famlias (o que diminui os gastos totais em turismo); a juvenilizao2 dos mercados; outros fatores.

Lemos (1999, p. 10) vale-se dos estudos de Naisbitt (1994) para afirmar que o turismo a mais promissora atividade do mundo. Ela alimentada pelo progresso das telecomunicaes, tem a fora que est ensejando a imensa economia global e capacitando seu poder multiplicador. Mota (2001, p. 43) apresenta a seguinte definio para o turismo:
Turismo um fenmeno social que consiste no deslocamento temporrio e voluntrio de um ou mais indivduos que, por uma complexidade de fatores que envolvem a motivao humana, saem de seu local de residncia habitual para outro, no qual no exeram atividades lucrativas ou remuneradas, gerando mltiplas inter-relaes de importncia cultural, socioeconmica e ecolgica entre os ncleos emissores e receptores.
A expresso, cunhada por Lemos (1999, p. 9), refere-se ao fato de o segmento jovem ter representatividade significativa entre os componentes do mercado poca.
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Ignarra (2003) prope pelo menos nove enfoques bsicos para o estudo do turismo: a) enfoque institucional: que leva em conta os intermedirios e instituies que realizam atividades tursticas, destacando, de maneira especial, as agncias de viagens. Tal enfoque exige pesquisas sobre a organizao, mtodos de operao, problemas, custos e papel que as agncias exercem na economia, considerando-se as compras feitas em nome de seus clientes. b) enfoque do produto: cujo objeto das pesquisas so os produtos tursticos e a forma como so produzidos, comercializados e consumidos. c) enfoque histrico: que compreende a anlise das atividades e instituies tursticas, a partir de um ngulo evolutivo. So pesquisadas a causa das inovaes, seu crescimento e as mudanas sofridas. d) enfoque administrativo: cuja anlise est focada na microeconomia, ou seja, nas atividades administrativas necessrias para a gesto de uma empresa turstica: planejamento, pesquisa de mercado, fixao de preos, publicidade, controle etc. e) enfoque econmico: em que as reas de interesse concentram-se na oferta, na demanda, na balana de pagamentos, no mercado de divisas, na gerao de empregos etc., desprezando-se, via de regra, importantes fatores ambientais culturais, psicolgicos, sociolgicos e antropolgicos. f) enfoque sociolgico: em que a preocupao dos pesquisadores situa-se nas classes sociais, hbitos e costumes dos visitantes e dos residentes, a sociologia do tempo livre, entre outros itens. g) enfoque geogrfico: caracterizado pela forma como o espao turstico ocupado, pelos tipos de deslocamentos e pelo impacto da atividade turstica no meio ambiente. Segundo Ignarra (2003, p. 10), de todas as cincias, a geografia a que mais se interessou pelo fenmeno turstico. h) enfoque interdisciplinar: que analisa o aspecto das interdisciplinaridade no turismo.

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i) enfoque sistmico: cuja pesquisa trabalha com grupos de elementos interrelacionados para formar um todo unificado e organizado, com vistas a atingir um conjunto de objetivos. Considerado uma necessidade bsica, pois favorece, entre outras coisas, o convvio familiar, o turismo , sem dvida, o maior dos movimentos migratrios da histria da humanidade e caracteriza-se, historicamente, por sua taxa de crescimento constante. Com efeito, a atividade turstica uma das mais dinmicas do mundo, apresentando ndices de crescimento maiores do que os das exportaes de petrleo, veculos automotores e equipamentos eletrnicos. Segundo Arajo (2004), este crescimento histrico responde a uma srie de necessidades do ser humano de espao, movimento, bem-estar, expanso e repouso, longe das tarefas impostas pelo trabalho cotidiano. As pessoas tentam escapar da rotina, conhecer novos prazeres, descobrir novos horizontes. A expanso do turismo moderno est ligada ao progresso econmico, concentrao urbana, s facilidades de circulao e ao desenvolvimento dos transportes. A expresso indstria do turismo deve-se ao fato de o setor movimentar recursos que colocam a atividade turstica no mercado internacional. Em 1997, segundo dados da OMT, o segmento de turismo em nvel mundial gerou uma receita derivada do turismo internacional (excluindo o item transporte) de US$ 443,77 bilhes, contra US$ 433,86 em 1996, conforme Saab (1999). Este valor correspondia a um fluxo turstico mundial de 612,835 milhes de pessoas (em 1996, alcanou 594,827 milhes) (SAAB, 1999, p. 287). Outros dados, tambm divulgados pela OMT indicam que o setor dever se tornar a principal fonte geradora de riquezas do sculo XXI. Somente no ano 2000 ocorreu um deslocamento superior a 620 milhes de pessoas. Afirma Saab (1999, p. 287) que:
O segmento de turismo encontra-se inserido no setor tercirio ou de servios, que no Brasil vem apresentando uma participao crescente face ao PIB do pas. Em 1980, o setor de servios era responsvel por 48,8% do PIB brasileiro, enquanto que em 1995 essa participao j alcanava 55,7%, caracterizando uma evoluo expressiva face ao desempenho declinante observado para o setor.

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A tendncia de expanso do setor de servios apresentada por Saab (1999, p. 287) na tabela 1, a seguir: Tabela 1: Participao do PIB setorial no PIB total do Brasil 1960/95 (em %). Anos
1960 1970 1980 1990 1995

Agropecurio
19,2 11,6 10,2 9,3 12,3

Setores Industrial
32,6 35,8 41,0 34,2 32,0

Servios
48,2 52,6 48,8 56,5 55,7

Fonte: MICT/Embratur-Fade/UFPE (1998, p. 3) apud Saab (1999, p. 287).

A participao do segmento de turismo no PIB nacional, tambm vem acompanhando a evoluo verificada no setor de servios, conforme evidencia Saab (1999, p. 288) na tabela 2, apresentada a seguir: Tabela 2: Estimativa do PIB turstico e sua participao no PIB brasileiro (1980 e 1987/95). Setores PIB turstico (em R$ milhes, a preos constantes, base 1995).
12.907 38.685 40.431 50.972 52.419 42.938 39.610 48.740 52.670

Anos

PIB (em R$ milhes, a preos constantes, base 1995).

492.628 584.206 583.574 601.890 575.995 577.890 572.838 596.837 631.574 658.100

PIB turstico/PIB total (em %)

2,62 6,62 6,93 8,47 9,10 7,43 6,91 7,72 8,00

1980 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

Fonte: MICT/Embratur-Fade/UFPE (1998, p. 5) apud Saab (1999, p. 288).

Saab (1999) destaca, conforme mostrado na tabela 2, a significativa evoluo na participao do PIB turstico a partir da dcada de 1980, quando se observou um crescimento expressivo do turismo interno, decorrente, dentre outros aspectos, do prprio aumento da oferta hoteleira nacional. Nesse perodo, observa Saab (1999), foram criados novos plos de turismo, alm do existente na cidade do Rio de Janeiro, tais como: a cidade de So Paulo (especificamente para negcios e convenes), a

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regio da Serra Gacha (Gramado e Canelas), a cidade de Blumenau e as reas praianas de Santa Catarina e do Nordeste. Em 1991 e 1992 a evoluo positiva do PIB turstico sofreu uma descontinuidade, em funo de terem sido esses anos caracterizados por um crescimento negativo do turismo interno domstico e internacional, como conseqncia natural da prpria estagnao econmica e financeira do Brasil. Com uma importncia to grande, como mostram as evidncias anteriores, pelo menos nove motivos sugerem a anlise das principais caractersticas do turismo como investimento: (1) empreendimento excelente para economias em crescimento; (2) Apresenta distribuio de renda mais democrtica; (3) a indstria que mais cresce no mundo; (4) Incentiva a produo de outros setores; (5) Gera milhares de empregos; (6) Aumenta as receitas das cidades; (7) Melhora a infra-estrutura local; (8) Protege e preserva o patrimnio cultural e natural; (9) Permite o intercmbio cultural. Como evidencia Arajo (2004, p. 1): a Organizao Mundial de Turismo avisa que o nmero de viajantes pelo planeta deve crescer 161% at o ano 2020, e o trade turstico deve inflar sua receita em 351%, no mesmo perodo. O turismo comeou a ser objeto de investigao, quando se lhe tentou encontrar uma definio. Segundo Arajo (2004), Fuster (1985) ofereceu as primeiras definies da atividade turstica, do transporte e de suas relaes. Em 1991, a Organizao Mundial de Turismo - OMT descartou o turismo como atividade exclusiva de frias e passou a defini-lo como: "as atividades que realizam as pessoas durante suas viagens e permanncia em lugares distintos do seu habitual, por um perodo de tempo consecutivo inferior a um ano, com a finalidade de cio, negcio e outros motivos".

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Tem-se percebido que o aumento do fluxo turstico, entre outros fatores, possibilita o barateamento do preo das viagens, fato que vem ocorrendo em mbito internacional. Por outro lado, a maior parte dos fluxos provm de pases desenvolvidos. Tal demanda exige a oferta de novos destinos. A importncia da atividade turstica no desenvolvimento scio-econmico devese, principalmente, ao seu grande poder de redistribuio espacial de renda; os principais emissores de turistas so pases ricos. Os receptores, no entanto, nem sempre o so. Some-se a isto o fato de necessitar de mo-de-obra intensiva, o que pode contribuir para a reduo do desemprego estrutural, talvez um dos maiores problemas da sociedade moderna. O turismo desempenha, ainda, papel importante na conservao do meio natural, pois, como afirma Arajo (2004, p. 2) em muitas regies a nica atividade econmica que pode aliar gerao de renda e emprego a conservao do meio natural, ao contrrio de outras atividades como a agropecuria, a minerao ou a indstria manufatureira. Finalmente, chama tambm a ateno a contribuio do turismo para o desenvolvimento cultural das comunidades. O turismo, porm, pode ter efeitos negativos sobre as regies receptoras. Um fenmeno comum que ocorre nas regies tradicionalmente tursticas, por exemplo, a elevao de preos tanto para os turistas, quanto para os moradores, provocada pela concentrao de demanda nas altas estaes. Outro exemplo relevante a poluio das guas e a eroso e desmatamento dos vales, causada comumente pela tendncia de as principais regies tursticas concentrarem-se nas proximidades das praias, rios, lagos, represas e em reas frgeis, como encostas de montanhas. H ainda eventuais danos do ponto de vista cultural: a atividade turstica pode trazer uma contribuio negativa para os usos e os costumes locais. Arajo (2004) lembra que no raras vezes so observadas situaes em que o artesanato ou o folclore local se alteram para satisfazer os desejos dos turistas. Ratifica o autor (ARAJO, 2004, p. 2) que frente a estas possveis conseqncias advindas do turismo, o planejamento da atividade se faz necessrio, tanto para acelerar e maximizar seus efeitos positivos quanto, e principalmente, para que os efeitos negativos sejam mitigados.

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2.1 O turismo no Brasil Com o fim da Segunda Grande Guerra, pde-se observar que o turismo internacional comeou a crescer cada vez mais nos pases desenvolvidos. Com efeito, segundo Petrocchi (1998, p. 11), o mercado internacional do turismo evoluiu de 25 milhes de visitantes, em 1950, para 500 milhes, em 1990. Diante deste fato, pases subdesenvolvidos, como a Tailndia e Cuba, comearam a ver o turismo internacional como fonte de renda importante, e comearam a investir mais nessa rea. O Brasil ficou meio que adormecido durante muito tempo, restringindo-se seu turismo internacional apenas a cidades mais conhecidas como o Rio de Janeiro, na rea de lazer, e So Paulo, na rea de negcios. Nos anos da ditadura militar, marcados por uma dura perseguio poltica, muitos brasileiros tiveram de exilar-se em outros pases. Como relata Santos Filho (2004, p. 1):
No exlio, os brasileiros atuaram junto aos movimentos ligados aos direitos humanos o a colaborao dos partidos de esquerda, armam vrias centrais de comunicao e difuso, com o objetivo de veicular os horrores da ditadura por meio de notcias do Brasil, referentes a fontes oficiais e at clandestinas. A abrangncia e o impacto dessa difuso em larga escala provocaram no interior do aparelho de Estado, grandes ondas de represso junto aos estudantes, intelectuais, polticos de esquerda e da populao em geral.

Perceberam ento os militares a necessidade de se criar um rgo nacional, responsvel por fazer a contra-propaganda no exterior a respeito das maravilhas do Brasil. Surgiu ento a EMBRATUR Empresa Brasileira de Turismo, que, buscando, segundo Santos Filho (2004, p.1), sua funo inicial de porta-voz do governo brasileiro, elabora e divulga um marketing oficialista, mostrando a idia de um Brasil multirracial de tonalidade pacfica, democrtico e ordeiro para o mundo. Relata ainda Santos Filho (2004, p. 1) que a EMBRATUR
apela para uma propaganda de explorao do erotismo e da beleza da mulher brasileira, bem como trabalha o lado extico e da diversidade cultural, demonstrando uma convivncia social cuja existncia mais produto de romances e novelas do que da realidade histrica do pas.

Apesar da criao da EMBRATUR, porm, pouca coisa mudou dessa poca at o final dos anos 1980, para o turismo brasileiro.

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Enquanto a Frana, os Estados Unidos e a Espanha, lderes no turismo mundial, recebiam, em 1992, cerca de 40 por cento desse mercado (PETROCCHI, 1998), no Brasil pouco ou quase nada se fazia para incrementar o turismo. Somente a partir da dcada de 1990 foi que o governo brasileiro comeou a destinar mais verba para investimentos para infra-estrutura, saneamento e recuperao das rodovias, com o intuito de elevar o padro dos pontos tursticos e assim receber e criar condies para que o turista internacional chegasse de vez no Brasil (NASCIMENTO, 2003). Apenas para se ter uma idia, no perodo de 1995 a 1999, o governo federal investiu nos estados aproximadamente 10 bilhes de dlares para o melhoramento de infra-estrutura. A disposio em arrumar a casa, entretanto, vem atraindo cada vez mais investimento, por parte desde investidores individuais e de redes hoteleiras at investimentos imobilirios e companhias de seguros. Em 2003 estavam em construo cerca de 300 hotis e pousadas, decorrentes de um investimento de mais ou menos 6 bilhes de dlares, o que gerou cerca de 140 mil empregos diretos (NASCIMENTO, 2003). poca, abriram-se grandes oportunidades para no s para o mercado imobilirio, como para os setores de alimentos e de transportes. Apesar do investimento do governo e do potencial turstico brasileiro, que, sem dvida, muito grande, o pas ainda no uma potncia turstica. No ranking da Organizao Mundial do Turismo (2000) o Brasil ocupava apenas o 29 lugar (PEDROSO, 2003). Afirma Pedroso (2003, p. 1) que:
O Brasil tem atrativos de sobra: belezas naturais, praias, florestas, cidades histricas, cidades modernas, centros industriais, um rico calendrio de festas e eventos, culinria, festivais de msica e arte, acontecimentos esportivos, estaes de cura e mais de uma infinidade de motivos para atrair turistas internos e tambm do exterior. Por isso, podemos afirmar que o Brasil o pas do turismo.

Mas, mesmo sendo o pas do turismo, como afirma Pedroso (2003, p. 1), o Brasil ainda se encontra em uma situao muito ruim, comparado a outros pases como, por exemplo, a Tailndia e a Blgica: arrecadou, em 1999, cerca de 3,9 bilhes de dlares com o turismo internacional, o que equivalia a somente 1% do total gasto em todo o mundo. Isto significa apenas ter grandes hotis ou grandes pontos tursticos no suficiente para que o turista estrangeiro venha ao Brasil. Mais do que isto,

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necessrio ter uma maior qualidade nos servios prestados ao turista, desde um breve atendimento at a limpeza de uma rua, conforme enfatiza Nascimento (2003). Arajo (2003, p. 1) parece concordar com a opinio de Nascimento (2003):
O Brasil, apesar do excelente potencial turstico - praias entre as melhores do mundo, sol quase o ano inteiro, fauna e flora exuberantes, folclore riqussimo e um povo tradicionalmente hospitaleiro - participa apenas de uma pequena parcela no mercado turstico mundial e, lentamente, estimula o mercado interno, cujos empresrios ainda precisam melhorar a capacidade gerencial.

Miranda & Miranda (1999) corroboram a opinio de Arajo (2004). Ambos defendem que o Brasil sub-explorado em termos de turismo, lembrando que mesmo os plos tursticos mais conhecidos do Brasil, o Rio de Janeiro, a Bahia e Foz do Iguau, so menos visitados do que a maior parte das capitais e cidades europias ou do que um nico stio no Caribe, como Cancun, que praticamente s passou a ter visualizao turstica a partir do incio dos anos 1970. Para Miranda & Miranda (1999, p. 97), qualquer que seja a regio do Brasil dentro da qual se realize um trabalho amplo de visualizao ou identificao de oportunidades de negcios na rea turstica, deparar-se- com um estonteante rosrio de possibilidades inexploradas. Apesar dessa posio tmida e dos nmeros pouco expressivos, o turismo brasileiro constitui, desde o final do sculo XX, o setor da economia que mais cresce em produo e em gerao de empregos. Beltro (2001) considera que o turismo brasileiro est em fase de transio, buscando enquadrar-se em uma nova realidade. Segundo seu ponto de vista (BELTRO, 2001, p. 105):
Para os profissionais que h anos lutam por uma mudana na mentalidade administrativa, j se pode verificar o caminho da transformao com investimentos de melhor qualidade, bem planejados e obedecendo s normas institucionais regidas em nosso pas. H casos de persistncia em burlar essas normas, devido m inteno de certos empresrios aliada aos pssimos representantes do governo que se utilizam do poder para agir arbitrariamente. O Brasil, sem dvida, tem o maior potencial turstico inexplorado do mundo, pois no h um planejamento determinado.

Lembra, porm, Beltro (2001, p. 105) que:

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Turismo no s idealismo, o conjunto de todas as foras da sociedade, que por meio dessa organizao gerar os frutos que se divulgam nos meios de comunicao resultando no bem-estar social, sendo j uma realidade para alguns pases que adotaram esse caminho da economia. De nada adianta possuirmos uma floresta amaznica exuberante, assim como outros atrativos fora da competio internacional, se no dispomos de uma poltica direcionada para gerenciar toda essa riqueza, ficando o comanda de tudo isso nas mos de empresrios inoperantes e sem nenhum compromisso com a preservao do meio ambiente.

Para Alvim (2003), que parece corroborar o ponto de vista de Beltro (2001) relacionado fase de transio do turismo brasileiro, h ainda muitas alternativas a serem estudadas para que o turismo seja mais incrementado. Como exemplo, relata o autor (ALVIM, 2003, p. 3) que:
H muito est no Congresso Nacional uma proposta de alterao na Lei de Diretrizes Bsicas de Ensino (LDB) que prope as frias repartidas onde, resumidamente, os estudantes teriam uma semana de frias por ms o que reduziria a sazonalidade dos destinos tursticos, alm das maiores chances da famlia estar junto nas frias, do empresrio dividir o pagamento das frias, do dcimo terceiro e o funcionrio ter tambm o imposto de renda descontado em parcelas.

Em uma projeo sobre o turismo global at o ano 2020, realizada pela Organizao Mundial de Turismo (OMT), e relatada por Arajo (2003), foram estudados dados compilados de 85 pases, incluindo o Brasil. Tal estudo revelou que o nmero de viajantes ao exterior deve saltar de 563 milhes, em 1995 para 1,6 bilho em 2020. A fatia da populao mundial viajando ao exterior, subir para 7% em 2020. Alm de seus visveis efeitos econmicos, a forte influncia na preservao do meio ambiente e do patrimnio histrico j seria, portanto, razo relevante para o investimento macio do governo brasileiro no turismo. O Plano Nacional de Turismo 2003/2007, apresentado populao pelo Governo Lula em 2003, previa que, at 2007, seriam gerados 1,2 milho de novos empregos diretos, alm do aumento para 9 milhes de estrangeiros no Brasil, com a entrada de US$ 8 bilhes em divisas, movimento de 65 milhes de passageiros nos vos domsticos (OLIVEIRA, 2007).

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Embora os nmeros no tenham se confirmado conforme o desejado, o governo conseguiu ampliar a oferta turstica brasileira, desenvolvendo no mnimo trs produtos em cada estado brasileiro. Novas metas do turismo entre 2007 e 2010 foram definidas e o governo espera atingir os seguintes nmeros em 2010, segundo dados do Ministrio do Turismo (2007): (1) Promover a realizao de 217 milhes de viagens no mercado interno; (2) Criar 1,7 milho de novos empregos; (3) Estruturar 65 destinos tursticos com padro de qualidade internacional; (4) Gerar US$ 7,7 bilhes em divisas. Ainda que tais metas, por algum motivo, no sejam alcanadas, esses nmeros do a dimenso da importncia do turismo para o Brasil. 2.2 O turismo no Distrito Federal A construo de Braslia iniciou-se em 1956, e a cidade foi inaugurada em 21 de abril de 1960 pelo Presidente Juscelino Kubitschek. Seu projeto foi desenhado por Lcio Costa, cuja idia de uma Braslia monumental no tinha o sentido de ostentao, mas deveria expressar o seu valor como capital, e os edifcios principais por Oscar Niemeyer, que assimilou a idia de Lcio Costa e dotou a cidade de edifcios e palcios que refletem a grandiosidade sem ostentao imaginada por Lcio Costa. Construda em menos de trs anos, Braslia tem sido, desde sua inaugurao, o cenrio dos principais movimentos polticos do pas. Planejada inicialmente para uma populao de apenas 500 mil habitantes, Braslia viu sua populao crescer muito alm do esperado. Sucessivas cidades satlites foram sendo criadas ao longo dos anos para acomodar a populao extra. A populao total de Braslia (incluindo as cidades satlites), no censo demogrfico de 2000 ultrapassava a casa dos 2 milhes de habitantes, sendo o Distrito Federal dividido em 28 Regies Administrativas. Braslia foi registrada, no ano de 1987, como Patrimnio Histrico e Cultural da Humanidade. Porm, Braslia, muito mais do que um patrimnio histrico ou um marco

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arquitetnico, uma cidade viva e nica, uma cidade amada pela maioria dos seus habitantes, e que comea a aparecer no cenrio turstico nacional como um plo interessante, com diversas alternativas a serem exploradas. Em Braslia, o turista encontra uma ampla e moderna estrutura de servios a seu dispor. A capital do Brasil possui o terceiro parque hoteleiro do pas. Seu aeroporto o terceiro em movimento de passageiros, tendo desembarcado mais de dois milhes de passageiros nacionais e internacionais no ano de 2000, 5,1% a mais que em 1999, segundo estudo da Infraero, publicado no anurio estatstico da EMBRATUR de 2001. Os restaurantes apresentam amplo cardpio de opes da cozinha nacional e internacional e no ficam nada a dever aos grandes centros urbanos do pas. O turismo receptivo brasiliense conta, ainda, com inmeras agncias de viagens, locadoras de veculos, servios de rdio-txi, museus, bares, boates, templos religiosos, casas de cmbio, patrimnio arquitetnico tombado pela UNESCO, palcios e prdios governamentais construdos em estilo nico, entre outros tantos atrativos. Estudos realizados pela EMBRATUR em 2001, acerca do perfil do visitante do Distrito Federal, indicaram que o principal motivo da vinda do turista Capital Federal a realizao de negcios ou a participao em eventos, sendo reduzido, ainda, o fluxo de turistas de lazer, o que pode ser incrementado no futuro. Na busca da diversificao da oferta turstica e atravs deste filo do mercado que o turismo de negcios, que o setor privado aguarda com ansiedade medidas e aes efetivas por parte do governo, que venham melhor aparelhar a cidade e, com isso, incrementar o setor de turismo. Para tanto, a iniciativa privada vem aplicando recursos em empreendimentos, visando assegurar a ampliao de uma infra-estrutura de equipamentos; na intensificao da divulgao de suas potencialidades arquitetnicas, naturais, religiosas e culturais e na captao e gerao de grandes eventos, tanto em nvel nacional como internacional, participando, desde 1999, de diversas feiras nacionais e internacionais, despertando, a partir da, o interesse em se conhecer o Corredor Brasil Central como ponto turstico independente do litoral.

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Da mesma forma que nos diversos pases do mundo, o turismo desponta no Distrito Federal como uma fora multiplicadora de empregos e geradora de divisas e renda interna. Conforme Silva (2004), a Pesquisa de Emprego e Desemprego realizada pela CODEPLAN (Companhia de Desenvolvimento do Planalto Central) em outubro de 1999 mostrava que o Distrito Federal tinha uma populao economicamente ativa de 836.000 pessoas. Observa ainda Silva (2004) que o Ministrio do Trabalho e Emprego informa na Relao Anual de Informaes Sociais - RAIS, que o setor de turismo representa 3,31% da populao economicamente ativa do Brasil, ou seja, 27.672 pessoas. Em sua anlise, o autor (SILVA, 2004, p. 1) enfatiza que:
Levando-se em conta que o setor primrio (agropecurio) representa 0,66%, o secundrio (indstria de transformao, construo civil etc.) representa 7,85% e o tercirio (comrcio de mercadorias, transporte, prestao de servios, atividades sociais, administrao pblica etc.) responde por 91,49% da absoro de mo-de-obra, o turismo , efetivamente, uma alternativa vivel e disponvel para o desenvolvimento econmico, social, poltico e cultural do Distrito Federal.

Vrios estudos apontam, portanto, o turismo como um fator de crescimento tanto de ordem econmica como social para o Distrito Federal. Seria de se esperar, ento, que a regio fosse dotada de uma lei para o turismo, que pudesse consolidar uma poltica setorial e regional eficiente e duradoura e demonstrar sua importncia estratgica, a fim de contribuir para o crescimento e desenvolvimento econmico do Distrito Federal. Lembra Silva (2004) que a histria mostra a evoluo que o turismo vem sofrendo ao longo dos anos, apesar de sua prtica de forma ainda amadora. Os estados e municpios, entretanto, que j adotaram polticas e instituram leis regulamentando o turismo, comeam a colher frutos. Alm disso, lembra Silva (2004, p. 1), algumas experincias j esto sendo adotadas nos moldes de pases como a Espanha, que de fato vivencia e pratica o turismo responsvel e profissional. Silva (2004, p. 1) defende que tambm no Distrito Federal o turismo praticado de forma amadora. Para sustentar seu ponto de vista, aponta vrias evidncias da informalidade e do descaso para com o turismo colhidas no jornal Correio Braziliense do dia 14 de fevereiro de 2004, em matria intitulada nibus fora da Lei:

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[...] A agncia clandestina na maior favela do Distrito Federal uma amostra do alcance das empresas piratas de transporte rodovirio interestadual no Brasil [...]. [...] Os riscos de viajar num nibus no fiscalizado vm tona em acidentes, como o que matou 13 brasilienses [...]. [...] Segundo denncias endossadas pela ABRATI e pelo Instituto de Defesa do Consumidor (Procon), veculos ilegais, usados diariamente no transporte entre cidades do DF, fazem excurses nas frias e feriados. Muitos desses veculos andam clandestinos nas cidades e nas frias recebem uma pintura para pegar a estrada [...]. [...] Fraude: Muitas empresas que rodam clandestinamente levando brasileiros de um estado para outro se escondem por trs de licenas dadas pela Agncia Nacional de Transporte Terrestre (ANTT) e pela Polcia Rodoviria Federal (PRF). Os documentos so conseguidos graas a uma artimanha: cadastradas como operadoras de turismo, elas conseguem autorizao para organizar excurses pelo Brasil [...]. [...] maior atrao para os passageiros que optam pelo servio ilegal so os baixos preos das tarifas at 40% menores do que as oferecidas por empresas permissionrias. O militar William Silva, 27, sentiu nas costas o prejuzo de pagar mais barato por um pacote para Porto Seguro. H trs semanas, ele e dois amigos viajaram nas cadeiras da sala de jogos (parte inferior) de um nibus de dois andares. Faltaram poltronas. Ou a gente aceitava ir assim, ou perdia o dinheiro [...].

Alm disso, lembra o autor (SILVA, 2004) que nos jornais locais, tanto os televisivos quanto os escritos, so observadas constantes denncias de consumidores que so lesados quase diariamente, por servios mal prestados na rea do turismo. Para Silva (2004, p. 2) a causa deste problema est na inexistncia de leis especficas para o turismo e a falta de fiscalizao deste setor, o que faz com que pessoas venham praticar o turismo de forma amadora e irresponsvel:
Exemplos vistos em pocas de frias, onde nibus sem as mnimas condies de viajar, sem vistoria, sem manuteno e documentao necessria transitam livremente pelas nossas rodovias, colocando em risco a vida de pessoas que acreditam estar adquirindo pacotes tursticos de empresas idneas e o servio de profissionais que elas acreditam estar preparadas e credenciadas. O que se observa na prtica que o problema mais grave do que se imagina, h casos em que empresas legalizadas, pagadoras de impostos, ou seja atuando conforme a legislao vigente, no ato da sua obrigao fim utiliza-se de mo-deobra no qualificada, com o objetivo de reduzir seus custos operacionais. Alm dos empresrios sazonais que abrem suas agncias coincidentemente em perodos de alta temporada, visando to somente o lucro fcil atravs do ludbrio de pessoas que confiam em uma fiscalizao que sabemos ser, no mnimo, ineficiente.

Ainda segundo Silva (2004), devido falta de uma poltica duradoura para o turismo, ou a omisso do poder decisrio, o que se vem observando o crescimento da

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informalidade, onde pessoas que realizaram viagens a determinadas localidades se acham capazes de organizar, contratar e promover excurses. A no constituio de empresas legalizadas faz com que haja a diminuio na arrecadao de impostos impossibilitando a gerao de empregos diretos e indiretos, acarretando a falta de investimentos por carncia de recursos advindos da prtica do turismo. Para Silva (2004), portanto, o turismo do Distrito Federal, em que pese o seu potencial, ainda fica a desejar. Braslia plo de atrao turstica pela arquitetura arrojada e moderna que exibe e pelo centro de decises polticas que representa. Segundo o SEBRAEDF (2005), o Distrito Federal recebe aproximadamente 900 mil turistas por ano, apresentando o seu trade turstico a seguinte configurao: Agncias de viagens.............................................................. 430 empresas. Hotis................................................................ 60 hotis com 12.000 leitos. Locadoras de automveis....................................................... 90 empresas. Organizadoras de eventos...................................................... 18 empresas. Restaurantes................................................................. 35 filiados ABRE. H, entretanto, uma discrepncia entre os nmeros de agncias de viagens do SEBRAE e o nmero da Secretaria de Turismo do Governo do Distrito Federal (SETUR). O SEBRAE computa toda e qualquer empresa que atue no setor. A SETUR computa somente as agncias de e operadoras que esto com a situao regularizada junto a ela. Neste caso, informaes obtidas diretamente na SETUR em fevereiro de 2005, do conta que no Distrito Federal existiam 335 agncias e operadoras de viagens, nmero que ratifica, de certa forma a afirmativa de Silva (2004) quanto existncia de empresas no legalizadas, e que serviu de base para a pesquisa que viabilizou o presente trabalho. H que considerar ainda, no que tange a esses nmeros, o dinamismo do processo de regularizao de agncias e operadoras. O nmero de agncias e operadoras pode variar de um ms para o outro, segundo informou a SETUR, pois o certificado de regularizao tem um tempo definido de validade e h empresas que no o atualizam aps as datas de vencimento, ficando, portanto, durante certo perodo, irregulares perante a Secretaria.

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De maneira mais geral, pode-se caracterizar o trade turstico do Distrito Federal como formado pelas seguintes componentes: a) Agncias/Operadoras de viagens; b) Locadoras de veculos; c) Rede hoteleira; d) Restaurantes; e) Eventos; f) Transporte areo, martimo, fluvial e ferrovirio; g) Parques temticos e de diverses; h) Albergues da juventude; i) Camping; j) Colnia de frias; k) Marinas; l) Cartes de crdito; m) Clube de frias. Com um trade turstico to variado, seria difcil a realizao de um estudo sobre a gesto da informao sobre a satisfao de clientes em tantas empresas. Diante desta dificuldade, centrou-se o foco do presente trabalho sobre as agncias e operadoras de viagens do Distrito Federal.

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3 REFERENCIAL TERICO
Foram estudados cinco assuntos: orientao para o mercado, satisfao de clientes, gesto da informao, necessidades, comportamento de busca e uso da informao e gesto da informao sobre a satisfao de clientes, para buscar fundamentao terica para o desenvolvimento da pesquisa. 3.1 Orientao para o mercado Desde que o marketing surgiu como filosofia empresarial, nos perodos imediatamente posteriores Segunda Guerra Mundial, tem sido fonte de estudos cientficos. O marco inicial desses estudos, conforme o ponto de vista de Han, Kim e Srivastava (1998), deu-se a partir da afirmao de Drucker (1954, p. 25), que:
h apenas uma definio vlida da proposta de negcio: criar um consumidor [...] O consumidor quem determina o que o negcio [...] Uma vez que a proposta de cada negcio criar um consumidor, qualquer empresa tem duas - apenas duas - funes bsicas: marketing e inovao.

Kotler (1982) prope as seguintes questes para avaliar se uma organizao ou no integrada em termos de marketing: (1) H integrao e controle de alto nvel das principais funes de marketing que afetam os diversos pblicos? (2) A alta gerncia est de acordo com os empregados e gerentes de diversas reas? (3) A empresa faz bom uso das crticas e opinies de empregados e pessoas que lidam diretamente com seus clientes? Em todas as questes propostas por Kotler (1982) a informao est presente, ainda que de forma implcita. Para se conhecer at que ponto a integrao e o controle das funes de marketing afetam os pblicos com os quais a organizao lida, no se pode prescindir de informaes tanto internas quanto externas. O mesmo acontece quando se deseja saber se a alta gerncia est de acordo com os empregados e os gerentes de diversas reas, pois sem a troca de informao a respeito da percepo de ambos, no se pode ter segurana quanto a essa questo. Por fim, as crticas e

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opinies de empregados e pessoas que lidam diretamente com os clientes da empresa so informaes valiosas para a tomada de decises e para a integrao das funes de marketing, j que elas daro direo e sentido s aes de marketing. Kotler (1982) preocupa-se com a integrao entre as funes de marketing e as demais funes da organizao. Na verdade, essa preocupao permeia as trs questes. Pressupe que no h por que falar em marketing de forma no integrada. A organizao que se orienta para o mercado deve, por natureza, cuidar da perfeita integrao das funes de marketing, no apenas entre si, mas tambm entre todas as demais funes empresariais. Para Kotler (1982), as informaes adequadas ao marketing dependem do sistema de informaes de marketing, que deve ser fcil de ser usado; das pesquisas a respeito dos consumidores, sua satisfao, seus hbitos de consumo e a respeito dos concorrentes (e da periodicidade com que essas pesquisas so realizadas); e do esforo despendido pela empresa para avaliar o custo-benefcio das diferentes despesas de marketing. A orientao estratgica, por sua vez, segundo Kotler (1982), medida pela estratgia de marketing utilizada pela empresa. Com efeito, conhecer a extenso do planejamento formal da empresa, a qualidade da atual estratgia de marketing e a extenso dos planos de contingncia so condies fundamentais para analisar a orientao estratgica da organizao. Segundo Kotler (1982), para que uma empresa adote uma orientao para o mercado, a eficincia operacional tambm importante. Isto implica avaliar o modo como as estratgias de marketing so comunicadas e implementadas em todos os nveis da empresa. Alm disso, para se avaliar a eficincia operacional, preciso saber se a gerncia tem utilizado efetivamente os recursos de marketing disponveis e se as comunicaes escritas destinadas ao mercado tm qualidade e so adequadas ao pblico da empresa, tanto interno quanto externo. Desde o pensamento de Drucker (1954), Kotler (1982) e outros autores (McCARTHY & PERREAULT, 1984; HOUSTON, 1986; OLSON, 1987; WEBSTER Jr., 1988; SHAPIRO, 1988; DESHPANDE & WEBSTER Jr., 1989; KOHLI & JAWORSKI,

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1990; NARVER & SLATER, 1990; SLATER & NARVER, 1994; GREENLEY, 1995), um crescente nmero de estudos tem focado o conceito de orientao para o mercado, com vistas a entender o efeito da cultura corporativa sobre o desempenho organizacional. McCarthy & Perreault (1984, p. 8) usam o termo "orientao para o mercado" para designar a implementao do conceito de marketing nas organizaes. Assim, uma organizao orientada para o mercado aquela cujas aes esto consistentes com o princpio de marketing. McCarthy & Perreault (1984) descrevem caractersticas de uma organizao voltada para o mercado, com destaque para os seguintes pontos: a) a embalagem desenhada para a convenincia do consumidor e como uma ferramenta de venda (alm da proteo do produto); b) os nveis de estoque so definidos conforme as exigncias dos

consumidores, considerando-se os custos (e no de acordo com a convenincia do fornecedor); c) o foco da propaganda promover os benefcios, decorrentes da satisfao das necessidades, proporcionados pelo produto ou servio; d) o papel da fora de vendas, coordenada aos esforos das demais reas da empresa, ajudar os consumidores a comprar apenas se o produto atender a suas necessidades; e) as atividades de marketing e a oferta de produto so vistas como orientadas, principalmente, para as necessidades dos consumidores; f) o papel da pesquisa de marketing determinar as necessidades dos consumidores e como a empresa as est satisfazendo; g) a atividade de inovao focada, principalmente, na identificao de novas oportunidades, como, por exemplo, produtos ou tecnologias; h) o lucro o objetivo crtico da atividade de marketing. Autores como Houston (1986), Olson (1987), Webster Jr. (1988) e Deshpande & Webster Jr. (1989) contriburam para que o conceito de orientao para o mercado e

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sua implementao merecessem interesse tanto do ponto de vista terico como do ponto de vista gerencial. Este interesse, conforme defendem Kohli & Jaworski (1990), tem a sua importncia principalmente por fornecer uma base para o desenvolvimento sistemtico da orientao para o mercado. Defendem os autores (KOHLI & JAWORSKI, 1990) que o conceito, embora parea simples e fcil de ser entendido, revela a falta de definio clara, o que exige ateno cuidadosa no que tange a questes relacionadas a medies, haja vista a pouca existncia de teoria emprica bsica. Para Kohli & Jaworski (1990), que consideram as expresses orientao para o mercado e orientao para marketing como sendo sinnimas, a literatura cientfica dedica pouca ateno aos fatores contextuais que podem fazer com que a orientao para o mercado seja mais ou menos apropriada a um negcio em particular. Esta preocupao fez com que os autores apresentassem um artigo considerado entre os mais importantes sobre a orientao para o mercado. Seus objetivos eram o de delinear o domnio do construto da orientao para o mercado, fornecer uma definio operacional, desenvolver um inventrio proposicional e construir um quadro compreensivo para o direcionamento de futuras pesquisas sobre o assunto. O mtodo usado na pesquisa de Kohli & Jaworski (1990) iniciou-se por uma reviso da literatura retrospectiva sobre o assunto, publicada nos 35 anos que antecederam a pesquisa. Essa reviso revelou a pouca ateno dada ao conceito de marketing nesse perodo. A reviso inclua: a) trabalhos descritivos que analisavam at que ponto as organizaes adotavam o conceito; b) ensaios explorando as virtudes dessa filosofia de negcio; c) trabalhos sobre as limitaes do conceito; d) discusses de fatores que facilitavam ou dificultavam a implementao do conceito de marketing. O segundo passo da pesquisa de Kohli & Jaworski (1990) foi a realizao de entrevistas em profundidade com 62 gerentes e diretores de empresas situadas em quatro cidades americanas. Eles seguiram um roteiro estruturado para as entrevistas.

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Aps uma rpida descrio do projeto de pesquisa, cada entrevistado era perguntado a respeito dos seguintes pontos: a) o que o termo "orientao para o mercado ou orientao para marketing" significava e que tipos de atividades desenvolvem as empresas que adotam essa orientao? b) Que fatores organizacionais encorajam ou desencorajam essa orientao? c) Quais as conseqncias positivas e negativas dessa orientao? d) Em que situaes de negcio a orientao para o mercado ou para marketing pode no ser importante? Com base na reviso da literatura e nas entrevistas que realizaram, os autores concluram que a organizao orientada para o mercado aquela em que os trs pilares do conceito de marketing manifestam-se operacionalmente: o foco no consumidor e/ou cliente, o marketing coordenado e a lucratividade (KOHLI & JAWORSKI, 1990). No que dizia respeito ao foco no cliente/consumidor, foi observado que ele era o elemento central da orientao para o mercado. Os entrevistados foram unnimes em afirmar que o foco no cliente/consumidor envolve a obteno de informao destes a respeito de suas necessidades e preferncias, no apenas por meio de pesquisa, mas tambm por outros meios. Os comentrios sugeriram que ser orientado para o cliente/consumidor envolve a tomada de aes baseadas numa "inteligncia de marketing" e no somente em opinies verbalizadas pelo cliente/consumidor. As entrevistas realizadas mostraram que a inteligncia de marketing um conceito amplo, que inclui consideraes a respeito de fatores exgenos de mercado, como, por exemplo, a concorrncia e a legislao, que afetam as necessidades e preferncias do cliente/consumidor, e das necessidades atuais e futuras desses clientes/consumidores. Tais extenses no desafiam o esprito do primeiro pilar do marketing (o foco no cliente/consumidor), mas refletem as preocupaes mais estratgicas da prtica do marketing relacionada aos clientes/consumidores. No tocante ao marketing coordenado, a maior parte dos entrevistados por Kohli &

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Jaworski (1990) enfatizaram que a orientao para o mercado no somente responsabilidade do departamento de marketing. Mais do que isso, para os executivos entrevistados, todos os departamentos da organizao devem ser conhecedores das necessidades dos consumidores e/ou clientes (ou seja, dotados de inteligncia de mercado) e geradores de respostas a essas necessidades. A coordenao, portanto, relaciona-se inteligncia de mercado. Com relao lucratividade, os entrevistados a enxergavam mais como uma conseqncia da orientao para o mercado do que parte dela. Cabe lembrar que Levitt (1969) fazia forte objeo queles que achavam que a lucratividade era um componente da orientao para o mercado. Houve, portanto, na pesquisa de Kohli & Jaworski (1990) coerncia com o ponto de vista de Levitt (1969). As descobertas da primeira parte da pesquisa de Kohli & Jaworski (1990) sugerem que uma orientao para o mercado requer: (1) um ou mais departamentos engajados em atividades cujo objetivo seja desenvolver um entendimento acerca das necessidades atuais e futuras dos clientes/consumidores e dos fatores que as afetam; (2) compartilhamento desse entendimento com todos os departamentos; (3) diversos departamentos engajados em atividades destinadas a atender as necessidades de clientes/consumidores seletos. Em outras palavras, a orientao para o mercado refere-se gerao e disseminao de inteligncia de mercado, bem como reao ou resposta a essa inteligncia por toda a organizao. Shapiro (1988) sugere que a orientao para o mercado no podia ser uma preocupao exclusiva da funo de marketing, mas de uma variedade de departamentos, participando da gerao de inteligncia de mercado, disseminando-a e gerando aes em resposta a ela. O construto, portanto, sai do mbito do departamento de marketing e faz da orientao para o mercado uma responsabilidade de todos os departamentos de uma organizao. Assim, a orientao parece ser mais provvel de ser abraada por todas as reas da empresa.

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Para Kohli & Jaworski (1990), o ponto de partida para a orientao para o mercado a gerao de inteligncia de mercado. Trata-se de um conceito mais amplo do que simplesmente as necessidades e preferncias verbalizadas pelos consumidores e clientes, que inclui a anlise dos fatores exgenos que influenciam essas necessidades e preferncias. A gerao de inteligncia de mercado situa-se no apenas nas pesquisas feitas com os consumidores, mas na hospedagem de mecanismos complementares. A inteligncia pode ser gerada por meio de uma gama de meios, tanto formais quanto informais, como, por exemplo, discusses formais com parceiros comerciais, e pode envolver tanto a coleta de dados primrios quanto a consulta a fontes secundrias. Tais mecanismos incluem encontros e discusses com os consumidores e fornecedores, anlises de relatrios de vendas, anlises de bases de dados de clientes e pesquisa formal de mercado, tais como os estudos do comportamento dos consumidores, respostas de vendas em mercados-teste, entre outros. Entretanto, conforme enfatizam Kohli & Jaworski (1990), tudo isso no responsabilidade exclusiva do departamento de marketing, pois engenheiros de pesquisa & desenvolvimento (P&D) podem obter informao em conferncias cientficas; executivos seniores podem descobrir tendncias relatadas em jornais de negcios etc. Na pesquisa realizada pelos autores, muitos dos diretores de empresas de produtos industriais indicaram que era rotina do seu pessoal de P&D interagir diretamente com consumidores e clientes para avaliar suas necessidades e problemas e desenvolver novos negcios com vistas a satisfaz-Ios (KOHLI & JAWORSKI, 1990). Em 1992, Hiam & Schewe apresentaram no primeiro captulo de seu livro The portable MBA in Marketing uma descrio que corrobora a pesquisa de Kohli & Jaworski (1990) relacionada inteligncia de mercado e, por extenso, orientao para o mercado. O captulo, intitulado The Marketing Concept, descreve a visita de uma personagem hipottica (uma estudante de marketing) a uma empresa de produtos eletro-eletrnicos, com vistas a conhecer o departamento de marketing. Durante sua rpida peregrinao pela empresa, ela passa por diversas reas (engenharia, produo, finanas, propaganda, atendimento ao pblico) e percebe que todas as reas visitadas praticavam marketing, sem necessariamente pertencerem ao departamento de

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marketing. Isto porque, havia na empresa uma inteligncia de mercado, que perpassava todas as funes e fazia com que todos olhassem na direo dos consumidores e clientes. Em outras palavras, os diretores, gerentes e empregados sabiam extrair das diversas fontes de informao os pontos considerados importantes para que sua atividade fosse conduzida no sentido do conceito de marketing. Assim, todos, e no apenas o departamento de marketing, trabalhavam em prol da satisfao das necessidades dos clientes e consumidores. Outro ponto importante verificado na segunda parte da pesquisa de Kohli & Jaworski (1990) foi a disseminao da inteligncia. medida que as entrevistas progrediam, ficava cada vez mais claro que responder efetivamente a uma necessidade do mercado requer a participao de todos os departamentos de uma organizao: a rea de P&D, para projetar e desenvolver um novo produto; a rea de fabricao, para produzi-Io; a rea de compras, para conseguir distribuidores que fornecessem novas partes e materiais que compem o produto; a rea de finanas, para gerir as aplicaes financeiras e garantir a lucratividade do produto etc. A nfase na disseminao da inteligncia est em consonncia com o reconhecimento da importncia da comunicao horizontal por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) e que Daft & Steers (1985) definiram como sendo o fluxo lateral de comunicao que ocorre tanto dentro quanto entre os departamentos de uma organizao. Ela serve para coordenar as pessoas e os departamentos com vista a facilitar o atingimento dos objetivos gerais da organizao. A comunicao horizontal da inteligncia de mercado uma forma de disseminao da inteligncia na organizao. O terceiro ponto importante apontado por Kohli & Jaworski (1990), a partir das entrevistas realizadas para sua pesquisa, foi a reao (ou resposta) da empresa inteligncia que gerada e disseminada. As entrevistas realizadas indicaram que a reao inteligncia de mercado toma a forma de seleo de mercados-alvo, projetando e oferecendo produtos/servios que atendam s suas necessidades atuais e antecipadas, produzindo, distribuindo e promovendo os produtos de tal forma que favorea a resposta do consumidor final.

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Virtualmente, todos os departamentos e no somente o de marketing participam, em resposta s tendncias do mercado, em uma empresa orientada para o mercado. Kohli & Jaworski (1990, p. 6) apresentaram a seguinte definio para a orientao para o mercado:
orientao para o mercado a gerao de inteligncia de mercado em toda a organizao, relativa s necessidades atuais e futuras dos consumidores e clientes, disseminao desta inteligncia por meio dos departamentos e reao de toda a organizao a ela.

O estudo de Kohli & Jaworski (1990) pode ser sintetizado, esquematicamente, em quatro conjuntos de fatores, os quais, segundo eles, antecedem e geram conseqncias para a orientao para o mercado, conforme mostra a figura 4:
ANTECEDENTES ORIENTAO PARA O MERCADO MODERADORES CONSEQNCIAS

FATORES RELACIONADOS ADMINISTRAO SUPERIOR MODERADORES DO LADO DA OFERTA

DINMICA INTERDEPARTAMENTAL

RESPOSTAS DO CONSUMIDOR

ORIENTAO PARA O MERCADO

MODERADORES DO LADO DA DEMANDA

DESEMPENHO DO NEGCIO

SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

RESPOSTAS DOS EMPREGADOS

Figura 4: Antecedentes e conseqncias da orientao para o mercado.

Fonte: Kohli & Jaworski (1990, p. 7).

Os antecedentes da orientao para o mercado so os fatores organizacionais que facilitam ou impedem a implementao da filosofia do negcio, representada pelo conceito de marketing. Aps estudarem os antecedentes da orientao para o mercado, Kohli & Jaworski (1990) verificaram as conseqncias dessa orientao para as organizaes. A primeira conseqncia importante verificada por Kohli & Jaworski (1990) foi que uma orientao para o mercado facilita a clareza do foco e da viso em uma estratgia organizacional. A orientao para o mercado parece fornecer um foco nico para os esforos e projetos das pessoas e departamentos da organizao e, portanto, pode

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levar a um desempenho superior. Ao solicitarem aos entrevistados que respondessem quais as conseqncias positivas da orientao para o mercado, eles listaram uma srie de indicadores favorveis de desempenho, tais como o retorno sobre o investimento (RSI ou ROI), o volume de vendas, a participao de mercado e o crescimento de vendas. A partir da anlise dos antecedentes e das conseqncias da orientao para o mercado, Kohli & Jaworski (1990) apresentaram 19 proposies decorrentes de sua pesquisa. Dessas, 12 referiam-se aos antecedentes e 7 s conseqncias da orientao para o mercado. Entre todas, uma envolve as atitudes e o comportamento do consumidor. A principal assertiva feita pelos entrevistados foi que a orientao para o mercado leva a consumidores e clientes satisfeitos, que espalham comentrios positivos a outros consumidores potenciais e que sempre voltam organizao. Essa idia est de acordo com a idia de Kotler (1988), para quem uma orientao para o mercado leva a uma maior satisfao dos clientes e consumidores, os quais sempre repetem suas compras. Portanto: quanto maior a orientao para o mercado, maior a satisfao do consumidor e maior a repetio de compras pelos consumidores (KOHLI & JAWORSKI, 1990, p 10). As principais concluses da pesquisa de Kohli e Jaworski (1990) podem ser sintetizadas nos seis itens apresentados a seguir: (1) a orientao para o mercado pode ser ou no desejvel para um negcio, dependendo da natureza de seus fatores do lado da oferta ou da demanda; (2) h fatores que podem estimular ou desencorajar a orientao para o mercado. Esses fatores so largamente controlveis pelos administradores e, por isso, podem ser alterados por eles para melhorar a orientao para o mercado de suas organizaes. (3) embora a orientao para o mercado, provavelmente, esteja relacionada ao desempenho dos negcios em geral, sob certas circunstncias, isto pode no ser verdade. A orientao para o mercado requer o comprometimento de recursos. Ela til apenas se os benefcios que oferece superam os custos de tais recursos. Ento, em condies de concorrncia limitada, de

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preferncias de mercado estveis, de indstrias tecnologicamente turbulentas e economias em alta, a orientao para o mercado pode no ser relacionada to fortemente ao desempenho do negcio. Os administradores de negcios que operam sob tais condies devem prestar muita ateno relao custobenefcio da orientao para o mercado; (4) os administradores seniores podem ajudar a estimular a orientao para o mercado, mudando os sistemas de recompensas de baseados

completamente em finanas (vendas, lucros) para baseados, pelo menos parcialmente, no mercado (satisfao dos clientes, inteligncia obtida); (5) normas informais, tais como a aceitabilidade do comportamento poltico na organizao, devem ser mudadas para facilitar uma resposta nica dos diversos departamentos aos desenvolvimentos de mercado; (6) os fatores relacionados oferta e demanda so os potencias moderadores do impacto da orientao para o mercado sobre o desempenho do negcio. Pouco tempo depois da pesquisa realizada por Kohli & Jaworski (1990), Narver & Slater (1990) realizaram um estudo para verificar o real impacto da orientao para o mercado sobre o desempenho da empresa no mercado. Os autores (NARVER & SLATER, 1990) basearam-se nos estudos Aaker (1988) e de Porter (1989), segundo os quais, para a organizao conseguir desempenho acima do normal, deveria criar uma vantagem competitiva sustentvel (VCS), ou seja, um valor superior para seus consumidores. A lgica da VCS que para o comprador comprar determinada oferta, deve perceber que o valor que ele espera de tal oferta (a soluo proposta para satisfazer a sua necessidade) excede o valor que ele espera de qualquer outra soluo alternativa. O valor da oferta do vendedor para o comprador a diferena entre os benefcios esperados da oferta pelo comprador e o custo total de sua aquisio (ZEITHAML, 1988). O vendedor tem numerosas oportunidades para criar valor para o comprador, aumentando os benefcios e/ou reduzindo os custos de aquisio e uso para o comprador (FORBIS & MEHTA, 1981). Quando o vendedor orientado para o mercado, entende que, atravs dos numerosos meios de criar benefcios adicionais e

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formas de reduzir custos para os compradores, h muitas fontes potenciais de VCS (HALL, 1980; AAKER, 1988; PORTER, 1989). Cabe, pois, a qualquer negcio orientado para o mercado, examinar continuamente essas fontes alternativas de VCS para ver como o vendedor pode ser mais efetivo na criao de valor superior para os compradores atuais e futuros. Para maximizar seu desempenho de longo prazo, a empresa sabe que deve construir e manter um relacionamento mtuo de longo prazo com seus compradores. A partir da literatura especfica sobre o assunto, Narver & Slater (1990) inferem que a orientao para o mercado consiste de trs componentes comportamentais a orientao para o consumidor, a orientao para o concorrente e a coordenao interfuncional e de dois critrios de deciso o foco no longo prazo e a lucratividade. O esquema da figura 5 ilustra essa inferncia.

Orientao para o consumidor

Foco na lucratividade a longo prazo

Orientao para o concorrente

Coordenao interfuncional

Mercado-alvo

Figura 5: Orientao para o mercado.

Fonte: Narver & Slater (1990, p. 23).

A orientao para o consumidor e a orientao para o concorrente incluem todas as atividades envolvidas na obteno de informao sobre os compradores e os concorrentes no mercado-alvo e a sua disseminao entre as diversas reas da empresa. A coordenao interfuncional baseada na informao obtida sobre o consumidor e o concorrente e inclui os esforos coordenados pela empresa, envolvendo tipicamente mais do que o departamento de marketing, para criar um valor

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superior para os compradores. Resumindo, os trs componentes comportamentais da orientao para o mercado compreendem as atividades de aquisio de informao sobre o mercado e a disseminao e criao coordenadas de valor para o consumidor. Narver & Slater (1990) examinam mais detalhadamente os trs componentes comportamentais e os dois critrios de deciso na orientao para o mercado e afirmam que as suas descobertas esto de acordo com as de Kohli & Jaworski (1990). Especificamente, a orientao para o consumidor o entendimento dos compradoresalvo de uma empresa, que permitam criar, continuamente, um valor para eles. Na viso de Levitt (1980), trata-se de criar um produto aumentado. Narver & Slater (1990) lembram os estudos realizados por Day & Wensley (1988), que mostraram que a orientao para o consumidor requer que o vendedor entenda toda a cadeia de valor do comprador, no somente como ela , mas tambm como evoluir ao longo do tempo, sujeita dinmica interna e do mercado. Para Narver & Slater (1990) h apenas duas maneiras de o vendedor criar valor para o comprador: aumentando os benefcios em relao aos custos para o comprador e reduzindo os custos do comprador em relao aos benefcios do comprador. O vendedor deve, ento, entender no apenas a dinmica dos custos e receitas das empresas que compram dele, mas tambm a dinmica dos custos e receitas dos consumidores individuais, de cuja demanda derivada a demanda imediata de mercado. A orientao para o concorrente significa que o vendedor entende as foras e fraquezas de curto prazo e as capacidades e estratgias de longo prazo, tanto dos concorrentes-chave atuais quanto dos concorrentes-chave potenciais (PORTER, 1986; AAKER, 1988; DAY & WENSLEY, 1988). Paralelamente anlise do consumidor, a anlise dos principais concorrentes deve incluir todo o conjunto de tecnologias capaz de satisfazer as necessidades atuais e esperadas dos compradores-alvo do vendedor (LEVITT, 1960). Na pesquisa de Narver & Slater (1990), a coordenao interfuncional consiste na utilizao coordenada dos recursos da empresa para criar valor superior aos consumidores-alvo. Criar valor para os compradores muito mais do que uma funo

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de marketing. A criao de valor assemelha-se, conforme Narver & Slater (1990, p. 22), a uma orquestra sinfnica em que a contribuio de cada subgrupo conduzida e integrada por um condutor com um efeito sinrgico. O vendedor deve, pois, cuidar para que haja na empresa uma integrao efetiva, bem como adaptaes constantes, se necessrias, para que seus recursos, humanos e outros, entendam perfeitamente a idia da criao de valor para os compradores e a coloquem em prtica. A integrao coordenada dos recursos da empresa no sentido de criar valor superior para os consumidores est estreitamente ligada tanto orientao para o consumidor quanto orientao para a concorrncia. Dada a natureza multidimensional da criao de valor superior para os consumidores, as interdependncias entre o marketing e outras funes do negcio devem ser sistematicamente incorporadas estratgia de marketing desse negcio, conforme defendem Wind & Robertson (1983), citados por Narver & Slater (1990). Em julho de 1993, Jaworski & Kohli publicaram no Journal of Marketing um artigo que a continuao de outro, publicado no mesmo peridico em 1990. No segundo artigo, detalham com mais rigor os antecedentes e as conseqncias da orientao para o mercado, a partir dos resultados de uma nova pesquisa que tinha como finalidade responder s seguintes questes: por que algumas organizaes so mais orientadas para o mercado do que outras? Que efeito uma orientao para o mercado tem sobre o desempenho dos empregados e do negcio em si? O link entre uma orientao para o mercado e o desempenho do negcio depende do contexto ambiental? Para responder a essas questes, os autores (JAWORSKI & KOHLI, 1993, p. 53) partiram das proposies apresentadas em 1990 e que, segundo eles necessitavam de validao emprica. Esse novo estudo levou a algumas descobertas, relacionadas orientao para o mercado: (1) a orientao de um negcio para o mercado um determinante importante de seu desempenho, apesar da turbulncia no mercado, da intensidade competitiva e da turbulncia tecnolgica no ambiente em que ele opera.

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Portanto, os administradores deveriam se empenhar mais para melhorar a orientao para o mercado em suas empresas, em seus esforos para atingir melhores desempenhos no negcio em que atuam; (2) a orientao para o mercado requer certo nvel de assuno de riscos por parte dos administradores seniores, bem como a predisposio para aceitar falhas ocasionais de novos produtos e servios como algo normal no mundo dos negcios. Na ausncia dessa predisposio em assumir riscos calculados, os empregados que trabalham nos nveis mais baixos da escala organizacional so pouco propensos a desejarem responder a

desenvolvimentos de mercado com novos produtos, servios ou programas; (3) dois fatores afetam a orientao para o mercado: a conectividade e o conflito interdepartamentais. O conflito interdepartamental reduz a probabilidade da orientao para o mercado, enquanto a conectividade desempenha papel facilitador. Assim, pode ser til promover a conectividade interdepartamental atravs da aproximao fsica dos departamentos e da telemtica. Ainda que algum nvel de conflito interdepartamental seja inerente aos departamentos, parece ser til reduzir esse nvel pelo do uso de vrios meios, tais como programas de treinamento interdepartamentais, atividades multifuncionais e alinhamento dos objetivos de desempenho departamentais, focando-os nos mercados; (4) o papel dos sistemas de recompensa baseados no mercado e o dos sistemas de tomada de decises descentralizada para engendrar a orientao para o mercado forte e sugere que os sistemas de recompensa deveriam levar em conta as contribuies das pessoas em perceber e responder s necessidades do mercado. A relao negativa entre a centralizao e a orientao para o mercado sugere que pode ser til dar mais autonomia para os empregados tomarem decises nos nveis mais baixos das organizaes, em vez de concentrar a tomada de decises apenas nos escales mais altos; (5) embora a formalizao e a departamentalizao no afetem a orientao para o mercado, o contedo das regras formais tende a ser o mais importante

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determinante da orientao para o mercado. Do mesmo modo, para a orientao para o mercado, a maneira como os diversos departamentos interagem um determinante mais importante do que o nmero de departamentos existentes na organizao. Os estudos sobre a orientao para o mercado evoluram. Em 1994, Slater & Narver investigaram como os ambientes competitivos podem afetar a fora da relao orientao para o mercado/desempenho do negcio e se ela afeta o foco da nfase externa sobre uma orientao para o mercado. Foi dada maior nfase sobre a anlise do consumidor em relao anlise da concorrncia, ou vice-versa, em uma determinada magnitude da orientao para o mercado. Slater & Narver (1994) desenvolveram seu estudo com os administradores superiores de 81 Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) de empresas ligadas ao setor florestal e 36 UENs de corporaes diversificadas do setor manufatureiro, totalizando 117 UENs. As respostas aos questionrios distribudos foram de 84%, para as empresas do setor florestal, e de 74% para as corporaes do setor manufatureiro. A principal concluso de Slater & Narver (1994) foi que, ao contrrio das teorias propostas por Day & Wensley (1988) e Kohli & Jaworski (1990), mas em consonncia com Jaworski & Kohli (1993), h pouca sustentao para a proposio de que o ambiente funciona como moderador tanto da natureza da relao orientao para o mercado/desempenho do negcio, quanto da efetividade das diferentes nfases relativas da orientao para o mercado. Para os autores (SLATER & NARVER, 1994), seria arriscado para o administrador tentar ajustar a orientao para o mercado do negcio para se adequar s condies do mercado. Em 1998, Han, Kim e Srivastava sugeriram que a inovao era um link que faltava entre a orientao para o mercado e o desempenho organizacional. Desenvolveram um quadro sistemtico para testar a postulada cadeia orientao para o mercado-inovao-desempenho. Para verificar a relao entre tais itens, Han, Kim e Srivastava (1998) pesquisaram 134 bancos de um estado do meio oeste americano. Os autores criaram o esquema apresentado na figura 6 para mostrar o papel hipottico de moderador

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desempenhado pela inovao na relao entre a orientao para o mercado e o desempenho organizacional:
Condies ambientais

Turbulncia no mercado Orientao para o mercado

Turbulncia tecnolgica

Orientao para os clientes Inovao tcnica Orientao para os concorrentes Inovao administrativa Coordenao interfuncional

Desempenho organizacional

Figura 6: Papel hipottico de moderador desempenhado pela inovao na relao entre a orientao para o mercado e o desempenho organizacional.
Fonte: Han, Kim e Srivastava (1998, p. 32).

Han, Kim e Srivastava (1998) apresentaram inicialmente o construto de inovao, fazendo um contraponto entre a inovao tcnica e a inovao administrativa. Para eles, o sentido convencional do termo inovao refere-se quase que exclusivamente a novidades relacionadas a produtos. O resultado disso que o foco da inovao na literatura de marketing tambm um pouco forado sobre produtos. Entretanto, a orientao para o mercado, alertam Han, Kim e Srivastava (1998), envolve no apenas melhorias relacionadas a aspectos de produtos, mas tambm facilitao das facetas administrativas na organizao. Isto requer o estudo da inovao com um escopo mais amplo, bem como e que se faa a distino entre as inovaes relacionadas tecnologia e as relacionadas administrao. Segundo Damanpour (1991, p. 560), as inovaes tecnolgicas dizem respeito tecnologia de processos de produo e de produtos e servios. Elas so relacionadas a atividades bsicas do trabalho e concernem tanto a produtos quanto a processos, enquanto as inovaes administrativas envolvem a estrutura organizacional e o processo administrativo; esto indiretamente relacionadas s atividades bsicas do trabalho de uma organizao.

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Algumas hipteses relacionadas inovao e orientao para o mercado foram formuladas e verificadas por Han, Kim e Srivastava (1998). Dessas, duas, relacionadas orientao para o cliente, chamam especial ateno: a orientao para o cliente tem um impacto positivo sobre a inovao nas reas tcnicas; e a orientao para o cliente tem um impacto positivo sobre a inovao nas reas administrativas. O objetivo chave do estudo de Han, Kim e Srivastava (1998) era examinar o papel que as inovaes organizacionais desempenhavam no contexto da relao entre a orientao para o mercado e o desempenho do negcio. Os autores (HAN, KIM e SRIVASTAVA, 1998) verificaram, a partir de sua pesquisa, que o componente orientao para o cliente/consumidor era o fator dominante responsvel por esse fenmeno mediacional e que o principal efeito da orientao para o cliente/consumidor altamente significativo para a inovao organizacional, enquanto que os da orientao para a concorrncia e os da coordenao interfuncional no abordam um nvel de significncia. Entretanto, os resultados do principal efeito no significam que os outros dois componentes da orientao para o mercado no sejam importantes. Muito pelo contrrio, a orientao para a concorrncia e a coordenao interfuncional podem ser to ou mais importantes do que a orientao para o cliente/consumidor, em condies de incerteza relativamente alta no meio ambiente. Os resultados tambm indicaram que os trs componentes da orientao para o mercado podem facilitar tanto as inovaes tcnicas quanto as administrativas, quando o nvel de turbulncia tecnolgica no meio ambiente dos negcios relativamente alto. Porm, contrariando os resultados verificados por Jaworski & Kohli (1993), a pesquisa de Han, Kim e Srivastava (1998) no mostrou efeitos significativos da turbulncia tecnolgica, enquanto Slater & Narver (1994a) notaram que a turbulncia tecnolgica moderava negativamente a fora da relao orientao para o mercado/desempenho. Outro trabalho importante para a evoluo do estudo sobre a orientao para o mercado foi o de Becker & Homburg (1999), que analisaram a questo sob uma perspectiva baseada em sistemas. Seu trabalho foi embasado por uma pesquisa realizada com 234 diretores e executivos de UENs de diferentes indstrias da Alemanha. Becker & Homburg (1999) reconheceram, com base em Harris (1996, p. 25) que o desenvolvimento da orientao para o mercado aceito como um dos maiores

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trunfos das organizaes nas ltimas dcadas. Dada a sua importncia, a questo sobre at que ponto os sistemas de gesto podem ser projetados para suportar uma orientao para o mercado, afirmam Becker & Homburg (1999), de grande interesse para pesquisadores e administradores em geral. O modelo terico apresentado por Becker & Homburg (1999) sustentado pela abordagem de sistemas para a pesquisa organizacional e de gesto. Tal apelo deriva da teoria geral de sistemas, originalmente desenvolvida por Bertalanffy (1951). Bertalanffy definiu um sistema como uma unidade organizada composta de dois ou mais componentes inter-relacionados e delineada por limites identificados a partir de seu supra-sistema ambiental. A idia bsica proposta por Bertalanffy (1951) foi mais tarde adotada e modificada por vrios cientistas organizacionais e da Administrao, tais como Simon (1960), Miller (1972) e Katz & Kahn (1978), apenas para citar alguns. Esses estudos discutem que uma empresa ou uma unidade de negcio podem ser vistas como um complexo sistema tcnico-social que consiste de diferentes subsistemas inter-relacionados (SUSMAN, 1976; PASSMORE, 1988; McLEOD Jr., 1995). Conforme McLeod Jr. (1995), os sistemas podem ser classificados de acordo com o seu relacionamento com os demais sistemas que o cercam. Lembra Andrew (1965) que, enquanto um sistema fechado isolado de seu ambiente, um sistema aberto envolvido com vrios relacionamentos com seu meio ambiente. Sob a tica dos sistemas abertos, como afirma Hendrickson (1992), um sistema altamente dependente de uma srie de fatores externos e s pode sobreviver no longo prazo se se adaptar a esses fatores. No caso de um sistema de negcio, tanto os consumidores como os concorrentes representam fatores externos que exercem grande impacto sobre as operaes do negcio (MOCKLER, 1968). Ao projetar subsistemas organizacionais orientados para o mercado, a administrao de uma empresa ou unidade de negcio pode assegurar que esses fatores externos so monitorados sistematicamente e que aes adequadas so implementadas no tempo certo. Katz & Kahn (1978) identificam cinco subsistemas organizacionais que cumprem o ciclo entrada-processamento-sada: o sistema produtivo, o sistema de apoio, o sistema de manuteno, o sistema adaptativo e o sistema gerencial.

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Becker & Homburg (1999) concentraram sua discusso no sistema gerencial, que preferiram chamar de sistema de gesto. A figura 7 ilustra as trs perspectivas mais marcantes, analisadas at 1999, relacionadas orientao para o mercado.
Perspectiva baseada em sistemas (BEKER & HOMBURG, 1999):
Sistema organizacional orientado para o mercado Sistema de informao orientado para o mercado Sistema de planejamento orientado para o mercado Sistema de controle orientado para o mercado Sistema de gesto de pessoas orientado para o mercado

Orientao para o mercado

Perspectiva cultural (NARVER & SLATER, 1990):

Orientao para o consumidor Orientao para o concorrente

Perspectiva comportamental (KOHLI & JAWORSKI, 1990):

Gerao de inteligncia de mercado Disseminao da inteligncia de mercado Resposta da organizao inteligncia de mercado

Figura 7: Diferentes perspectivas da orientao para o mercado.

Fonte: Becker & Homburg (1994).

Becker & Homburg (1999) alertam para as diversas conceituaes das diferentes atividades de gesto apresentadas na literatura. Citam o trabalho clssico de Fayol (1949), que aponta o planejamento, a organizao, o comando, a coordenao e o controle como as cinco funes bsicas a serem desempenhadas para que a organizao atinja seus objetivos. Lembram Becker & Homburg (1999) que Smiddy & Naum (1954) enfocaram trs processos gerenciais, incluindo o planejamento, a organizao e o controle. Massie & Douglas (1977), por sua vez, apresentam sete processos que consideram chave para a gesto: a tomada de decises, a fixao de objetivos, o planejamento, a organizao, a definio do staff e a comunicao, a liderana, a superviso e o controle. Koontz, ODonnell e Weihrich (1986) apontam o planejamento, a organizao, o staffing, a liderana e o controle como as reas funcionais bsicas da administrao. J Daft (1991) enxerga o planejamento, a organizao, a liderana e o controle como sendo as funes principais das atividades administrativas.

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Becker & Homburg (1999) observaram que entre os diversos pontos de vista h alguns elementos em comum, mais especificamente a organizao, o planejamento e o controle. Alm disso, observaram que outros autores, como Massie & Douglas (1977), por exemplo, enfatizavam a importncia da comunicao e do staffing (isto , a administrao de recursos humanos) como funes distintas da Administrao. Com relao s prticas de administrao de recursos humanos (RH), Porter (1985) defende que essas prticas podem ajudar a criar uma fonte sustentvel de vantagem competitiva. Em 1988, Levitt & March, seguidos mais adiante por MacDonald (1995) e por McLeod (1995), acrescentaram significativa colaborao ao estudo da

Administrao, ao defenderem a gesto da informao como ponto-chave para a competitividade das empresas. Dada a importncia da gesto de recursos humanos e da gesto da informao para as organizaes, Becker & Homburg (1999) passaram a defend-las como funes primrias da Administrao. Para Becker & Homburg (1999) h cinco grandes funes administrativas: organizao, informao, planejamento, controle e staffing, cada uma suportada por um sistema especfico da organizao. O sistema organizacional inclui a definio de tarefas e responsabilidades dos indivduos e unidades da organizao e o agrupamento das posies individuais nas unidades maiores. A importncia do sistema de informaes como subsistema gerencial cresceu substancialmente devido, em grande parte, ao rpido desenvolvimento da tecnologia de informao (TI) nas dcadas de 1980 e 1990, conforme lembram Hinds & Kiesler (1995). A TI tornou o uso da informao muito mais fcil. A principal tarefa do sistema de informao suportar a aquisio, a disseminao e o armazenamento de informao tanto no mbito interno quanto no mbito externo da organizao. O sistema de planejamento fornece os instrumentos e mecanismos apropriados que auxiliam os gestores a executarem suas tarefas. O processo de planejamento corporativo envolve, basicamente, a seleo dos objetivos da organizao, a monitorao do meio ambiente e a deciso sobre como os objetivos sero atingidos (KOONTZ; ODONNELL; WEIHRICH, 1986; DAFT, 1991). O sistema de controle serve para regular as atividades organizacionais, de modo que o desempenho real da organizao se aproxime ao mximo dos objetivos e metas esperados (MASSIE & DOUGLAS, 1977; BARTOL & MARTIN, 1998). O sistema de RH, por sua vez, como

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defendem Bartol & Martin (1998), relaciona-se ao recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento de carreira e aspectos de recompensa e compensao ao capital humano da organizao. Tendo identificado e definido esses sistemas que consideram chave para a organizao, Becker & Homburg (1999) sugeriram um novo projeto da organizao como um todo de modo que cada sistema represente a gesto orientada para o mercado. Iniciando pelo sistema organizacional orientado para o mercado, os autores (BECKER & HOMBURG, 1999) propuseram quatro grandes medidas: (1) redesenho das estruturas organizacionais para obter uma orientao para o mercado, a partir da reduo do nmero de nveis hierrquicos. Assim, os mais altos executivos so forados a se aproximarem dos consumidores e clientes, aprimorando, portanto, o conhecimento sobre as suas preferncias e as ofertas da concorrncia. Outra conseqncia desta medida a significativa reduo no tempo de resposta, medida que o nmero de pessoas envolvidas nos processo de deciso diminui; (2) implantao de uma forte poltica de comunicao, levando em conta que as organizaes em geral s podem reagir rapidamente s constantes mudanas nas exigncias dos consumidores, se as diferentes reas funcionais se comunicarem intensivamente e trabalharem o mais prximo possvel umas das outras. O atingimento de uma coordenao interfuncional efetiva requer, entre outras coisas, o alinhamento dos sistemas de incentivo da rea funcional, bem como a criao de interdependncia interfuncional, como sugerem Narver & Slater (1990); (3) delegao de poder aos empregados que trabalham com atendimento, incentivando-os a tomarem decises prprias. Com isso, uma empresa ou unidade de negcio substitui abordagens altamente padronizadas e mecnicas de atendimento aos consumidores e clientes, por solues rpidas e individualizadas para os problemas que os levaram a procurar a organizao; (4) integrao sistemtica de consumidores e clientes considerados chave no

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redesenho dos processos do negcio, com vistas a aprimorar a orientao para o mercado na organizao. Outras sugestes propostas por Becker & Homburg (1999) dizem respeito ao sistema de informaes orientado para o mercado e foram baseadas nos resultados das pesquisas realizadas por Kohli & Jaworski (1990) e por Narver & Slater (1990). Os resultados mostraram que tal sistema desempenha papel relevante no alinhamento do negcio da organizao ao seu mercado: (1) coleta regular de informao aprofundada e atualizada a respeito dos consumidores, clientes e concorrentes; (2) disseminao regular dessa informao de mercado entre todos os departamentos relevantes da organizao, a fim de que esta possa gerar uma resposta rpida e efetiva s necessidades dos clientes e consumidores. Somente com essa disseminao, a organizao poder gerar inteligncia de mercado, conforme propem Kohli & Jaworski (1990); (3) implantao de um sistema que permita o armazenamento e a recuperao de informaes de mercado, com vistas a manter ativa a inteligncia de marketing; (4) acesso informao de mercado relevante por todos os empregados e executivos, a partir da criao e manuteno de bases de dados e sistemas de informao especializados. No que diz respeito ao sistema de planejamento orientado para o mercado, as sugestes de Becker & Homburg (1999) so: (1) fixao de alvos especficos com vistas a obter vantagem competitiva duradoura ou incremento significativo na satisfao dos clientes e consumidores. Esses alvos devem ser precisamente definidos, bem como os responsveis por atingi-los; (2) predio regular das mudanas nas preferncias dos consumidores e clientes e nas ofertas dos concorrentes, ao monitorar o ambiente, de modo que o alcance do produto possa ser ajustado no tempo certo;

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(3) incorporao dos comentrios e sugestes dos consumidores e clientes aos prottipos, quando da deciso da introduo de novos produtos e/ou servios no mercado. Quanto ao sistema de controle orientado para o mercado, Becker & Homburg (1999) perceberam que, apesar de sua importncia, esse sistema tem sido largamente negligenciado no contexto da orientao para o mercado. Um sistema de controle orientado para dentro da organizao com foco em aspectos internos envolve o risco de que aspectos mercadolgicos no sejam considerados como deveriam. Isto pode resultar em: (1) insuficiente conhecimento a respeito da atual posio da organizao no mercado, bem como do grau atual de orientao para o mercado; (2) enfraquecimento generalizado da orientao para o mercado da organizao, uma vez que os empregados estaro focados na otimizao apenas dos aspectos internos utilizados para avaliar seu desempenho. Um sistema de controle orientado para o mercado, portanto, ajuda a administrao a controlar tanto aspectos internos quanto aspectos relacionados ao mercado. O sistema de gesto de recursos humanos orientado para o mercado oferece uma grande escala de oportunidades para implementar a orientao para o mercado, que vai desde o processo de recrutamento at a estrutura de incentivos. Entretanto, tanto os acadmicos quanto os praticantes do marketing prestaram pouca ateno ao papel dos empregados na implementao da orientao para o mercado, conforme observaram Mohr-Jackson (1991) e Bowen (1996). Com base nesta observao, Becker & Homburg (1999) perceberam que: (1) certos tipos de pessoas podem ser mais ou menos preparadas para realizar seu trabalho de acordo com a orientao para o mercado (RUEKERT, 1992). Empregando mecanismos adequados de seleo de pessoal, como, por exemplo, a simulao da interao do potencial empregado com o cliente durante o processo de recrutamento, o diretor de uma empresa pode identificar os candidatos que podero contribuir na orientao para o mercado da organizao;

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(2) uma vez que a orientao para o concorrente representa um elemento chave do construto da orientao para mercado (NARVER & SLATER, 1990;

GREENLEY, 1995), contratar pessoas com conhecimento especfico sobre os concorrentes tambm pode melhorar o grau de orientao para o mercado de uma empresa; (3) o uso de programas de treinamento e educao representa outra medida que pode ser usada pelos administradores para instilar a orientao para o mercado. O propsito de melhorar a qualidade do atendimento aos clientes e consumidores, conforme defende Ruekert (1992), sempre requer o aumento da sensibilidade dos empregados com relao s expectativas, desejos, necessidades e anseios dessas pessoas, o que pode ser conseguido por meio de programas de desenvolvimento profissional oferecidos aos empregados; (4) a utilizao de indicadores de desempenho relacionados com o mercado, tais como o nvel de empenho individual no sentido de se obter a mxima satisfao dos clientes, tambm aparenta ter um efeito significativo sobre a orientao para o mercado, conforme verificaram Tosi & Hammer (1982); (5) ao relacionar a compensao dos servios prestados pelos empregados diretamente com os ndices de satisfao dos clientes ou ao recompensar os empregados que contriburam pessoalmente para o crescimento significativo na orientao para o mercado da organizao, a administrao pode usar o sistema de recompensas e incentivos para direcionar o comportamento individual no sentido da orientao para o mercado (SCHULER, 1996). A figura 8, a seguir, resume o modelo de gesto orientada para o mercado proposto por Becker & Homburg (1999).

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ORIENTAO PARA O MERCADO

Sistema Gerencial

Sistema Organizacional
Definio da estrutura Definio dos processos

Sistema de Informao Sistema de Gesto de RH

Recrutamento e seleo Treinamento Avaliao Desenvolvimento de carreira Recompensas e incentivos Gerao Disseminao Armazenamento

Sistema de Planejamento
Definio de objetivos Monitorao do ambiente Escolha de alternativas

Sistema de Controle
Comparao do desempenho real com o que foi planejado Anlise dos desvios

Figura 8: O modelo de gesto orientada para o mercado.

Fonte: Becker & Homburg (1999, p. 27).

A principal concluso obtida por Becker & Homburg (1999) a partir de sua pesquisa que a gesto orientada para o mercado tem efeito significativo sobre o desempenho do negcio. Entretanto, esse efeito no atua diretamente sobre o desempenho financeiro, mas indiretamente, sobre o desempenho de mercado das organizaes. Com a pesquisa, Becker & Homburg (1999) apontaram trs importantes implicaes gerenciais: (1) a primeira relacionada ao forte desempenho resultante da gesto orientada para o mercado. Respaldados pelos resultados empricos, os autores encorajam os administradores a projetar os diferentes sistemas de suas organizaes com base na orientao para o mercado; (2) a segunda que, neste contexto, importante para os administradores entenderem a natureza da relao entre a gesto orientada para o mercado e o desempenho financeiro. A pesquisa mostrou que esse efeito

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essencialmente indireto atravs da orientao para o mercado. Afirmam os autores (BECKER & HOMBURG, 1999, p. 33) que:
razovel assumir que h algum retardo nesses efeitos, embora nosso estudo no possa demonstr-lo por causa de sua natureza esttica. Contra esse pano de fundo, importante que os administradores no se concentrem apenas sobre aspectos financeiros, mas que tambm avaliem os resultados do desempenho em relao ao mercado, tais como a satisfao dos clientes e a lealdade dos consumidores.

(3) a terceira implicao que os administradores podem usar a escala de medidas utilizada no estudo para vrios propsitos, uma vez que ela ajuda os executivos seniores a avaliar o grau real de orientao para o mercado de seus sistemas de gesto. Toledo e Amigo (1999, p. 71) diferenciam as organizaes dirigidas para o mercado das organizaes com orientao interna, apresentadas no quadro 1: Quadro 1: Caractersticas das orientaes dirigidas para o mercado.
Organizaes dirigidas para o mercado Segmentam pelas aplicaes dos consumidores e pelos benefcios econmicos que eles recebem. Conhecem os fatores que influenciam as decises de compra dos consumidores e focalizam um pacote de valores que incluem desempenho do produto, preo, servio e aplicaes. Investem em pesquisa de mercado e na coleta sistemtica de relatrios de vendas, para acompanhar as mudanas de mercado e ajustar a estratgia. Tratam os investimentos em marketing da mesma forma que tratam os investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Comunicam-se com cada segmento do mercado. Falam sobre necessidades dos consumidores, participao, aplicaes dos produtos/servios e segmentos. Acompanham os resultados por produto, consumidor e segmento e designam administradores-juniores responsveis por eles. Vem os canais como uma extenso da fora de vendas e parceiros no atendimento dos consumidores. Conhecem as estratgias, hipteses, estruturas de custos e objetivos dos principais concorrentes. A administrao empenha tanto tempo nos temas de marketing e estratgia competitiva, quanto em P&D, vendas e recursos humanos. Organizaes com orientao interna Segmentam por produto. Consideram que o preo e a tecnologia/desempenho do produto so as chaves para as vendas maiores. Lidam com boatos e tm dificuldade em disciplinar a fora de vendas para que fornea relatrios teis. Vem o marketing como um centro de custos, com pouco retorno sobre os investimentos realizados. Comunicam-se com os consumidores em geral. Falam sobre desempenho em preo, volumes e retorno de pedidos. Focalizam volumes, margens de produtos e alocao de custos entre divises. Administradores-juniores no tm lugar devido natureza poltica das posies envolvidas. Consideram os canais de distribuio apenas como meios de fazer chegar os produtos aos consumidores. Conhecem as caractersticas dos produtos concorrentes. As atividades de marketing so revistas apenas na poca do oramento.

Fonte: Toledo & Amigo (1999, p. 71).

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O aprimoramento dos estudos sobre a orientao para o mercado vem tona mais uma vez com Jaworski, Kohli e Sahay (2000). Eles apresentam uma nova abordagem, caracterizando dois tipos de orientao relacionados ao mercado: o dos negcios orientados para o mercado e o dos mercados orientados pelo negcio3. O primeiro tipo a conhecida orientao de negcio baseada no entendimento e na reao da empresa s preferncias e comportamento dos protagonistas4 em uma dada estrutura de mercado. Conforme Day (1999a), a orientao para o mercado denota uma capacidade superior de entender, atrair e manter clientes valiosos. O problema da definio de Day (1999a), apontado por Jaworski, Kohli e Sahay (2000), que ela ignora os outros constituintes do mercado, tais como os concorrentes, os acionistas, os empregados e os reguladores. Jaworski, Kohli e Sahay (2000) incorporaram os outros componentes do mercado em sua definio de orientao para o mercado, ao afirmarem que as organizaes, ao adot-la, devem primar por aprender, entender e responder s percepes e comportamentos das partes interessadas na estrutura de mercado. O segundo tipo de orientao para o mercado, por outro lado, refere-se influncia que o mercado e/ou os protagonistas do mercado exercem no sentido de melhorar a posio competitiva do negcio (JAWORSKI; KOHLI; SAHAY, 2000). Apesar de haver distintos pontos de vista quanto definio precisa do conceito de orientao para o mercado, a filosofia que o rege geralmente diz respeito a aprender sobre os desenvolvimentos do mercado, compartilhando esta informao entre o pessoal apropriado e adaptando as ofertas conforme as mudanas que nele ocorrerem. De acordo com uma nova linha de pensamento, Jaworski, Kohli e Sahay (2000) consideram que a orientao para o mercado, nos moldes tradicionais, freqentemente interpretada de forma restrita, simplesmente como a adaptao das ofertas de produtos s preferncias existentes do consumidor e/ou estrutura do mercado. Isto significa aceitar a estrutura do mercado e/ou o comportamento dos protagonistas do mercado como limitao e trabalhar para aumentar o valor para o consumidor dentro desses limites. Como sempre foi interpretada, a empresa orientada para o mercado no deveria dar sequer um passo sem ouvir a voz dos consumidores e,
Trata-se de uma traduo livre das expresses inglesas market-driven e driving markets. (N.A.) A expresso protagonista usada para designar todos os constituintes de um mercado. Aqueles que os americanos chamam de players.
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a partir da, moldar seus produtos ou agregar-lhes valor com vistas a adapt-los s necessidades desses consumidores. Ambas as abordagens, apresentadas por Jaworski, Kohli e Sahay (2000), representam a orientao para o mercado que vincula o foco nos consumidores, nos concorrentes e em condies mais amplas de mercado, conforme discutido por Kohli & Jaworski em 1990. Entretanto, com o tempo, Jaworski, Kohli e Sahay (2000) entenderam que a literatura da poca apresentava um foco desbalanceado ao manter o status quo (as preferncias existentes do consumidor, a estrutura atual de mercado etc.) como comparado a consumidores adaptados proativamente e/ou ao mercado. Existe a uma lacuna a ser preenchida. Jaworski, Kohli e Sahay (2000) propem que os mercados orientados pelo negcio vinculem a estrutura ou a composio de um mercado em mudana ao(s) comportamento(s) dos protagonistas do mercado. A figura 9 apresenta o panorama do quadro conceitual, composto de duas dimenses: a estrutura do mercado e o comportamento do mercado. A estrutura do mercado (ou da indstria) refere-se a um conjunto de protagonistas e aos papis por eles desempenhados na cadeia de valor. Direcionar a estrutura do mercado, por outro lado, refere-se a uma empresa alterando proativamente a composio desses protagonistas, por exemplo, comprar suas empresas ou criar condies para que novas indstrias entrem no mercado (exemplo: novos distribuidores). Uma empresa pode tambm mudar a estrutura do mercado ao alterar os papis desempenhados por um ou mais protagonistas (por exemplo: estimulando um distribuidor a montar ou fabricar computadores, em vez de simplesmente vend-los).
Me rc

Adaptada

ad

Estrutura do mercado
Oferecida

os

ori en

tad

Orientada para o mercado

Oferecido Adaptado

os

Comportamento do mercado

Figura 9: Quadro conceitual: duas formas de orientao para o mercado.

Fonte: Jaworski; Kohli; Sahay (2000, p. 46).

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O comportamento do mercado refere-se ao comportamento de todos os protagonistas na cadeia de valor de uma indstria. Tal definio no limitada aos consumidores. Pelo contrrio, ela foca o comportamento de qualquer protagonista da cadeia de valor da indstria, incluindo concorrentes, fornecedores, distribuidores e outros prestadores de servios. Aceitar o comportamento como oferecido resulta em uma orientao denominada como orientada para o mercado (figura 9). explicam Jaworski, Kohli e Sahay (2000),
o termo orientado para o mercado refere-se a aprender, entender e responder as percepes e comportamentos dos stakeholders em uma dada estrutura de mercado. O termo mercados orientados, por outro lado, refere-se a alterar a composio e/ou os papis dos players em um mercado e/ou o comportamento desses players no mercado.

Como

Para Jaworski, Kohli e Sahay (2000), os mercados orientados constituem uma funo de duas dimenses: o nmero de mudanas efetuadas em um mercado e a magnitude dessas mudanas. Assim, conforme Jaworski, Kohli e Sahay (2000), um negcio que causa mudanas muito significativas na composio do mercado ou no comportamento da maioria de seus componentes poderia ser classificado como tendo direcionado muito mais o mercado do que outro negcio que tenha causado apenas uma pequena mudana no comportamento de um simples componente do mercado. Os mercados orientados, portanto, constituem uma questo de grau de influncia e no uma varivel dicotmica. Jaworski, Kohli e Sahay (2000) defendem que as empresas mais bem-sucedidas no mercado so aquelas que, alm de adotarem uma postura de orientao para o mercado, adotam tambm a estratgia de orientar mercados. Em outras palavras, defendem o equilbrio entre ambas as orientaes. Lembram, entretanto, com base em Abell (1993), que as estruturas, os procedimentos e os processos das organizaes que as adotarem, bem como as mentes de seus colaboradores, precisam diferenciar-se para maximizar os efeitos dessa adoo tanto no presente quanto no futuro. Portanto, adotar a orientao para o mercado e ao mesmo tempo orientar mercados , segundo Jaworski, Kohli e Sahay (2000) um desafio significativo. A capacidade de fazer as duas coisas est, provavelmente, relacionada a modelos mentais ou a predisposio dos diretores e gerentes quanto natureza do ambiente em que competem. Para serem

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bem sucedidas, as empresas necessitam gerenciar tanto sua estrutura quanto as mudanas de comportamento, pois na prtica elas sempre costumam andar juntas. Carrilat, Jaramillo e Locander (2004, p. 2) reforam a importncia dos mercados orientados pelo negcio, ao afirmarem que as empresas, para atingirem um desempenho superior, necessitam influenciar ativamente o mercado em vez de serem apenas reativas a ele (ou seja, ser capazes de direcionar os mercados). Sob seu ponto de vista (CARRILAT, JARAMILLO e LOCANDER, 2004), o desempenho de um negcio vai alm do desempenho financeiro (por exemplo: a lucratividade) e inclui outros componentes. Um dos mais importantes so as percepes quanto ao que realmente importa para os consumidores. Carrilat, Jaramillo e Locander (2004) ratificam o ponto de vista de Jaworski, Kohli e Sahay (2000) de que as organizaes que orientam o mercado so mais capazes de obter vantagem competitiva por meio da mudana de estrutura ou da composio de um mercado e/ou do comportamento de seus protagonistas. Para eles (CARRILAT, JARAMILLO e LOCANDER, 2004), as organizaes que orientam o mercado so mais propensas a oferecer maior valor aos consumidores do que os concorrentes, o que est em consonncia com o pensamento de Hamel & Prahalad (1994), no sentido de que os mercados orientados pelos negcios permitem que as organizaes explorem oportunidades que os concorrentes no podem explorar. As empresas que aprimoram a orientao para o mercado adotando a cultura de mercado orientado pelo negcio so capazes de casar as oportunidades de valor para o consumidor com as suas capacidades, porque direcionam a estrutura do mercado, o que, de acordo com Jaworski, Kohli e Sahay (2000), conseguido quando essa empresa desenvolve uma capacidade maior de influenciar os comportamentos dos consumidores e concorrentes. Tal capacidade resultante da cultura organizacional que estimula a criao e a implementao de inovaes. Alm dessa capacidade, as empresas que orientam o mercado projetam novos sistemas de negcios que aumentam sua vantagem relativa em relao concorrncia, o que lhes permite direcionar as oportunidades de valor do consumidor em novas direes.

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Em outubro de 2006, Gebhardt, Carpenter e Sherry Jr. identificaram quatro estgios principais por meio dos quais sete empresas que pesquisaram progrediram no sentido de se tornarem mais orientadas para o mercado. No primeiro estgio, um grupo de indivduos da organizao reconhece a necessidade de mudanas que refletem alguma ameaa externa. Este grupo comea a preparar um plano para mudar a organizao. No segundo estgio, o grupo conecta novamente a organizao com o mercado e desenvolve um padro cultural para atender esse mercado. No terceiro estgio, a organizao comea a mudar formalmente, para refletir como opera a nova realidade. As estruturas organizacionais, os incentivos e os processos formais so todos alterados consideravelmente, depois que o processo de mudana comeou. No quarto estgio, a organizao cria mecanismos que mantm sua nova orientao. A anlise de Gebhardt, Carpenter e Sherry Jr. (2006) sugere que o processo de se criar uma organizao mais focada no mercado , fundamentalmente, o de uma mudana cultural. Com base nas diversas fontes de pesquisa utilizadas, pode-se sintetizar a evoluo dos estudos sobre a orientao para o mercado no quadro-sntese 1 a seguir:

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Quadro-sntese 1: Evoluo dos estudos sobre a orientao para o mercado.

Ano 1954 Autor(es) Drucker 1982 Kotler 1988 Shapiro 1988 Webster Jr. 1993 Jaworski e Kohli Pontos principais do estudo A proposta de qualquer negcio criar um consumidor. As empresas tm duas funes: marketing e inovao. A lucratividade no um componente da orientao para o mercado, mas uma conseqncia dela (ponto de vista ratificado por Kohli & Jaworski em sua pesquisa de 1990). Um diretor de marketing deve ser capaz de ganhar a confiana e a cooperao de seus pares corporativos para minimizar o conflito e engendrar uma orientao para o mercado. O conflito interdepartamental prejudica a implementao do conceito de marketing. Para se conhecer at que ponto a integrao e o controle das funes de marketing afetam os pblicos com as quais a organizao lida, no se pode prescindir de informaes tanto internas quanto externas. A organizao que se orienta para o mercado deve, por natureza, cuidar da perfeita integrao das funes de marketing, no apenas entre si, mas tambm entre todas as demais funes empresariais. A orientao estratgica medida pela estratgia de marketing utilizada pela empresa. A eficincia operacional condio para a orientao para o mercado. A organizao orientada para o mercado seria aquela cujas aes estivessem consistentes com o conceito de marketing. Informaes sobre as mais importantes influncias na deciso de compra permeiam cada funo corporativa. As decises estratgicas e tticas so tomadas interfuncional e interdivisionalmente. A orientao para o mercado se origina a partir da gerncia superior, cuja maior responsabilidade so, essencialmente, os valores e as crenas orientados para o cliente. Os gerentes dos escales superiores das organizaes devem dar sinais claros e estabelecer crenas e valores muito transparentes a respeito do atendimento aos clientes. Crenas e valores compartilhados. Estruturas e sistemas organizacionais. Processos de desenvolvimento de estratgias. Programas de suporte. Gerao de inteligncia de mercado em toda a organizao. Disseminao da inteligncia de mercado em todos os departamentos. Reao rpida de toda a organizao inteligncia de mercado. Orientao para o cliente. Orientao para os concorrentes. Coordenao interfuncional. Foco no longo prazo e na lucratividade. A orientao para o mercado determinante importante do desempenho da empresa, independentemente da turbulncia no mercado, da intensidade competitiva e da turbulncia tecnolgica do ambiente. A orientao para o mercado pressupe a assuno de riscos e a predisposio da alta administrao em aceitar eventuais falhas como parte do negcio. A conectividade entre departamentos e os conflitos interdepartamentais afetam a orientao para o mercado. A orientao para o mercado exige a delegao de mais autonomia aos empregados quanto tomada de decises. O contedo das regras formais da organizao afeta a orientao para o mercado.

1969

Levitt

1984

McCarthy & Perreault

1990

Day

1990

Kohli & Jaworski Narver & Slater

1990

Continua...

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Quadro-sntese 1 (continuao): Evoluo dos estudos sobre a orientao para o mercado.

Ano 1994 Autor(es) Day Pontos principais do estudo Sensibilidade de mercado. Ligao com os clientes. Estruturao dos canais. Monitoramento tecnolgico. Criar foco no cliente em toda a organizao. Ouvir o cliente. Definir e alimentar as competncias diferenciadoras. Definir marketing como inteligncia de marketing. Definir precisamente os clientes-alvo. Administrar para a rentabilidade no para o volume de vendas. Transformar o valor do consumidor na meta principal. Deixar que o cliente defina a qualidade. Medir a administrar as expectativas dos clientes. Construir relacionamento com o cliente e conquistar sua lealdade. Definir o negcio como um negcio de servio. Compromisso com o desenvolvimento e inovao contnuos. Ajustar cultura organizacional, estratgia e estrutura. Crescer por meio de parcerias e alianas estratgicas. Destruir a burocracia de marketing. As inovaes so componentes vitais do desempenho do negcio. A implementao bem-sucedida da inovao tanto em nvel tcnico quanto administrativo requer uma cultura corporativa comprometida e orientada para o mercado, que facilite a inovao organizacional, que est se tornando gradativamente um fator chave para um desempenho corporativo superior. Sistema organizacional orientado para o mercado. Sistema de informao orientado para o mercado. Sistema de planejamento orientado para o mercado. Sistema de controle orientado para o mercado. Sistema de gesto de pessoas orientado para o mercado.

1994

Webster Jr.

1998

Han, Kim & Srivastava

1999

Becker & Homburg Jaworski, Kohli & Sahay Carrilat, Jaramillo & Locander Gebhardt, Carpenter & Sherry Jr.

2000

2004

2006

As empresas mais bem-sucedidas no mercado so as que, alm de adotarem uma postura de orientao para o mercado, adotam tambm a estratgia de orientar mercados. Liderana transformacional. Cultura organizacional de mercado orientado pelo negcio. Capacidade de inovar. Interao com o consumidor. O processo de se criar uma organizao mais direcionada e focada no mercado exige uma mudana cultural.

Fontes: Toledo & Amigo (1999); Drucker (1954); Levitt (1969); Kotler (1982); Mc Carthy & Perreault (1984); Jaworski e Kohli (1993); Han, Kim e Srivastava (1998); Becker & Homburg (1999); Jaworski, Kohli e Sahay (2000); Carrilat, Jaramillo e Locander (2004); Gebhardt, Carpenter e Sherry Jr. (2006).

Os quadros-sntese apresentados ao final de cada item do referencial terico renem, de forma cronolgica, os principais pontos destacados pelos diversos autores pesquisados, que so apresentados em ordem alfabtica, por ano. O objetivo de sua apresentao dar ao leitor uma idia a respeito do que foi abordado. O quadro-sntese 1 abordou a orientao para o mercado. A seguir, apresentada a reviso terica sobre satisfao do cliente.

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3.2 Satisfao do cliente Uma das condies iniciais para compreender a satisfao dos clientes tentar entender as suas necessidades. Se no se pode compreender as necessidades do cliente e de seus nveis de satisfao, no se poder ser capaz de tomar as decises comumente exigidas para iniciar as mudanas e melhorias em qualquer organizao. Como afirma Herrington (1999, p. 1), uma iniciativa de qualidade que no esteja intrinsecamente ligada satisfao do cliente est condenada ao fracasso. Quem decide o sucesso o cliente e a recompensa final do sucesso so os ganhos. Muitos empresrios simplificam excessivamente o conceito de satisfao do cliente. H uma tendncia em visualizar o cliente mdio como o que quer somente uma ou algumas poucas coisas. Isso parece lgico, a partir de duas perspectivas: a primeira que cada empresrio pode ter numerosos clientes e que cada um desses clientes, em determinado momento, tem um nvel nico de satisfao individual. A segunda que cada um desses nveis de satisfao do cliente muda com o tempo. A satisfao do cliente, ento, um objetivo complexo, que muda constantemente. Portanto, todo processo destinado a determinar a satisfao do cliente deve poder detectar tanto essa complexidade quanto o ritmo da mudana. A satisfao do cliente segue um padro lgico. Para compreend-lo, pode-se contar com o modelo das etapas de satisfao do ser humano, desenvolvido por Maslow (1943). Maslow (1943) acreditava que as necessidades deviam satisfazer-se segundo seqncia fixa, que comeava com as necessidades fisiolgicas e terminava com as necessidades de auto-realizao. Alm disso, essas necessidades tinham que satisfazer-se cumulativamente. Ento, se a motivao atual de uma pessoa a satisfao de uma necessidade superior, como a de estima, por exemplo, as necessidades inferiores, como as fisiolgicas, as de segurana e a de participao, j deveriam ter sido satisfeitas. Entretanto, se uma necessidade inferior como a de segurana deixa subitamente de estar satisfeita, haver uma mudana de comportamento. Obter a estima j no ser uma motivao. O comportamento e a motivao do indivduo buscaro satisfazer a

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necessidade no satisfeita de sentir-se seguro. Uma vez que o indivduo se sinta novamente seguro, sua motivao ento se concentrar em satisfazer a necessidade imediatamente superior. Uma vez satisfeita, a necessidade operativa ser novamente a de conseguir obter a seguinte na hierarquia. Boa parte do modelo de Maslow (1943) permite predizer o xito ou o fracasso das iniciativas de mudana cultural contemporneas. Os empregados que se preocupam com a estabilidade em seu trabalho (segurana), por exemplo, talvez no respondam a programas de reconhecimento no monetrios (estima). As iniciativas de empowerment (realizao pessoal) talvez no tenham sucesso em uma cultura de baixo respeito pelos indivduos (estima). muito provvel que tentar o empowerment sem criar primeiro a identificao com o grupo em que se est inserido (participao na sociedade) seja intil. Se no possvel oferecer garantia de estabilidade no trabalho (segurana), qualquer programa de qualidade destinado a aumentar a produtividade por iniciativa dos empregados poder fracassar e ser impossvel tornar a organizao eficiente. Como os indivduos, os clientes tm hierarquias de necessidades anlogas. Torna-se crtico, para uma iniciativa de qualidade bem-sucedida, compreender a hierarquia de satisfao do cliente e conhecer suas necessidades atuais e seu nvel de satisfao. Isto se converte, ento, no marco para a avaliao e a ao. As necessidades humanas inferiores so fisiolgicas: comida, descanso, etc. A necessidade anloga do cliente que funcionem os produtos ou servios essenciais. Se a mquina no funciona, o produto qumico no reage, o vo cancelado, ou o banco no paga os cheques, nenhum outro nvel da relao cliente-fornecedor realmente importa. Esta a necessidade bsica. A oferta principal, seja um produto ou um servio, deve funcionar. A necessidade seguinte a segurana: estabilidade, proteo, confiabilidade, ausncia de ansiedades etc. A analogia com o cliente a necessidade de obter o conjunto de servios bsicos associados com o produto principal (por exemplo, a entrega de produtos a tempo e sem danos). Em uma atividade dedicada aos servios, os equivalentes segurana so a facilidade de acesso, horas de operao

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apropriadas ou o acesso localizado ao servio. Tanto no campo dos produtos quanto no dos servios, existe a necessidade de que o faturamento seja preciso e confivel. Em uma atividade muito sensvel ao preo, como o caso das atividades do setor de produtos industriais, a confiana de que o preo do provedor seja competitivo uma necessidade de segurana. As garantias contemplam essas necessidades, oferecendo uma rede de segurana que respalda o compromisso da confiabilidade. A terceira necessidade humana (MASLOW, 1943) a necessidade social ou participao na sociedade; equivale necessidade do cliente de contar com uma relao aberta, acessvel, interpessoal, humana e bilateral. Os empregados dos provedores tm que escutar os empregados do cliente e comunicar-se com eles para compreender suas expectativas nicas ou para solucionar seus problemas. Exemplos da necessidade de participao dos clientes so os contatos freqentes com a fora de vendas, a assistncia ao cliente do servio 0800, os servios tcnicos e os servios ao cliente para ajud-lo a decidir que o produto ou o servio existente o mais adequado para ele e tambm o servio ps-venda. A quarta necessidade na hierarquia de Maslow (1943) a estima: a necessidade humana de alcanar o reconhecimento, ou de ter prestgio, reputao favorvel ou experincia. Na atividade comercial, os fornecedores do ao cliente o prestgio e a estatura quando assinam unilateralmente recursos destinados a compreender e antecipar as foras de mudana que afetam o cliente e desenvolver novos produtos e/ou servios. O fornecedor toma a iniciativa e aceita o risco de apresentar idias e solues que os prprios clientes no houvessem at mesmo considerado possveis ou valiosas. O nvel mais alto na escala de Maslow (1943) a realizao pessoal. O indivduo que se sente realizado tem a convico interna de excelncia e domnio no que faz. A relao com o cliente realizado chega a um estado de excelncia que, amide, considerada uma verdadeira sociedade entre ambos. O cliente converteu o fornecedor em um participante completo e abriu mo de uma conduta especfica e de longo prazo com que realiza sua atividade. o domnio sobre a atividade do cliente que move essa relao.

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Herrington (1999) estabelece uma hierarquia de necessidades de satisfao do cliente, equivalente hierarquia de necessidades de Maslow (1943). Para ele: (1) necessidades fisiolgicas correspondem aos produtos essenciais que funcionem; (2) necessidades de segurana, aos servios bsicos confiveis, relacionados com os produtos e servios essenciais; (3) necessidades de participao, interao humana que facilite a seleo e o uso dos produtos existentes; (4) necessidades de estima, s novas solues comerciais desenvolvidas pelo fornecedor; e (5) necessidades de auto-realizao, associao que o cliente faz entre o produto esperado e o recebido. A satisfao dos clientes est diretamente relacionada hierarquia de suas necessidades, conforme evidncias verificadas em estudos realizados pela Eastman Chemical Company, citadas por Herrington (1999). Nesses estudos, foi pedido aos clientes que indicassem quais eram suas necessidades mais importantes. Eles indicaram o seguinte ranking de necessidades, por ordem decrescente: qualidade do produto; uniformidade do produto; integridade do fornecedor; entrega correta; poltica de preos; capacidade para escutar; flexibilidade do fornecedor; continuidade; tempo de resposta poltica de preos; segurana do produto; prticas de frete; prticas de crdito; reclamaes/crditos; relaes pessoais; conhecimento do produto;

capacitao; entrada do pedido; servio tcnico; superviso do produto; e informao do fornecedor. A hierarquia de atributos valorizados pelos consumidores da Eastman Chemical Company parece atrelar a qualidade satisfao. Assim, pressupe-se que, se a empresa atender a todos os atributos, ou maioria deles, respeitando obviamente sua hierarquia, tender a ter clientes mais satisfeitos. Pode-se utilizar a hierarquia de satisfao do cliente como critrio de prova para os profissionais que o atendem. Uma vez que cada cliente tem uma prioridade

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especfica de necessidades de informao e um nvel de satisfao particular em determinado tempo, as perguntas-chave so as seguintes, de acordo com Herrington (1999): (1) qual o nvel de necessidade de informao operativo atual do cliente? (2) Como o cliente avalia o rendimento da empresa em relao a este nvel e a todos os nveis de necessidades de informao inferiores? (3) Como a concorrncia satisfaz as necessidades de informao desse nvel operativo atual? Poder estabelecer e reconfirmar continuamente esta caracterizao tanto do cliente quanto da concorrncia fundamental para o processo de vendas bemsucedido. Realizar esta avaliao para cada cliente permite que cada um deles seja nico e individual. Repetir essa avaliao permite, com freqncia, compreender o tempo de ciclo das necessidades de informao mutantes de um cliente e seus nveis de satisfao. Isto fixa as bases para o tipo de adaptao plena s necessidades de informao de cada cliente, que caracteriza cada vez mais os mercados e seus lderes. Com a nfase crescente posta na flexibilidade e a reduo do tempo do ciclo, torna-se necessrio fazer uma nova avaliao mensalmente, ou pelo menos trimestralmente. Mas, quais so as implicaes da hierarquia de satisfao do cliente na determinao de suas necessidades de informao e para medir a satisfao global do cliente? Herrington (1999) props uma nova hierarquia, relacionada s necessidades de informao: (1) necessidades fisiolgicas: informaes sobre produtos e servios essenciais que funcionem; (2) necessidades de segurana: informaes sobre servios bsicos confiveis, relacionados com os produtos e servios essenciais; (3) necessidades de participao: informaes sobre a interao humana que facilite a seleo e o uso dos produtos e servios existentes;

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(4) necessidades de estima: informaes sobre novas solues comerciais desenvolvidas pelo fornecedor; (5) necessidades de auto-realizao: informaes sobre a associao que o cliente faz entre o produto esperado e o recebido, proporcionadas pela informao. No que diz respeito s necessidades de informaes sobre produtos e servios que funcionem, que se encontrem disponveis convenientemente, que sejam entregues a tempo e sem danos e que sejam faturados corretamente, no se necessita muita sofisticao na investigao de mercado. Todas as organizaes possuem grande quantidade de informao, oferecida pelos clientes, sobre a qual est o desempenho com respeito a essas necessidades. Essa informao pode ser obtida facilmente nas devolues dos produtos, nas reclamaes pela garantia, nos ajustes das vendas e nas reclamaes dos clientes. Entretanto, muitos executivos seniores dos Estados Unidos no utilizam

demasiadamente essas fontes de medio sobre a satisfao dessas necessidades. Estudo realizado pela Ernest & Young em 1998 identificou que somente 30% das empresas americanas consideram as queixas dos clientes como fator importante para medio da qualidade. Por outro lado, 60% das empresas japonesas e alems utilizam as queixas de seus clientes como elemento de medio da qualidade. (HERRINGTON, 1999). Esta estatstica surpreende, quando se admite que satisfazer as necessidades inferiores do cliente (o que exige informaes constantes a esse respeito) um prrequisito para a diferenciao baseada nas demais necessidades. Se uma empresa no pode satisfazer as necessidades bsicas, perde tempo quando anuncia os benefcios adicionais oferecidos. Isto equivale a oferecer elogios a um indivduo que est preocupado em saber de onde prover sua prxima comida. Em nveis intermedirios de necessidades a relao impessoal com os clientes e a busca de novas iniciativas para solucionar seus problemas a determinao da satisfao fica mais difcil. A linha que separa a determinao da satisfao e a determinao de expectativas novas ou no atendidas confusa. Na atividade

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industrial, existem mltiplas fontes de informao que provm dos clientes. O empregado do cliente que pode dizer ao fornecedor se o seu produto funciona , provavelmente, um indivduo diferente daquele que pode falar-lhe da atitude e do bom trabalho dos empregados da empresa. Herrington (1999) recomenda usar tcnicas como grupos focais a partir do cliente e anlise de clientes perdidos e conquistados. A determinao do passo final da satisfao do cliente a associao clara e direta, como defende Herrington (1999). Quando o cliente percebe que todas as suas necessidades anteriores foram satisfeitas, a associao conseguida. provvel que determinada pessoa ou fornecedor seja a nica fonte de informao que v ao encontro das expectativas contidas nos planos comerciais do cliente e que possa participar do crescimento e prosperidade desse cliente. Essa pessoa ou fornecedor ter atendido todas as necessidades da hierarquia de necessidades do cliente e, como conseqncia, atingido sua satisfao. Se ela continuar nesse rumo, sua vantagem competitiva e seu futuro estaro assegurados. Lembra Herrington (1999) que o cliente, em linhas gerais, quer tudo. Mas o que ele quer, agora, depende de quais sejam as necessidades que se est satisfazendo. Para satisfaz-las, preciso obter informaes a respeito dos requisitos que ele valoriza, o que atrela tais necessidades s necessidades de informao anteriormente descritas. Ao satisfaz-las de modo seqencial e acumulado, finalmente poder-se- dar tudo ao cliente e assim ele se converter em um scio de dentro da empresa, em lugar de um demandante de fora. Segundo Johnson, Anderson e Fornell (1995), respaldados por Van Raaij (1981) e por Wrneryd (1988), na Psicologia Econmica, a satisfao igualada com a noo subjetiva de bem-estar e; na Economia, a satisfao vai alm da utilidade econmica esperada e encampa a utilidade do consumo ps-compra. Johnson, Anderson e Fornell (1995) reforaram que a satisfao cumulativa, configurando-se como um construto abstrato, que descreve a experincia total de consumo de um produto ou servio. Rossi & Slongo (1998) baseiam-se em Boulding et al. (1993) para lembrar que a satisfao do cliente possui dois conceitos essenciais, que so a satisfao especfica em uma transao e a satisfao acumulada. Segundo Rossi & Slongo (1998, p. 105):

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os pesquisadores de marketing e do consumidor concordam no que tange satisfao como medida individual, transao-especfica ou como avaliao de uma experincia particular com certo produto ou servio. Nesse caso, a viso de satisfao como algo transao-especfica til para os encontros particulares e de curto prazo com um produto ou servio. No se observa tal convergncia, no entanto, quando a discusso recai sobre a questo de quem vem primeiro, ou, mais propriamente, qual o antecedente: a qualidade percebida do servio ou a satisfao transao especfica?

Boulding et al. (1993), de modo similar, tambm distingue dois conceitos essenciais relativos satisfao do cliente: a satisfao especfica em uma transao e a satisfao acumulada ou cumulativa. Os pesquisadores de marketing e do consumidor, de acordo com Rossi & Slongo (1998), concordam quanto satisfao como medida individual, transao especfica ou como avaliao de uma experincia particular com certo produto ou servio. Quando, porm, a discusso recai sobre quem vem primeiro, se a qualidade percebida do servio ou a satisfao transao especfica, percebe-se que no h convergncia entre os pontos de vista dos especialistas. Para Rossi & Slongo (1998, p. 106), sob um ponto de vista mais aplicado ou gerencial, a satisfao acumulada mais atraente, porque fornece uma indicao clara (e fundamental) da performance atual e de longo prazo de uma empresa ou mercado. A satisfao do cliente, conforme Tanur & Jordan (1996), refere-se a at que ponto os consumidores esto felizes com os produtos e servios oferecidos por uma organizao. Obter altos ndices de satisfao dos clientes importante para qualquer empresa, porquanto os clientes satisfeitos tendem a se tornar leais ao longo do tempo e a realizar compras com uma freqncia maior, alm de usar uma gama maior dos servios da empresa. Segundo Tanur & Jordan (1996), a empresa deve cuidar da satisfao de seus clientes por pelo menos duas razes: melhorar o design de seus produtos, a natureza de seus servios e a sua qualidade, bem como assegurar a repetio de compras e a renovao de contratos. A primeira razo sugere que algum deseja olhar o usurio como consumidor, enquanto a segunda sugere olhar o consumidor como aquele que toma as decises de compra. Para as compras domiciliares ou em pequenas empresas descentralizadas, o usurio e o tomador de decises so freqentemente a mesma pessoa ou, pelo menos, esto prximos um do outro o suficiente para que o segundo

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saiba o que o primeiro pensa sobre o produto ou servio. Entretanto, reforam Tanur & Jordan (1996), quanto maior a conta do consumidor, provavelmente o usurio e o tomador de decises sejam indivduos ou grupos de indivduos distintos. Da mesma forma que crtico estar em sintonia com a totalidade dos objetivos da organizao, tambm crtico estar ligado com as informaes referentes s expectativas e requisitos dos clientes e ao valor que eles encontram nos produtos e servios que lhes so oferecidos. A maioria dos profissionais est preocupada em expandir suas atividades e em atender melhor os seus clientes e consumidores. Manter uma base de clientes ou usurios fiis a melhor e mais fcil maneira de fazer com que o negcio cresa. Desde que as empresas descobriram que aproximadamente cinco vezes mais caro adquirir um novo cliente do que manter os atuais (GOODMAN, 1986), tm se tornado mais custo-efetivas ao crescerem desenvolvendo os produtos e servios atuais no sentido de tornar os seus clientes fiis comprometidos com a empresa. Para continuar mantendo a lealdade do consumidor, os profissionais em geral devem monitorar os nveis de satisfao e as percepes de valor de seus clientes (KOTLER, 1999). Estratgias para desenvolver novos negcios podem sempre ser equilibradas por estratgias para manter os negcios existentes e assegurar a satisfao dos atuais clientes. Uma vez que o desempenho da empresa afeta a satisfao dos clientes, conforme comprovaram diversos estudos, entre os quais o de Halstead, Hartman e Schmidt (1994), medir a satisfao dos clientes parece ser outra maneira de se avaliar o desempenho da empresa sob a tica de seu mercado. Urdan & Rodrigues (1999) baseiam-se no Modelo do ndice de Satisfao do Cliente Norte-Americano, proposto por Fornell et. al (1996), para descrever alguns conceitos relacionados satisfao dos clientes, apresentado na figura 10.

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Qualidade percebida

Reclamaes

Valor percebido

Satisfao Global

Lealdade

Expectativas

Figura 10: Modelo do ndice de Satisfao do Cliente Norte-Americano.

Fonte: Fornell et al. (1996, p. 8).

No modelo, a satisfao global do cliente ligada aos seus antecedentes, que so as expectativas, a qualidade percebida e o valor percebido pelo cliente, e s suas conseqncias, que so as reclamaes e a lealdade. A qualidade percebida refere-se avaliao do mercado atendido sobre a experincia recente de consumo e deve ter efeito direto e positivo sobre a satisfao global. Segundo Urdan & Rodrigues (1999), a operacionalizao da qualidade percebida envolve a customizao (grau em que a oferta do fornecedor adequada para atender s necessidades heterogneas dos clientes) e a confiabilidade (grau em que se pode contar com a oferta do fornecedor, livre de falhas e deficincias). Outro fator determinante da satisfao global o valor percebido, ou seja, o nvel de qualidade do produto percebido pelo cliente em relao ao preo pago. O fator preo incorporado, ao valor percebido, a fim de reforar a comparabilidade de resultados entre fornecedores, ramos de atividade e setores. O modelo admite que deve haver associao positiva entre valor percebido e satisfao global. As expectativas, de acordo com Urdan & Rodrigues (1999), compem o ltimo fator determinante da satisfao global e exprimem tanto a experincia prvia de consumo do cliente com a oferta do fornecedor (incluindo informaes no

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experienciais de fontes como propaganda e comunicao boca a boca), quanto a previso da habilidade do fornecedor em entregar qualidade no futuro. O modelo admite que as expectativas tenham efeito positivo tanto sobre a satisfao global, quanto sobre a qualidade percebida e ao valor percebido, porquanto elas, em funo do conhecimento do cliente, devem espelhar a qualidade corrente. No que tange s conseqncias da satisfao, Urdan & Rodrigues (1999) lembram a teoria de voz-sada de Hirschman (1970), segundo a qual as principais conseqncias da maior satisfao do cliente so a diminuio de suas reclamaes e o aumento de sua lealdade. Portanto, o aumento da satisfao global deve diminuir a incidncia de reclamaes e aumentar a lealdade do cliente. No final da dcada de 1990, comeou a surgir uma nova corrente relativa aos estudos sobre o consumidor, segundo a qual apenas satisfaz-lo no seria suficiente. Struebing (1997) realizou um estudo a respeito e verificou que a necessidade de reter e de atrair novos consumidores a partir da oferta de valor a esses consumidores era igualmente importante. Um tero dos que responderam a pesquisa afirmou que seu esforo para criar valor para o cliente os ajudou a manter sua posio competitiva e mais de um quarto afirmou ter ganhado vantagem competitiva adotando a medida. A pesquisa de satisfao de clientes, segundo Rossi & Slongo (1998), respaldados em Evrard (1994), exibe dois marcos histricos, sendo o primeiro o ms de abril de 1976, quando ocorreu em Chicago a primeira conferncia sobre o assunto, apoiada pelo Marketing Science Institute e pela National Science Foundation. O segundo foram os artigos de Hunt (1977) e Day (1982), que deram contribuio importante para a pesquisa de satisfao. Urdan & Rodrigues (1999) comeam por explicar a satisfao de clientes pelo que chamam de soberania do consumidor. Explicam os autores (URDAN & RODRIGUES, 1999) que em uma economia de mercado, os consumidores determinam quais e em que quantidade os bens e servios devem ser fornecidos, o que, de certa forma, rege essa economia: itens que no so desejados sofrem queda de preos, enquanto que os desejados e produzidos em quantidade insuficiente experimentam alta de preos.

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Szymanski & Henard (2001) afirmam que as pesquisas sobre a satisfao dos clientes tm focado predominantemente a modelagem dos efeitos dos seguintes fatores sobre o nvel de satisfao dos compradores: expectativas, no-confirmao das expectativas, desempenho, afeto e eqidade. O papel das expectativas nos nveis de satisfao tem sido modelado tradicionalmente de duas maneiras: a antecipao e as referncias comparativas. No tocante s expectativas como antecipao, o pensamento que as expectativas dos consumidores exercem influncia direta sobre os nveis de satisfao. Esta influncia causada pela ausncia de qualquer avaliao ou comparao em relao aos resultados reais ou nveis de desempenho do estmulo, conforme observaram Oliver & DeSarbo (1988). Os consumidores se adaptam a certo nvel de desempenho. Eles formam expectativas consistentes com tais nveis de desempenho e estas expectativas servem como base para as avaliaes de satisfao (OLIVER, 1981). Do mesmo modo, os consumidores assimilam os nveis de satisfao dos nveis de expectativa, a fim de evitar a dissonncia que poderia advir quando os nveis das expectativas e de satisfao divergem. Este efeito da assimilao resulta em julgamentos de satisfao que podem ser altos ou baixos quando as expectativas so altas ou baixas, conforme observou Oliver (1997). A maioria das descobertas empricas suportam uma relao direta entre as expectativas e a satisfao, como verificaram Oliver & Linda (1981); Swan & Trawick (1981) e Bearden & Teel (1983). Segundo experincias relatadas por Szymanski & Henard (2001), a noconfirmao das expectativas refora que as expectativas tambm podem ser vistas como referncias comparativas. Os consumidores ficam muito satisfeitos quando os resultados reais excedem as expectativas (no-confirmao positiva), insatisfeitos quando as expectativas excedem os resultados (no-confirmao negativa) e apenas satisfeitos quando os resultados confirmam suas expectativas (OLIVER, 1981; OLIVER & DESARBO, 1988). Com base nesses estudos, pode-se inferir que a no-confirmao e a satisfao correlacionam-se positivamente. Szymanski & Henard (2001) defendem que o desempenho da empresa afeta diretamente a satisfao dos consumidores. Para eles, o desempenho um preditor

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separado da satisfao e segue diretamente a partir da noo de uma diversidade de percepo de valor. Isto equivale a admitir que os consumidores tendem a ficar mais satisfeitos com a oferta medida que a capacidade desta lhes fornea os incrementos de necessidade, desejo ou vontade relativos aos custos incorridos (JOHNSON, 1998). Outro ponto importante levantado por Szymanski & Henard (2001), baseados em estudos realizados por Westbrook (1987), Westbrook & Oliver (1991) e Mano & Oliver (1993), a possibilidade de que a satisfao no seja apenas cognitiva, mas inclua um componente afetivo. Isto significa que as emoes vindas tona durante o consumo parecem deixar traos afetivos na memria, os quais se tornam disponveis no ato da compra, para que os consumidores os acessem e integrem em suas avaliaes de satisfao (WESTBROOK & OLIVER, 1991). Uma segunda explanao, baseada na teoria das atribuies, desenvolvida por Weiner (1986). Weiner (1986) desenvolveu um modelo de atribuio aplicado a situaes de realizao, ou seja, busca de explicaes para o sucesso e o fracasso no desempenho de tarefas. Segundo o autor, as explicaes causais para situaes dessa natureza se enquadram mais freqentemente em quatro categorias bsicas (habilidade, esforo, sorte e dificuldade da tarefa), que podem ser classificadas em trs dimenses distintas: locus, que se refere localizao da causa no prprio indivduo (interna) ou na situao (externa); estabilidade, que diz respeito natureza temporal da causa, isto , ao fato de ela perdurar no tempo (estvel) ou no (instvel) e controlabilidade, que se associa influncia volitiva que pode (controlvel) ou no (incontrolvel) ser exercida sobre a causa. Dessa forma, a habilidade constitui uma causa interna, estvel e incontrolvel; o esforo, uma causa interna, instvel e controlvel; a sorte, uma causa externa, instvel e incontrolvel e a dificuldade da tarefa, uma causa externa, estvel e incontrolvel. (FERREIRA et al., 2002). A segunda explanao sugere que o afeto pode ser dependente da atribuio. As atribuies podem evocar um afeto especfico, dependendo de o resultado da experincia ter sido bem ou mal-sucedido e, portanto, o afeto apresentado como outro componente da expresso ps-compra que sustenta positivamente as avaliaes de satisfao. Adicionalmente s expectativas, no-confirmao, ao desempenho e ao afeto, a satisfao tem sido modelada como o resultado direto da eqidade. A eqidade,

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segundo Oliver (1997, p. 194), um julgamento claro, correto e digno que os consumidores fazem em relao ao que os outros recebem. A eqidade fundamentada na teoria da justia distributiva, segundo a qual os indivduos esperam conseguir o que merecem baseados na sua capacidade de consumo (OLIVER, 1993), na justia dos procedimentos, cujo foco a maneira como os resultados so distribudos (SWAN & OLIVER, 1991), e na justia interacional, que trata da maneira como o consumidor tratado em termos de respeito, polidez e dignidade (CLEMMER, 1988). Szymanski & Henard (2001) reportam quatro grandes conseqncias da satisfao dos clientes. A primeira, relacionada aos estudos de Oliver (1987), o comportamento de reclamao dos consumidores em relao aos vendedores, um mecanismo colocado disposio dos primeiros para aliviar a dissonncia cognitiva quando a experincia de consumo no tiver sido satisfatria. Nyer (1999), por sua vez, apresenta esse comportamento como um mecanismo de desabafo do consumidor quando est zangado ou frustrado ou como mecanismo de iniciao ou busca de reparao por falhas em experincias de consumo. Embora os consumidores tenham a opo de escolha por deixarem de ser ou se manterem leais em face de experincias com a insatisfao, conforme estudaram Day (1984) e Andreasen (1988), a insatisfao maior tradicionalmente atrelada a uma pronta reclamao, especialmente quando o problema que gerou a insatisfao grave, a culpa atribuda ao varejista ou ao fabricante ou a probabilidade de reparao relativamente alta. A segunda conseqncia da satisfao dos clientes relaciona-se ao chamado comportamento boca a boca negativo. Este comportamento representa outra forma de comportamento reclamativo, que tende a aumentar em face de uma experincia com a insatisfao. Tal efeito provvel de acontecer especialmente quando h defeito ou falha grave no produto ou servio, quando as atribuies das falhas so externas, ou quando altos nveis de atividade social caracterizam o consumidor desapontado (FOLKES, 1984). O comportamento boca a boca negativo d aos consumidores um mecanismo para liberar sua tenso, informando pessoas de seu crculo de amizades

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quanto a experincias negativas que viveram, recuperando o controle de uma situao desagradvel, ganhando simpatia de outros e tentando convencer outros de que o consumidor tem altos padres (NYER, 1999). Estas motivaes, por contarem aos compradores em potencial a respeito de uma experincia insatisfatria, sugerem que o boca-a-boca negativo e a satisfao so, em mdia, inversamente relacionados. A terceira conseqncia da satisfao a repetio da compra. Oliver (1997) discute a lealdade como resultado da satisfao do consumidor. Ele prope trs fases da satisfao a cognitiva, a afetiva e a conativa que culminam na lealdade, definida como a compra repetida. Esta relao positiva entre a satisfao e a compra repetida evidenciada por Bearden & Teel (1983). Por fim, a quarta conseqncia da satisfao apontada por Szymanski & Henard (2001) so as relaes entre os resultados da satisfao. Isto equivale a dizer que pode haver relaes entre todas as conseqncias da satisfao. A figura 11 ilustra os antecedentes e as conseqncias da satisfao dos consumidores:

Expectativas

Reclamao Noconfirmao

Desempenho

Satisfao

Boca-a-boca negativo

Afeto Intenes de recompra

Eqidade

Figura 11: Modelo dos antecedentes e conseqncias da satisfao dos consumidores.

Fonte: Szymanski & Henard (2001, p. 18).

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Em 2002, Olsen apresentou um estudo comparativo sobre o relacionamento entre qualidade, satisfao e lealdade do consumidor. O autor (OLSEN, 2002) definiu o modelo em que a satisfao era o mediador entre a qualidade e a lealdade, apresentado na figura 12:

Desempenho de qualidade

Satisfao do consumidor

Lealdade na recompra

Figura 12: Modelo da satisfao-lealdade.

Fonte: Olsen (2002, p. 242).

Olsen (2002) sugere que a qualidade pode ser definida e medida como afirmaes de uma crena ou como o desempenho de um atributo. Ele adota em seu estudo a definio de satisfao proposta por Oliver (1997, p. 28), segundo a qual a satisfao deve ser entendida como a resposta aos anseios do consumidor, o grau em que o nvel das expectativas agradvel ou no. Ento, a satisfao e a qualidade percebida esto altamente inter-relacionadas, conforme constataram Churchill Jr. & Surprenant (1982) e, mais recentemente, Bitner & Hubbert (1994). A maioria dos pesquisadores, lembra Olsen (2002), aceita que o desempenho qualitativo leva satisfao, que, por seu turno, influencia o comportamento de compra, conforme observaram Oliver (1999) e Johnson & Gustafsson (2000). Assume Olsen (2002) que a relao entre o desempenho de qualidade e a satisfao. Em outras palavras, a consistncia entre satisfao e qualidade, moderada para o alto (SZYMANSKI & HENARD, 2001) e que as relaes entre a lealdade na recompra e a satisfao do cliente so positivas, mas variam conforme o produto (JOHNSON et al., 2001). Parece que tanto a avaliao cognitiva do desempenho da qualidade quanto a avaliao global da satisfao do cliente podem ser integradas ao comportamento de recompra e lealdade. Tais resultados apiam a idia de que as pessoas formam suas atitudes sobre o desempenho dos produtos por meio do aprendizado sobre as diferentes caractersticas dos objetos e da integrao destes valores em uma avaliao mais global. Essa avaliao afetiva (a satisfao) usada como predisposio para

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comparar alternativas e orientar a escolha final e a lealdade. Assim, para criar clientes com comportamento leal, o deslocamento ao longo da cadeia meio-fim do desempenho satisfao lealdade necessrio e o ponto de interveno para os profissionais de

marketing a qualidade do desempenho de suas ofertas. Por isso, o desempenho da qualidade e da satisfao deveria ser medido como atitudes comparativas ou relativas no sentido dos produtos ou servios que so substituveis funcionalmente. Uma investigao dos benefcios relevantes, produtos, marcas ou lojas deveria ser conduzido e adaptado lente do consumidor, conforme sugere Olsen (2002), respaldado em Johnson & Gustafsson (2000). Pelo fato de as pessoas serem capazes de formar avaliaes tanto comparativas quanto nocomparativas, faz sentido usar a abordagem que fornece o melhor ajuste s medidas comportamentais. A evidncia da pesquisa desenvolvida por Olsen (2004) suporta a abordagem comparativa. No sentido cognitivo, algum pode discutir que os consumidores so mais capazes de lembrar, avaliar e expressar sua avaliao de sentimentos a respeito de produtos ou servios, quando eles so enquadrados como alternativas em seus reais ambientes de escolha (ALWIN, 1997). Antes de fazer uma escolha, os clientes, na maioria das vezes, comparam as preferncias relativas que tm por todas as alternativas disponveis o mais eficientemente possvel. Isto feito tanto como avaliao da crena (desempenho de qualidade), quanto como avaliao global ou afetiva (satisfao). Parece que usar a avaliao comparativa melhorar a validade preditiva de modelos de atitude. Por extenso, poderia ser problemtico avaliar a capacidade preditiva de um modelo, sem levar em conta como os componentes do produto ou servio esto enquadrados no processo avaliativo em uma pesquisa ou experimento. Tal fato consistente com a recente teoria das atitudes, ao sugerir que os indivduos no respondem a questes de pesquisas na base de um simples conjunto fixado de consideraes psicolgicas. Ao contrrio, eles respondem baseados em qualquer material que lhes venha mente no momento da resposta (WILSON & HODGES, 1992). Alm disso, o material particular que vem mente do consumidor freqentemente depende da natureza da questo e da maneira como ela colocada (SUDMAN et al., 1996). Isto tem implicaes importantes quando se tenta avaliar a

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importncia e o valor das crenas (atributos) e entidades (produtos, servios e marcas) como preditoras de comportamento relevante. Como conseqncia, a qualidade e/ou satisfao pode cair completamente na relao entre esses construtos e sua capacidade para predizer ou explicar o comportamento de recompra. Como contribuio ao entendimento da satisfao dos clientes e consumidores, Yi & Jeon (2003) investigaram como os esquemas de recompensa de um programa de lealdade podem influenciar o valor percebido do programa e como a percepo de valor do programa de lealdade afeta a lealdade do consumidor. Os autores (YI & JEON, 2003) definem um programa de lealdade como sendo um programa de marketing projetado para construir a lealdade do consumidor mediante a oferta de incentivos aos consumidores mais fiis. Assim, um programa de lealdade freqentemente baseado em algumas proposies, tais como: (1) os consumidores podem desejar relaes mais envolventes com os produtos que adquirem; (2) uma proporo desses consumidores mostra uma tendncia a serem leais; (3) eles constituem um grupo rentvel, ou seja, a lei dos 80/20; (4) possvel reforar a lealdade dos consumidores atravs de programas de lealdade (DOWLING & UNCLES, 1997). Os resultados do estudo de Yi & Jeong (2003) mostraram que o envolvimento modera os efeitos dos programas de lealdade sobre a lealdade do consumidor. Em situaes de alto envolvimento, recompensas diretas so preferveis a recompensas indiretas. Em situaes de baixo envolvimento, recompensas imediatas so mais efetivas na construo do valor de um programa do que recompensas adiadas. Sob condies de alto envolvimento, a percepo de valor do programa de lealdade influencia a lealdade a marcas tanto direta como indiretamente, por meio da lealdade do programa. Sob condies de baixo envolvimento, no h efeito direto da percepo de valor sobre a lealdade de marcas. Lam, Shankar, Erramilli e Murthy (2004) contriburam para o estudo da satisfao ao discutirem as inter-relaes entre o valor para o cliente, a satisfao dos clientes, a

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lealdade dos clientes e os custos de troca. O valor para o cliente pode ser definido, conforme Heskett et al. (1994), como uma comparao entre o peso de se conseguir atributos e o de se dar atributos. Ele operacionalizado como uma razo ou um trade-off entre o benefcio total recebido e os sacrifcios totais realizados, levando-se em conta as ofertas e os preos dos fornecedores disponveis (BUZZELL & GALE, 1987). A satisfao do cliente no contexto empresa-empresa, de acordo com Geyskens, Steenkamp e Kumar (1999), freqentemente definida como um estado afetivo positivo resultante da avaliao de todos os aspectos da relao de trabalho entre uma empresa e outra. Lam, Shankar, Erramilli e Murthy (2004), respaldados por Bolton & Drew (1991), Cronin & Taylor (1994) e Shankar et al. (2003), estudaram mais profundamente a satisfao com o servio recebido, tambm chamada de satisfao do tipo transao especfica, e a satisfao global ou cumulativa. A primeira pode fornecer um diagnstico especfico sobre um produto em particular ou sobre um servio recebido. A segunda um indicador fundamental do desempenho passado, atual e futuro da empresa (OLIVER, 1996). Os custos de troca (em ingls, switching costs) so os custos envolvidos na mudana do cliente, de um fornecedor de produtos e/ou servios para outro. O cliente, ao tentar mudar para outro fornecedor, pensa duas vezes se essa mudana vantajosa, em funo das vantagens que obteve do fornecedor original. O domnio dos custos de troca engloba tanto as despesas monetrias quanto os custos no monetrios (por exemplo: tempo gasto no atendimento e esforo psicolgico). Alm disso, esse domnio pode incluir a perda dos benefcios da lealdade como resultado do fim de uma relao entre o cliente e seu fornecedor. Lembram os autores Lam, Shankar, Erramilli e Murthy (2004) que h estudos anteriores relacionando esses itens apenas no ambiente empresa-consumidor5, o que os levou a estender seus estudos tambm ao ambiente empresa-empresa6. Baseados no modelo cognio-afeto-comportamento, Lam, Shankar, Erramilli e Murthy (2004)

5 6

Traduo livre da expresso inglesa B2C (business to consumer). Idem para B2B (business to business).

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propuseram, testaram e verificaram a hiptese de que a satisfao do consumidor medeia a relao entre o valor para o consumidor e a lealdade do consumidor, e que a satisfao do consumidor e a lealdade tm efeitos recprocos significativos um sobre o outro. Portanto, as descobertas de Lam, Shankar, Erramilli e Murthy (2004) forneceram insights a respeito das complexas relaes entre o valor para o cliente, a satisfao dos clientes, os custos de troca e a lealdade do cliente no contexto empresa-empresa, ao contrrio de experincias anteriores, desenvolvidas no contexto empresa-consumidor. Os resultados mostraram que as duas dimenses da lealdade do cliente relacionam-se positivamente satisfao do cliente e aos custos de troca. Clientes satisfeitos parecem estar propensos a patrocinar repetidamente o provedor do servio, alm de recomend-lo a outros clientes, o que est de acordo com os estudos empreendidos por Reichheld & Sasser (1990) e Oliver (1999). Foi verificado que os custos de troca ajudam o provedor de servios a reter seus clientes, o que est em consonncia com os estudos de Gronhaugh & Gilly (1991), alm de encorajar os clientes a recomendar o fornecedor a outros clientes, possivelmente por causa do elo entre esses custos e os benefcios especficos relao entre o provedor de servio e seus clientes. O modelo conceitual destaca o papel mediador da satisfao no impacto do valor para o cliente sobre a lealdade desse cliente. Embora estudos anteriores tenham destacado a relao entre o valor para o cliente e a satisfao do cliente e a relao entre a qualidade do servio e a satisfao do cliente, nenhum havia testado, formalmente, o papel mediador da satisfao no impacto do valor para o cliente sobre a lealdade deste. Ao invocar o quadro atitudinal cognio afeto comportamento,

intensamente investigado, o estudo forneceu justificativa terica para esse papel, ao vislumbrar o valor para o cliente como cognio, a satisfao do cliente como afeto e a lealdade do cliente como comportamento ou disposio para falar positivamente sobre o fornecedor de servio. Mithas, Krishnan e Fornell (2005) aprimoraram os estudos sobre a satisfao dos clientes, ao avaliar o efeito do Customer Relationship Management (CRM) sobre o

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conhecimento da satisfao do consumidor. Os autores fizeram a anlise dos dados obtidos em empresas americanas, e mostraram que o uso de aplicaes de CRM est associado positivamente com a melhoria do conhecimento e da satisfao do consumidor. Alm de ratificar as verificaes de Bolton, Lemon e Verhoeft (2004), segundo as quais a satisfao dos clientes tem implicaes significativas para o desempenho econmico das empresas, o estudo de Mithas, Krishnan e Fornell (2005) mostrou que os ganhos decorrentes do conhecimento do consumidor aumentam quando as empresas compartilham suas informaes a respeito de seus consumidores com seus parceiros e fornecedores e que as aplicaes de CRM realmente esto associadas ao maior aprimoramento do conhecimento dos clientes, quando as empresas compartilham informao com seus parceiros da cadeia de fornecimento. Por exemplo, a satisfao do cliente tem um impacto negativo sobre as reclamaes do consumidor, bem como um impacto positivo sobre a sua lealdade e seu comportamento de uso, de acordo com as pesquisas de Bolton (1998) e Fornell (1992). O aumento na lealdade do consumidor pode causar aumento nos nveis de uso, conforme Bolton, Kannan e Bramlet (2000) e assegurar futuras receitas (RUST, MOORMAN e DICKSON, 2002), alm de minimizar a probabilidade de migrao do consumidor para os concorrentes (MITHAS, JONES e MITCHELL, 2002). A satisfao do consumidor pode tambm reduzir os custos relacionados a garantias, reclamaes, produtos defeituosos e servios deficientes, conforme verificou Fornell (1992). Mithas, Krishnan & Fornell (2005) acreditam que as aplicaes de CRM tm algum efeito sobre a satisfao dos consumidores, por, pelo menos, trs razes: (1) permitem que as empresas customizem suas ofertas para cada consumidor. Ao acumular informaes a respeito das interaes com o consumidor e ao process-las para descobrir desejos no atendidos, as aplicaes de CRM ajudam as empresas a customizar suas ofertas para mold-las aos gostos individuais de seus consumidores. As ofertas customizadas aumentam a qualidade percebida dos produtos e servios sob o ponto de vista dos consumidores. Pelo fato de ser a qualidade percebida um determinante da satisfao dos consumidores, as aplicaes de CRM indiretamente afetam a

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satisfao desses atravs de seu efeito sobre a qualidade percebida; (2) permitem que as empresas melhorem a confiabilidade das experincias de consumo, ao facilitarem o processamento acurado e oportuno de pedidos e ordens de compra e a administrao das contas dos consumidores; (3) ajudam as empresas a gerenciar os relacionamentos com os consumidores de maneira mais efetiva, por meio dos estgios de iniciao, manuteno e terminao do relacionamento. O gerenciamento efetivo do relacionamento com o cliente a chave para o gerenciamento da satisfao desse e de sua lealdade. Lewis & Littler (2001) atrelaram a satisfao qualidade de servio que as organizaes oferecem a seus clientes e consumidores. A qualidade do servio passou a ser vista como algo crtico para todas as organizaes do setor de servios e para o setor manufatureiro em relao ao servio ao cliente antes, durante e depois das vendas. Segundo Lewis & Littler (2001), a proviso e a entrega dos servios envolvem uma variedade de interaes entre uma organizao, seus consumidores e, em particular, seus funcionrios, que so fundamentais na criao e na manuteno da qualidade. O conceito de qualidade de servio amplo e inclui o servio ao consumidor ou atendimento das exigncias em ambiente agradvel, as operaes/entrega, os relacionamentos com os consumidores e entre o pessoal e a administrao da organizao. No desenvolvimento de estratgias e programas sobre a qualidade dos servios, as organizaes esto gerenciando produtos e servios, sistemas, ambientes e pessoas, acompanhados de atividades de administrao de marketing, operaes e recursos humanos. Os programas de qualidade de servios vm integrando crescentemente as iniciativas de administrao da qualidade total das empresas. Esta preocupao com a qualidade dos servios oferecidos aos clientes e consumidores tem como principal objetivo garantir um nvel de satisfao tal a essas pessoas que as mantenham fiis s empresas que as atendem. Assim, pode-se transformar consumidores eventuais em clientes e os clientes do mais lucro com o tempo (BOGMANN, 2000).

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Cliente satisfeito aquele que percebe, ao consumir um produto ou servio, que no foi enganado, ou seja, que suas expectativas, formadas previamente, se concretizaram no ato do consumo, conforme defenderam Fornell et al. (1996) em seu modelo do ndice de satisfao do cliente. Cliente satisfeito o que recebeu atendimento conforme esperava, percebeu valor no produto ou servio que obteve e, o mais importante, constatou este valor. Pires & Santos (1999) comentam que o nvel de satisfao de um cliente ou grupo homogneo de clientes depende no s da medida em que os atributos de um produto correspondem s necessidades dos clientes, mas tambm das expectativas dos clientes face ao desempenho global do produto. Walker (1991) lembra que pesquisas sobre a satisfao dos clientes mostraram que os aspectos pessoais dos servios freqentemente superam os aspectos materiais. Alerta o autor (WALKER, 1991, p. 39) que mesmo quando o produto propriamente dito no satisfaz s expectativas, o servio pessoal excelente pode salvar a situao. H autores que defendem que as regras que estabelecem padres de atendimento no so eficazes como medidas de satisfao dos clientes. Para Sewell & Brown (1993), por exemplo, essas regras so criadas por pessoas que supem que sabem o que os clientes querem. Os autores alertam, porm, que no ambiente de negcio no recomendvel que se suponha nada. Em vez disso, deve-se tentar descobrir. Quando se d aos clientes a oportunidade de falar, e se est disposto a escutar, eles diro empresa exatamente o que importante para eles. Defendem os autores que a satisfao como se fosse uma propriedade do cliente e que as empresas e organizaes devem primar por dar a ele o que ele deseja. Esta , segundo Sewell & Brown (1993), a nica coisa que importa. Pires & Santos (1999, p. 22) propem a seguinte equao para representar o nvel de satisfao dos clientes:
Atributos Nvel de satisfao = Expectativas

O primeiro componente da formao do nvel de satisfao o grau de conformidade dos atributos oferecidos com as necessidades que pretendem satisfazer,

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sendo este grau de conformidade avaliado pelos clientes a seu modo. Os atributos incluem no apenas as caractersticas tcnicas do produto ou servio, mas tambm aspectos como a marca, os servios ps-venda, as garantias, os produtos e servios complementares, a simpatia e competncia do pessoal de atendimento, as instalaes, a imagem etc. As expectativas, por sua vez, so criadas pelo fornecedor do produto ou servio e pelos seus concorrentes com ofertas similares. Se o fornecedor cria expectativas que no pode atingir ou mesmo exceder, a avaliao dos clientes no ser positiva e dever conduzir a um nvel de satisfao mais baixo, ainda que o atributo oferecido satisfaa as necessidades dos clientes. Para esses autores, portanto, desconto e preo parecem no ser os itens mais relevantes. Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000), ao avaliarem a qualidade dos servios, apontam cinco dimenses de qualidade, identificadas por pesquisadores de marketing no estudo de diversas categorias de servios. Baseadas na opinio de clientes de vrias organizaes, essas dimenses refletem o que importante para esses clientes e permitem s organizaes definir seus ndices de avaliao da satisfao a partir delas. As cinco dimenses apontadas por Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000, p. 250) so:
Confiabilidade: a capacidade de prestar o servio prometido com confiana e exatido. O desempenho de um servio confivel uma expectativa do cliente e significa um servio cumprido no prazo, sem modificaes ou erros. Responsabilidade: a disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio prontamente. Deixar o cliente esperando, principalmente por razes no aparentes, cria necessariamente uma percepo negativa da qualidade. Se ocorre uma falha em um servio, a capacidade para recuper-la rapidamente e com profissionalismo pode criar muitas percepes positivas de qualidade. Segurana: o conhecimento e a cortesia dos funcionrios bem como sua capacidade de transmitir confiana e confidencialidade. A dimenso segurana inclui as seguintes caractersticas: competncia para realizar o servio, cortesia e respeito ao cliente, comunicao efetiva com o cliente e a idia de que o funcionrio est realmente interessado no melhor para o cliente. Empatia: demonstrar interesse, ateno personalizada aos clientes. A empatia inclui as seguintes caractersticas: acessibilidade, sensibilidade e esforo para entender as necessidades dos clientes. Tangibilidade: a aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicao. A condio do ambiente (por exemplo, limpeza)

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uma evidncia tangvel do cuidado e da ateno aos detalhes exibidos pelo fornecedor do servio. Esta dimenso tambm pode estender-se conduta de outros clientes que estejam utilizando o servio (por exemplo, o barulho de um hspede no quarto ao lado, em um hotel).

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000) lembram que os clientes utilizam estas dimenses para fazer julgamentos sobre a qualidade dos servios, que se baseiam na comparao entre o servio esperado e o percebido. A diferena entre a qualidade do servio esperado e o servio percebido uma medida da qualidade do servio. A satisfao negativa ou positiva. Hayes (2001) tambm se vale das dimenses da qualidade para caracterizar os atributos que os clientes valorizam ao adquirirem o produto ou servio. Segundo o autor (HAYES, 2001, p. 9), embora possam existir algumas dimenses da qualidade consideradas como padres, que geralmente se aplicam a muitos produtos ou servios, outras so usadas apenas em alguns tipos de produtos ou servios. Kennedy & Young (1989) afirmam que as dimenses da qualidade aplicveis s organizaes prestadoras de servios incluem a disponibilidade, presteza, convenincia e pontualidade. Alertam sobre a importncia de cada empresa identificar todas as dimenses da qualidade para assegurar o perfeito conhecimento da definio da qualidade relacionada aos seus produtos e servios. Para Hayes (2001), o processo de definio das dimenses da qualidade envolve dois passos: a identificao das dimenses e a definio dessas dimenses com exemplos especficos. O primeiro passo envolve a identificao das dimenses da qualidade do servio ou produto, o que pode ser feito de vrias maneiras. Uma delas a criao de uma lista, gerada a partir de pesquisas da literatura disponvel (peridicos cientficos, tcnicos e profissionais). Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), por exemplo,

concluram que a qualidade de servios pode ser descrita com base em dez dimenses. Ao tentar medi-las, os autores (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985) perceberam que os clientes s so capazes de distinguir at cinco dimenses, sugerindo que as dez dimenses apontadas se superpem entre si, de forma considervel. Essas dimenses so praticamente as mesmas identificadas por Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000) em suas pesquisas: tangibilidade, confiabilidade, presteza, garantia e empatia (ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY, 1990).

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Outra maneira de estabelecer uma lista de dimenses da qualidade estudar o produto ou servio. Este estudo, segundo Hayes (2001, p. 12), deve incluir as pessoas envolvidas no processo empresarial, uma vez que elas, em geral, esto em boa posio para entender o objetivo ou a funo de seu trabalho com relao ao atendimento das expectativas dos clientes. O exame do servio ou produto deve produzir uma lista com muitas dimenses. Hayes (2001, p. 12) apresenta uma lista, lembrando sempre que a dimenso pode ser especfica a um ramo ou a uma organizao como um todo:
(1) disponibilidade de apoio: o grau de facilidade com que o cliente pode entrar em contato com o fornecedor; (2) presteza de apoio: o tempo para o fornecedor reagir solicitao do cliente; (3) pontualidade do apoio: a extenso com que o trabalho realizado dentro do prazo determinado pelo cliente e/ou dentro do prazo negociado; (4) totalidade do apoio: a extenso com que o trabalho total realizado;

(5) cordialidade do apoio: a extenso com que o fornecedor do apoio utiliza

comportamentos e modos profissionais enquanto trabalha com o cliente.

Alerta Hayes (2001) que a lista inicial de dimenses ser constituda de termos genricos, tais como pontual, ou profissional, que podem ser usados como orientao para o entendimento das dimenses do servio ou produto. Cada um representa uma dimenso especfica da qualidade ou da necessidade do cliente. Os termos devem ser definidos de tal forma que qualquer um que leia a definio entenda exatamente o significado de cada dimenso. Krepapa et al. (2003) publicaram um estudo em que analisaram as percepes dos provedores de servios e dos consumidores com relao orientao para o mercado e seu impacto sobre a satisfao. Os autores (KREPAPA et al., 2003) assumem que h uma lacuna entre as percepes das duas partes quanto ao assunto. Os resultados desse estudo sugerem que a abordagem da lacuna pode ser uma ferramenta de valor para identificar as diferenas entre as percepes dos fornecedores de servios e dos consumidores quanto orientao para o mercado. Esta lacuna, alm disso, parece ser uma base lgica para a formulao de estratgias no sentido de fazer com que a satisfao do consumidor aumente. Krepapa et al. (2003) defendem que mudar as percepes de ns versus eles (uma ampla lacuna da orientao para o

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mercado) para ns (o consenso das percepes da orientao para o mercado) de grande interesse para a gesto. Esse interesse faz com que os provedores de servios tenham que descobrir maneiras de mudar de pontos de vista transacionais para perspectivas colaborativas, se desejarem, de fato, adotar a orientao para o mercado. O preenchimento desta lacuna pode ser conseguido, ajustando-se o comportamento de orientao para o mercado do provedor de servios, no sentido de tornar-se consistente com as expectativas do consumidor e de gerenciar as expectativas do consumidor. Alterar os comportamentos do provedor de servios envolve assumir uma organizao genuinamente orientada para o mercado, em que os pontos de vista do consumidor sejam regularmente monitorados, a informao amplamente compartilhada e que a resposta s necessidades do consumidor e s aes da concorrncia seja rpida. Alterar as expectativas do consumidor pode, por um lado, viabilizar-se por meio da gesto cuidadosa das comunicaes de marketing e, por outro, atravs de relacionamentos colaborativos mais estreitos que maximizem a troca da informao, facilitando o entendimento mtuo e produzindo expectativas mais bem informadas. Embora Krepapa et al. (2003) no mencionem a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes como varivel determinante para a orientao para o mercado, sua pesquisa leva reflexo de que esta orientao s tem sentido se houver clientes e consumidores satisfeitos. A monitorao dos pontos de vista do consumidor, como sugerem os autores (KREPAPA et al., 2003), parece remeter gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Com base nas diversas fontes de pesquisa utilizados nesta seo, pode-se sintetizar a evoluo dos estudos sobre a satisfao do cliente conforme as informaes contidas no quadro-sntese 2 a seguir.

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Quadro-sntese 2: Evoluo dos estudos sobre satisfao dos clientes.

Ano Autor(es) 1943 Maslow Pontos principais do estudo Desenvolve o modelo de hierarquia das necessidades humanas ou das etapas da satisfao do homem. As necessidades humanas devem satisfazer-se segundo uma seqncia fixa, cumulativa, que comea com as necessidades fisiolgicas e termina com as necessidades de auto-realizao. As principais conseqncias da maior satisfao do cliente so a diminuio de suas reclamaes e o aumento de sua lealdade. Os consumidores se adaptam a certo nvel de desempenho. Eles formam expectativas consistentes com tais nveis de desempenho e estas expectativas servem como base para as avaliaes de satisfao. Os consumidores se dizem muito satisfeitos quando os resultados reais excedem as expectativas (no-confirmao positiva), insatisfeitos quando as expectativas excedem os resultados (no-confirmao negativa) e apenas satisfeitos quando os resultados confirmam as expectativas. H uma relao direta entre as expectativas e a satisfao.

1970

Hirschman

1981

Oliver

1981 1983

Oliver & Linda Swan & Trawick Bearden & Teel Parasuraman, Zeithaml e Berry Goodman Buzzell & Gale

H uma relao direta entre as expectativas e a satisfao. A qualidade de servios pode ser descrita com base em dez dimenses. Ao tentar medir estas dimenses, entretanto, percebeu-se que os clientes s so capazes de distinguir entre cinco, sugerindo que as dez dimenses originais se superpem entre si, de forma considervel. aproximadamente cinco vezes mais caro adquirir um novo cliente do que manter os atuais. O valor para o cliente operacionalizado como uma razo ou um trade-off entre o benefcio total recebido e os sacrifcios totais realizados, levando-se em conta as ofertas e preos dos fornecedores disponveis. O papel das expectativas nos nveis de satisfao tem sido modelado tradicionalmente de duas maneiras: a antecipao e as referncias comparativas. No tocante s expectativas como antecipao, o pensamento que as expectativas dos consumidores exercem uma influncia direta sobre os nveis de satisfao. Esta influncia causada pela ausncia de qualquer avaliao ou comparao em relao aos resultados reais ou nveis de desempenho do estmulo Pesquisas sobre a satisfao dos clientes mostraram que os aspectos pessoais dos servios freqentemente superam os aspectos materiais. Mesmo quando o produto propriamente dito no satisfaz s expectativas, um servio pessoal excelente pode salvar a situao. As emoes vindas tona durante o consumo parecem deixar traos afetivos na memria, os quais se tornam disponveis no ato da compra, para que os consumidores os acessem e integrem em suas avaliaes de satisfao. A satisfao do consumidor pode tambm reduzir os custos relacionados a garantias, reclamaes, produtos defeituosos e servios deficientes. Os indivduos no respondem a questes de pesquisas na base de um simples conjunto fixado de consideraes psicolgicas, mas baseados em qualquer material que lhes venha mente no momento da resposta. A satisfao do cliente possui dois conceitos essenciais: a satisfao especfica em uma transao e a satisfao acumulada ou cumulativa.

1985

1986 1987

1988

Oliver & DeSarbo

1991

Walker

1991 1992 1992 1993

Westbrook & Oliver Fornell Wilson & Hodges Boulding et al.

Continua...

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Quadro-sntese 2 (continuao): Evoluo dos estudos sobre satisfao dos clientes.

Ano Autor(es) Pontos principais do estudo As regras que estabelecem padres de atendimento no so eficazes como medidas de satisfao dos clientes, porque so criadas por pessoas que supem que sabem o que os clientes querem. No ambiente de negcio no recomendvel que se suponha nada. Em vez disso, deve-se tentar descobrir. Quando se d aos clientes uma chance de falar, e se est disposto a escutar, eles diro empresa exatamente o que importante para eles. A satisfao como se fosse uma propriedade do cliente e, portanto, as empresas e organizaes devem primar por dar a ele o que ele deseja. O desempenho da empresa afeta a satisfao dos clientes.

1993

Sewell & Brown

Halstead, Hartman & Schmidt Heskett et al. 1995 Johnson, Anderson & Fornell 1996 Fornell et al. 1996 Tanur & Jordan

1994 1994

1997 Oliver 1997 Struebing 1998 Johnson 1998 Rossi & Slongo

1999

Geyskens, Steenkamp & Kumar

O valor para o cliente pode ser conceituado como uma comparao entre o peso de se conseguir atributos e o de se dar atributos. Na psicologia econmica, a satisfao igualada noo subjetiva de bemestar. Na economia, a satisfao vai alm da utilidade econmica esperada e encampa a utilidade do consumo ps-compra. A satisfao cumulativa: construto abstrato, que descreve a experincia total de consumo de um produto ou servio. A satisfao global do cliente ligada aos seus antecedentes, que so as expectativas, a qualidade percebida e o valor percebido pelo cliente, e s suas conseqncias, que so as reclamaes e a lealdade. A satisfao do cliente refere-se a at que ponto os consumidores esto felizes com os produtos e servios oferecidos por uma organizao. Uma empresa deve cuidar da satisfao de seus clientes por pelo menos duas razes: melhorar o design e de seus produtos e a natureza de seus servios, bem como a sua qualidade e assegurar a repetio de compras e renovar contratos. Os consumidores assimilam nveis de satisfao dos nveis de expectativa, a fim de evitar a dissonncia que poderia advir quando os nveis das expectativas e de satisfao divergem. Este efeito da assimilao resulta em julgamentos de satisfao que podem ser altos ou baixos quando as expectativas so altas ou baixas. Apenas satisfazer o consumidor j no suficiente. importante reter e de atrair novos consumidores a partir da oferta de valor a esses consumidores. O esforo das empresas em criar valor para os clientes ajudam-nas a manter sua posio competitiva. Aps essa evidncia, o estudo da satisfao de clientes e consumidores passou a merecer ateno ainda mais especial. Os consumidores tendem a ficar mais satisfeitos com a oferta medida que a capacidade desta lhes fornea os incrementos de necessidade, desejo ou vontade relativos aos custos incorridos. A satisfao do cliente possui dois conceitos essenciais: a satisfao especfica em uma transao e a satisfao acumulada (baseados em Boulding et al, 1993). As pesquisas para avaliar a satisfao de clientes constituem uma das maiores prioridades de gesto nas empresas comprometidas com a qualidade de seus produtos e servios e com os resultados alcanados junto a seus clientes. A satisfao do cliente no contexto empresa-empresa freqentemente definida como um estado afetivo positivo resultante da avaliao de todos os aspectos da relao de trabalho entre uma empresa e outra.

Continua...

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Quadro-sntese 2 (continuao): Evoluo dos estudos sobre satisfao dos clientes.

Ano Autor(es) 1999 Kotler 1999 Pires & Santos Urdan & Rodrigues Pontos principais do estudo Uma iniciativa de qualidade que no esteja intrinsecamente ligada satisfao do cliente est condenada ao fracasso. Estabelece uma hierarquia de necessidades de satisfao do cliente, equivalente hierarquia de necessidades de Maslow (1943), conforme segue: Produtos e servios essenciais que funcionem (necessidade fisiolgica). Servios bsicos confiveis, relacionados com os produtos e servios essenciais (necessidade de segurana). Interao humana que facilite a seleo e o uso dos produtos e servios existentes (necessidades de participao). Novas solues comerciais desenvolvidas pelo fornecedor (necessidade de estima). Associao (auto-realizao). Alerta que para continuar mantendo a lealdade do consumidor, os profissionais em geral devem monitorar os nveis de satisfao e as percepes de valor de seus clientes. O nvel de satisfao de um cliente ou grupo homogneo de clientes depende no s da medida em que os atributos de um produto correspondem s necessidades dos clientes, como tambm depende das expectativas dos clientes face ao desempenho global do produto. O nvel de satisfao funo da relao entre os atributos que as pessoas valorizam e as suas expectativas. O aumento da satisfao global deve diminuir a incidncia de reclamaes e aumentar a lealdade do cliente. Soberania do consumidor: em uma economia de mercado, os consumidores determinam quais e em que quantidade os bens e servios devem ser fornecidos, o que, de certa forma, rege essa economia: itens que no so desejados sofrem queda de preos, enquanto que os desejados e produzidos em quantidade insuficiente experimentam alta de preos. A preocupao com a qualidade dos servios oferecidos aos clientes e consumidores tem, como principal objetivo, garantir um nvel de satisfao tal a essas pessoas que as mantenham fiis s empresas que as atendem. Assim, pode-se transformar consumidores eventuais em clientes e os clientes do mais lucro com o tempo. Um aumento na lealdade do consumidor pode causar m aumento nos nveis de uso. Definem cinco dimenses de qualidade, baseadas em pesquisas realizadas com clientes de diversas organizaes: confiabilidade, responsabilidade, segurana, empatia e tangibilidade. Os clientes utilizam estas dimenses para fazer julgamentos sobre a qualidade dos servios, comparando o servio esperado e o percebido. A diferena entre a qualidade do esperado e o percebido mede a qualidade do servio. A satisfao negativa ou positiva. Embora possam existir algumas dimenses da qualidade consideradas como padres, que geralmente se aplicam a muitos produtos ou servios, outras so usadas apenas em alguns tipos de produtos ou servios. O processo de definio das dimenses da qualidade envolve dois passos: a identificao das dimenses e a definio dessas dimenses com exemplos especficos.

1999

Herrington

1999

2000 Bogmann Fitzsimmons & Fitzsimmons 2001 Hayes

2000

Bolton, Kannan & Bramlet

2000

Continua...

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Quadro-sntese 2 (continuao): Evoluo dos estudos sobre satisfao dos clientes.

Ano Autor(es) 2001 Lewis & Littler Pontos principais do estudo A satisfao est ligada qualidade de servio que as organizaes oferecem a seus clientes e consumidores. A proviso e a entrega dos servios envolvem uma variedade de interaes entre uma organizao, seus consumidores e, em particular, seus funcionrios, que so fundamentais na criao e na manuteno da qualidade. O conceito de qualidade de servio amplo e inclui o servio ao consumidor ou atendimento das exigncias em ambiente agradvel, as operaes/entrega, os relacionamentos com os consumidores e entre o pessoal e a administrao da organizao. As pesquisas sobre a satisfao dos clientes focam, predominantemente, a modelagem dos efeitos das expectativas, no-confirmao das expectativas, desempenho, afeto e eqidade sobre o nvel de satisfao dos compradores:. H a possibilidade de que a satisfao no seja apenas cognitiva, mas inclua um componente afetivo, que pode ser dependente da atribuio. A satisfao tem sido modelada como o resultado direto da eqidade. H quatro grandes conseqncias da satisfao dos clientes: o comportamento de reclamao, o comportamento boca a boca negativo, a repetio da compra e as relaes entre os resultados da satisfao. Um aumento na lealdade do consumidor pode causar um aumento nos nveis de uso, assegurar futuras receitas e minimizar a probabilidade de migrao do consumidor para os concorrentes. A satisfao o mediador entre a qualidade (afirmaes de uma crena ou como o desempenho de um atributo) e a lealdade e deve ser entendida como a resposta aos anseios do consumidor. A satisfao e a qualidade percebida esto altamente inter-relacionadas. As relaes entre a lealdade na recompra e a satisfao do cliente so positivas, mas variam conforme o produto. Tanto a avaliao cognitiva do desempenho da qualidade quanto a avaliao global da satisfao do cliente podem ser integradas ao comportamento de recompra e lealdade. As pessoas formam suas atitudes sobre o desempenho dos produtos por meio do aprendizado sobre as diferentes caractersticas dos objetos e da integrao destes valores em uma avaliao mais global. O desempenho da qualidade e da satisfao deveria ser medido como atitudes comparativas ou relativas no sentido dos produtos ou servios que so substituveis funcionalmente. Um aumento na lealdade do consumidor pode causar um aumento nos nveis de uso e assegurar futuras receitas. Analisaram as percepes dos provedores de servios e dos consumidores com relao orientao para o mercado e seu impacto sobre a satisfao. Sua pesquisa leva reflexo de que esta orientao s tem sentido se houver clientes e consumidores satisfeitos. O envolvimento modera os efeitos dos programas de lealdade sobre a lealdade do consumidor. A satisfao dos clientes tem implicaes significativas para o desempenho econmico das empresas.

2002 Olsen 2003 Krepapa et al.

2001

Szymanski & Henard

2002

Mithas, Jones & Mitchell

2002

Rust, Moorman & Dickson

2003 2004

Yi & Jeon Bolton, Lemon & Verhoeft

Continua...

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Quadro-sntese 2 (continuao): Evoluo dos estudos sobre satisfao dos clientes.

Ano Autor(es) Pontos principais do estudo Clientes satisfeitos parecem estar propensos a patrocinar repetidamente o provedor do servio, alm de recomend-lo a outros clientes. Os custos de troca ajudam o provedor de servios a reter seus clientes, alm de encorajarem os clientes a recomendar o fornecedor a outros clientes. Enquanto a satisfao do cliente medeia totalmente o impacto da satisfao do cliente sobre a dimenso recomendao, a mediao apenas parcial para a dimenso patrocnio. No h suporte para uma relao recproca entre a satisfao do cliente e a dimenso patrocnio. A satisfao dos clientes tem implicaes significativas para o desempenho econmico das empresas. As aplicaes de CRM realmente esto associadas a um maior aprimoramento do conhecimento dos clientes quando as empresas compartilham informao com seus parceiros da cadeia de fornecimento.

2004

Lam, Shankar, Erramilli & Murthy

2005

Mithas, Krishnan & Fornell

Fonte: Pesquisa do autor (2006).

A exemplo do quadro-sntese 1, o quadro-sntese 2 relaciona os autores que desenvolveram pesquisas relativas satisfao de clientes e que foram utilizados na fundamentao terica. As principais idias desses autores, relacionadas ao assunto pesquisado, foram apresentadas no quadro-sntese 2, em ordem cronolgica, respeitando-se a ordem alfabtica dos autores, por ano. O prximo assunto a ser tratado na fundamentao terica a gesto da informao, precedido por uma rpida explanao sobre conceitos de informao apresentados por autores diversos, considerados importantes para se entender a gesto da informao.

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3.3 Gesto da informao Gerir a informao no to simples, talvez pelo fato de que, antes de geri-la, necessrio entend-la. Dos conceitos relacionados Cincia da Informao, talvez o mais polmico seja o prprio conceito de informao. Robredo (2003) apresenta mais de uma dezena de definies, baseadas em diversos autores. Dessas definies, a de Le Coadic (1994, p. 8) merece ateno especial: a informao um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita (impressa ou digital), oral ou audiovisual7. Acrescenta Robredo (2003, p. 9) que a informao suscetvel de ser:
(1) registrada (codificada) de diversas formas; (2) duplicada e reproduzida ad infinitum; (3) transmitida por diversos meios; (4) conservada e armazenada em suportes diversos; (5) medida e quantificada; (6) adicionada a outras informaes; (7) organizada, processada e reorganizada segundo diversos critrios;

(8) recuperada quando necessrio segundo regras preestabelecidas. Segundo Dias & Belluzzo (2003, p. 35),
a informao so dados organizados de modo significativo. J conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada valores, informao contextualizada e insight experimentado a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.

Dias & Belluzzo (2003) classificam a informao em quatro tipos: cientfica, tecnolgica, estratgica e de negcios. De acordo com as autoras (DIAS & BELLUZZO, 2003), a informao cientfica o conhecimento resultante da pesquisa que se acrescenta ao entendimento universal existente. A informao tecnolgica, por sua vez, todo tipo de conhecimento relacionado com o modo de fazer um produto ou prestar um servio, tendo como objetivo a sua colocao no mercado (DIAS & BELLUZZO, 2003). J a informao estratgica, segundo Marchand (1999), refere-se ao
7

Traduo livre do Autor para: Linformation est une connaissance inscrite (enregistre) sous forme crite (imprime ou numrise), orale ou audiovisuelle.

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conhecimento das tendncias do mercado, das conjunturas econmicas que afetam o comportamento do mercado, das empresas fornecedoras de insumos, matrias-primas e produtos concorrentes, das organizaes concorrentes, em implantao ou em expanso e do seu ambiente. A informao para negcios , segundo Montalli & Campello (1997), aquela que subsidia o processo decisrio do gerenciamento das empresas industriais, de prestao de servios comerciais, nos seguintes aspectos: companhias, produtos, finanas, estatsticas, legislao e mercado. Para Saracevic (1999, p. 1054), no sentido cientfico, a informao um fenmeno. Defende o autor que:
a informao tem uma variedade de conotaes em diferentes campos. Por exemplo, do ponto de vista da Fsica e da Biologia, um grande nmero de tentativas altamente ambiciosas (e ainda assim mal-sucedidas) foram empreendidas para explorar a informao como propriedade do universo (por exemplo, STONIER, 1997). Na Psicologia, a informao usada, s vezes, como uma varivel que lida com percepo sensorial, compreenso ou outros processos psicolgicos. Esses sentidos da informao so muito diferentes do que os da Cincia da Informao. Em alguns campos, inclusive o da Cincia da Informao, a noo da informao associada de modo mais amplo a mensagens. De acordo com esse sentido, existe um grande nmero de interpretaes, que so assumidas em diferentes tratamentos tericos e pragmticos da informao (SARACEVIC, 1999, p. 1054).

Segundo Saracevic (1999), h pelo menos trs diferentes manifestaes de informao. A primeira o sentido estreito da informao, segundo o qual a informao considerada em termos de sinais ou mensagens para decises, envolvendo um pequeno ou nenhum processamento cognitivo, ou um processamento que possa ser expresso em algoritmos e probabilidades. A informao, nesse caso, tratada como propriedade de uma mensagem, que pode ser estimada por alguma probabilidade. O segundo sentido da informao mais amplo. Nele, a informao tratada como envolvendo diretamente o processamento e o entendimento cognitivos e resulta da interao de duas estruturas cognitivas, a mente e, mais amplamente, um texto. A informao, no caso, aquela que afeta ou muda o estado de uma mente (SARACEVIC, 1999, p. 1054). O terceiro sentido o mais amplo de todos. Nele, a informao tratada como um contexto. Isto equivale a dizer que a informao envolve

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no somente mensagens (primeiro sentido) que so processadas cognitivamente (segundo sentido), mas tambm um contexto situao, tarefa, problema imediato e outros. Davenport (2001, p. 18) afirma que difcil definir informao. O autor declara que resiste em fazer a distino entre dados, informao e conhecimento, porque, segundo ele, a informao nitidamente imprecisa. Alm disso, refora Davenport (2001, p. 18) que informao um termo que envolve todos os trs, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter. Ao buscar justificativas para seus pontos de vista, Davenport (2001) recorre definio de informao proposta por Drucker (1988, p. 46), segundo o qual, informao so dados dotados de relevncia e propsito. Miranda (2002, p.10) cita Wersig & Neveling (1975) para embasar sua teoria sobre a Cincia da Informao, afirmando que o problema da nova cincia estaria na definio de informao que, conforme as origens profissionais dos especialistas, teria sentidos e conotaes prprias e diferenciadas. Alerta o autor que, se as pessoas no esto em condies de definir e entender a informao, a Cincia da Informao poderia levar a interpretaes contraditrias e at conflitantes. Lembra Miranda (2003), que variadas reas do conhecimento apropriam-se do conceito de informao, gerando o fenmeno conhecido como definio consuetudinria, em que diferentes especialistas se expressam de acordo com o estado da arte dos conhecimentos sobre certo fenmeno. O fato que a informao passa a ser matria-prima de todas as reas do conhecimento, e toma contornos especficos conforme sua forma de apropriao, teorizao, dependente do estgio de desenvolvimento de teorias e prticas metodolgicas (MIRANDA, 2003, p. 200). Barreto (2002) defende o papel da informao como instrumento que modifica a conscincia individual e do grupo a que pertence o indivduo, j que ela coloca o homem em sintonia com a memria de seu passado e as perspectivas de seu futuro. A partir dessa tica, o autor afirma que est estabelecida uma relao entre informao e conhecimento, desde que a informao seja assim percebida e aceita, colocando o indivduo em um estgio melhor de desenvolvimento, consciente de si mesmo e dentro

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do mundo onde se realiza a sua odissia individual (BARRETO, 2002, p. 49). Segundo o autor (BARRETO, 2002), a informao assimilada em um ponto imaginrio do presente, porm com forte referncia ao passado informacional do indivduo, aliada a uma ponderao considervel das perspectivas de suas possibilidades e atuao no futuro. Para Barreto (2002), a produo do conhecimento uma reconstruo das estruturas mentais do indivduo atravs de sua competncia cognitiva, ou seja, uma modificao em seu estoque mental de saber acumulado. Barreto (1994, p.3) define a informao como estruturas simbolicamente significantes com a competncia de gerar conhecimento no indivduo, em seu grupo ou na sociedade. Em que pese a existncia de tantos conceitos e definies, uma constatao parece irrefutvel: a de que a informao imprescindvel tomada de decises. Como afirma Robredo (2003, p. 2), informao o dado trabalhado que permite tomar decises. Tal constatao remete expectativa de que para se tomar decises tambm preciso entender a informao. Assim, uma organizao que deseje utilizar a informao sobre a satisfao de seus clientes como insumo para a tomada de decises que a permitam diferenciar-se em relao aos seus concorrentes e, desta forma, obter diferencial competitivo que lhe permita conseguir novos clientes e manter os existentes, necessita entender esta informao. Choo (2003, p. 27), ao iniciar um dos captulos de seu livro A organizao do conhecimento, apresenta o seguinte questionamento: como as organizaes usam a informao?. Para Choo (2003), esta pergunta difcil de responder, uma vez que a informao, em seu ponto de vista, um componente intrnseco de quase tudo que uma organizao faz. Isto implica que os processos organizacionais e humanos, por meio dos quais a informao se transforma em percepo, conhecimento e ao, devem ser compreendidos claramente pelos tomadores de deciso, sob pena de as empresas no serem capazes de perceber a importncia de suas fontes e tecnologias de informao.

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H, segundo o autor (CHOO, 2003), trs arenas distintas onde a criao e o uso da informao desempenham papel estratgico no crescimento e na capacidade de adaptao da empresa: (1) a organizao usa a informao para dar sentido s mudanas do ambiente externo: como a empresa vive num ambiente dinmico e incerto, cujas foras moldam seu desempenho, precisa garantir um suprimento confivel de materiais, recursos e energia. Os estatutos fiscais e legais definem a identidade e a esfera de influncia da empresa. As regras societrias e a opinio pblica limitam seu papel e seu alcance. Lembra Choo (2003, p. 27) que:
a dependncia crtica entre uma empresa e seu ambiente requer constante ateno s mudanas nos relacionamentos externos. A organizao que desenvolve desde cedo a percepo da influncia do ambiente tem uma vantagem competitiva. Infelizmente, as mensagens e sinais de ocorrncias e tendncias no ambiente so invariavelmente ambguos e sujeitos a mltiplas interpretaes. Em conseqncia disso, uma tarefa crucial da administrao distinguir as mudanas mais significativas, interpret-las e criar respostas adequadas para elas. Para os membros de uma organizao, o objetivo imediato de criar significado construir um consenso sobre o que a organizao e o que ela est fazendo; o objetivo de longo prazo garantir que a organizao se adapte e continue prosperando num ambiente dinmico;

(2) a organizao cria, organiza e processa a informao de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado: esses novos conhecimentos permitem que a organizao desenvolva novas capacidades, crie novos produtos e servios, aperfeioe os j existentes e melhore os processos organizacionais. Choo (2003, p. 28) cita Drucker (1993), para alertar que o conhecimento, mais do que o capital ou o trabalho, o nico recurso econmico significativo da sociedade ps-capitalista, ou sociedade do conhecimento. Para Drucker (1993), a administrao tem o papel de garantir a aplicao e o desempenho do conhecimento, ou seja, a aplicao do conhecimento ao conhecimento. Sob esta tica, a construo e a utilizao do conhecimento um desafio para as empresas, principalmente porque, de modo geral, conhecimentos e experincias se encontram dispersos pela

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organizao e se concentram em determinados indivduos ou unidades de trabalho, o que gera obstculos ao aprendizado. Some-se a isto o fato de que as organizaes acham difcil desaprender o que aprenderam no passado: reexaminar crenas herdadas e questionar as prticas existentes como as nicas alternativas viveis. Como adverte Senge (2003), muitas empresas no conseguem funcionar plenamente como organizaes de conhecimento porque so incapazes de aprender. Para vencer essa incapacidade, a organizao deve desenvolver a capacidade de aprendizagem criativa e adaptativa;
(3) as organizaes buscam e avaliam informaes para tomar decises

importantes. Embora se saiba que, teoricamente, toda deciso deva ser tomada de modo racional, com base em informaes as mais completas possveis sobre os objetivos da empresa, alternativas plausveis, provveis resultados dessas alternativas e importncia desses resultados para a organizao, o que acontece na prtica que, no raras vezes, a racionalidade da deciso atrapalhada pelo choque de interesses entre scios da empresa, pelas barganhas e negociaes entre grupos e indivduos, pelas limitaes e idiossincrasias que envolvem as decises, pela falta de informaes etc. Para Choo (2003), apesar dessas complicaes, uma organizao deve ao menos manter a aparncia de racionalidade, para preservar a confiana interna, ao mesmo tempo em que preserva a legitimidade interna. Lembra que a tomada de decises um processo complexo, mas que parte essencial da vida da organizao. Portanto, toda ao da empresa provocada por uma deciso e toda deciso um compromisso para uma ao. O quadro 2, a seguir, sintetiza os trs modelos de uso da informao organizacional, de acordo com a viso de Choo (2003, p. 46):

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Quadro 2: Os trs modelos de uso da informao organizacional

Modo Idia central Organizao interpretativa: mudana ambiental dar sentido aos dados ambguos por meio de interpretaes. A informao interpretada. Organizao aprendiz: conhecimento existente criar novos conhecimentos por meio da converso e da partilha dos conhecimentos. A informao convertida. Organizao racional: problema buscar e selecionar alternativas de acordo com os objetivos e preferncias. A informao analisada. Resultados Principais conceitos

Criao de significado

Ambientes interpretados e Interpretao, seleo, interpretaes partilhadas reteno. para criar significado.

Construo do conhecimento

Novos conhecimentos explcitos e tcitos para a inovao.

Conhecimento tcito. Conhecimento explcito. Converso do conhecimento.

Tomada de decises

Decises levam a um Racionalidade limitada. comportamento racional e Premissas decisrias. orientado para os Regras e rotinas. objetivos.

Fonte: Choo (2003, p. 46).

Choo (2003) apresenta um modelo de uso da informao que destaca trs importantes propriedades da busca e do uso da informao: (1) o uso da informao construdo, j que o indivduo que insufla significado e energia informao fria. Do ponto de vista cognitivo, o

indivduo constitui uma situao problemtica, ao especificar limites, objetivos, meios, fatos, objetos, relacionamentos etc., com vistas a delinear o espao onde buscar a informao. Do ponto de vista emocional, os sentimentos alertam o indivduo a prestar ateno a certos sinais especialmente importantes e a preferir e selecionar certas fontes e mtodos semelhantes; (2) o uso da informao situacional. O meio social ou profissional a que pertence o indivduo, a estrutura dos problemas enfrentados pelo grupo, o ambiente em que os grupos vivem ou trabalham e o modo de resolver problemas se combinam para estabelecer o contexto para o uso da informao. Esse contexto define normas, convenes e prticas, que moldam os comportamentos por meio dos quais a informao torna-se til. Desta forma, so transmitidas normas e expectativas sobre os traos e atributos da informao que ser necessria. Pressupostos sobre quando e como um problema pode ser considerado resolvido so compartilhados. A

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busca da informao pode ser restringida por limites impostos pelo tempo e pelos recursos de que se dispe, bem como pelo maior ou menor acesso s informaes e aos conselhos necessrios; (3) o uso da informao dinmico em dois sentidos complementares. Para Choo (2003, p. 111), a necessidade, a busca e o uso da informao ocorrem em ciclos recorrentes, que interagem sem ordem predeterminada, de modo que, de fora, o processo muitas vezes parece catico e aleatrio. O processo de busca e uso da informao tambm dinmico na maneira como interage com os elementos cognitivos, emocionais e situacionais do ambiente. Tais elementos animam o processo de busca da informao de forma contnua, alterando a percepo do indivduo sobre o papel da informao e sobre os comportamentos em relao a ela, bem como os critrios pelos quais julgado o valor da informao. Simultaneamente, o contexto em que a informao usada remodelado continuamente pelos efeitos da ao e criao de significado, que so os resultados do uso da informao. O modelo apresentado por Choo (2003) ilustrado na figura 13.
Meio profissional/social (ambiente de uso da informao)
Grupos de pessoas Meio profissional: Organizao Campo de tarefa Acesso informao Soluo do problema

Problemas tpicos

Tipos de informao

Necessidades cognitivas (modelo de criao de significado)

Paradas situacionais Vazios enfrentados Estratgias para superar o vazio Categorias de uso (ajuda)

Reaes emocionais (processo de busca de informao)

Incerteza, confuso, ansiedade Confiana, otimismo, clareza Alvio, satisfao, decepo
Mais ciclos de necessidadebusca-uso

Necessidade da informao

Busca da informao

Uso da informao

Figura 13: Modelo de uso da informao, segundo Choo (2003. p. 114).

Fonte: Choo (2003, p.114).

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Segundo o modelo apresentado (figura 13), as necessidades de informao podem ser analisadas em termos de seus elementos cognitivos, emocionais e situacionais. A necessidade de informao filtrada pelos diversos nveis de conscincia do indivduo, do visceral ao consciente e ao formal. Geralmente se inicia com o indivduo tendo uma vaga sensao de intranqilidade sobre seu grau de conhecimento ou compreenso de uma situao. Tal necessidade visceral aos poucos clarificada por meio de conversas com outras pessoas, observaes e reflexes, at que o indivduo seja capaz de express-la sob a forma de uma narrativa ou de afirmaes dispersas. Essa necessidade, que Taylor (1968) denominava necessidade consciente do usurio, ganha forma e circunstncia quando transformada em uma pergunta ou tema formal capaz de representar adequadamente a necessidade de informao, podendo, ento, ser apresentada a um sistema de informao. Dervin (1992) usa uma metfora para ilustrar o elemento cognitivo das necessidades de informao, segundo a qual uma pessoa viaja pela vida e impedida por situaes de vazio, em que a capacidade de dar sentido lhe escapa. Dervin (1992) identifica alguns vazios de informao genricos, como paradas para tomar deciso (a pessoa tem dois ou mais caminhos sua frente), paradas diante de barreiras (existe um caminho, mas ele est bloqueado) e paradas em rotatria (no h caminho frente). As pessoas que se vem nessas situaes faro perguntas para transpor o vazio. Alerta Choo (2003) que a percepo do vazio de informao, por sua vez, depende do ambiente social e profissional da pessoa. Entre os aspectos do ambiente profissional que podem influenciar a percepo do vazio so includas variveis como a filiao a uma profisso ou comunidade e os tipos de problemas tpicos do grupo social ou profisso (caracterizados normalmente por dimenses que refletem tanto as necessidades do sujeito quanto as demandas da situao). O prximo estgio conceitual do modelo de Choo (2003) a busca da informao, que se reveste de importncia depois que a pessoa desenvolveu uma compreenso suficientemente clara da necessidade de informao e capaz de express-la sob a forma de perguntas ou tpicos que podem guiar a busca. A busca da informao, ento, concentra-se nos comportamentos individuais, enquanto estes buscam ativamente informaes.

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O terceiro e ltimo estgio conceitual do modelo de Choo (2003) o uso da informao, contnuo e recorrente em todo o estgio da busca, em que o indivduo atua sobre a informao selecionada para responder uma pergunta, solucionar um problema, tomar uma deciso, negociar uma posio ou dar sentido a uma situao. O resultado do uso da informao, portanto, a mudana no estado de conhecimento da pessoa e em sua capacidade de agir. O entendimento da informao tem grande importncia como subsdio para a gesto, tendo em vista o papel que a informao assume na elaborao da estratgia empresarial. Sabe-se que, com freqncia, a estratgia identifica a posio da empresa no ambiente competitivo e a forma como ela poder continuar se mantendo ou, at mesmo, melhorar sua posio em relao aos concorrentes. Este fato exige dos gestores informaes sobre a organizao e o ambiente externo da empresa, a fim de identificar ameaas e oportunidades, criando um cenrio para a resposta eficaz e competitiva. Porter (1989) defende que apesar de a seleo e a implementao de uma estratgia genrica no serem simples, elas constituem os caminhos lgicos para a vantagem competitiva, os quais devem ser investigados em qualquer indstria. Para Porter (1989), a vantagem competitiva existe em qualquer estratgia e, para obt-la, necessrio que a empresa faa a escolha. Se ela deseja obter vantagem competitiva, deve escolher entre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e entre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Baseado nesta afirmativa, se a estratgia que orienta a organizao est voltada para a liderana em custo, por exemplo, a nfase maior deve estar no controle dos custos. Se, por outro lado, a estratgia da empresa for a diferenciao dos produtos e servios, fatores como a qualidade, a tecnologia, a inovao etc. devem ser o foco a ser perseguido para a obteno de vantagem competitiva. A informao, ento, funciona como um recurso essencial na definio da estratgia empresarial. De acordo com Beuren (2000), o conjunto de informaes necessrias elaborao da estratgia, por sua vez, se torna cada vez mais complexo por causa da velocidade do movimento dos agentes do mercado. Defende a autora que

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a gerao de uma informao competitiva exige que seja considerado um grande nmero de relaes, o que requer o gerenciamento sistemtico e dinmico da informao. Salienta Beuren (2000) que os responsveis pela elaborao da estratgia empresarial requerem uma variedade de informaes provinda de diversas fontes e com uma densidade de caractersticas. Ricci (1989), por sua vez, defende que o processo de deciso pode ir de um extremo, onde as solues ou respostas j esto programadas e podem ser automatizadas, at outro, onde os problemas so amplos e complexos, no previstos, no estruturados e demandam grande volume de informaes. Outro ponto relevante, relacionado informao, que ela, segundo Berkowitz et al. (2003), uma exigncia importante quando os consumidores e clientes de uma empresa possuem conhecimentos limitados ou desejam dados especficos sobre determinado produto ou servio. A informao o insumo bsico do processo decisrio. indispensvel aos decisores dispor de informao confivel, adequada, em tempo certo, para que possam tomar decises eficazes e eficientes. Uma deciso, segundo Cassarro (1995), nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios previamente estabelecidos. Tais alternativas podero ser os objetivos, os programas ou polticas em uma atividade de planejamento ou os recursos, a estrutura e os procedimentos em uma atividade organizacional. A tomada de decises na organizao pode ser sintetizada conforme o esquema da figura 14, em que discriminado cada passo do processo de administrao:

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PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

DIREO

CONTROLE

Reunio de informao. Diagnstico. Prognsticos. Solues alternativas. Previses. Seleo de alternativas.

Definio de atividades. Agrupamento de atividades. Designao de atividades para grupos responsveis. Interligao dos grupos.

Delegao de autoridade e atribuio de responsabilidades e tarefas. Motivao: envolvimento dos participantes.

Desenvolvimento de instrumentos que permitam saber onde se est a cada momento. Desenvolvimento de padres que permitam saber onde se deseja estar a cada momento. Comparao do desempenho atual com os padres. Definio de aes corretivas.

Figura 14: Tomada de decises nas fases do processo de administrao.

Fonte: Elaborado a partir de pesquisa do Autor (2006).

Note-se que a gama de decises tomadas em cada fase significativa, alm de exigir informaes de qualidade que as auxiliem. Tal fato sugere que a tomada de decises poder ser facilitada se estas forem baseadas em informaes vindas do mercado, o que confere informao sobre a satisfao dos clientes uma importncia acima da mdia. Simon (1976) apresenta outro modelo de tomada de decises, mostrado na figura 15, que, embora mais sinttico, parece caracterizar bem a importncia da informao. Segundo o modelo proposto por Simon (1976), o processo de tomada de deciso inicia-se com a busca da informao, o que exige o uso da inteligncia, j que preciso analisar que informao relevante. O segundo passo o design da informao, ou seja, o seu tratamento, de modo a facilitar a elaborao de alternativas. O terceiro e ltimo passo a escolha da alternativa que se afigura como a mais interessante para a deciso a ser tomada. Esse processo cclico, o que significa que aps a escolha da alternativa, inicia-se um novo ciclo de busca da informao, que, por sua vez, d incio a um novo processo.

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INTELIGNCIA

Busca da informao Tratamento da informao, levando elaborao de alternativas Escolha da alternativa

DESIGN

ESCOLHA

Figura 15: O processo de tomada de deciso segundo Simon.

Fonte: Simon (1976)

Beuren (2000, p. 32) apresenta sete perguntas que considera de alta relevncia para a tomada de deciso:
Qual a deciso que precisa ser tomada? Qual a melhor regra para a tomada de deciso? Que informao necessria para a tomada de deciso? Quo precisa esta informao precisa ser? Qual a freqncia de gerao da informao? Qual a fonte mais lgica para a informao? Como pode melhor informao ser obtida e transmitida ao usurio?

A partir dessas perguntas, Beuren (2000, p. 33) definiu um modelo de informao como suporte tomada de deciso. Este modelo mostrado na figura 16, a seguir:
Deciso de decidir Identificao da deciso a ser tomada Definio das regras para a deciso Formulao e avaliao das alternativas Escolha da alternativa

Modelos de deciso

Modelo de informao

Deciso

Figura 16: Modelo de informao como suporte tomada de deciso.

Fonte: Beuren (2000. p. 33).

Beuren (2000) alerta que a identificao da deciso que precisa ser tomada precedida da deciso de decidir, fase associada percepo de uma situao que condiz com um parmetro, uma necessidade ou um objetivo do tomador da deciso. Esta fase seria a fase do reconhecimento da necessidade de mudana. A definio da deciso a ser tomada est relacionada diretamente ao diagnstico da

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realidade, identificao do problema e proposta de soluo. A satisfao do objetivo estabelecido condicionada determinao das regras que delimitam o alcance da deciso. Surge, ento, a necessidade da informao para o desenvolvimento e/ou anlise das alternativas a fim de resolver o problema. Alm desses pontos, Beuren (2000) alerta para a relevncia das caractersticas da informao: a preciso e a significncia da informao transmitida, a rapidez com que a informao flui dos pontos sensores aos centros de deciso, a periodicidade, a tempestividade e adequao da informao gerada etc. O aspecto mais importante do esquema de Beuren (2000) concerne determinao do nvel timo de gerao da informao. Defende Beuren (2000) que o valor da informao repousa em seu uso final, isto , seu valor est diretamente relacionado reduo da incerteza derivada do uso da informao. Ratifica, porm, que, na prtica, no fcil identificar o volume de informao que deve ser gerado para equalizar sua utilidade e custo marginal, especialmente, pela dificuldade de estabelecer a potencialidade que uma informao tem de influenciar uma deciso ou reduzir a incerteza da identificao do curso de eventos futuros. O termo gesto, ou gerenciamento, da informao costuma ser tratado por alguns autores, como, por exemplo, Cronin et al. (1993), como gesto, ou gerenciamento, de recursos informacionais. H outros, como Burk & Horton (1988), que fazem distino entre os dois termos. Bergeron (1996) conceitua o gerenciamento da informao segundo dois pontos de vista: o da tecnologia da informao e o da perspectiva integrativa. No primeiro caso, a autora (BERGERON, 1996) define a gesto da informao como sendo um guia para melhor gerenciar os sistemas de informao baseados em computador. Enfatiza o aspecto tcnico do gerenciamento da informao, em cinco principais componentes: (1) o gerenciamento de recursos (dados, informao, hardware, software e pessoal); (2) o gerenciamento da tecnologia sob direo de um executivo controlador da informao (Chief Information Officer CIO);

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(3) o gerenciamento funcional, ou seja, as aplicaes de gerenciamento tcnico dos recursos de sistemas da informao; (4) o gerenciamento estratgico desses recursos; e (5) o gerenciamento distribudo, ou seja, a distribuio de responsabilidades para desenvolvimento, operao e gerncia de sistemas de informao. Sob o ponto de vista da perspectiva integrativa, a gesto da informao, alm de configurar-se como um elo entre os recursos informacionais da organizao e o planejamento de seu uso para o desenvolvimento estratgico, vista por Bergeron (1996), fundamentada em Burk & Horton (1988), como uma abordagem de gerenciamento e funo que busca integrar e harmonizar as fontes de informao corporativas, os servios e sistemas e criar sinergia entre os recursos informacionais internos e externos das organizaes. Trata-se de uma abordagem que visa identificar o processo de informao, o fluxo e a necessidade de informao para suportar as metas da organizao; verificar o ciclo de vida do gerenciamento da informao; integrar o conhecimento e a habilidade das pessoas na organizao; e promover o efetivo e eficiente uso dos recursos informacionais. Marchiori (2002) considera a atividade de gesto como um conjunto de processos que abrangem as atividades de planejamento, organizao, direo, distribuio e controle de recursos diversos, com vistas racionalizao e efetividade de determinado sistema, produto ou servio. A gesto da informao deve incluir, em dimenses estratgicas e operacionais, os mecanismos de obteno e utilizao de recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e fsicos necessrios ao gerenciamento da informao e, a partir disto, ela mesma deve ser colocada disposio como insumo til e estratgico para indivduos, grupos e organizaes. Conforme a autora (MARCHIORI, 2002), h pelo menos trs enfoques no contexto da gesto da informao: (1) o dos cursos de administrao de empresas, segundo o qual a gesto da informao visa incrementar a competitividade empresarial e os processos de modernizao organizacional, a fim de capacitar os profissionais na

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administrao de tecnologias da informao em sintonia com os objetivos empresariais; (2) o da tecnologia, em que a gesto da informao vista, dentro do contexto organizacional, como um recurso a ser otimizado via diferentes arquiteturas de hardware, software e de redes de telecomunicaes adequadas aos diferentes sistemas de informao em especial os empresariais; (3) o da Cincia da Informao, que se ocupa, em sua essncia, do estudo da informao em si, isto , a teoria e a prtica que envolvem sua criao, identificao, coleta, validao, representao, recuperao e uso, tendo como princpio o fato de que existe um produtor/consumidor de informao que busca um sentido e uma finalidade. Sintetiza Marchiori (2002) que a gesto da informao tem por princpio enfocar o indivduo, grupo ou instituies e suas situaes-problema no mbito de diferentes fluxos de informao, os quais necessitam de solues criativas, que alinhem qualidade e baixo custo. A gesto da informao engloba aspectos importantes como planejamento, comunicao, gerncia da informao e de sistemas de controle, gerncia de recursos humanos e financeiros, promoo, vendas e marketing, alm do contexto poltico, tico e legal. Ponjun Dante (1998, p.135) conceitua gesto da informao como todas as aes relacionadas "obteno da informao adequada, na forma correta, para a pessoa indicada, a um custo adequado, no tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar a deciso correta". No se pode omitir, no estudo da gesto da informao, as contribuies de Silveira (1986) e Amaral (1998). A primeira (SILVEIRA, 1986) admite que a adoo do marketing em bibliotecas requer uma srie de medidas gerenciais e administrativas, no sentido de analisar e identificar o mercado, definir estratgias mercadolgicas, com vistas a otimizar o uso da informao e propiciar a interao com o setor produtivo. A segunda (AMARAL, 1998), quando, em seu estudo sobre a abordagem de marketing aplicada s unidades de informao, retrata o potencial do marketing como ferramenta

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gerencial no aprimoramento do desempenho das unidades de informao e defende que tais unidades precisam adotar estratgias que contribuam positivamente em busca do destaque para essas organizaes, que lidam com a essncia do conhecimento: a informao. As autoras contribuem substancialmente para a gesto da informao ao enfocarem a aproximao entre as tcnicas de gesto mercadolgica praticadas nas organizaes que visam ao lucro e as tcnicas de gesto de bibliotecas e unidades de informao, organizaes sem fins lucrativos. Assim, o marketing pode contribuir para a gesto da informao. Valentim (2002) defende a integrao entre a gesto da informao, a gesto do conhecimento e a inteligncia competitiva, apresentada no quadro 3 para estabelecer as relaes entre as trs formas de gesto e propor uma definio mais integrada dos conceitos. Quadro 3: Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva.
Gesto da Informao Foco: Negcio da Organizao Gesto do Conhecimento Foco: Capital Intelectual da Organizao Desenvolvimento da cultura organizacional voltada ao conhecimento. Mapeamento e reconhecimento dos fluxos informais de informao. Tratamento, anlise e agregao de valor s informaes utilizando tecnologias de informao. Transferncia do conhecimento ou socializao do conhecimento no ambiente organizacional. Criao e disponibilizao de sistemas de informao empresariais de diferentes naturezas. Trabalha essencialmente com os fluxos informais de informao. Inteligncia Competitiva Foco: Estratgias da Organizao Desenvolvimento da capacidade criativa do capital intelectual da organizao. Prospeco, seleo e filtragem de informaes estratgicas nos dois fluxos informacionais: formais e informais. Agregao de valor s informaes prospectadas, selecionadas e filtradas. Utilizao de sistema de informao estratgico voltado tomada de deciso. Criao e disponibilizao de produtos e servios especficos tomada de deciso. Trabalha com os dois fluxos de informao: formais e informais.

Prospeco, seleo e obteno da informao. Mapeamento e reconhecimento dos fluxos formais de informao. Tratamento, anlise e armazenamento da informao utilizando tecnologias de informao. Disseminao e mediao da informao ao pblico interessado. Criao e disponibilizao de produtos e servios de informao.

Trabalha essencialmente com os fluxos formais de informao.

Fonte: Valentim (2002).

Para Cianconi (1999), as tecnologias da informao constituem o instrumental necessrio, enquanto as normas e metodologias compem a infra-estrutura para que ocorra o gerenciamento da informao.

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A figura 17, a seguir, mostra a proposta de Davenport (1994, p. 98), que ele chama de processo de gerenciamento das informaes.

Identificao das necessidades e exigncias de informao

Coleta e aquisio da informao

Categorizao/ Compactao armazenamento e formatao de informaes de informaes

Disseminao e distribuio das informaes

Anlise e uso da informao

Figura 17: Processo de gerenciamento da informao.

Fonte: Davenport (1994, p. 98).

Davenport (1994) alerta que os processos de gerenciamento das informaes devem incluir toda a cadeia de valores da informao, ou seja, devem comear com a definio das necessidades de informao, passar pela coleta, armazenagem, distribuio, recebimento e uso das informaes. O autor refora este ponto de vista, ao afirmar que a definio dessas necessidades (pela qual os usurios da informao comunicam suas necessidades ao fornecedor interno ou externo) seja, talvez, o aspecto mais negligenciado do processo, na maioria das empresas. Se esta troca apenas formal, como acontece na maioria das vezes, o resultado costuma ser uma informao de m qualidade. Alm disso, a menos que o uso da informao seja tratado como parte do processo, a relao entre a informao prestada e as decises ou medidas dela decorrentes so difceis de ser compreendidas ou melhoradas. Nesse sentido, Drucker (1990) defendia que a criao de organizaes baseadas na informao exige a mudana do comportamento das pessoas para com a prpria informao. O processo de gerenciamento da informao proposto por Davenport (1994), por sua simplicidade e aplicabilidade, contribui para o entendimento e a gesto da informao. O quadro-sntese 3, a seguir, apresenta o resumo de alguns dos principais estudos realizados sobre gesto da informao, desde 1971.

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Quadro-sntese 3: Evoluo dos estudos sobre gesto da informao.

Ano Autor(es) 1976 Simon 1986 Silveira Burk & Horton Pontos principais do estudo O processo de tomada de deciso inicia-se com a busca da informao, o que exige o uso da inteligncia, j que preciso analisar que informao relevante. O segundo passo o design da informao, ou seja, o seu tratamento, de modo a facilitar a elaborao de alternativas. O terceiro passo a escolha da alternativa que se afigura como a mais interessante para a deciso a ser tomada. A adoo do marketing em bibliotecas requer uma srie de medidas gerenciais e administrativas, no sentido de analisar e identificar o mercado, definir estratgias mercadolgicas, com vistas a otimizar o uso da informao e propiciar a interao com o setor produtivo. Gesto da informao gesto de recursos informacionais. Apesar de a seleo e a implementao de uma estratgia genrica no serem simples, elas constituem os caminhos lgicos para a vantagem competitiva, os quais devem ser investigados em qualquer indstria. A vantagem competitiva existe em qualquer estratgia e, para obt-la, necessrio que a empresa faa a escolha. Se ela deseja obter vantagem competitiva, deve escolher entre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e entre o escopo dentro do qual ir alcan-la. O processo de deciso pode ir de um extremo, onde as solues ou respostas j esto programadas e podem ser automatizadas, at outro, onde os problemas so amplos e complexos, no previstos, no estruturados e demandam grande volume de informaes A criao de organizaes baseadas na informao exige a mudana do comportamento das pessoas para com a prpria informao. Ver 1993. Identifica alguns vazios de informao genricos, como paradas para tomar deciso (uma pessoa tem dois ou mais caminhos sua frente), paradas diante de barreiras (existe um caminho, mas ele est bloqueado) e paradas em rotatria (no h caminho frente). As pessoas que se vem nessas situaes faro perguntas para transpor o vazio. Gesto da informao = gesto de recursos informacionais. Descreve o processo para gerenciamento das informaes: identificao das necessidades e exigncias de informao; coleta e aquisio da informao; categorizao e armazenamento de informaes; compactao e formatao de informaes; disseminao e distribuio das informaes; anlise e uso da informao. Os processos de gerenciamento das informaes devem incluir toda a cadeia de valores da informao. A informao o insumo bsico do processo decisrio. Conceitua o gerenciamento da informao segundo os pontos de vista da tecnologia da informao e da perspectiva integrativa. No primeiro caso, a gesto da informao vista como um guia para melhor gerenciar os sistemas de informao baseados em computador. No segundo caso, a gesto da informao, alm de configurar-se como um elo entre os recursos informacionais da organizao e o planejamento de seu uso para o desenvolvimento estratgico, vista como uma abordagem de gerenciamento e funo que busca integrar e harmonizar as fontes de informao corporativas, os servios e sistemas e criar uma sinergia entre os recursos informacionais internos e externos das organizaes. Retrata o potencial do marketing como ferramenta gerencial no aprimoramento do desempenho das unidades de informao e defende que tais unidades precisam adotar estratgias que contribuam positivamente em busca do destaque para essas organizaes, que lidam com a essncia do conhecimento: a informao. Gesto da informao: todas as aes relacionadas obteno da informao adequada, na forma correta, para a pessoa indicada, a um custo adequado, no tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar a deciso correta.

1988

1989

Porter

1989 Ricci 1992 Dervin

1990

Drucker

1993

Cronin et al.

1994

Davenport

1996

Bergeron

1998 Amaral

1998

Ponjun Dante

Continua...

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Quadro-sntese 3 (continuao): Evoluo dos estudos sobre gesto da informao

Ano 1999 Autor(es) Cianconi Pontos principais do estudo As tecnologias da informao constituem o instrumental necessrio, enquanto as normas e metodologias compem a infra-estrutura para que ocorra o gerenciamento da informao. Definiu um modelo de informao como suporte tomada de decises. A identificao da deciso a ser tomada precedida da deciso de decidir. A definio da deciso a ser tomada relaciona-se diretamente ao diagnstico da realidade, identificao do problema e proposta de soluo. A satisfao do objetivo estabelecido condicionada determinao das regras que delimitam o alcance da deciso. Surge, ento, a necessidade da informao para o desenvolvimento e/ou anlise das alternativas a fim de resolver o problema. Alerta para a relevncia das caractersticas da informao: a preciso e a significncia da informao transmitida, a rapidez com que a informao flui dos pontos sensores aos centros de deciso, a periodicidade, a tempestividade e adequao da informao gerada etc. O valor da informao est em seu uso final. Seu valor est diretamente relacionado reduo da incerteza derivada do uso da informao. A atividade de gesto: conjunto de processos que abrange as atividades de planejamento, organizao, direo, distribuio e controle de recursos diversos, para a racionalizao e a efetividade de determinado sistema, produto ou servio. A gesto da informao deve incluir, em dimenses estratgicas e operacionais, os mecanismos de obteno e utilizao de recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e fsicos necessrios ao gerenciamento da informao e, a partir disto, deve ser colocada disposio como insumo til e estratgico para indivduos, grupos e organizaes. H pelo menos trs enfoques no contexto da gesto da informao: o dos cursos de administrao de empresas, o da tecnologia e o da Cincia da Informao. A gesto da informao tem por princpio enfocar o indivduo (grupo ou instituies) e suas situaes-problema no mbito de diferentes fluxos de informao, os quais necessitam de solues criativas e custo-efetivas. A gesto da informao engloba aspectos importantes como planejamento, comunicao, gerncia da informao e de sistemas de controle, gerncia de recursos humanos e financeiros, promoo, vendas e marketing, alm do contexto poltico, tico e legal. Defende a integrao entre a gesto da informao, a gesto do conhecimento e a inteligncia competitiva. A informao uma exigncia importante quando os consumidores e clientes de uma empresa possuem conhecimentos limitados ou desejam dados especficos sobre determinado produto ou servio.

2000

Beuren

2002

Marchiori

2002 2003

Valentim Berkowitz et al.

Continua...

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Quadro-sntese 3 (continuao): Evoluo dos estudos sobre gesto da informao

Ano Autor(es) Pontos principais do estudo Estuda o modo como as organizaes usam a informao. A informao um componente intrnseco de quase tudo que a organizao faz. A organizao usa a informao para dar sentido s mudanas do ambiente externo. A organizao cria, organiza e processa a informao de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado. As organizaes buscam e avaliam informaes para tomar decises importantes. Apresenta um modelo de uso da informao que destaca trs propriedades da busca e do uso da informao, que reputa como de grande importncia: o uso da informao construdo, j que o indivduo que insufla significado e energia informao fria; o uso da informao situacional; o uso da informao dinmico em dois sentidos complementares. As necessidades de informao podem ser analisadas em termos de seus elementos cognitivos, emocionais e situacionais. A percepo do vazio de informao depende do ambiente social e profissional da pessoa. A busca da informao se reveste de importncia depois que a pessoa desenvolveu uma compreenso suficientemente clara da necessidade de informao e capaz de express-la sob a forma de perguntas ou tpicos que podem guiar a busca. O indivduo atua sobre uma informao selecionada para responder uma pergunta, solucionar um problema, tomar uma deciso, negociar uma posio ou dar sentido a uma situao. O resultado do uso da informao uma mudana no estado de conhecimento da pessoa e em sua capacidade de agir.

2003

Choo

Fonte: Pesquisa do autor (2006).

O quadro-sntese 3 apresentou uma evoluo dos estudos relacionados gesto da informao, a partir de pesquisas desenvolvidas pelos autores e que serviram como base para a fundamentao terica. As principais idias desses autores, relacionadas ao assunto pesquisado, foram apresentadas tambm em ordem cronolgica, respeitando-se a ordem alfabtica dos autores, por ano. Os prximos assuntos a serem tratados na fundamentao terica so as necessidades de informao e o comportamento para se informar.

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3.4 Necessidades de informao e comportamento para se informar Parte do entendimento sobre as necessidades de informao reside no relativamente complexo conceito de informao. Na literatura da Cincia da Informao, h numerosas definies buscando distinguir, por exemplo, dado, informao e conhecimento. O problema, entretanto, parece residir na falta de consenso na definio. A palavra informao usada, no contexto das pesquisas de estudos de usurios, para denotar uma entidade fsica ou fenmeno (como no caso de questes relacionadas ao nmero de livros lidos em um perodo de tempo, o nmero de peridicos assinados etc.), o canal de comunicao, por meio do qual mensagens so transferidas (como quando se fala da incidncia da informao oral versus a informao escrita), ou os dados factuais, empiricamente determinados e apresentados em um documento ou transmitidos oralmente. A situao se torna ainda mais complicada pelo fato de que tais distines podem ou no falhar algumas vezes ao distinguirem entre um sentido e outro, ou simplesmente deixar o leitor descobrir que significado dado ao ler um paper ou relatrio. Mesmo assim, algumas vezes um pouco difcil saber quais dos sentidos o pesquisador tinha em mente ao fixar os objetivos da pesquisa. Quando algum tem uma necessidade de qualquer nvel, se v impelido ou motivado a apresentar um comportamento particular para buscar a satisfao daquela necessidade. Quando uma necessidade fisiolgica se apresenta na pessoa, como a fome, por exemplo, seu comportamento estar dirigido para satisfazer tal necessidade. Pode-se dizer, ento, de acordo com ODonnel (1974), que todo comportamento se manifesta em trs reas: a mente e a fala, o corpo e a ao. Na primeira rea (a mente) entende-se que a necessidade da pessoa originada e percebida por seu crebro, o qual pode manifestar-se atravs da fala. Pode haver casos em que o crebro envia sinais que se manifestam no corpo do indivduo, por meio do sistema nervoso do organismo. Esses sinais, possivelmente sinais no verbais, representam a segunda rea (o corpo). A terceira rea (a ao) quando a pessoa se

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v impelida a realizar uma ao para satisfazer uma necessidade que se manifestou nela. A ao para satisfazer uma necessidade de informao leva a pessoa a proceder de acordo com o seu comportamento para se informar ou buscar a informao que necessita. H que esclarecer a variedade de termos empregados em diferentes pesquisas, tais como: comportamento informacional e comportamento informativo. As duas expresses foram traduzidas da expresso inglesa informational behaviour (WILSON, 1981) e da expresso espanhola comportamento informativo (CALVA GONZLEZ, 2004). Ambas referem-se ao comportamento dos indivduos na ao de buscar informao. O termo comportamento informacional, como traduo do ingls informational behaviour (WILSON, 1981), ignora o indivduo como o sujeito da ao de busca da informao para se informar, ao tratar do comportamento da informao sem considerar o indivduo nela interessado. J o termo em espanhol comportamento informativo, segundo Calva Gonzlez (2004), trata do comportamento do indivduo para se informar, ou seja, para se informar. Corresponde ao mesmo termo em portugus (comportamento informativo). Pode-se afirmar que todo o comportamento dos indivduos est motivado por uma necessidade originada em seu crebro, sob a influncia de diversos fatores, com o fim de estabelecer uma adaptao ou readaptao ao meio em que o indivduo est inserido. Logo, o indivduo s apresenta um comportamento, se sente uma necessidade. Se o equilbrio entre o meio ambiente e seu organismo momentaneamente rompido, a ao que tal pessoa manifesta tende a restabelecer o equilbrio para readaptar o seu organismo ao ambiente em que se encontra (ODONNEL, 1974). Quando algum tem uma necessidade de informao, apresenta um comportamento para satisfazer tal necessidade, ou seja, para suprir a insuficincia de conhecimento e informao sobre algum fenmeno, fato ou objeto. O comportamento para se informar pode ser entendido como a manifestao das necessidades de informao do sujeito, originadas a partir da insuficincia de informao ou conhecimento acerca de um fenmeno, objeto ou acontecimento (CALVA GONZLEZ, 2004, p. 102). O termo necessidades de informao, visto como

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um fenmeno inerente ao homem, leva ao comportamento de busca pela informao como conseqncia, que, por sua vez, precisa ser satisfeito. Por isso, envolve tambm a satisfao dos usurios. A manifestao das necessidades de informao que uma pessoa tem ser observada no comportamento que esta apresentar, ou seja, nos seus hbitos, costumes, atitudes, procedimentos, habilidades, modos de agir etc. Cabe assinalar que o comportamento para se informar est relacionado com o contexto em que uma pessoa se situa, sendo esta a razo pela qual os indivduos familiarizados com a utilizao de fontes bibliogrficas se comportam de modo diferente daqueles no familiarizados com esses recursos. Com relao deteco da existncia de necessidades de informao de usurios, essas podem ser observadas atravs do comportamento que tais usurios apresentem, como por exemplo: as fontes primrias e secundrias de informao que usam, os servios que utilizam, os meios mais usados para publicar trabalhos etc. Ao se observar o comportamento do usurio para se informar, ou seja, a forma em que sua necessidade de informao se manifesta ao utilizar uma fonte primria ou secundria de informao, servio ou recurso informativo etc., pode-se ter elementos para identificar a presena de necessidades de informao no sujeito. Portanto, apenas observar o comportamento para se informar manifestado nos usurios no suficiente para identificar as suas necessidades de informao. Deve-se identific-las tambm por meio da reviso de outros elementos que intervm em seu surgimento e manifestao na pessoa, tais como: o ambiente onde se situa o sujeito (fatores externos), as caractersticas particulares (fatores internos) e a manifestao das necessidades de informao no seu comportamento para se informar. Com a observncia desses trs aspectos, possvel ter uma identificao completa das necessidades de informao e do comportamento das pessoas para se informar. Ento, o comportamento para se informar no , por si s, o indicador suficiente, quando se tem uma necessidade de informao, cujo tipo no se conhece ou que no

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completamente clara. Ao observar o comportamento para se informar, comea-se, por exemplo, a rastrear tal informao em diversos documentos como livros, exibies, livrarias, a folhear livros nas bibliotecas de acesso aberto, tratando de busc-la em diversas fontes. Quando se tem bem formulada ou identificada a necessidade de informao, fcil formular o problema e se dirigir pessoa ou recurso adequado para satisfaz-la (KOGOTKOV, 1986). Um exemplo de rotina da manifestao da necessidade de informao de uma pessoa pode ser evidenciado quando ela busca o endereo e o telefone de uma instituio social ou de outra organizao qualquer. Um dos possveis comportamentos informativos que apresentar ser o de buscar essas informaes na lista telefnica ou na Internet. Outro comportamento para se informar poderia ser o de ligar para o servio de informaes da operadora de telecomunicaes e solicitar os dados desejados. Os dois exemplos de manifestao da necessidade de informao de um indivduo, referente a um dado especfico, refletem o comportamento quando o sujeito identificou plenamente a sua necessidade de informao (GARFIELD, 1985). Pode-se afirmar, ento, segundo Durrance (1988), que os estudos das necessidades de informao devem distinguir-se dos estudos de busca da informao ou do comportamento para se informar. A busca de informao se refere ao modo como as pessoas obtm a informao de que necessitam. Em outras palavras, uma manifestao da necessidade. A existncia da manifestao de uma necessidade de informao condicionada fora e persistncia do sujeito no sentido de ter um comportamento direcionado satisfao dessa necessidade. Considerar as necessidades expressas ou manifestadas por uma pessoa leva a pensar que podem existir necessidades de informao que no so expressas, pois as pessoas que tm essas necessidades de informao podem no manifest-las por meio de um comportamento. As necessidades de informao fracas, isto , as que no so fortes nem persistentes, no estimularo o comportamento do indivduo no sentido de satisfaz-las.

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As demandas individuais constituem, de certo modo, necessidades de informao expressas. Portanto, nem todas as necessidades de informao dos usurios de um servio so convertidas em demandas. Entretanto, pode-se afirmar que as investigaes sobre o comportamento de busca pela informao tendem a mostrar o que as pessoas fazem para direcionar (manifestar) suas necessidades de informao (DURRANCE, 1988). Em suma, as necessidades de informao podem ser observadas atravs do comportamento para se informar que as pessoas manifestam quando necessitam da informao. No se pode esquecer, porm, que a necessidade de informao manifestada pelo comportamento de busca pela informao, que deve ser considerado como uma atividade de algum influenciado por um ambiente repleto de informao (ou de mensagens) para satisfazer a necessidade percebida (KRIKELAS, 1983). H que lembrar, alm disso, que junto com as necessidades de informao das pessoas encontra-se a comunicao, porquanto o indivduo tem que comunicar esta necessidade a algum bibliotecrio, amigos, colegas etc. para poder satisfaz-la. Isto se realiza quando o indivduo no pode faz-lo por meio da experincia acumulada em seu crebro ou mesmo sozinho. Ainda assim, importante insistir no fato de que as pessoas recebem informao de seu meio ambiente social e em certo sentido do fsico e a integram que j existe em sua memria, o que resulta no aparecimento ou na manifestao de um comportamento para se informar, produto desta fuso. A figura 21 apresenta o modelo de comportamento para se informar proposto por Wilson (1981):

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Usurio da informao

Satisfao ou insatisfao

Necessidade

Uso da informao

Comportamento de busca da informao

Troca de informao

Demandas a partir de sistemas de informao

Demandas a partir de outras fontes de informao

Sucesso

Falha

Outras pessoas

Transferncia de informao

Figura 18: Um modelo de comportamento para se informar.

Fonte: Wilson (1981, p. 3).

O objetivo da figura 18 no , segundo Wilson (1981), modelar o comportamento para se informar, mas direcionar a ateno para os inter-relacionamentos entre os conceitos usados nesse campo. A figura 18 sugere que o comportamento para se informar resulta do reconhecimento de alguma necessidade percebida pelo usurio. Esse comportamento pode tomar vrias formas: por exemplo, o usurio pode ter demandas sobre sistemas formais que so costumeiramente denominados sistemas de informao (tais como bibliotecas, servios on-line ou centros de informao), ou sobre sistemas que podem desempenhar funes de informao adicionalmente a uma funo primria de no-informao (tais como escritrios de agentes estatais ou agncias de vendas de automveis, ambos preocupados com a venda, mas que podem ser usados para se obter informaes sobre preos, reas mais adequadas para construo de residncias, ou detalhes de automveis de segunda mo). Alternativamente, o usurio pode buscar informao de outras pessoas, e no de sistemas, e isto expresso no diagrama da figura 18 como troca de informao. O uso da palavra troca pretende chamar a ateno para o elemento de reciprocidade reconhecido pelos socilogos e psiclogos sociais como um aspecto fundamental da interao humana. Em termos do comportamento para se informar, a idia de

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reciprocidade pode ser relativamente fraca em alguns casos, como quando um cientista iniciante busca a informao a partir de um cientista snior, mas hierarquicamente no mesmo nvel. Em outros casos, o processo pode ser inibido, como quando uma pessoa subordinada por uma hierarquia teme revelar sua ignorncia a seu superior. Em qualquer caso de comportamento para se informar, a falha pode acontecer. Ela indicada no diagrama pelo uso de sistemas, mas, por certo, pode tambm acontecer quando se for buscar informao a partir de outras pessoas. Qualquer que seja a fonte de informao, ela ser, de alguma forma, usada apenas no sentido de ser avaliada para descobrir seu relacionamento com as necessidades de informao do usurio. Esse uso pode satisfazer ou no a necessidade de informao. Em ambos os casos, pode tambm ser reconhecido como de potencial relevncia para a necessidade de informao de outra pessoa e, conseqentemente, pode ser transferido para tal pessoa. Embora todas essas conjecturas sejam de interesse potencial para o campo dos estudos de usurios da informao, tem sido dada mais ateno s demandas que as pessoas tm a partir dos sistemas de informao formais. Curiosamente, o uso da informao (que costuma apontar mais diretamente para as necessidades de informao vivenciadas pelas pessoas) uma das reas mais negligenciadas. A troca de informao parece tender para a na esfera do interesse de socilogos e tericos organizacionais do que de cientistas da informao. A informao, na figura 18, pode ser entendida em qualquer dos sentidos. Ento, na troca de informao, um indivduo pode estar procurando fatos, sugestes ou opinies e pode receb-los por escrito ou oralmente. Algumas vezes o canal, por si s, pode ser de grande significncia. Por exemplo: quando uma sugesto manifestada oralmente pode ser preferida a uma sugesto manifestada por escrito. Na transferncia de informao, essa pode ser um fato, uma opinio ou um conselho que transferido oralmente, ou um documento fsico contendo o fato, a opinio ou o conselho que pode ser indicado a outra pessoa. Pode-se escolher estudar os fatos, as idias, os aconselhamentos ou as opinies, ou a natureza e a distribuio de repositrios documentais. Em qualquer caso, quando o termo estudo de usurio empregado, o sub-campo deve ser especificado, e o aspecto ou aspectos da informao considerados devem ser definidos.

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No campo dos estudos de usurios, a investigao das necessidades de informao tem apresentado alguns problemas aparentemente sem soluo. Datandose o incio de tais estudos da Conferncia Real da Sociedade de Informao Cientfica, em 1948, com seus variados estudos do comportamento dos usurios que procuravam informao, o progresso no sentido de algum entendimento terico do conceito de necessidade de informao tem sido relativamente pequeno. Tal fato foi reconhecido por vrios estudiosos sobre o assunto, desde Menzel (1960), Paisley (1965) e Wilson (1981), e outros diversos autores de estudos publicados no Annual Review of Information Science and Technology (ARIST). Entre esses autores, Ford (1977) tentou descobrir por que isso ocorria e, em 1977, concluiu que a razo residia no uso de metodologias inadequadas e na falha em se fazer pesquisa cumulativa. Alguma ateno tambm foi dada ao problema relacionado definio de necessidade de informao e dificuldade de separar o conceito de requisitos, demanda expressa, demanda satisfeita e assim por diante. Entretanto, ainda que a questo seja importante, o problema permanece sem soluo at 2006. Parcialmente, segundo Wilson (1981), este o resultado de uma falha na identificao do contexto em que so conduzidas as pesquisas sobre as necessidades de informao. A figura 19 uma tentativa de mostrar alguns possveis contextos:
Universo do conhecimento
Sistema de informao Mundo da vida do usurio Referncia f a Usurio b e j Tecnologia Mediador g i

h Recursos de informao

Grupo c k d

Figura 19: O contexto da busca da informao.

Fonte: Wilson (1981).

A figura 19 deve ser entendida como um sub-grfico da figura 18, centrado no usurio. difcil, em qualquer diagrama bidimensional, reproduzir a complexidade do

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mundo real e os elementos abstratos desse mundo. O universo do conhecimento, por exemplo, um conceito abstrato que abarca todos os objetos, eventos e fenmenos relacionados ao conhecimento e, como tal, interage claramente com o universo fsico. Entretanto, mostrar as interaes complexas dos universos fsico e abstrato, envolveria um diagrama multidimensional que seria extremamente difcil, se no impossvel, de ser expresso em uma folha de papel. Aceitando-se tal dificuldade, o mundo da vida do usurio pode ser definido como a totalidade de experincias centradas sobre o indivduo como usurio da informao. Neste mundo-vida, um importante submundo ser o mundo do trabalho, dentro do qual existem vrios grupos de referncia com os quais o usurio se identifica: colegas de profisso, a equipe de trabalho da organizao etc. Amaral (1996, p. 217) aponta a existncia de trs grupos de referncia: grupos que proporcionam pontos de comparao ao fazerem auto-avaliaes e julgamentos; grupos cujo quadro de referncia adotado para conduta e grupos aos quais uma pessoa aspira pertencer Ratifica Amaral (1996, p. 217) que:
os grupos de referncia podem ser grupos aos quais um indivduo est afiliado e mantm interao frente a frente, ou podem estar a certa distncia e serem conhecidos somente por intermdio de televiso e outros veculos de massa, palavra que corre de boca em boca, reputao pblica e assim por diante.

O usurio estar em contato com uma variedade de sistemas de informao, dos quais, somente um mostrado no diagrama. Conseqentemente, o indicado se sobrepe ao usurio no seu mundo-vida. No sistema de informao da figura 19, dois subsistemas so mostrados: o mediador (geralmente um sistema vivo, isto , um ser humano) e a tecnologia, usada no sentido genrico para designar qualquer combinao de tcnicas, ferramentas e mquinas. Ambos constituem o subsistema de busca da informao. O sistema de informao deve ter acesso a vrias formas de expresso do conhecimento, que podem ser materializadas em documentos ou pessoas. Os caminhos designados por letras no diagrama pretendem mostrar alguns dos possveis caminhos de busca que podem ser usados por aqueles que esto procurando alguma informao diretamente, ou usados em seu nome pelo sistema de informao e

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seus subsistemas. Nem todos os caminhos so perfeitamente compreensveis; entretanto, so identificados quatro grupos relevantes: (1) os caminhos a, b, c e d identificam estratgias de busca de um usurio, independentemente de qualquer sistema de informao, e so denominados caminhos de Categoria A; (2) os caminhos e e f identificam caminhos de busca de informao, envolvendo tanto um mediador quanto uma tecnologia de sistema de informao (um arquivo manual de cartes, um terminal de computador etc.) e so denominados caminhos de Categoria B; (3) os caminhos g, h e i identificam estratgias de busca de informao empregadas por um mediador para satisfazer a demanda por informao manifestada pelo usurio. So chamados de caminhos de Categoria C; (4) os caminhos j e k identificam as estratgias empregadas por uma tecnologia sofisticada, em nome tanto do usurio quanto do mediador. So chamados de caminhos de Categoria D. Como exemplo desta categoria, poder-se-ia imaginar um sistema em que uma rede de computadores pode ser buscada por iniciativa de qualquer computador membro desse sistema. A rede pode incluir arquivos de conhecimento no processo de criao, tais como arquivos de dados, arquivos de conferncia computadorizada etc. Ao escolher quaisquer destas categorias de estratgias de busca de informao para investigar, estar-se-ia claramente investigando o comportamento para se informar, em vez da necessidade de informao do usurio. Igualmente claros, os motivos para investigar processos de busca permitem que se faam inferncias sobre a necessidade ou descobrir fatos relacionados a outras variveis relacionadas ao projeto, desenvolvimento ou adaptao dos sistemas de informao. Assim, podem ser investigadas as estratgias da Categoria A para descobrir se elas esto sendo empregadas, ignorando-se os sistemas formais de informao, ou se so mais eficientes (por exemplo, simplesmente em termos de velocidade de resposta) ou mais efetivas (por exemplo, em termos de qualidade da informao fornecida, ou de seu grau de atualizao). Tais estudos podem nunca direcionar a questo central da

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necessidade pela qual o usurio decidiu buscar a informao, ou para que propsito ele espera que a informao v servir e que uso ele dar a ela. Entretanto, os dados derivados de tais estudos podem ser de uso considervel para descobrir se possvel reprojetar os sistemas de informao existentes de tal modo que eles sejam mais eficientes ou mais efetivos. Similarmente, os processos de busca de informao envolvidos nas Categorias B e C podem ser estudados para descobrir o quo eficientemente o mediador ou a tecnologia esto desempenhando, e as buscas da Categoria D podem ser estudadas por semelhantes razes. Como se pode notar, o estudo do comportamento de busca da informao pode encontrar em si mesmo uma rea de pesquisa aplicada em que o motivo para a investigao esteja pragmaticamente relacionado ao projeto e desenvolvimento do sistema. Uma motivao diferente envolvida se houver interesse em saber por que a pessoa que busca a informao se comporta de determinada maneira. Esta uma rea de pesquisa bsica e, embora o conhecimento resultante desse tipo de pesquisa possa ter uma aplicao prtica, no h necessariamente no seu desenvolvimento. Entretanto, Wilson (1981) defende que muitos, mas no a maioria dos cientistas da informao, so uma espcie de clnicos no trabalho da informao ou no gerenciamento de sistemas de informao e buscam estudos das necessidades de informao como orientaes a respeito de aspectos do projeto, desenvolvimento e operao de sistemas. Tal fato gera, segundo Wilson (1981), uma confuso sobre o que pretendido pelas pesquisas acerca das necessidades de informao e o que esperado de tais pesquisas. Como conseqncia, a pesquisa bsica pode falhar na hora de conseguir fundos para sua viabilizao, porque os investidores no encontram nas propostas indicaes de aplicaes potenciais prticas que nunca foram pretendidas pelo pesquisador. H outra confuso, possivelmente mais bsica, na associao das palavras informao e necessidade. Esta associao traz o conceito resultante com as conotaes de uma necessidade bsica qualitativamente similar a outras necessidades humanas bsicas. Entretanto, ao se examinar a literatura sobre as necessidades

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humanas, descobre-se que este conceito dividido pelos psiclogos em trs categorias (WILSON, 1981): (1) necessidades fisiolgicas, tais como a necessidade por comida, gua, segurana etc.; (2) necessidades afetivas (algumas vezes chamadas de necessidades

psicolgicas ou emocionais) tais como a necessidade de ateno, a necessidade de dominao, entre outras; (3) necessidades cognitivas, tais como a necessidade de planejar, de aprender uma habilidade etc. Essas categorias se inter-relacionam. As necessidades fisiolgicas podem gerar necessidades afetivas e/ou cognitivas. Necessidades afetivas podem fazer aflorar necessidades cognitivas e os problemas relacionados satisfao de necessidades cognitivas podem resultar em necessidades afetivas. Esses inter-relacionamentos so mostrados na figura 20, que sugere, como parte da busca para satisfazer essas necessidades, que uma pessoa pode adotar um comportamento para se informar. Sem dvida, pode ser aconselhvel, conforme Wilson (1981), remover o termo necessidades de informao do vocabulrio profissional e se falar, em vez de busca por informao, em satisfao de necessidades. A figura 20 pode ajudar nesse entendimento.
MEIO AMBIENTE Barreiras ambientais, interpessoais e pessoais

PAPEL PESSOA
Necessidades fisiolgicas Necessidades afetivas Necessidades cognitivas COMPORTAMENTO PARA SE INFORMAR

Trabalho Nvel de desempenho

Ambiente de trabalho Ambiente scio-cultural Ambiente poltico-econmico Ambiente fsico

Figura 20: Busca e necessidades de informao.

Fonte: Wilson (1981).

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Isto no significa que alguma necessidade afetiva ou cognitiva imediatamente ir disparar a resposta da busca de informao. Muitos fatores, alm da existncia de uma necessidade, desempenharo parte do papel: a importncia de satisfazer a necessidade, a penalidade incorrida por agir na ausncia de informao completa, a disponibilidade de fontes de informao e os custos de us-las, apenas para citar alguns. Muitas decises so tomadas com informao incompleta ou com base em crenas, sejam elas chamadas de preconceitos, f ou ideologia. Assim, a busca por informao pode no ocorrer totalmente, pode haver um delay no tempo entre o reconhecimento da necessidade e as aes de busca da informao; ou, no caso das necessidades afetivas, nem a necessidade nem sua satisfao podem ser reconhecidas pelo ator; ou uma necessidade cognitiva de se obter uma informao em curtssimo espao pode ser satisfeita pela prorrogao de um prazo. Esses fatores so representados na figura 20 como barreiras pessoais, interpessoais e ambientais busca de informao. Tomando-se por base as anlises mais antigas do modo como a palavra informao usada, verifica-se que os diferentes sentidos so mais ou menos relacionados s necessidades apontadas. Assim, os dados factuais, ou o contedo de um documento podem satisfazer necessidades cognitivas, e este o sentido mais usual em que se pensa a respeito do uso da informao. As tentativas de simplificar as definies de informao so tambm relacionadas quase que exclusivamente a termos cognitivos. Belkin (1978, p. 80), por exemplo, nota que seu conceito de um estado anmalo do conhecimento receptor da informao leva a uma viso cognitiva explcita da situao com a qual a Cincia da Informao preocupada e a viso de Wersig (1971) da informao como uma reduo da incerteza envolvida em situaes problemticas, similarmente conotam mudanas cognitivas no receptor de uma comunicao. Wilson (1981, p. 8), contudo, lembra as afirmaes de Hollnagel (1980, p. 184):
a Cincia da Informao preocupa-se com o uso da informao por humanos [...] E tal preocupao reside especificamente na maneira como os humanos buscam a informao, sistemtica ou no sistematicamente. A base para a Cincia da Informao deve ser encontrada, portanto, em nossa experincia em usar e procurar a informao [...].

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Por outro lado, considerando que as maneiras como a informao vista e usada so situaes sociais, concepes de necessidades de informao puramente cognitivas provavelmente adequadas a alguns propsitos em Cincia da Informao, mas no a todos. A informao pode tambm satisfazer necessidades afetivas, tais como a necessidade de segurana, a necessidade de realizao ou a de dominao. O canal de comunicao, particularmente a escolha de canais orais em detrimento de canais escritos, pode ser orientado mais por necessidades afetivas do que por necessidades cognitivas. Por exemplo, ao buscar informao de um superior hierrquico, algum pode estar mais interessado em ser reconhecido e aceito como um tipo especfico do status da pessoa do que propriamente no contedo ou assunto real da mensagem. Em outras palavras, a busca de informao pode estar relacionada aprovao ou ao reconhecimento de status. A transferncia oral de informao para outros pode tambm ser feita por razes afetivas; por exemplo, para estabelecer dominao sobre outros, lembrando-lhes que se est bem informado e, portanto, de algum modo, em condies superiores. O documento fsico pode satisfazer uma necessidade afetiva, como, por exemplo, quando algum coleta documentos raros ou livros ilustrados, por causa de sua beleza. Sob circunstncias extremas, os documentos podem atender necessidades fisiolgicas, quando um mendigo se cobre com um jornal, para evitar o frio. Se, como sugere Wilson (1981), for levada em considerao a plenitude dos seres humanos e que, portanto, as necessidades pessoais esto na raiz da motivao no sentido do comportamento pela busca da informao, deve-se tambm reconhecer que estas necessidades surgem dos papis que um indivduo protagoniza na vida social. Do mesmo modo que os sistemas de informao devem preocupar-se com a qualidade da informao especializada, deve-se levar em considerao que o mais relevante desses papis o papel do trabalho, ou seja, o conjunto de atividades, responsabilidades etc. de um indivduo, usualmente em algum conjunto organizacional, na perseguio de ganhos e outras satisfaes. No nvel do papel do trabalho estar claro que o desempenho de tarefas particulares e os processos de planejamento e tomada de deciso sero os principais

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geradores de necessidades cognitivas; enquanto a natureza da organizao, acoplada estrutura da personalidade do indivduo, criar necessidades afetivas tais como a necessidade por reconhecimento, por auto-expresso e por auto-realizao. O padro particular de necessidades e a forma resultante de um comportamento para se informar ser uma funo de todos estes fatores, somados a outros, tais como o nvel organizacional em que um papel desempenhado no clima da organizao. Mais uma vez, a busca por fatores determinantes relacionados s necessidades e ao comportamento para se informar deve ser ampliada para incluir aspectos do meio ambiente no qual o papel do trabalho desempenhado. O ambiente de trabalho imediato e seu clima foram mencionados anteriormente, mas o ambiente scio-cultural e o ambiente fsico tero algum impacto em situaes particulares. Eis alguns exemplos, sugeridos por Wilson (1981, p. 5):
(1) o clima econmico e a estratificao diferencial dos recursos definiro alguns ambientes de trabalho como pobres em informao e outros como ricos em informao, com conseqentes efeitos sobre a probabilidade do comportamento para se informar e a escolha do canal de comunicao; (2) o sistema poltico pode definir certos tipos de informao como proibidos para grupos particulares, incluindo-se o pblico em geral, e, conseqentemente, a indisponibilidade desse material pode afetar o desempenho em determinados papis exercidos no trabalho;

(3) o ambiente fsico ter um efeito claro sobre a natureza de certas categorias
de tarefas e sobre as conseqentes necessidades cognitivas. Por exemplo, questes relacionadas perfurao de poos de petrleo no Mar do Norte, provavelmente sero tratadas de modo bastante diferentes das questes semelhantes na Arbia Saudita.

figura

20

mostra

tambm

os

provveis

inter-relacionamentos

entre

necessidades pessoais e esses outros fatores, cujo objetivo sugerir que quando se fala de necessidades de informao dos usurios da informao, no se deve ter em mente alguma concepo de necessidade de informao fundamental, inata, cognitiva ou emocional, mas uma concepo de in-formao (fatos, dados, opinies, conselhos) como meio pelo qual as pessoas buscam satisfazer tais necessidades fundamentais. No passado, grande parte dos estudos de usurios sofria da concentrao sobre os meios pelos quais as pessoas descobriam a informao, sempre analisados conforme o ponto de vista dos pesquisadores sobre o modo como o usurios deveriam ter buscado a informao, em vez de se concentrarem sobre os fins atendidos pelo comportamento

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para se informar. Este vis das pesquisas passadas levou insatisfao com os resultados das pesquisas de estudos de usurios, uma vez que os resultados das implicaes do servio estavam longe de serem claras. H, certamente, excees. O estudo das necessidades de informao dos cidados de Baltimore, conforme Warner et al. (1973), evitou a armadilha dos meios versus fins ao construir o esquema das entrevistas em torno da idia de problemas vivenciados no dia-a-dia, para os quais os sistemas de informao formais usados para busca de informao poderiam ou no ser apropriados. No trabalho do dia-a-dia, a falta de auto-suficincia pode resultar em necessidades de informao. Essas necessidades representam lacunas no

conhecimento corrente do usurio. parte das necessidades expressas ou articuladas, h necessidades no expressas, das quais o usurio est ciente, mas que no quer, no sabe ou no gosta de expressar. Outra categoria de necessidade de informao a necessidade latente, da qual o usurio no est ciente. Mas o provedor dos servios de informao pode ser capaz de trazer luz tais necessidades. De acordo com Crawford (1978), as necessidades de informao dependem da atividade de trabalho, da disciplina, das facilidades disponveis, da posio hierrquica dos indivduos, dos fatores motivacionais para as necessidades de informao, da necessidade de se tomar uma deciso, da necessidade de se buscar novas idias, da necessidade de validar as necessidades atuais, da necessidade de elaborar contribuies profissionais e da necessidade de se estabelecer prioridade para descobertas. As necessidades de informao so afetadas por uma variedade de fatores, tais como o alcance das fontes de informao disponveis, os usos para os quais a informao necessria, o background, a motivao e a orientao profissional e outras caractersticas individuais do usurio, os sistemas regulatrios, legais, econmicos, polticos e sociais que circundam o usurio e as conseqncias do uso da informao. A identificao das necessidades de informao, pois, um processo complexo. Alguns dos fatores que contribuem para esta complexidade so:

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(1) a mesma informao percebida por diferentes usurios, diferentemente da informao de que eles necessitam. Os sistemas de valores dos usurios diferem devido natureza do trabalho e isto afeta fatores relativos aos servios e produtos da informao. Os pesquisadores necessitam

documentos originais, enquanto que os planejadores necessitam de pontos de vistas ou de opinies; (2) a informao colocada para diferentes usos: pessoas que atuam em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), desenvolvedores de aplicativos e tcnicos que necessitam de informao para diferentes usos; (3) uma necessidade satisfeita pelo acesso informao identificada em um pacote e forma particulares, e em tempo razovel; (4) o fluxo de informao e os canais de comunicao so complexos e se somam complexidade; (5) as preferncias individuais e os aspectos comportamentais acrescentam uma dimenso adicional. Alm dessas complexidades, h problemas relacionados tambm ao

comportamento individual. Por exemplo, um usurio pode no gostar de revelar sua necessidade da mesma forma que pode mostrar que est acima de quaisquer requisitos e que conhece suas fontes. Alm disso, por pura diverso ou disfarce, ele pode declarar pseudo-necessidades de informao ou apenas porque algum mais est conseguindo uma informao, ele pode manifestar uma pseudo-necessidade de receber a mesma informao. Um superior hierrquico, para evitar que um subordinado se mantenha informado, pode manifestar uma pseudo-necessidade e tentar manter para si a informao recebida. Em 2000, Wilson apresentou uma evoluo de seus estudos de 1981, onde sugeriu uma srie de proposies relacionadas:
que a Cincia da Informao mais um campo multidisciplinar do que uma simples disciplina; que os estudos da Cincia da Informao acerca dos usurios da informao freqentemente tm deixado a desejar porque uma falta de teoria para orientar a pesquisa e um uso ainda muito cru dos mtodos de pesquisa social;

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que o desenvolvimento de uma teoria do comportamento de busca pela informao e do uso da informao deve estar relacionado a fatores que geram necessidades afetivas e cognitivas nas pessoas e em seu resultante comportamento no objetivo da busca; que, metodologicamente, esses relacionamentos so mais provveis de ser encontrados atravs do uso de mtodos de pesquisa qualitativos, certamente como preliminares pesquisa quantitativa e, possivelmente, como uma alternativa completa; e que os insights ganhos por meio da pesquisa bsica so mais provveis de encontrarem aplicao prtica por meio da pesquisa-ao nas organizaes. (WILSON, 2000, p. 30).

Tais proposies, segundo Wilson (2000), esto intimamente inter-relacionadas e devem ser vistas claramente como a base de um plano para melhorar a qualidade da pesquisa de estudos de usurios, sua aplicao a sistemas e em designs de sistemas mais efetivos. Devadason & Lingam (1996) propem o modelo conceitual da figura 24 para identificar as necessidades de informao:

1 PASSO: Estudo de assuntos de interesse da organizao/ usurios

4 PASSO: Estudo dos usurios

Estudo dos usurios como indivduos

Estudo sobre os usurios

Usurios: 2 PASSO: Estudo da organizao e de seu ambiente

Por grau de uso da facilidade e/ou servio de informao

Usurios:
Por tipo e natureza da interao com grupos e/ou sistemas da organizao

Atributos e atitudes dos usurios

3 PASSO: Estudo do ambiente especfico/ Departamento do usurio

Mtodo de estudo: Direto Indireto

Fontes de informao Servios utilizados

Usurios
Por tipo de papel no trabalho Por tipo de evento ou aes

Agenda diria de trabalho do usurio e outras informaes

Figura 21: Um modelo conceitual do processo de identificao das necessidades de informao.

Fonte: Devadason & Lingam (1996).

O primeiro passo constitui o estudo dos usurios como parte de todo o ambiente, que diferente do estudo dos usurios do quarto passo. O estudo do ambiente

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especfico/departamento do usurio (terceiro passo) est dentro da organizao e seu ambiente (segundo passo) que, por sua vez, envolvido pelo estudo dos assuntos de interesse da organizao (primeiro passo) sob o qual operam a organizao e os usurios. Um progresso gradual evidenciado nos trs passos iniciais, a partir da reunio de dados macro, que vo desde dados amplos da organizao at os relacionados a ambientes especficos (departamentos ou unidades) de usurios. O quarto passo envolve dois tipos diferentes de atividades, quais sejam o estudo dos usurios como indivduos e o estudo sobre os usurios em si. Uma situao muito particular vivida talvez apenas pelo bibliotecrio e demais profissionais da informao. Eles no podem prescrever a informao necessitada por sua clientela do modo como outros profissionais como mdicos, advogados, arquitetos e engenheiros prescrevem. Neste caso, tais prescries tm uma palavra e uma autoridade final que so bem recebidas pelos clientes. A prescrio autoritria, principalmente porque os clientes dos mdicos e outros profissionais esto buscando aconselhamentos em um campo a respeito do qual so ignorantes, ao passo que os clientes dos profissionais da informao so, em sua maioria, especialistas nas reas em que buscam informao e aconselhamento profissional. Esta tambm a razo das dificuldades experimentadas pelos profissionais da informao em distinguir os desejos/anseios das reais necessidades dos usurios, conforme Lingam (1985). Portanto, o profissional da informao tem que se preparar para gerar confiana nos usurios a respeito de sua capacidade profissional. Algumas diretrizes sob a forma de procedimentos passo a passo para identificar necessidades de informao so apresentadas, incorporando os passos a serem seguidos pelos que as identificam para equip-lo para esse trabalho de investigao. Aqueles que identificam necessidades de informao devem estudar os assuntos (disciplinas e subdisciplinas) de interesse da organizao/sistema/clientes, e identificar o ncleo e as reas perifricas e de suporte. A metodologia de estudo de assuntos de interesse do trabalho e do servio de informao foi descrita por Bhattacharyya (1975). O resultado de tal estudo produziu um manual sobre os assuntos que direcionam o trabalho adicional de se identificar as necessidades de informao. Este manual foi

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desenvolvido como uma ferramenta para o profissional da informao, e apresenta a viso geral sobre diversos assuntos, levando em conta que: (1) as definies do objeto em considerao so coletadas de diversas fontes reconhecidas, abordando suas similaridades e diferenas; o escopo do assunto dando definies e escopo de divises e subdivises; escopo dos assuntos que so considerados chave, aplicveis ao assunto relacionado para seu desenvolvimento; e o escopo do assunto em termos de reas/assuntos em que o assunto em questo aplicado para seu desenvolvimento; (2) os diferentes tipos de classificao do assunto em questo incluem as classificaes de assuntos especiais, classificaes taxonmicas,

classificaes gerais de documentos e ferramentas de controle do vocabulrio, tais como os tesauros; (3) o desenvolvimento histrico do assunto apresenta as contribuies significativas sob as amplas divises e subdivises; a tendncia da pesquisa quanto ao assunto em questo como revelado na reviso de documentos, marcando as reas amplas nas quais as pesquisas mais recentes esto em andamento e a tendncia da educao e treinamento quanto ao assunto em questo; (4) as importantes fontes de informao so as fontes documentrias (peridicos primrios, peridicos de abstracts e peridicos de indexao, manuais, diretrios, documentos de reviso, bases de dados etc.), fontes institucionais e humanas (especialistas); e o processo de transferncia da informao entre os usurios da informao contida no assunto em questo. Aps conduzir tal estudo a respeito do assunto em questo, as pessoas que identificam necessidades de informao se tornam confiantes para continuar o trabalho de identificar essas necessidades, o modo de uso da terminologia tcnica e a estrutura desse assunto. O segundo passo estudar a organizao e seu ambiente e preparar um perfil para a organizao. Quem identifica necessidades de informao tem que estudar os

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objetivos em geral, as funes e os fatores que afetaro as funes da organizao em questo. Para que isto se torne possvel, o mapa organizacional, o mapa das funes e atividades, os relatrios anuais e de projetos, bem como relatrios internos e outras publicaes da organizao teriam que ser estudados. Seria benfico para os que identificam necessidades de informao participar de programas especiais de orientao e de treinamentos organizados usualmente para novos empregados, novos entrantes e trainees, apresentando a gesto da informao na organizao. Esses cursos, normalmente, so compostos por palestras ministradas por gerentes e executivos mais antigos da organizao. Adicionalmente, os participantes seriam levados a diferentes divises da organizao para observarem e obter conhecimento prtico dos diferentes itens do trabalho. Alm disso, o ambiente em que a organizao trabalha e seu impacto teria que ser analisado. As pessoas que identificam necessidades de informao devem estudar a organizao, seus objetivos, funes etc., o ambiente e os fatores que podem afetar particularmente a organizao em questo. Se for uma organizao internacional, por exemplo, o ambiente poltico, social, econmico e tecnolgico do pas que a suporta, bem como o ambiente regulatrio e governamental devem ser considerados. H uma srie de medidas regulamentares por meio das quais o governo pode intervir e se impor sobre as foras do mercado. No estudo do ambiente/departamento especfico do usurio, necessrio delinear a categoria dos usurios para os quais as necessidades de informao devem ser identificadas. Quem identifica necessidades de informao deve manter-se bem informado com o departamento/unidade do cliente individual antes de conduzir qualquer entrevista real com o cliente para a identificao de suas necessidades de informao. Alguns dos aspectos cobertos pelo modelo de estudo proposto por Devadason & Lingam (1996), so: background ou histria da unidade ou departamento em questo, seus objetivos e funes; estrutura da organizao; detalhes dos produtos e/ou processos de fabricao e/ou pesquisa; detalhes da fbrica, maquinaria, equipamento, testes e outras facilidades; escopo de cada atividade/funo da unidade ou departamento; fluxo de informao (vertical ou horizontal) no funcionamento do departamento/unidade; fontes correntes de informao (externa e interna) e canais e

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meios usados nas unidades; tipos de servios de informao usados na unidade; assuntos especficos sobre os quais a informao solicitada, incluindo o tipo de informao, o tipo de apresentao (terica, experimental, comercial, tcnica peridicos, revistas, compilaes de dados, pontos de vista e opinies etc.) requerido; eventos recentes de significncia para a organizao e problemas solucionados e o modo como foram solucionados, incluindo informao especfica usada na soluo de problemas e as fontes requeridas para tal; e outros itens de interesse da unidade, tais como projetos em andamento, programas de treinamento etc. O prximo passo estudar detalhadamente cada cliente ou usurio. Os usurios so indivduos. Todavia, ao se planejar os sistemas de informao, importante, segundo Devadason & Lingam (1996), classificar os grupos de usurios em pelo menos quatro tipos de clientes: (1) usurios potenciais: os que necessitam de informaes que podem, ou no, ser fornecidas por facilidades de servios de informao; (2) usurios esperados: aqueles que so conhecidos por terem a inteno de usar certos servios de informao; (3) usurios reais: aqueles que realmente usam um servio de informao independentemente de obterem ou no alguma vantagem dele; (4) beneficirios: os que obtm e percebem vantagens mensurveis dos servios de informao. Fazer com que o usurio potencial se torne usurio real e, em seguida, beneficirio seria o principal objetivo dos planejadores e operadores dos sistemas de informao. Os autores (DEVADASON & LINGAM, 1996) propem uma classificao para os clientes, que pode ser utilizada para o estudo de usurios que sejam clientes internos de uma empresa: (1) alta administrao: responsvel pela elaborao de polticas e de planejamentos estratgicos de longo prazo, com vistas a fuses, aquisies e novas linhas de produtos;

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(2) cientistas de Pesquisa & Desenvolvimento: responsveis pela pesquisa, inovao e gerao de know-how tecnolgico; (3) administrao intermediria: responsvel pela soluo de problemas e pela tomada de decises requeridas para atingir os objetivos e metas e implementar as polticas fixadas pela Alta Administrao; (4) supervisores: responsveis por assegurar que os produtos e servios esto sendo produzidos no tempo certo, de acordo com os nveis de custos e de qualidade esperados; (5) pessoal operacional e tcnicos: responsveis pelas operaes de rotina. Mintzberg (1973) defende que em uma organizao o cliente pode ocupar diferentes papis no desempenho de suas obrigaes e no exerccio de suas funes e responsabilidades. Alguns desses papis incluem a coleta e o compartilhamento de fatos e opinies, o aconselhamento, a troca de informao (por meio de discusses e encontros), alm da preparao, anotao e da divulgao de documentos e memorandos. Devadason & Lingam (1996), por sua vez, defendem que os usurios que esto em situaes complexas podem ter que ser estudados usando uma combinao de mtodos diretos e indiretos. Dentre os mtodos diretos destacam-se os estudos usando questionrio, a observao do usurio em seu posto de trabalho, o dilogo com o usurio enquanto se presta a ele servios de informao, a observao do usurio ao usar servios e fontes de informao e a observao do usurio ao se ministrar palestras ou ao se fazer demonstraes de produtos e/ou servios. Dentre os mtodos indiretos, destacam-se o estudo da descrio do trabalho do usurio, a anlise de dvidas mais freqentes recebidas do usurio, o estudo de documentos utilizados pelo usurio, a anlise da resposta do usurio a servios de informaes e o estudo de citaes e referncias includas nos documentos elaborados pelo usurio, alm do estudo de papers e livros publicados pelo usurio, da anlise de patentes e projetos obtidos pelo usurio e do estudo dos registros dirios de atividades, funes e eventos mantidos pelo usurio.

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Para Devadason & Lingam (1996, p. 9),

uma das principais vantagens da observao direta que o identificador de necessidades de informao mantm contato pessoal e direto com o usurio em um dilogo, entrevista ou discusso e isto fornece uma oportunidade para se observar o cliente em seu meio ambiente normal. Assim, a observao direta fornece informao sobre a personalidade e o padro de comportamento do usurio em diferentes aes e situaes. Uma limitao da observao direta que ela depende em muito da prpria capacidade e adequao do observador ao conduzir tal observao. Inadequaes podem surgir da postura profissional, na habilidade de comunicao, na maturidade, no tato e no conhecimento da habilidade em realizar um estudo observacional. Deve-se notar tambm que interferncias advindas das observaes podem ter incidncia de elemento subjetivo do observador.

A anlise e as inferncias dos estudos indiretos, conforme Devadason & Lingam (1996), so baseadas no trabalho feito pelo usurio que, por sua vez, baseado em seu modo de pensar e no em afirmaes improvisadas ad-hoc. Ento, os relatos do trabalho do cliente podem fornecer uma indicao mais confivel de seus assuntos de interesse, de seu nvel de entendimento, de sua orientao, de sua atualizao quanto ao assunto em questo e de sua capacidade em expressar idias por escrito para se comunicar com pessoas de seu ambiente de trabalho. Tais estudos tambm necessitam tempo adequado para anlise, pois os dados coletados referem-se a uma situao particular em determinado tempo e contexto. Alm disso, o usurio um ser vivo, em desenvolvimento, trabalhando em um sistema que o sujeita a constante mudana. O prximo passo, segundo Devadason & Lingam (1996), a realizao de uma entrevista formal com o usurio. Assim, os que identificam necessidades de informao podem estar em condio de refinar as questes mais relevantes a serem perguntadas e outros pontos a serem discutidos com cada cliente individual. Isto depende, entre outras coisas, da categoria do usurio, de seu meio ambiente e dos papis especficos que ele desempenha na execuo de suas responsabilidades na organizao. Devadason & Lingam (1996) recomendam que antes da entrevista formal com os clientes, a pessoa que identifica necessidades de informao prepare um documento para cada cliente, que contenha a lista antecipada das necessidades de informao de cada cliente (uma espcie de previso das necessidades de informao), os tipos de servios de informao requeridos, as fontes e servios de informao existentes e que

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esto sendo usados na organizao e as fontes e servios que esto disponveis, mas que no esto sendo usados. A estimativa das necessidades de informao o documento bsico para uma conformao e modificao subseqentes da entrevista para se confirmar as necessidades reais e eliminar as pseudo-necessidades. Alguns dos dados obtidos podero requerer esclarecimento do usurio. Algumas das necessidades de informao identificadas podem ser apenas interesses temporrios. Hall (1981) aponta que o uso pretendido da informao tem um suporte maior sobre a informao real requerida do que a disciplina do usurio. Assim, o identificador de necessidades de informao deve descobrir, por meio de um questionamento apropriado, qual a informao, de que forma deve ser disponibilizada, em que formato, para o que necessria, com que freqncia, quando necessria e que papel desempenhar. Cada necessidade especfica de informao deve ser validada pelo cliente. As pessoas que identificam necessidades de informao devem, alm de mostrar o servio de informao apropriado ao cliente, a fim de que este expresse sua necessidade, verificar e avaliar se a necessidade realmente uma necessidade ou uma pseudo-necessidade. Experincias tm mostrado que h uma tendncia, especialmente entre os executivos, tanto de exagerarem em suas necessidades de informao quanto a supervalorizar essas informaes, atribuindo a elas um grau de importncia que na verdade no tm. Uma das razes para isto, segundo Hall (1981), de ordem pessoal. No primeiro caso, h o perigo de o cliente ser inundado com um excesso de informao. No segundo, ele no obtm informao pertinente e til. O cliente, porm, deveria especificar o valor da necessidade em relao sua tarefa/funo especfica, j que se espera que o valor da necessidade diretamente proporcional ao nvel da funo/tarefa e ao nvel da categoria do usurio. Isto ajudaria a verificar se uma necessidade verdadeira ou se se trata de uma pseudo-necessidade. Ao entrevistar gerentes e subordinados, pode-se esclarecer este fato. O valor relacionado a uma necessidade um indicador da prioridade que pode ser atribuda a uma necessidade (DEVADASON & LINGAM, 1996, p. 14). Isto significa que em uma entrevista, a pessoa que identifica necessidades de informao pelo

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simples questionamento do cliente deve delinear quais so as necessidades de alta prioridade, quais so reais, quais so potenciais, quais so as distantemente relacionadas, quais podem ser dissociadas e quais podem ser associadas s necessidades previstas. O valor da necessidade de informao pode ser correlacionado ao valor/custo das conseqncias do uso da informao oferecida para satisfazer a necessidade. Prioridades de necessidades de informao dependem das mudanas que esto ocorrendo de tempos em tempos nas responsabilidades dos clientes, em sua posio na estrutura da organizao, nas funes e procedimentos organizacionais que afetam seu trabalho, em suas funes, nas suas prprias prioridades que d para vrias atividades e nas medidas regulatrias que afetam seu trabalho e que direta ou indiretamente tambm afetam a organizao. Costuma ser uma boa prtica convidar periodicamente pequenos grupos de composio homognea, formados por no mais de 15 pessoas, para discutirem com identificadores de necessidades de informao e outros profissionais envolvidos com servios de informao, a qualidade dos servios de informao fornecidos, incluindo as mudanas nas necessidades de informao do grupo. Os membros devem ser encorajados a mencionar com algum detalhamento o trabalho em que estejam engajados no momento, os problemas que enfrentam, a informao que necessitam regularmente e o servio de informao que possa vir a ser de interesse em seu trabalho, incluindo comentrios sobre como os servios de informao existentes podem ser aprimorados e refinados para se moldarem s suas particulares necessidades de informao. Se a discusso for conduzida de modo apropriado, esse grupo de usurios pode combinar algumas das vantagens do estudo feito com questionrio, entrevista e discusso informal. Alm disso, por meio dessas discusses, as mudanas que ocorrem e podero ocorrer no futuro podem ser verificadas e a situao dinmica da organizao pode ser monitorada, o que ajudaria a contnua modificao e atualizao na forma de identificar as necessidades de informao e na oferta de servios moldados s mudanas ocorridas. O quadro-sntese 4 resume os principais estudos realizados e seus respectivos autores.

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Quadro-sntese 4: Evoluo dos estudos sobre necessidades de informao e comportamento para se informar
Ano 1960 1965 Autor(es) Menzel Paisley 1973 Mintzberg Pontos principais do estudo O progresso no sentido de algum entendimento terico do conceito de necessidade de informao tem sido relativamente pequeno. O progresso no sentido de algum entendimento terico do conceito de necessidade de informao tem sido relativamente pequeno. Em uma organizao um cliente pode ocupar diferentes papis no desempenho de suas obrigaes e no exerccio de suas funes e responsabilidades. Alguns desses papis incluem a coleta e o compartilhamento de fatos e opinies, o aconselhamento, a troca de informao (por meio de discusses e encontros), alm da preparao, anotao e da divulgao de documentos e memorandos. Quando algum tem uma necessidade de informao, apresenta um comportamento para satisfazer tal necessidade, para suprir a insuficincia de conhecimento e informao sobre algum fenmeno, fato ou objeto. Descreveu uma metodologia de estudo de assuntos de interesse do trabalho e do servio de informao. O resultado de tal estudo produziu um manual sobre os assuntos que direcionam o trabalho adicional de se identificar as necessidades de informao. O progresso no sentido de algum entendimento terico do conceito de necessidade de informao tem sido relativamente pequeno. As necessidades de informao dependem: da atividade de trabalho; da disciplina; da disponibilidade de facilidades; da posio hierrquica dos indivduos; dos fatores motivacionais para as necessidades de informao; da necessidade de se tomar uma deciso; da necessidade de se buscar novas idias; da necessidade de validar as necessidades atuais; da necessidade de elaborar contribuies profissionais; da necessidade de se estabelecer prioridade para descobertas. Elas so afetadas por uma variedade de fatores, tais como: o alcance das fontes de informao disponveis; os usos para os quais a informao necessria; o background, a motivao e a orientao profissional e outras caractersticas individuais do usurio; os sistemas regulatrios, legais, econmicos, polticos e sociais que circundam o usurio; as conseqncias do uso da informao. Identificao das necessidades de informao: processo complexo. Alguns dos fatores que contribuem para esta complexidade: a mesma informao percebida por diferentes usurios, diferentemente da informao de que eles necessitam. Os sistemas de valores dos usurios diferem pela natureza do trabalho. Isto afeta fatores relativos aos servios e produtos da informao. Pesquisadores necessitam documentos originais, enquanto que planejadores necessitam de pontos de vistas ou de opinies; a informao colocada para diferentes usos: pessoas que atuam em P & D, desenvolvedores de aplicativos e tcnicos que necessitam de informao para diferentes usos. Uma necessidade satisfeita pelo acesso informao identificada em um pacote e forma particular, e em um tempo razovel; o fluxo de informao e os canais de comunicao so complexos e se somam complexidade; as preferncias individuais e os aspectos comportamentais acrescentam dimenso adicional.

1974 ODonnel 1975 Bhattacharyya

1977

Ford

1979

Crawford

Continua...

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Quadro-sntese 4 (continuao): Evoluo dos estudos sobre necessidades de informao e comportamento para se informar
Ano Autor(es) Pontos principais do estudo O uso pretendido da informao tem suporte maior sobre a informao real requerida do que a disciplina do usurio. O identificador de necessidades de informao deve descobrir, por meio de questionamento apropriado, qual a informao, como deve ser disponibilizada, em que formato, para o que necessria, com que freqncia, quando necessria e que papel desempenhar. Cada necessidade especfica da informao deve ser validada pelo cliente. Experincias tm mostrado que h uma tendncia, especialmente entre os executivos, tanto de exagerarem em suas necessidades de informao quanto a supervalorizar essas informaes, atribuindo a elas um grau de importncia que na verdade no tm. Prope um modelo de comportamento informacional, para direcionar a ateno aos inter-relacionamentos entre os conceitos usados nesse campo. O comportamento para se informar resulta do reconhecimento de alguma necessidade percebida pelo usurio e pode tomar vrias formas. O usurio da informao busca informao de outras pessoas e de sistemas. Qualquer que seja a fonte de informao, ela ser, de alguma forma, usada apenas no sentido de ser avaliada para descobrir seu relacionamento com as necessidades de informao do usurio. Esse uso pode satisfazer ou no a necessidade de informao. Em ambos os casos, pode tambm ser reconhecido como de potencial relevncia para a necessidade de informao de outra pessoa e, conseqentemente, pode ser transferido para tal pessoa. A troca de informao parece tender a cair mais na esfera do interesse de socilogos e tericos organizacionais do que na dos cientistas da informao. Na troca de informao, um indivduo pode estar procurando fatos, sugestes ou opinies e pode satisfaz-los por escrito ou oralmente. Na transferncia de informao, esta pode ser um fato, uma opinio ou um conselho que transferido oralmente, ou um documento fsico contendo o fato, a opinio ou o conselho pode ser dado a outra pessoa. O progresso no sentido de algum entendimento terico do conceito de necessidade de informao tem sido relativamente pequeno, resultado de uma falha na identificao do contexto em que so conduzidas as pesquisas sobre as necessidades de informao. Muitos cientistas da informao so como clnicos no trabalho da informao ou no gerenciamento de sistemas de informao e buscam estudos das necessidades de informao como orientaes sobre aspectos do projeto, desenvolvimento e operao de sistemas, o que gera uma confuso sobre o que as pesquisas pretendem acerca das necessidades de informao e o que esperado dessas pesquisas. A conseqncia disso que a pesquisa bsica pode falhar na hora de conseguir fundos para sua viabilizao, porque os investidores no encontram nas propostas indicaes de aplicaes potenciais prticas que nunca foram pretendidas pelo pesquisador. O comportamento para se informar deve ser considerado como uma atividade de algum que est influenciado por um ambiente repleto de informao (ou de mensagens) para satisfazer uma necessidade percebida. Quando se tem uma necessidade que no completamente clara ou no se conhece de que tipo , observa-se um comportamento. Comea-se, p. ex., a rastrear tal informao em vrios documentos como livros, exibies, livrarias, a folhear livros nas bibliotecas de acesso aberto, tratando de satisfaz-la em diversas fontes; em troca, quando se tem bem formulada ou identificada a necessidade de informao documental, formula-se bem o problema informativo e se dirige pessoa ou recurso adequado para satisfaz-la.

1981

Hall

1981 Wilson

1983 Krikelas 1986 Kogotkov

Continua...

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Quadro-sntese 4 (continuao): Evoluo dos estudos sobre necessidades de informao e comportamento para se informar
Ano Autor(es) Pontos principais do estudo Os estudos das necessidades de informao devem distinguir-se dos estudos de busca da informao (ou comportamento para se informar). A busca de informao se refere ao modo como as pessoas obtm a informao de que necessitam. Em outras palavras, uma manifestao da necessidade. As investigaes do comportamento na busca de informao tendem a mostrar o que as pessoas fazem para direcionar (manifestar) suas necessidades de informao. As necessidades de informao podem ser observadas atravs do comportamento para se informar das pessoas. H trs grupos de referncia com os quais os usurios da informao se identificam: os que proporcionam pontos de comparao ao fazerem autoavaliaes e julgamentos; os cujo quadro de referncia adotado para conduta e os grupos aos quais uma pessoa aspira pertencer. Esses podem ser grupos aos quais um indivduo est afiliado e mantm interao frente a frente, ou podem estar a certa distncia e serem conhecidos somente por intermdio de televiso e outros veculos de massa, palavra que corre de boca em boca, reputao pblica e assim por diante. Propem um modelo conceitual para identificar as necessidades de informao. O profissional da informao deve se preparar para gerar confiana nos usurios a respeito de suas capacidades profissionais. Os identificadores de necessidades de informao devem estudar os assuntos de interesse da organizao e dos clientes, alm do ncleo e das reas perifricas e de suporte. H quatro categorias de usurios da informao: os potenciais, os esperados, os reais e os beneficirios. O valor relacionado a uma necessidade um indicador da prioridade que pode ser atribuda a uma necessidade. Comportamento para se informar: manifestao das necessidades de informao do sujeito, originadas a partir da insuficincia de informao ou conhecimento acerca de um fenmeno, objeto ou acontecimento. O termo necessidades de informao, visto como um fenmeno inerente ao homem, compreende tambm o comportamento para se informar e a satisfao dos usurios. A manifestao das necessidades de informao que uma pessoa tem ser observada no comportamento que esta apresentar, ou seja, nos seus hbitos, costumes, atitudes, procedimentos, habilidades, modos de agir etc. Os comportamentos para se informar relacionam-se aos recursos informativos e as fontes de informao e ao contexto em que uma pessoa se situa. O comportamento para se informar no indicador suficiente de algum tipo de necessidade de informao. As pessoas buscaro qualquer recurso ou fonte ao seu alcance para se sentirem satisfeitas quanto informao. A meta da satisfao das necessidades de informao a meta dos indivduos que tm esta necessidade. A satisfao a razo, ao ou modo com que se sossega e responde inteiramente a uma queixa, sentimento ou razo contrria. A satisfao contida na teoria das necessidades de informao entendida como o restabelecimento do equilbrio do sujeito com seu meio, a partir do desaparecimento das carncias de conhecimento e informao que se tinha sobre um feito, objeto ou fenmeno e que foi o que provocou uma necessidade de informao.

1988

Durrance

1996

Amaral

Devadason & Lingam 2004 Calva Gonzlez

1996

Fonte: Pesquisa do autor (2006).

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O quadro-sntese 4 apresentou uma evoluo dos estudos sobre necessidades de informao e comportamento para se informar, desde Menzel (1960) at Calva Gonzlez (2004). O surgimento das necessidades e sua manifestao por meio do comportamento para se informar podem ou no levar o indivduo satisfao. Da a importncia de as organizaes se preocuparem com a gesto das informaes sobre a satisfao de seus clientes, assunto que ser abordado a seguir.

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3.5 O processo de gesto da informao sobre a satisfao dos clientes Uma condio fundamental para oferecer satisfao aos clientes a organizao conhecer bem o que eles desejam. As organizaes que conhecem melhor os seus clientes tm melhores condies de mant-los e, como conseqncia, de obter mais lucro por cliente no mdio e no longo prazo (KOTLER, 2000). Para conhecer os clientes, algumas perguntas devem ser feitas: de que informao se necessita? Qual a melhor maneira de obt-la? Por que se necessita dela? Que tipo de informao se deve buscar? (HAYES, 2001). Alm de tentar responder a estas questes, a organizao tem que saber interpretar a informao. Assim sendo, pode-se afirmar que a gesto da informao para o conhecimento do cliente est diretamente relacionada s pesquisas de satisfao, consideradas de grande importncia. Realizar atividades de marketing sem conhecer a satisfao dos clientes no possvel, pois para manter clientes necessrio saber sobre sua satisfao (STRUEBING, 1997; ROSSI & SLONGO, 1998; URDAN & RODRIGUES, 1999; SZYMANSKI & HENARD, 2001; OLSEN, 2002; YI & JEON, 2003; BOUGIE, PIETERS e ZEELENBERG, 2003; LAM, SHANKAR, ERRAMILLI e MURTHY, 2004; FONTENOT, HENKE & CARSON, 2005; MITHAS, KRISHNAN & FORNELL, 2005; TOWNSEND & GEBHARDT, 2006; LARN & ROSSI, 2006). Prasad (1992) afirma que para satisfazer necessidades de informao a pessoa inicia seu caminho ativamente no processo de busca desta informao, pelo qual todo indivduo, por meio de seu comportamento para se informar, busca a satisfao de suas necessidades de informao. Esta busca constante em todos os segmentos da sociedade e tambm na comunidade empresarial. As pessoas buscaro qualquer meio, recurso ou fonte que estiverem ao seu alcance para se sentirem satisfeitas quanto informao. como se a meta da satisfao das necessidades de informao fosse a meta dos indivduos que tm esta necessidade. Nesse contexto, entende-se a satisfao como a razo, ao ou modo com que se sossega e responde inteiramente a uma queixa, sentimento ou razo contrria (CALVA GONZLEZ, 2004, p. 136). Portanto, a sensao de estar satisfeito

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fica reduzida ao que no grato, prspero, ou mesmo sensao de estar simplesmente contente. A satisfao contida na teoria das necessidades de informao entendida como o restabelecimento do equilbrio do sujeito com seu meio, a partir do desaparecimento das carncias de conhecimento e informao que ele tinha sobre um feito, objeto ou fenmeno, que provocou sua necessidade de informao. Para satisfazer as necessidades de informao uma pessoa apresenta um comportamento para se informar, como por exemplo: consultar seus vizinhos e amigos, ir a uma biblioteca, dirigir-se a um servio de informao ou valer-se de sua experincia. Portanto, a satisfao das necessidades de informao levou os sistemas nacionais de educao, arquivos, museus, bibliotecas, rdio, televiso e imprensa, bem como os sistemas de comunicao especial, a oferecerem servios para prover de informao cada setor social. O sujeito espera sentir-se satisfeito ao ter suas necessidades de informao atendidas. Ele consegue isto obtendo respostas satisfao material com a informao de que necessita. Ainda assim o indivduo ter uma satisfao emocional que repercutir em seu comportamento posterior para se informar quando outra nova necessidade se apresentar no decorrer do tempo. Da mesma forma, se ele no consegue obter satisfao, o emocional estar carregado de uma srie de sentimentos no sujeito, o qual tambm afetar seu comportamento futuro com relao s novas necessidades que venha a ter. Olhando sob esta tica, possvel estabelecer como fundamento que o sujeito o nico que pode determinar se est satisfeito quanto s suas necessidades de informao, mesmo que a necessidade de informao e o comportamento para se informar tendam freqentemente busca da satisfao. No que concerne s necessidades de informao, deve haver uma satisfao material, ou seja, aquela baseada nas fontes que contenham a informao de que necessita o sujeito, para que, posteriormente ele apresente um estado de satisfao emocional.

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Porm, para alcanar a satisfao das necessidades de informao, h que levar em conta vrios fatores que tm um peso decisivo, em muitos dos casos, em diferentes comunidades. Conforme Snz Casado (1994), so eles: (1) com respeito informao: disponibilidade, custo, qualidade e acessibilidade; (2) com respeito ao usurio: maturidade e experincia do usurio no uso dos recursos e fontes de informao, especializao do usurio no tema em que se inserem suas necessidades de informao, conhecimento das fontes e recursos, idioma e impresses subjetivas que o sujeito possua. Line (1971) menciona dois tipos de fatores que afetam a satisfao que uma pessoa pode ter ao buscar a informao que atenda s suas necessidades de informao. So eles: (1) fatores independentes do servio bibliotecrio e de informao: volume dos documentos publicados no tema, nmero de usurios potenciais relacionados ao servio bibliotecrio e de informao, cobertura bibliotecria e documental das obras publicadas (difuso) e bibliografia proporcionada ao indivduo; e (2) fatores dependentes do servio bibliotecrio e de informao: expectativa de resposta positiva por parte do servio, expectativa de fornecer a informao e os documentos no prazo adequado, capacidade para localizar as obras ou documentos, uso de todos os recursos do sistema de informao e custo. Levando em considerao o que indica Figueiredo (1994), pode-se afirmar que a maioria dos cidados comuns usa a lei do menor esforo para satisfazer suas necessidades de informao, preferencialmente, no faro uso da fonte ou do recurso de informao mais adequado se os encontrar longe fsica ou geograficamente e, portanto, de difcil acesso. A anlise dos fatores dependentes dos usurios, da unidade de informao (recurso) e das prprias fontes (documentos, livros, revistas etc.) poder ajudar a avaliao da satisfao dos indivduos ou usurios de qualquer sistema de informao ou, de forma generalizada, de qualquer sujeito que tenha necessidades de informao e se encontre no processo de buscar sua satisfao.

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Pode-se estabelecer que os fatores que dependem da unidade de informao (recursos) e das fontes (monogrficas, peridicas etc.) se somam aos fatores externos e internos que tm a ver com o usurio (idioma que fala, experincia no uso dos recursos informativos etc.) De acordo com a configurao dos fatores propostos por Line (1971), poder-se- avaliar a satisfao das necessidades de informao da pessoa. H que lembrar que a busca da satisfao de suas necessidades nem sempre bem-sucedida, o que faz com que muitos sujeitos fiquem insatisfeitos. Isto significa que a satisfao pode ser avaliada como positiva ou negativa. Mostert, Eloff e Solms (1989) asseguram que a satisfao de usurios das diversas unidades de informao deve ser medida para poder ser avaliada e contribuir e representar algo de valor para a gesto da unidade de informao. Os autores propem que a avaliao da satisfao pode se dar por meio de uma metodologia de pesquisas que inclua os seguintes passos: (1) buscar as ferramentas ou instrumentos de medio; (2) determinar os padres mnimos para os instrumentos; (3) identificar o melhor mtodo de medio; (4) planejar a conduo da pesquisa de satisfao dos usurios; (5) determinar em que ambiente a pesquisa ser realizada e desenvolver critrios para os instrumentos de medio; (6) decidir a fundamentao matemtica para o processamento dos dados; (7) tomar as medidas administrativas para a aplicao da pesquisa; (8) executar a pesquisa, levando em conta: o agrupamento dos usurios de diferentes formas, fazer as medies em toda a comunidade, aplicando o instrumento a cada grupo homogneo que se formou, e valer-se da ajuda do departamento de computao para a codificao e manejo dos dados; (9) processar os dados ou resultados;

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(10)

identificar a insatisfao sobre os diversos tpicos apontados pelos

usurios; (11) (12) apresentar e interpretar os resultados s autoridades de formas diferentes; planejar novas estratgias para implementar novos servios ou revisar os

existentes; (13) revisar a metodologia usada para a deteco da satisfao dos usurios e

elaborar um novo plano para continuar com a medio da satisfao seguindo um ciclo. A avaliao da satisfao por parte do sujeito seja ela positiva ou negativa ser refletida no incio do ciclo, quer dizer, no surgimento de uma nova necessidade de informao e do comportamento para se informar que a siga. Alm dos fatores mencionados existem outros elementos que interferem na avaliao que o sujeito faz sobre seu estado e percepo de satisfao ou insatisfao. A satisfao resultados positivos de uma necessidade de informao, por meio do comportamento para se informar, leva a pensar na avaliao das fontes e recursos utilizados pelo sujeito para obter uma satisfao positiva, ou seja, nas caractersticas que devem ter tais fontes e recursos documentais. Porm, a avaliao das fontes e recursos proporcionada pelo prprio sujeito, j que ele que tem as necessidades de informao e quem poder julgar se sua necessidade est ou no satisfeita. Sem dvida que, se a pessoa est satisfeita, porque a fonte ou o recurso foi pertinente, relevante e preciso. Entretanto, o sujeito no apresenta apenas as necessidades de informao e as manifesta por meio de seu comportamento para se informar. Elas tambm podem ser apresentadas por uma comunidade, razo pela qual haver fontes e recursos que respondero no apenas a uma pessoa individualmente, mas a um grupo de pessoas com necessidades e comportamentos similares. Esta comunidade pode avaliar positivamente as fontes e recursos de informao que respondem positivamente s suas necessidades de informao e, portanto, pode encontrar a satisfao.

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Ento, cada sujeito tem acesso informao que deseja no tempo em que dela necessita e no formato no qual pode us-la. Veja-se, por exemplo, as necessidades e o comportamento para se informar dos deficientes visuais. Deste modo, os centros de documentao e as bibliotecas, por exemplo, preocupados em atender as necessidades de informao de sua comunidade de usurios, realizam as pesquisas pertinentes para medir a satisfao das necessidades de informao dos seus usurios, com o fim de repercutir no desenvolvimento das colees documentais, produtos e servios de informao que oferecem, bem como na prpria gesto da unidade de informao. Tudo parece indicar que os sistemas de informao esto direcionados para atender s demandas mais freqentes dos usurios reais, favorecendo aos mais assduos e deixando de lado os potenciais. Snz Casado (1994) afirma que alguns centros de informao se limitam a atender os desejos de seus usurios, com vistas a deixar claro que toda unidade de informao ganha sentido na medida em que se empenhe em satisfazer as necessidades de seus usurios ou leitores. Pelo fato de as unidades de informao terem como objetivo bsico atender as necessidades de informao manifestadas em um comportamento para se informar de suas comunidades que a realizao de pesquisas para adequar suas colees documentais, servios e produtos a essas necessidades importante. Figueiredo (1994) lembra que o uso que uma comunidade faz da sua unidade de informao se deve a fatores de acesso fsico e uso fcil de seus recursos o princpio do menor esforo razo pela qual o acesso geogrfico biblioteca importante na satisfao dos usurios. Some-se a isto o fato de que as unidades de informao devem garantir ao usurio que nelas ele encontrar resposta s suas necessidades de informao. Na satisfao de usurios h que reconhecer, como assinala Figueiredo (1994), que os canais informais so considerados importantes para satisfazer muitos dos tipos de necessidades de informao que tm os membros da comunidade. como se algum preferisse a conversao com colegas ou outras pessoas especialistas,

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professores, mestres, parentes etc. busca da informao registrada em algum documento impresso ou eletrnico. A necessidade de informao documental refletida em um comportamento para se informar que busca encontrar a satisfao dessa necessidade s vezes no termina de forma positiva, toda vez que o sujeito no consegue suprir a carncia de conhecimento e informao acerca de um feito, objeto ou fenmeno que se lhe apresenta no desenvolvimento de suas atividades. Se depois de passar pelo processo de manifestao de uma necessidade de informao o sujeito, ao chegar fase de busca de informao, no encontra a informao de que precisa, no conseguir nem suprir suas carncias de informao. A insatisfao se apresenta nas pessoas que continuam tendo a carncia de conhecimento e informao sobre algum objeto, feito ou fenmeno e que, apesar de terem um comportamento para se informar determinado no a alcanaram. Este usurio estar insatisfeito se a instituio no lhe oferece os documentos que contenham a informao de que necessita. Neste cenrio, no h dvida que o usurio estar insatisfeito com os servios bibliotecrios e de informao que lhe foram oferecidos em certo momento, o qual se refletir em uma avaliao negativa da unidade de informao que o atendeu. O estado de insatisfao do usurio o conduzir a avaliar a biblioteca ou centro de documentao de forma negativa e tratar de buscar outros recursos informativos que lhe permitam alcanar a satisfao. Durrance (1989) comenta que comum ouvir-se que os servios bibliotecrios e de informao atendem as necessidades de informao. comum tambm ouvir-se que as necessidades no so completamente entendidas pelas unidades de informao e que o pessoal que nelas trabalha deve fazer um grande esforo para sua compreenso. Para Durrance (1989), o pessoal deve conhecer as necessidades e caractersticas sociais e psicolgicas mais importantes dos usurios consumidores ou o mercado em geral que supram a unidade de informao. provvel que os sujeitos de uma comunidade no saibam da existncia de bibliotecas ou centros de documentao especializados que resolvam suas

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necessidades de informao ou que no acudam tais unidades porque tm a idia que a no se encontra a informao que satisfar suas necessidades, j que a consideram uma instituio que no tem todos os alcances para oferecer o que procuram. provvel at que mesmo os empregados de uma empresa no saibam que certas informaes esto disponveis no formato e contedo que desejam em sistemas de informao da prpria empresa. Ainda assim, a comunidade (ou, no caso das empresas, seus empregados) pode desconhecer os servios ou manejar com pouca profundidade os recursos bibliotecrios e de informao que lhe permitiriam satisfazer suas necessidades. Some-se a isto o fato de que as unidades de informao devem promover seus servios e produtos, seus servios profissionais e a forma de uso de seus recursos, alm de informar comunidade que necessidades de informao podem ser satisfeitas. Por isso, necessrio realizar uma gama de pesquisas que identifiquem as necessidades de informao, o comportamento para se informar e a satisfao ou insatisfao dos usurios, para assim poder levar a cabo o planejamento dos sistemas de informao. Segundo Applegate (1993), h quatro elementos na avaliao da satisfao: a relevncia, a pertinncia, a preciso e a compilao ou recall (usado no sentido de lembrar que h algo escrito em algum documento que responde necessidade de informao ou pergunta do usurio de um sistema de informao. Isto significaria responder com o documento que contm a informao que a pessoa necessita). Os quatro elementos apresentados por Applegate (1993) como contidos na satisfao individual em termos de informao dividem-se em dois grupos: a pertinncia e a relevncia, que tm a ver com a informao documental proporcionada por uma biblioteca ou centro de documentao no momento de informar a pessoa por meio de um documento, em resposta sua necessidade e comportamento de busca ou modo de perguntar ou solicitar informaes e a preciso e a compilao ou recall, que se referem busca da informao documental. Este ltimo par de elementos pode estar contido diretamente no que diz respeito ao comportamento para se informar.

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Estes pares de elementos podem ser analisados na teoria das necessidades de informao, conforme mostrado no quadro 4, a seguir. Quadro 4: Elementos da informao contidos na satisfao individual.
Fases da teoria das necessidades de informao Necessidades de informao Comportamento para se informar (manifestao das necessidades) Satisfao das necessidades Fonte: Calva Gonzlez (2004. p. 146). Elementos da satisfao

Pertinncia e relevncia

Preciso e recall Avaliao da satisfao (positiva ou negativa)

Como se pode observar, a pertinncia e a relevncia correspondem a satisfazer as necessidades de informao; a preciso e o recall, por sua vez, correspondem a satisfazer o comportamento para se informar, que, por conseqncia, tenderia tambm a satisfazer as necessidades; os quatro elementos conjugados levam satisfao, seja ela positiva ou negativa (insatisfao). A aplicao de pesquisas como uma tcnica para se avaliar ou medir a satisfao ou insatisfao - pode ser vista como uma das possibilidades para se obter informao acerca da natureza e dos resultados da utilizao, por parte dos usurios, do centro de documentao, biblioteca ou unidade de informao. Da mesma forma, a utilizao do mtodo de estudos de usurios comum na avaliao de bibliotecas, apesar de ser criticado em vrios campos, segundo Swit, Barner e Will (1979), Wilson (1981), Streatfield (1983), Rodhe (1986) e Dervin & Nilan (1986). Das pesquisas desses autores pode-se concluir que: (1) os avaliadores so os que ditam ou assinam, em termos que eles mesmos definem, as diferentes categorias sobre o comportamento dos usurios, as quais, em sua grande maioria, no correspondem experincia da pessoa que atende s diversas unidades de informao;

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(2) as necessidades de informao documental dos usurios mudam com o tempo, bem como seu comportamento para se informar. Deste modo, os sujeitos que venham a ser influenciados pelos fatores internos e externos que os impactam durante a procura de informao, durante sua aprendizagem do prprio tema de sua necessidade e pela disponibilidade dos documentos no centro de documentao, biblioteca ou qualquer outra unidade de informao. Todavia, o mtodo de estudos de usurios no reflete esta dinmica facilmente, motivo pelo qual se faz imprescindvel a utilizao de outros mtodos, tcnicas e instrumentos. Para os usurios, as diferentes unidades de informao so apenas um recurso ou meio atravs do qual buscam satisfazer sua necessidade de informao. Os avaliadores, por outro lado, no vem o usurio unicamente pelo uso do centro de documentao ou biblioteca como um fim em si mesmo, de tal modo que qualquer avaliao que se pratique, neste sentido ficar restrita ao uso da unidade de informao, o qual implica uma limitao. Segundo Calva Gonzlez (2004, p. 150),
as investigaes que tm utilizado mtodos centrados no usurio no tm sido bem-sucedidas no uso desta metodologia por no contar com um mecanismo de avaliao factvel. [...] Mas a biblioteca ou centro de documentao requer para sua avaliao contar com os sucessos obtidos nas buscas de informao realizadas por seus usurios, sendo isto, por sua vez, uma avaliao da satisfao dos sujeitos. Assim, a satisfao do usurio determinada apenas em parte pela coleo da biblioteca e sua factibilidade; esta deve procurar saber se as necessidades de informao do usurio foram atendidas e se houve correspondncia com seu comportamento para se informar, ainda que a satisfao ajude na determinao das atitudes dos usurios no sentido da biblioteca e provavelmente sua conduta futura na busca de informao. H que considerar-se que a avaliao dos servios por parte dos usurios deve ser tratada com precauo.

O autor (CALVA GONZLEZ, 2004) defende que a satisfao dos usurios por meio de um servio se circunscreve na Teoria das Necessidades de Informao. Neste sentido, questiona-se por que alguns pesquisadores a tomam simplesmente como necessidades, se esta parte tem um nome concreto: satisfao das necessidades de informao. Para ele, evidente que h uma confuso acerca do que se deseja sistematizar, definir e dar o nome concreto.

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A informao que satisfez a pessoa que a procurou isto , positivamente ser utilizada por ela e passar a ser parte de sua experincia acumulada no crebro. Ser mais uma parte desse grande acmulo que poder ser utilizado em outros momentos, porquanto j foi registrado. A figura 22 ilustra esse comentrio:

Satisfao (positiva)

Uso da informao

Passa a ser parte de sua experincia por meio desse uso

Figura 22: A experincia com a satisfao por parte do usurio.
Fonte: Calva Gonzlez (2004, p. 153).

A insatisfao no guardar informao no crebro do sujeito, o qual continuar apresentando as necessidades de informao, mas afetar seu comportamento conduzindo-o a procurar a informao em outros recursos e fontes, afetando apenas seu estado emocional e psicolgico, j que se sentir insatisfeito ou frustrado. Como afirma Figueiredo (1994), a soluo para o problema de satisfao das necessidades de informao dos usurios nunca poder aplicar-se a outra instituio, j que as bibliotecas, centros de documentao e situaes humanas nunca so totalmente semelhantes. Poder haver algum nvel de semelhana, mas a determinao desse nvel sempre imperfeita e subjetiva. Se as bibliotecas ou centros de documentao no satisfazem as necessidades de informao de forma positiva, outra entidade ou organismo o far ou sero criadas outras entidades para realizar esta tarefa. A finalidade do Modelo das Necessidades da Informao (NEIN), segundo Calva Gonzlez (2004), seu criador, poder explicar o fenmeno do qual se ocupa a

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investigao, bem como discernir sua constituio, seu surgimento, sua manifestao, sua deteco, sua satisfao, e chegar a prediz-lo, com o propsito de que sua compreenso sirva para as diversas unidades de informao mapearem o desenvolvimento de colees e o projeto e estabelecimento profundo da comunidade de usurios relacionada unidade de informao. As fases que conformam o fenmeno, segundo Calva Gonzlez (2004), podem ser resumidas em trs partes fundamentais do modelo: o surgimento das necessidades de informao, a manifestao das necessidades de informao por meio de um comportamento para se informar e a satisfao dessas necessidades de informao. A figura 23 ilustra essas fases:

Surgimento das necessidades de informao

Comportamento para se informar

Satisfao das necessidades de informao

Figura 23: Fases das necessidades de informao.

Fonte: Calva Gonzlez (2004. p. 155).

A primeira fase o momento em que surgem ou se manifestam no indivduo as necessidades de informao. Esta fase a origem do fenmeno, bem como a base de seu desenvolvimento. As unidades de informao precisam compreender os mecanismos por meio dos quais surgem as necessidades de informao em seus usurios. A compreenso da origem do fenmeno das necessidades de informao permitir ao bibliotecrio, por exemplo, responder com os documentos que contenham a informao que satisfaa os usurios. Isto significa que os bibliotecrios podero entender com maior clareza as necessidades do usurio. No momento em que essas necessidades se manifestarem, isto permitir que os servios oferecidos sejam os apropriados para atender a essas diversas necessidades das comunidades de usurios. O surgimento das necessidades de informao estar sob a influncia dos fatores externos (ambiente) e dos fatores internos (caractersticas particulares de cada pessoa).

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A segunda fase corresponde manifestao das necessidades de informao que promovem o comportamento para se informar. aqui, precisamente, onde a pessoa ou usurio motivado a buscar a satisfao de tais necessidades. A unidade de informao observou os diversos comportamentos de busca da informao dos usurios, mas at perodos relativamente recentes quando perguntaram por sua origem. A investigao sobre o comportamento para se informar apenas uma parte da compreenso de todo o fenmeno. Por seu intermdio, as unidades de informao se vem restritas a responder s demandas informativas sem uma previso das necessidades presentes e futuras de sua comunidade de usurios. O comportamento para se informar estar sob a influncia dos fatores internos e externos que o determinaro em diversos momentos de forma substancial. A terceira fase a satisfao das necessidades de informao. Esta fase foi vista como o ltimo fim das necessidades de informao, uma vez que o que a pessoa procura na realidade a satisfao dessas necessidades, sem esquecer que o homem tambm envida esforos para satisfazer diversas outras necessidades que tem, no apenas as de informao. Nesta etapa se observa o uso que o usurio faz da informao obtida, j que dependendo da utilizao que a pessoa tenha em mente, ela se sentir satisfeita ou insatisfeita. Isto equivale a dizer que o indivduo no satisfar sua necessidade se no puder usar a informao obtida. As necessidades de informao surgem no usurio devido ao impacto ou influncia dos fatores externos e internos. Os fatores externos (o ambiente) compreendem as presses que o meio ambiente externo exerce sobre as pessoas, tais como os aspectos sociais, polticos, educativos, econmicos etc. O meio ambiente, ainda que fsico, exerce uma influncia ou presso sobre o ser humano e provoca nele uma resposta. Estas reaes se processam no crebro e se convertem em necessidades. Ento, o ambiente ou os fatores externos variam de comunidade para comunidade, ou seja, no so os mesmos e propiciam a existncia de diferentes tipos de necessidades de informao. Tais fatores impactaro o indivduo, o qual, por meio de seu sistema nervoso manifestar suas necessidades pelo seu comportamento para

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se informar, e como conseqncia ter diferentes tipos de padres especficos. Entretanto, tambm a variabilidade do ambiente gera dificuldades para que a unidade de informao tenha um controle eficiente e anula a possibilidade de se ter um conhecimento completo sobre o mesmo. No obstante, possvel indagar sobre o ambiente no qual se situa uma comunidade de usurios e a unidade de informao poder, com os mtodos, tcnicas e instrumentos adequados, obter dados que, aps analisados, lhe permitam predizer, com certa segurana, as necessidades de informao e o comportamento para se informar da comunidade que lhe compete. Os fatores internos correspondem s caractersticas particulares de cada pessoa: conhecimentos, experincia, habilidades e capacidades etc. Nesses fatores incluem os fatores psicolgicos ou emocionais. Os fatores internos so os que pressionam o sujeito a ter uma necessidade de informao, que, combinada com os fatores externos, geram suas necessidades. Calva Gonzlez (2004, p.159) alerta que:
a combinao de ambos os fatores no momento de impactar o indivduo o conduziro a buscar a satisfao de suas necessidades e propiciaro a apario de um comportamento para se informar. importante assinalar que o impacto destes fatores acaba tanto no surgimento das necessidades como no comportamento para se informar. O discernimento dos fatores internos significa para as unidades de informao conhecer suas comunidades de usurios, ou seja, conhecer suas caractersticas. Isto permitir maior compreenso do surgimento das necessidades de informao e far com que a biblioteca ou centro de documentao possa contar com os documentos que respondam a essas necessidades.

A figura 24, a seguir, mostra os fatores que intervm no surgimento das necessidades de informao e o comportamento para se informar:

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Ambiente (fatores externos)

Surgimento das necessidades de informao

Comportamento para se informar

Satisfao das necessidades de informao

Fatores internos (caractersticas particulares)

Figura 24: Fatores que intervm no surgimento das necessidades de informao e o comportamento para se informar.
Fonte: Calva Gonzlez (2004. p. 159).

Para conhecer os fatores internos e externos que impactam as comunidades de usurios, necessria a indagao, utilizando a aplicao de certos mtodos, tcnicas e instrumentos que facilitem unidade de informao coletar os dados suficientes para tornar compreensveis as necessidades de informao aos bibliotecrios e

documentalistas, que so os que finalmente permitiro, por meio de seu trabalho, que o usurio encontre ou obtenha o documento ou documentos com a informao que o satisfar. Cunha (1982) alerta para a necessidade de reviso dos papis desempenhados pelas bibliotecas e centros de documentao e/ou informao, forada pelos estudos de usurios, no sentido de que essas organizaes retornem ao seu objetivo primordial, que o da prestao de servios aos usurios, satisfazendo suas necessidades de informao. Em seu artigo, o autor (CUNHA, 1982, p. 5) analisa as metodologias para o estudo dos usurios de informao cientfica e tecnolgica, lembrando que o seu uso uma exigncia para a Biblioteconomia, que evolui de uma postura centrada nas tcnicas e organizao bibliogrfica para uma maior preocupao com os usurios da informao, isto , de processos para os objetivos.

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A definio dos indicadores para avaliao da satisfao de clientes implica a realizao de vrios tipos de pesquisas. Pires & Santos (1999, p. 59) apresentam um esquema que sintetiza o processo de definio de indicadores, a partir de pesquisas com o pblico interno e com o pblico externo da organizao. A figura 25 ilustra este processo:
Pesquisa preliminar interna Entrevistas internas com pessoas que tm contato com os clientes Anlise de reclamaes Coleta de informao interna Pesquisa preliminar externa Pesquisa de dados secundrios Entrevistas preparatrias aos clientes principais (seleo e contatos)

Estudos qualitativos Caracterizao dos clientes e identificao dos atributos -Entrevistas em profundidade -Discusses em grupo

Estudos quantitativos Confirmao dos resultados das fases preliminar e qualitativa Ponderao dos atributos

Anlise de resultados Anlise e avaliao interna Anlise a avaliao externa

Figura 25: Definio de indicadores de satisfao.

Fonte: Pires & Santos (1999, p. 59).

Note-se, pelo esquema da figura 25, que o processo se inicia a partir de pesquisas realizadas com os pblicos interno (empregados que trabalham com vendas, consultoria e atendimento ao pblico) e externo (clientes). Tais pesquisas so estudos qualitativos, realizados com o objetivo de identificar os atributos que os clientes julgam relevantes para a definio de sua satisfao. A partir da identificao dos atributos, so realizadas pesquisas quantitativas para confirmar os resultados da fase qualitativa e ponderar (classificar por ordem de importncia) esses atributos. O prximo passo a anlise dos resultados das pesquisas interna e externa, a fim de definir os indicadores de satisfao. Dessa forma, pode-se estabelecer os indicadores de satisfao com segurana, j que eles so respaldados pelas expectativas dos clientes e das pessoas que lidam com esses clientes. Saber at que ponto os clientes da organizao esto ou no satisfeitos com ela de fundamental importncia para mant-los e at mesmo conquistar novos clientes.

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Os clientes satisfeitos tendem a se tornarem fiis e podem atingir o ltimo grau de fidelidade, que a lealdade. Alm disso, os clientes fiis e leais geram comentrios positivos sobre a organizao, fazendo com que outras pessoas a procurem e possam tambm tornar-se seus clientes. Tomar decises com base na satisfao de clientes sugere economia e reduo de risco, como apontam alguns autores (SIMON, 1976; CASSARRO, 1994; FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). Tal fato pressupe que, se houver uma base de dados com as informaes sobre a satisfao dos clientes, pode-se gerir essa informao de modo a torn-la operacional como ferramenta de tomada de decises. A melhor maneira de se descobrir at que ponto os clientes esto satisfeitos perguntando a eles. Desta maneira, a partir de pesquisas metodologicamente corretas, aplicadas regular e periodicamente, pode-se inferir com certa segurana a respeito da satisfao dos clientes. Dias & Belluzzo (2003, p. 161) afirmam que a satisfao das expectativas do cliente/usurio exige a transparncia no processo e o compromisso da entrega do servio/produto com a qualidade, reduzindo a distncia entre as expectativas do cliente e o servio/produto recebido. Para que isto se torne possvel, segundo Dias & Belluzzo (2003), a informao baseada na anlise das reaes e percepes dos clientes/usurios face aos benefcios decorrentes, significativa e deve ser considerada. Na organizao, deve-se conhecer as reas que geram a informao e quem a usa para a tomada de decises. Ao se fazer isto, fica mais fcil entender a importncia da informao e sua real utilidade. Santos (2004) defende que existe uma dicotomia entre a informao implcita e a informao explcita, e que esta dicotomia foi substituda pela dicotomia informao relevante/informao irrelevante. Segundo ele (SANTOS, 2004, p. 1):
a diferena crucial entre as duas dicotomias que, enquanto na primeira os dois plos fazem parte da mesma construo discursiva e so-lhe igualmente constitutivos e pertinentes, na segunda opera-se uma ruptura drstica entre o que relevante e o que irrelevante e de tal modo que o que irrelevante, longe de ser informao, transformado em rudo, um obstculo informao e

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comunicao, que, como tal, deve ser erradicado. Por outras palavras, o irrelevante no , como o implcito, uma informao diferente. desinformao.

Para Landshoff (2005, p. 1), a relevncia da informao est relacionada gesto do contedo e vice-versa: quando falamos em gerir contedo estamos revelando, implicitamente, uma preocupao com o que relevante. Estendendo sua linha de pensamento, a autora (LANDSHOFF, 2005, p.1) afirma que o contedo est relacionado ao valor da informao. E esse valor depende de quem a est recebendo. Portanto, o contedo sempre algo relativo. o valor que determina se uma informao ser tratada como contedo. Pressupe-se, assim, com base nessa linha de pensamento que, se a informao tem valor, ser relevante. Beuren (2000) afirma que os gestores precisam conhecer profundamente a organizao que est sob sua responsabilidade, bem como o ambiente competitivo onde ela opera, a fim de avaliar o impacto da turbulncia ambiental e desenvolver o cenrio para uma soluo eficaz. Assim, segundo Beuren (2000), fica ntida a importncia da informao, pois por meio dela que os gestores conseguem identificar tanto as oportunidades quanto as ameaas que o ambiente oferece empresa. A opinio de Beuren (2000) j era enfatizada por Amaral (1996, p. 208), que afirmava:
conhecer e interpretar as necessidades do consumidor um princpio fundamental, quando se adota uma administrao orientada para o marketing. Ao transferir esse princpio para o ambiente do setor de informao no Brasil, podese admitir uma significativa contribuio do marketing, desde que os bibliotecrios brasileiros aprendam a realizar estudos de usurios com enfoque mercadolgico, adotando as tcnicas de anlise, pesquisa e segmentao de mercado e de anlise do consumidor.

O ponto de vista de Amaral (1996) chama a ateno para um item importante e imprescindvel a qualquer modelo de gesto: nada mais interessante para se conhecer uma organizao do que conhecer o mercado em que ela atua. Dessa maneira, tem-se um conhecimento mais claro do ambiente competitivo, que facilita a identificao das ameaas e oportunidades oferecidas pelo ambiente, com a vantagem que ao se adotar a orientao para o mercado, pode-se obter vantagem competitiva significativa.

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Salienta Beuren (2000, p. 29) que se o propsito da informao capacitar os gestores a alcanar os objetivos da organizao como uso eficiente de seus recursos, deve-se observar que a informao tambm um recurso. Sob esta tica, conceitos de mensurao da informao revestem-se de importncia, uma vez que os dados que so coletados, processados, acumulados e disponibilizados s organizaes por meio dos sistemas de informao formais, precisam ser medidos de algum modo. Davis (1974) afirma que o valor da informao resultante do valor da alterao no comportamento da deciso, causada pela informao, menos o custo da informao. Assim, dado um conjunto possvel de decises, o decisor selecionar uma das bases de informao disponveis. Se a nova informao causar diferena na deciso a ser tomada, o valor dessa informao ser a diferena de valor entre o resultado da antiga e o da nova deciso, menos o custo de obteno da informao. Isto sugere que a informao deve ter caractersticas como a relevncia, a relao custo-benefcio e a flexibilidade de adaptao ao usurio e ao contexto da deciso em questo.

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Quadro-sntese 5: Evoluo dos estudos sobre gesto da informao sobre a satisfao de clientes.
Ano 1971 Autor(es) Line 1982 Cunha 1989 Durrance 1989 Kennedy & Young 1989 Mostert, Eloff & Solms 1992 Prasad 1993 Applegate Pontos principais do estudo Menciona dois tipos de fatores que afetam a satisfao que uma pessoa pode ter ao buscar a informao que atenda s suas necessidades de informao: fatores independentes do servio bibliotecrio e de informao e fatores dependentes do servio bibliotecrio e de informao. O valor da informao resultante do valor da alterao no comportamento da deciso, causada pela informao, menos o custo da informao. Alerta para a necessidade de reviso dos papis desempenhados pelas bibliotecas e centros de documentao e/ou informao, forada pelos estudos de usurios, no sentido de que essas organizaes retornem ao seu objetivo primordial, que o da prestao de servios aos usurios, satisfazendo suas necessidades de informao. comum ouvir-se que os servios bibliotecrios e de informao atendem as necessidades de informao. comum tambm ouvir-se que as necessidades no so completamente entendidas pelas unidades de informao e que o pessoal que nelas trabalha deve fazer um grande esforo para sua compreenso. O pessoal deve conhecer as necessidades e caractersticas sociais e psicolgicas mais importantes dos usurios consumidores ou o mercado em geral que supram a unidade de informao. As dimenses da qualidade aplicveis s organizaes prestadoras de servios incluem a disponibilidade, presteza, convenincia e pontualidade. Alertam sobre a importncia de cada empresa identificar todas as dimenses da qualidade para assegurar o perfeito conhecimento da definio da qualidade relacionada aos seus produtos e servios. A satisfao de usurios das comunidades das diversas unidades de informao deve ser medida para poder ser avaliada e representar algo para a unidade de informao. A avaliao da satisfao pode se dar por meio de uma metodologia de pesquisa. Para satisfazer necessidades de informao a pessoa inicia seu caminho ativamente no processo de busca desta informao, pelo qual todo indivduo, por meio de seu comportamento para se informar, busca a satisfao de suas necessidades de informao. H quatro elementos na avaliao da satisfao: a relevncia, a pertinncia, a preciso e a compilao ou recall (usado no sentido de lembrar que h algo escrito em algum documento que responde necessidade de informao ou pergunta do usurio de um sistema de informao. Isto significaria responder com o documento que contm a informao que a pessoa necessita). A maioria dos cidados comuns usa a lei do menor esforo para satisfazer suas necessidades de informao, j que no faro usa da fonte ou do recurso de informao mais adequado se este se encontra longe fsica ou geograficamente e, portanto, de difcil acesso. As unidades de informao devem garantir ao usurio que nelas este encontrar resposta s suas necessidades de informao. Os canais informais so considerados importantes para satisfazer muitos dos tipos de necessidades de informao que tm os membros da comunidade. A soluo para um problema de satisfao das necessidades de informao dos usurios nunca poder aplicar-se a outra instituio, j que as bibliotecas, centros de documentao e situaes humanas nunca so totalmente semelhantes.

1974

Davis

1994 Figueiredo

Continua...

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Quadro-sntese 5 (continuao): Evoluo dos estudos sobre gesto da informao sobre a satisfao de clientes.
Ano Autor(es) Pontos principais do estudo Para alcanar a satisfao das necessidades de informao, h que levar em conta vrios fatores que tm um peso decisivo, em muitos dos casos, em diferentes comunidades. Com respeito informao, so eles: disponibilidade, custo, qualidade e acessibilidade; com respeito ao usurio: maturidade e experincia do usurio no uso dos recursos e fontes de informao, especializao do usurio no tema em que se inserem suas necessidades de informao, conhecimento das fontes e recursos, idioma e impresses subjetivas que o sujeito possua. Alguns centros de informao se limitam a atender os desejos de seus usurios, com vistas a deixar claro que toda entidade de informao ganha sentido na medida em que se empenhe em satisfazer as necessidades de seus usurios ou leitores. Conhecer e interpretar as necessidades do consumidor um princpio fundamental, quando se adota uma administrao orientada para o marketing. Ao transferir esse princpio para o ambiente do setor de informao no Brasil, pode-se admitir uma significativa contribuio do marketing, desde que os bibliotecrios brasileiros aprendam a realizar estudos de usurios com enfoque mercadolgico, adotando as tcnicas de anlise, pesquisa e segmentao de mercado e de anlise do consumidor. Cliente satisfeito aquele que percebe, ao consumir um produto ou servio, que no foi enganado, ou seja, que suas expectativas, formadas previamente, se concretizaram no ato do consumo. Os gestores precisam conhecer profundamente a organizao que est sob sua responsabilidade, bem como o ambiente competitivo onde ela opera, a fim de avaliar o impacto da turbulncia ambiental e desenvolver o cenrio para uma soluo eficaz. O conjunto de informaes necessrias elaborao da estratgia se torna cada vez mais complexo por causa de velocidade do movimento dos agentes do mercado. A gerao de uma informao competitiva exige que seja considerado um grande nmero de relaes, o que requer o gerenciamento sistemtico e dinmico da informao. Os responsveis pela elaborao da estratgia empresarial requerem uma variedade de informaes provinda de diversas fontes e com uma densidade de caractersticas. As organizaes que conhecem melhor os seus clientes tm mais chance de mant-los e, como conseqncia, de obter mais lucro por cliente no mdio e no longo prazo. A satisfao das expectativas do cliente/usurio exige a transparncia no processo e o compromisso da entrega do servio/produto com a qualidade, reduzindo a distncia entre as expectativas do cliente e o servio/produto recebido. A satisfao a razo, ao ou modo com que se sossega e responde inteiramente a uma queixa, sentimento ou razo contrria. A avaliao da satisfao (positiva ou negativa) ser refletida no surgimento de nova necessidade de informao e do comportamento para se informar. A satisfao de uma necessidade de informao, por meio do comportamento para se informar, leva avaliao das fontes e recursos utilizados pelo sujeito para obter uma satisfao positiva, ou seja, nas caractersticas que devem ter tais fontes e recursos documentais. A avaliao das fontes e recursos proporcionada pelo prprio sujeito que tem as necessidades de informao. Ele quem pode dizer se sua necessidade est ou no satisfeita. A insatisfao reflete a carncia de conhecimento e de informao sobre objetos, feitos ou fenmenos. O estado de insatisfao do usurio o conduzir a buscar outros recursos informativos que lhe permitam alcanar a satisfao. A satisfao dos usurios por meio de um servio se circunscreve na Teoria das Necessidades de Informao (Mod. Necessidades de Informao NEIN).

1994

Snz Casado

1996

Amaral

1996 Fornell et al. 2000 Beuren 2000 Kotler Dias & Belluzzo

2003

2004

Calva Gonzlez

Continua...

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Quadro-sntese 5 (continuao): Evoluo dos estudos sobre gesto da informao sobre a satisfao de clientes.
Ano 2004 Autor(es) Santos 2005 Landshoff Pontos principais do estudo Existe uma dicotomia entre a informao implcita e a informao explcita, e que esta dicotomia foi substituda pela dicotomia informao relevante/informao irrelevante. A relevncia de uma informao est relacionada gesto do contedo e vice-versa: quando falamos em gerir contedo estamos revelando, implicitamente, uma preocupao com o que relevante. O contedo est relacionado ao valor da informao. E esse valor depende de quem a est recebendo. Portanto, o contedo sempre algo relativo. o valor que determina se uma informao ser tratada como contedo.

Fonte: Pesquisa do autor (2006).

O quadro-sntese 5, a exemplo dos demais, rene, de forma cronolgica, os principais pontos destacados pelos diversos autores pesquisados no tocante gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Tambm so apresentados em ordem alfabtica, por ano. Com ele encerra-se a reviso terica. O prximo passo a abordagem sobre a metodologia utilizada na elaborao da tese.

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4 METODOLOGIA
Esta foi uma pesquisa descritiva e exploratria, ao relacionar a orientao ao mercado gesto da informao sobre a satisfao de clientes. A pesquisa descritiva, segundo Mattar (1996), caracterizada por possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a soluo de problema ou avaliao de alternativas de cursos de ao. Como o prprio nome diz, ela descreve as caractersticas de determinada situao e no permite a inferncia de relaes entre variveis e a previso de fenmenos. Considerando que a orientao para o mercado e sua relao com outras variveis tem sido amplamente estudada, vrios pressupostos foram apresentados e verificados por diversos pesquisadores, conforme apresentado na fundamentao terica. A pesquisa exploratria, por sua vez, de acordo com Mattar (1996), visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva, sendo apropriada para os primeiros estgios da investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno, por parte do pesquisador so, em geral, poucos ou inexistentes. Portanto, a classificao desta pesquisa tambm como exploratria devida ao fato de a relao entre a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao de clientes ser um tema pouco explorado. 4.1 Populao ou universo da pesquisa Segundo Mattar (1996), a designao apropriada da populao de uma pesquisa deve levar em considerao quatro pontos importantes, que so a definio das especificaes dos elementos de pesquisa, a definio da unidade amostral, a abrangncia geogrfica da pesquisa e o perodo de tempo em que a pesquisa foi realizada. Utilizando-se o critrio de designao da populao proposto por Mattar (1999) para esta pesquisa, seu universo pode ser caracterizado como:

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(1) elementos de pesquisa: agncias de viagens e operadoras de turismo; (2) unidade amostral: agncias de viagens e operadoras de turismo que possuem orientao para o mercado; (3) abrangncia: Distrito Federal; (4) perodo: fevereiro de 2005. Logo, a populao foi composta pelas agncias de viagens e operadoras de turismo localizadas no Distrito Federal e oficialmente cadastradas na SETUR em fevereiro de 2005, e que adotavam a orientao para o mercado. Diante desta definio do universo de pesquisa, deparou-se com o seguinte problema: como saber, entre as agncias de viagens e operadoras de turismo do Distrito Federal, quais as que adotam a orientao para o mercado? 4.2 Amostra estudada A seleo da amostra estudada foi realizada em trs fases: (1) visita realizada SETUR-DF, para obter o total de empresas desse setor que se encontravam legalmente cadastradas. Foram obtidos a razo social, o nome fantasia, os telefones de contato, fax e e-mails e os nomes dos principais executivos de 335 agncias de viagens e operadoras de turismo que se encontravam nessa situao poca; (2) envio de questionrio a essas agncias de viagens e operadoras de turismo, para verificar quais delas se enquadravam nos critrios de orientao para o mercado propostos por Kotler (1982); (3) seleo, aps a tabulao dos questionrios respondidos, das empresas que adotavam a orientao para o mercado, com base na proposta de Kotler (1982). Das 335 empresas que compunham o universo, 67 responderam o questionrio. Das que responderam, 12 adotavam a orientao para o mercado.

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4.3 Tcnicas e instrumentos de coleta A metodologia utilizada na elaborao deste trabalho obedeceu ao fluxograma apresentado na figura 26:
Pesquisa bibliogrfica e anlise documental

Descrio da populao

Aplicao de questionrio para identificao das empresas que adotam a orientao para marketing

Realizao de entrevista em profundidade para obter informaes sobre as decises de marketing das empresas

Tabulao dos resultados

Realizao de observao, para avaliar o ambiente de atendimento das empresas

Figura 26: Fluxograma da metodologia utilizada na tese.

A pesquisa bibliogrfica e a anlise documental foram utilizadas para a fundamentao terica e definio dos construtos centrais necessrios ao

desenvolvimento do trabalho, que so a orientao para o mercado, a satisfao do cliente e a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Posteriormente a essa pesquisa, foram enviados, por correio tradicional e por email, os questionrios a todas as empresas que compunham o universo, a fim de verificar quais delas adotavam a orientao para o mercado. Aps o recebimento e a tabulao desses questionrios, foram avaliados os resultados e identificadas as empresas que se enquadravam nos quesitos que determinavam a orientao para o mercado. No questionrio elaborado por Kotler (1982), prope-se a avaliao de cinco itens para caracterizar a orientao para o mercado. So eles: (1) filosofia de orientao para o consumidor; (2) organizao integrada de marketing; (3) informao adequada de marketing;

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(4) orientao estratgica; (5) eficincia operacional. Cada um desses itens subdividido em trs subitens, que os detalham, aos quais so atribudos os valores zero, um e dois. O instrumento usado da seguinte maneira: a resposta apropriada assinalada em cada pergunta. As pontuaes so somadas o total estar entre 0 e 30. A escala da tabela 1 mostra o nvel de orientao para o mercado: Tabela 3: Nveis de orientao para o mercado.
Pontuao
0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30

Nvel de orientao para o mercado

No est orientada para o mercado. Fracamente orientada para o mercado. Razoavelmente orientada para o mercado. Orientada para o mercado Muito orientada para o mercado. Totalmente orientada para o mercado.

Fonte: Kotler (1982).

Com base nas respostas a esses questionrios, obteve-se informao mais clara quanto adoo da orientao para o mercado pelas empresas. A fim de ampliar a possibilidade da garantia da orientao para o mercado nas empresas, foi feito um corte a partir das que obtiveram pontuao superior a 20 pontos, ou seja, aquelas que, segundo os critrios de Kotler (1982), se caracterizavam como muito ou totalmente orientadas para o mercado. O questionrio enviado s agncias e operadoras foi um questionrio autopreenchido, do tipo estruturado e no disfarado, desenvolvido por Kotler (1982), para verificar se as empresas estavam ou no orientadas para o mercado, e adaptado ao contexto da pesquisa (Anexo 2). Como o ndice de no-resposta foi relativamente alto, foi necessrio analisar a literatura sobre o assunto, a fim de se verificar os motivos do problema e validar ou no, a partir dessa rpida anlise, o percentual de retorno obtido. Sobre a questo das respostas de questionrios enviados por e-mail e pelo correio, verificou-se que, em que pese haver muitos estudos a respeito (FRANKEL, 1960; WATSON, 1965; LINSKY, 1965; CHAMPION & SEARS, 1969; LINSKY, 1975;

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PAOLILLO & LORENZI, 1984; HUBBARD & LITTLE, 1988; MEHTA, 1995; DILLMAN, 2000; KAPLOWITZ, HADLOCK e LEVINE, 2004, entre outros), parece no haver consenso sobre um padro que possa ser considerado timo para as respostas a questionrios auto-preenchidos, sejam eles enviados pelos dois meios. Heberlein & Baumgartner (1978) analisaram as taxas de resposta em 98 estudos realizados por via postal e encontraram uma taxa de resposta de 60%, enquanto que a taxa inicial de resposta foi de 48%. Paolillo & Lorenzi (1984) estudaram a taxa de resposta de questionrios autopreenchidos enviados pelo correio a partir do uso de incentivos monetrios, e chegaram concluso de que tais incentivos contribuem significantemente para o aumento das respostas. Sua pesquisa mostrou os resultados da tabela 4: Tabela 4: ndices de resposta por grupo de tratamento. Grupo de tratamento
Sem incentivo (controle) (n=100) Com um incentivo de US$ 1.00 (n=100) Com um incentivo de US$ 2.00 (n=100) Com o incentivo de que quem respondesse concorreria a algum sorteio (n=100)

Nmero de respostas
36 65 41 33

Taxa de resposta
36% 65% 41% 33%

Fonte: Paolillo & Lorenzo (1984, p. 47).

Forsgren (1989), em seu estudo para avaliar a taxa de resposta de pesquisas postais empreendidas por pequenas empresas, sugere que as taxas de respostas para tais pesquisas podem ser incrementadas se: o questionrio for percebido como atual e importante; incentivos monetrios pr-pagos forem oferecidos; apelos (a uma populao de negcios) forem altrustas; forem usadas cartas ou postais como preparao de apoio; for incorporado um design apropriado ao instrumento de coleta; for garantido anonimato quando questes consideradas sensveis forem feitas; e forem usados envelopes selados para o retorno. Ratneshwar & Stewart (1989), ao estudarem a questo da no-resposta em pesquisas pelo correio, perceberam que h diferenas nos nveis de educao e nas capacidades de comunicao entre respondentes e no-respondentes. Ambos eram mais baixos no caso dos no-respondentes. Descobriram ainda Ratneshwar & Stewart (1989) que havia diferenas significativas no nvel de interesse entre respondentes e

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no-respondentes, quanto aos assuntos objetos do questionrio. Lembram ainda Ratneshwar & Stewart (1989) os estudos de Mayer & Pratt (1966), que encontraram diferenas nas taxas de recusa entre respondentes potenciais, dependendo do nvel/natureza do envolvimento pessoal no assunto do questionrio. Outro ponto importante do estudo de Ratneshwar & Stewart (1989) a questo da devoluo das correspondncias enviadas. Alertam os autores que a percentagem de resposta calculada, na maioria das pesquisas, com base na correspondncia lquida, ou seja, a correspondncia total enviada menos a correspondncia devolvida pelo correio. Deste modo, o respondente potencial que no acessado , tambm, provavelmente excludo do que denominado pelo CASRO Task Force8 como nmero de unidades elegveis para compor a amostra9, que o denominador na definio da taxa de resposta (CASRO Task Force, 1982). Foi percebido no estudo de Ratneshwar & Stewart (1989) que um tero das correspondncias devolvidas eram devidas a desatualizaes em endereos de listas telefnicas. Outra importante contribuio do estudo de Ratneshwar & Stewart (1989) foi a observao quanto s tcnicas que se mostraram mais efetivas para o incremento das taxas de resposta iniciais (primeira onda): (1) Pr-contato de respondente potencial pelo correio, telefone etc. (2) Tipo de postagem da correspondncia, tanto no envio quanto no retorno. As correspondncias de maior impacto eram as areas e as especiais; envelopes selados so sempre mais efetivos. (3) Incentivos em dinheiro anexados. Esta a nica tcnica que se mostrou efetiva em vrias situaes de pesquisa. Tipicamente, montantes to pequenos quanto um quarto de dlar mostraram-se efetivos para aumentar as taxas de resposta.

CASRO a sigla para o Council of American Survey Research Organizations, que a associao comercial das organizaes de pesquisa dos Estados Unidos, representando mais de 300 empresas e operaes de pesquisa naquele pas. 9 Traduo livre do Autor para number of eligible reporting units in sample.

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(4) A organizao que aparece como patrocinadora do estudo e o ttulo da pessoa que assina a carta de apresentao parece ser importante, em muitos casos. O estudo de Ratneshwar & Stewart (1989) apontou ainda a importncia do follow-up para o aumento da taxa de resposta, seja ele feito por telefone, carta ou telegrama. Faria & Dickinson (1992) desenvolveram um estudo sobre a resposta das pesquisas pelo correio e perceberam que os questionrios enviados justamente com cartas com envelope pago contendo o logotipo da empresa patrocinadora da pesquisa geraram um ndice de resposta de 24,4%. Chebat & Cohen (1993), ao estudar a velocidade de resposta das pesquisas pelo correio, verificaram que os incentivos monetrios estimulam muito mais um aumento nas taxas de resposta, bem como em sua velocidade, do que uma carta de prnotificao ou do que a ausncia de incentivos. O efeito dos incentivos sobre os respondentes varia em funo da regio em que vivem, gerando um vis de amostra. Respondentes de reas ricas apresentaram ndices de resposta mais altos aos dois tipos de incentivos do que os respondentes de reas mais pobres. Schuldt & Totten (1994), ao realizar um estudo comparativo entre as pesquisas por e-mail e as pesquisas postais, verificaram que o e-mail apresenta os seguintes prs e contras, conforme mostrado no quadro 5: Quadro 5: prs e contras do uso de e-mails como instrumento de pesquisa. Prs
Eliminao de problemas com fuso horrio No exige o uso de papel (ambientalmente correto) rpido e fcil de usar O envio certo O custo razovel Flexibilidade na resposta (e-mail, correio ou fax)

Contras
Os recebedores de e-mails tm que assinar algum sistema de e-mail A populao-alvo deve ser finita Rgidos requisitos-chave exigem endereamentos claros, simples e corretos A compatibilidade de sistemas um problema potencial A configurao da forma sobre o sistema pode limitar o tamanho da pesquisa O fator humano medo de computadores, inexperincia com e-mails pode constituir um vis de resposta.

Fonte: Schuldt & Totten (1994, p. 6).

Os resultados do estudo de Schuldt & Totten (1994) mostraram que a pesquisa postal (envio de questionrios pelo correio) mostrou-se mais eficiente em termos de retorno do que os questionrios enviados por e-mail. Afirmam os autores que ficaram

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desapontados, mas no surpresos, com a baixa taxa de resposta do e-mail (SCHULDT & TOTTEN, 1994, p. 5), uma vez que as respostas, em princpio, eram decorrentes de pessoas que tinham um interesse maior em tecnologia do que a mdia dos respondentes. Os estudos de Tse (1998), comparando a taxa, a velocidade e a qualidade de resposta de questionrios enviados por e-mail e pelo correio a pessoas de Hong Kong mostraram que as pesquisas por e-mail podem fornecer taxas de reposta mais rpidas, embora mais baixas, e que as qualidades de resposta so as mesmas nos dois grupos pesquisados: o que foi contatado por e-mail e o que foi contatado pelo correio. A razo pela qual o ndice de resposta das pesquisas por e-mail mais baixo poderia provavelmente ser atribudo ao fato de que o e-mail uma nova tecnologia com a qual o pblico de Hong Kong em geral ainda tem que se acostumar. De 300 questionrios enviados por e-mail, foram obtidas apenas 111 respostas, o que d uma taxa de 37%. A evidncia mostrou que as pesquisas pelo correio levavam a um ndice de resposta mais alto do que o das pesquisas por e-mail, da ordem de 52%. Kaplowitz, Hadlock e Levine (2004) estudaram a aplicao de pesquisas pela Internet chegaram a uma taxa de resposta comparvel de questionrios enviados pelo correio, quando ambas eram precedidas por uma notificao prvia postal tradicional. Uma notificao postal como lembrete teve um efeito positivo na taxa de resposta aplicao de pesquisas pela Web, em comparao a um tratamento em que os respondentes recebem apenas um e-mail contendo um link para as pesquisas. Tais lembretes no produziram taxas de respostas maiores pesquisa pela Web para os respondentes que recebiam uma pr-notificao por e-mail. Yi, Hong, Ohrr e Yi (2004) promoveram um estudo comparativo entre a taxa e o tempo de resposta de diversos mtodos de pesquisa utilizados pela Korean Medical Insurance Corporation (KMIC) e por mdicos coreanos, e chegaram concluso que em seu estudo os ndices de resposta foram comparativamente altos. As taxas de resposta entre 16,5 mil beneficirios da KMIC e 21,6 mdicos foram de 55,3 e 54,4%, respectivamente.

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Os estudos realizados mostraram que, embora o retorno obtido dos questionrios tenha sido aparentemente pequeno, no se pode afirmar que ele tenha sido bom ou ruim, uma vez que no foi oferecido qualquer incentivo s respostas. Do universo de 335 empresas, foram estudadas as 67 que responderam ao questionrio (20% do universo), considerando as variveis apresentadas no quadro 6, que detalha os itens propostos por Kotler (1982) para caracterizar a orientao para o mercado, relacionando-os a cada questo do instrumento de coleta (ver coluna fonte de informao): Quadro 6: Relaes entre variveis e fundamentos tericos Varivel: Orientao para o mercado (questionrio)
Variveis / Definio
Atendimento a necessidades dos clientes: Importncia do planejamento para atender as necessidades e desejos do cliente. Adaptao dos produtos/servios s necessidades dos clientes: ofertas diferenciadas para diferentes segmentos. Conhecimento do mercado: ampla viso dos pblicos (clientes fornecedores, pblicos em geral, concorrentes etc.) no planejamento e na administrao. Integrao das funes de marketing: integrao e controle de alto nvel das principais funes de marketing que afetam os diversos pblicos. Integrao hierrquica: contato direto da alta gerncia com gerentes os empregados de diversas reas. Planejamento de marketing: existncia de planejamento formal de marketing. Qualidade da estratgia de marketing: clareza e inovao na elaborao da estratgia de marketing.

Operacionalizao das variveis

Incluso do atendimento s necessidades no planejamento.

Indicadores
Filosofia de orientao para o consumidor

Fonte de informao
Questionrio (1A).

Existncia de ofertas diferenciadas por segmentos.

Filosofia de orientao para o consumidor

Questionrio (1B).

Considerao da ampla viso dos pblicos no planejamento e administrao.

Filosofia de orientao para o consumidor

Questionrio (1C).

Existncia de integrao e controle de alto nvel das principais funes de marketing. Contato direto da alta gerncia com gerentes os empregados de diversas reas. Desenvolvimento do plano formal de marketing. Clareza e inovao na elaborao da estratgia de marketing.

Organizao integrada de marketing

Questionrio (2D).

Organizao integrada de marketing Orientao estratgica Orientao estratgica

Questionrio (2E).

Questionrio (4J).

Questionrio (4K).

Continua...

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Quadro 6 (continuao): Relaes entre variveis e fundamentos tericos Varivel: Orientao para o mercado (questionrio)
Variveis / Definio
Planos de contingncia: desenvolvimento formal do plano de planos de contingncia. Comunicao e implementao de estratgias, polticas e diretrizes de marketing: efetividade da comunicao e implementao das estratgias, polticas e diretrizes de marketing em todos os nveis da empresa. Uso dos recursos de marketing: utilizao efetiva dos recursos de marketing disponveis. Comunicaes escritas destinadas ao mercado: qualidade e adequao das comunicaes escritas ao pblico. Crticas e opinies de empregados: uso das crticas e opinies de empregados e pessoas que lidam diretamente com seus clientes. Sistema de informao de marketing: sistema de informaes de marketing adequado e fcil de ser usado. Pesquisas de marketing: realizao regular de pesquisas de marketing para se estudar os consumidores, as influncias de compra, os canais e a concorrncia. Avaliao do custobenefcio das despesas de marketing: esforo para avaliar o custo-benefcio das diferentes despesas de marketing.

Operacionalizao das variveis

Desenvolvimento formal do plano de planos de contingncia.

Indicadores
Orientao estratgica

Fonte de informao
Questionrio (4L).

Nvel de comunicao e implementao das estratgias, polticas e diretrizes de marketing.

Eficincia operacional

Questionrio (5M).

Efetividade do uso dos recursos de marketing disponveis.

Eficincia operacional

Questionrio (5N).

Grau de qualidade das comunicaes escritas

Eficincia operacional

Questionrio (5O).

Uso das crticas e opinies de empregados e pessoas que lidam diretamente com seus clientes. Existncia de sistema de informao de marketing adequado e de fcil uso. Freqncia de realizao de pesquisas de marketing para se estudar os consumidores, as influncias de compra, os canais e a concorrncia. Avaliao da relao custo/benefcio das despesas de marketing.

Organizao integrada de marketing Informao adequada de marketing

Questionrio (2F).

Questionrio (3G).

Informao adequada de marketing

Questionrio (3H).

Informao adequada de marketing

Questionrio (3I).

Fonte: Elaborada pelo Autor (2006).

Tabulados os questionrios e selecionadas as empresas, foi realizada pesquisa utilizando como tcnica de coleta de dados a entrevista em profundidade. As entrevistas em profundidade, de acordo com Malhotra (1993), constituem uma tcnica de pesquisa qualitativa em que um entrevistador altamente qualificado conduz uma pesquisa direta e pessoal com um nico respondente, para detectar sentimentos, motivos, opinies, crenas e atitudes bsicas. As entrevistas em profundidade realizadas, do tipo semi-

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estruturadas, foram aplicadas aos diretores e/ou gerentes de 11 das empresas selecionadas (uma se recusou a fornecer a entrevista). Sua aplicao teve como objetivo obter informaes sobre as decises de marketing relativas s informaes sobre a satisfao dos clientes e como elas eram geridas e verificar at que ponto a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes estava relacionada orientao para o mercado, sob a tica desses gestores. Na entrevista em profundidade semi-estruturada, o entrevistador tem uma participao ativa e, apesar de observar um roteiro, pode fazer perguntas adicionais para esclarecer questes para melhor compreender o contexto. O entrevistador faz perguntas e explora respostas relevantes, enquanto que os entrevistados respondem s perguntas do modo que julgarem apropriado (MALHOTRA, 1993). Segundo McDaniel & Gates (2003, p. 143):
o termo entrevistas em profundidade historicamente significa entrevistas relativamente isentas de organizao. O entrevistador exaustivamente treinado para investigar e extrair respostas detalhadas de cada pergunta. [...] A direo de uma entrevista em profundidade orientada pelas respostas do entrevistado. medida que a entrevista se desenvolve, o entrevistador investiga as respostas e as usa como base para fazer perguntas adicionais.

Entre as entrevistas em profundidade, destacam-se as entrevistas com executivos, utilizadas pelos profissionais de marketing como o equivalente industrial das entrevistas porta-a-porta. Esse tipo de levantamento envolve entrevistar pessoas de negcios em seu escritrio sobre produtos ou servios industriais. As entrevistas com executivos so onerosas, uma vez que, logo de incio, o pblico-alvo necessita ser muito bem definido, identificado e localizado. s vezes podem ser obtidas listas de vrias fontes, embora mais freqentemente a triagem seja conduzida por telefone. Localizada a pessoa qualificada, o passo seguinte conseguir que essa pessoa concorde em ser entrevistada e que marque uma hora para a entrevista. Para McDaniel & Gates (2003, p. 205), isso geralmente no to difcil quanto parece, porque a maioria dos profissionais parece gostar de conversar sobre assuntos relacionados ao seu trabalho. importante, entretanto, informar ao futuro

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entrevistado o tempo estimado de durao da entrevista, a fim de que ele possa prever em sua agenda o tempo que dever ser dedicado entrevista. Para completar, o entrevistador precisa se deslocar at o local de encontro definido pelo futuro entrevistado, na hora marcada. Longas esperas e cancelamentos so freqentes e comuns. Esse tipo de levantamento requer os melhores entrevistadores, porque, no raras vezes, as entrevistas so sobre temas que os entrevistadores pouco conhecem (McDANIEL & GATES, 2003, p. 205). Dentro do arcabouo das diversas tcnicas de coleta de informaes, as entrevistas com executivos foram as escolhidas para o desenvolvimento da pesquisa, considerando, principalmente, que o longo tempo dedicado ao entrevistado pode revelar no apenas informaes importantes para a consecuo dos objetivos da pesquisa, como tambm encoraja a revelao de novas informaes. Some-se a isto, o fato de que o entrevistado pode ser examinado detalhadamente para revelar as sensaes e as motivaes que apiam suas declaraes. As entrevistas realizadas levaram em considerao 14 itens, que pareciam caracterizar a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao de clientes, e que possibilitaram uma anlise mais clara do possvel relacionamento entre as duas variveis. Esses itens eram: pesquisas para avaliar a satisfao dos clientes (item 1); preocupao com o atendimento (item 2); preocupao com a qualidade do servio prestado (item 3); busca por informao (item 4); informao necessria para a tomada de deciso (item 5); comportamento de busca por informao (item 6); segmentao de clientes externos (item 7); sistema de informao de marketing (item 8); gerenciamento das informaes (item 9); transmisso das informaes ao cliente (item 10); planejamento de aes baseadas nas informaes sobre a satisfao dos clientes (item 11); implementao e melhoria constante das aes em funo da satisfao dos clientes (item 12); fidelizao de clientes (item 13); e nvel de relao entre a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes (item 14).

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Para definir a pontuao de gesto da informao sobre a satisfao de clientes foram considerados os itens que, no roteiro da entrevista, compunham o bloco Gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes. Para verificar a relao entre a orientao para o mercado e a gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes, baseou-se no detalhamento de cada item em diversos subitens, a fim de que se pudesse atribuir nmeros a cada um deles. O detalhamento das variveis gerou, tambm, detalhamentos de

operacionalizao dessas variveis e respectivos indicadores, que facilitaram a elaborao do roteiro, conforme mostram os quadros 7, 8 e 9, respectivamente. Para analisar os resultados das entrevistas valeu-se da tcnica de anlise de contedo, que, segundo Selltiz et al. (1965, p. 391) uma tcnica de pesquisa para a descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do contedo evidente da comunicao. Para Ander-Egg (1978), citado por Marconi & Lakatos (1999), a anlise de contedo a tcnica mais difundida para investigar o contedo das comunicaes de massas, mediante a classificao, em categorias dos elementos da comunicao. Marconi & Lakatos (1999) afirmam que a anlise de contedo permite analisar o contedo de livros, revistas, jornais, discursos, pelculas cinematogrficas, propaganda de rdio e televiso, slogans etc., alm de poder ser aplicada a documentos pessoais como discursos, dirios e textos. No caso da tese, a tcnica foi utilizada para analisar as afirmaes dos gestores obtidas nas entrevistas em profundidade realizadas.

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Quadro 7: Relaes entre variveis e fundamentos tericos Varivel: Orientao para o mercado (entrevista)
Variveis / Definio
Pesquisas sobre satisfao dos clientes: forma, freqncia e tcnicas utilizadas para realizar pesquisas sobre satisfao dos clientes e aplicao dos seus resultados no planejamento.

Operacionalizao das variveis

Forma de realizao. Plano amostral. Freqncias de realizao. Tcnicas utilizadas (entrevista pessoal, telefone, e-mail, correio etc..). Uso dos resultados no planejamento. Valorizao do ambiente nas instalaes fsicas (mobilirio, layout, tecnologias disponveis, iluminao, ventilao etc.). Demonstrao de interesse/ateno personalizada aos clientes internos e externos. Tempo do atendimento. Capacitao dos atendentes. Receptividade s crticas, reclamaes, sugestes e opinies dos clientes. Cortesia, presteza, empatia, educao, postura corporal, linguagem utilizada na comunicao etc.
Programas de incentivo profissional oferecidos aos empregados (planos de carreira). Facilidades de acesso empresa.

Indicadores

Fonte de informao

Pesquisas realizadas.

Entrevista (A1 a A8).

Qualidade do ambiente de prestao de servio. Personalizao do atendimento. Tempo dedicado ao atendimento. Programas de capacitao existentes. Pessoas capacitadas para o atendimento. Utilizao de feedback do cliente. Atendimento de qualidade.
Programas de incentivo profissional existentes. Facilidades de acesso empresa. Solicitaes do cliente atendidas em tempo adequado. Fornecedores comprometidos com a qualidade. Parcerias comprometidas com a qualidade.

Preocupao com o atendimento: empenho da empresa em oferecer atendimento ao pblico de qualidade.

Entrevista (B9 a B19).

Preocupao com a qualidade do servio prestado: empenho da empresa na qualidade da prestao dos servios.

Tempo de resposta s solicitaes do cliente. Seleo de fornecedores comprometidos com a qualidade. Comprometimento com a qualidade na realizao de parcerias.

Entrevista (C20 a C25).

Fonte: Elaborado pelo Autor (2006)

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Quadro 8: Relaes entre variveis e fundamentos tericos Varivel: Informaes sobre a satisfao dos clientes
Variveis / Definio Operacionalizao das variveis
Necessidade de buscar informaes na empresa.

Indicadores
Empenho da empresa em buscar a informao. Empenho na obteno da informao procurada. Preocupao com a atualizao da de informao. Preocupao com a qualidade da informao obtida. Pertinncia da informao obtida. Preocupao com a prestao do servio ao cliente.

Fonte de informao
Entrevista (D26 e D27).

Tipo de informao buscada pela empresa. Busca por informao: surgimento das necessidades de informao na empresa, na tica dos gestores. Freqncia de busca das informaes pela empresa. Fontes de informao Suficincia da informao como ferramenta de tomada de decises. Necessidade de buscar informao sobre a satisfao de clientes. Informao necessria para a tomada de deciso, na tica dos gestores: seleo das

Entrevista (D28).

Entrevista (D29).

Entrevista (D30).

Entrevista (D31).

Entrevista (D32).

informaes necessrias tomada de deciso pela empresa e dimenses da Qualidade da informao qualidade dessas para a tomada de deciso. informaes. Fonte: Elaborado pelo Autor (2006).

Critrios utilizados para selecionar a informao considerada til para a tomada das decises da empresa.

Existncia de critrios tcnicos para seleo das informaes. Dimenses de qualidade da informao.

Entrevista (D33 a D35).

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Quadro 9: Relaes entre variveis e fundamentos tericos Varivel: Gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes
Variveis / Definio Operacionalizao das variveis
Tipologia da informao solicitada.

Indicadores
Tipos de informao mais solicitados. Freqncia com que os clientes buscam informaes. Fontes mais utilizadas pelos clientes para obter as informaes. TICs utilizadas. Satisfao do cliente com as informaes. Critrios utilizados p/ categorizar, organizar e armazenar a informao e adapta-la s necessidades dos clientes.

Fonte de informao

Comportamento para se informar: comportamento de busca de informaes pelos gestores e pelos clientes externos.

Freqncia de busca.

Entrevista (D36 a D39)

Fontes de informao preferidas. Habilidade no uso de tecnologias de informao e comunicao (TICs).

Credibilidade da informao: confiana do cliente nas informaes divulgadas. Organizao da informao: categorizao, organizao e armazenamento da informao e adequao da informao s necessidades dos clientes.

Confiana do cliente nas informaes divulgadas. Uso de critrios tcnicos, baseados em necessidades dos clientes, para categorizar, organizar e armazenar a informao. Adequao da informao s necessidades dos clientes.

Entrevista (D40)

Entrevista (D41 a D44)

Segmentao de clientes: uso de tcnicas de segmentao baseadas nas informaes sobre a satisfao dos clientes. Sistema de informaes de marketing: armazenamento da informao em um sistema formal de marketing, que permita extra-la em formato e contedo adequados s necessidades dos clientes.

Segmentao de clientes, segundo seu comportamento para se informar.

Segmentao de clientes.

Entrevista (D45 a D47).

Usabilidade e atualizao da informao armazenada na empresa.

Existncia de SIM na empresa. Uso das informaes do SIM para tomadas de deciso. Entrevista (D48 a D50).

Continua...

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Quadro 9 (continuao): Relaes entre variveis e fundamentos tericos Varivel: Gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes
Variveis / Definio
Adoo de modelos de gerenciamento das informaes: busca, anlise, organizao, atualizao e disseminao de informaes sobre o mercado, satisfao dos clientes e dos empregados, produtos e servios.

Operacionalizao das variveis

Usabilidade das informaes obtidas. Uso e fluxo e das informaes. Decises tomadas a partir das informaes obtidas.

Indicadores

Fonte de informao

Tratamento dado s informaes obtidas

Entrevista (D51 e D52).

Disseminao da informao ao cliente: meios utilizados para que as informaes cheguem aos seus usurios.

Meios de disseminao da informao.

Meios utilizados para disseminar a informao. Canais de feedback aos clientes.

Entrevista (D53 a D55).

Planejamento de aes baseadas na informao sobre a satisfao dos clientes: elaborao do Planejamento baseado planejamento e definio de nas informaes sobre a aes pela equipe, satisfao dos clientes. considerando as informaes sobre a satisfao dos clientes. Implementao e melhoria das aes em funo da satisfao dos clientes: implementao e Execuo do plano de adequao do plano a partir aes. de decises baseadas em informaes sobre a satisfao dos clientes. Programas de fidelizao de baseados em Utilizao das informaes informaes sobre a satisfao de clientes: sobre a satisfao dos existncia de programas de clientes para implementar fidelizao baseados em programas de fidelizao. informaes sobre a satisfao dos clientes. Fonte: Elaborado pelo Autor (2006).

Canais de feedback aos clientes.

Entrevista (D56 a D62).

pontos de controle da execuo dos planos de ao.

Entrevista (D63 e D64).

Programas de fidelizao adotados.

Entrevista (D65 a D68).

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Alm dos detalhamentos de operacionalizao das variveis e respectivos indicadores, disso, foram levados em conta para a elaborao do roteiro de entrevista, os objetivos especficos da pesquisa, conforme mostra o quadro 10. Quadro 10: Relaes entre objetivos e fundamentos tericos
Objetivo Identificar e descrever o processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes das empresas de turismo do Distrito Federal, considerando o atendimento das necessidades dos clientes. Identificar e descrever o processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes das empresas de turismo do Distrito Federal, considerando a preocupao com a satisfao dos clientes. Identificar e descrever o processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes das empresas de turismo do Distrito Federal, considerando a realizao, freqncia de realizao e tcnicas utilizadas nas pesquisas de satisfao. Identificar e descrever o processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes das empresas de turismo do Distrito Federal, considerando o uso das informaes obtidas a partir das pesquisas de satisfao. Indicadores Fonte de informao

Pesquisas de satisfao de clientes realizadas.

Entrevista (A1 a A8)

Atendimento ao pblico. Qualidade do servio prestado.

Entrevista (B9 a B19 e C20 a C27)

Pesquisas de satisfao de clientes realizadas.

Entrevista (A1 a A8)

Uso das informaes dos clientes para a tomada de decises.

Entrevista (D28 a D68)

Continua...

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Quadro 10 (continuao): Relaes entre objetivos e fundamentos tericos

Objetivo Relacionar a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes e a orientao para o mercado das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal, sob a tica de seus gestores. Indicadores Relao feita pelos entrevistados entre a orientao para o mercado das empresas e a gesto da informao sobre satisfao de seus clientes. Fonte de informao

Entrevista (D69)

Fonte: Elaborado pelo Autor (2006).

A criao desses quadros mostrou-se de suma importncia para a elaborao do roteiro. Com eles ficou mais fcil e claro verificar os pontos que deviam ser abordados nas entrevistas para se atingir os objetivos pretendidos e, como conseqncia, facilitar a anlise do problema de pesquisa. O roteiro definitivo das entrevistas utilizado na pesquisa (Anexo 4) caracterizado pelo fato de que a formulao da maioria das perguntas prevista com antecedncia e sua localizao provisoriamente determinada (COLOGNESE & MELO, 1998, p. 3). Para se chegar a esse roteiro, foram realizados trs pr-testes, nos dias 9, 13 e 17 de novembro de 2006, aplicados a trs agncias de turismo no selecionadas. Pretendia-se, no fechamento do roteiro de entrevista, valer-se de uma questo baseada na tcnica projetiva, muito usada em pesquisas qualitativas de marketing, de associao de palavras. Na associao de palavras, segundo Malhotra (2002), apresentada aos entrevistados uma relao de palavras ou expresses e pedido a eles que elaborem frases com essas palavras ou expresses. No caso desta pesquisa, foram distribudos aos entrevistados, como ltimo ponto abordado na entrevista, trs cartes contendo as expresses orientao para o mercado, satisfao de clientes e gesto da informao (Anexo 6), e solicitado a eles que elaborassem uma frase usando essas expresses. A partir dessa questo, juntamente com a anlise dos demais pontos abordados no roteiro da entrevista, esperava-se poder responder ao problema de pesquisa.

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Ao serem realizados os pr-testes, porm, a tcnica de associao de palavras no se mostrou adequada. Teve-se que modificar a questo, pois os entrevistados manifestaram certa dificuldade em elaborar as frases. Em funo disto, partiu-se para uma adaptao da idia original. Esta adaptao constou da elaborao de quatro fichas com os seguintes dizeres: A gesto da informao sobre a satisfao de clientes no tem qualquer relao com a orientao para o mercado e vice-versa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fracamente relacionada com a orientao para o mercado e vice-versa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est medianamente relacionada com a orientao para o mercado e vice-versa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fortemente relacionada com a orientao para o mercado e vice-versa. Inicialmente, foram mostrados os trs cartes originais para que os entrevistados percebessem os pontos de que se tratava a pesquisa. Posteriormente, foi solicitado que eles lessem a frase que, em sua viso, melhor vinculasse as expresses dos trs cartes, considerando a realidade de sua empresa. A modificao mostrou-se positiva e foi adotada em todas as entrevistas. Paralelamente realizao das entrevistas, foi realizada uma observao estruturada para avaliar o ambiente de atendimento das empresas entrevistadas. Esse tipo de observao, segundo Mattar (1996), utilizada em pesquisas em que o problema e os objetivos j estejam claramente definidos, a ponto de permitir uma especificao clara a priori dos comportamentos ou situaes que sero observados e de suas categorizaes pra registrar o observado. A observao estruturada utilizada comumente para pesquisas conclusivas descritivas ou causais, embora possa tambm ser utilizada para pesquisas exploratrias em que o problema e os objetivos da pesquisa estejam definidos. Utilizou-se a escala grfica do quadro 11, atrelada a uma pontuao (nota) que variava de 1 a 5. Assim, a nota 1 significava muito ruim, a nota 2 significava ruim, a nota

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3 significava mais ou menos, a nota 4 significava bom e a nota 5 significava muito bom. A soma das notas obtidas em cada item observado comporia a pontuao que representaria a qualidade do ambiente de atendimento. Quadro 11: Critrios para anlise visual do ambiente de atendimento (observao) Item observado
Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente

Legenda:

=1;

= 2;

=3;

=4;

= 5 (notas atribudas pelo observador).

Fonte: Elaborado pelo Autor (2006).

As escalas de avaliao grfica, segundo Mattar (1996), compreendem a apresentao das opes de respostas s pessoas, desde o extremo mais favorvel at o extremo mais desfavorvel, de uma forma visual ou por figuras que representem categorias ordenadas. A maneira de apresentar visualmente a escala depende da imaginao do pesquisador. A opo pela utilizao deste tipo de escala, deveu-se nica e exclusivamente sua praticidade, considerando que a observao era apenas visual e exigia um instrumento estruturado que facilitasse o registro da opinio do pesquisador. Portanto, a observao realizada foi uma observao natural, uma vez que teve como objetivo observar o comportamento ou fato no ambiente natural em que ocorreu (MATTAR, 1996). O comportamento observado foi feito da forma mais natural possvel, a fim de se evitar eventuais ocorrncias de vieses. Na observao realizada, foi avaliado visualmente o ambiente de atendimento das empresas pesquisadas. Os itens avaliados que, na opinio do pesquisador, baseado em Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000), compunham o ambiente de

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atendimento dessas empresas foram: o mobilirio, o layout, os computadores, os telefones, a iluminao, o ar condicionado, a existncia ou no de plantas para enfeitar o ambiente, a limpeza, os uniformes/trajes dos atendentes, a existncia de site na Internet, a informao impressa colocada disposio dos clientes, o nvel de descontrao entre os atendentes, o modo com atendem pessoalmente, o modo como atendem ao telefone e a dedicao ao cliente. A anlise dos dados obtidos pelos questionrios e pelas entrevistas foi realizada manualmente. Se fosse exigido algum tipo de cruzamento de questes, pretendia-se utilizar a tabulao automtica dos dados, a partir dos softwares SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) ou Sphinx. Como foi suficiente a tabulao manual das respostas das entrevistas, foi utilizado um cdigo binrio (0 e 1) para pontuar cada subitem. Assim, por exemplo, se a empresa afirmar que realiza pesquisas para avaliar a satisfao de seus clientes, receber pontuao 1. Em caso contrrio, receber pontuao 0 (zero). 4.4 Variveis estudadas Esta tese pressups o envolvimento de trs variveis: a orientao para o mercado, a informao sobre a satisfao dos clientes e a gesto dessa informao, cada uma exigindo construtos prprios, adequados s realidades das empresas onde foi desenvolvida a pesquisa. A relao entre essas variveis est mostrada na frmula a seguir. Optou-se por uma formulao matemtica, simplesmente para fins didticos. Entende-se que, desta forma, fica mais fcil visualizar a relao de dependncia entre as variveis envolvidas.

Orientao para marketing

Informao ( satisfao desobre a ; Gesto da informao sobre a ) clientes satisfao de clientes

Pela frmula, pode-se verificar que a orientao para o mercado uma varivel dependente das variveis independentes informao sobre a satisfao de clientes e gesto da informao sobre a satisfao dos clientes.

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A frmula apresentada leva em conta o conceito de causao probabilstica. As pessoas comumente tendem a tentar descobrir relaes de causa e efeito entre variveis de deciso sobre as quais tm o controle (variveis dependentes) e as variveis de resultado, sobre as quais no tm o controle (variveis independentes). Mattar (1996, p. 30) lembra, entretanto, que:
A atribuio, na prtica, da causalidade, ou seja, ter a certeza de que o responsvel por isso foi aquilo no simples de ser estabelecida. Selltiz et al. (1959) apresentam interessante discusso sobre a problemtica do estabelecimento de relaes de causa e efeito. O senso comum que se faz de causalidade o de que um nico acontecimento, a causa, sempre provoca outro acontecimento, o efeito. chamada causao determinstica.

O pesquisador cientfico, ao contrrio, como destaca Mattar (1996, p. 30), tende a acentuar que uma srie de condies determinantes reunidas torna provvel a ocorrncia de determinado fato. Isto equivale a dizer que enquanto o senso comum faz pensar que um nico fato (causa) pode explicar completamente outro fato (efeito), o cientista raramente espera encontrar um nico fato responsvel pela ocorrncia de outro, jamais afirmando de forma categrica a relao da causalidade, mas sim em caso de probabilidade: se ocorrer isto, provavelmente dever ocorrer aquilo (MATTAR, 1996, p. 31). a chamada causao probabilstica. Sabe o cientista que impossvel provar, mas apenas inferir, a existncia de causalidade. De forma esquemtica, a cincia representa a causalidade conforme o esquema da figura 27:

Vrias possveis causas x z t v s

Efeito pressuposto y

Figura 27: Representao do conceito de causalidade, segundo a cincia. (MATTAR, 1996, p. 31)

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No presente trabalho, um esquema representativo da equao que relaciona as variveis dependentes e a dependente ficaria como o mostrado na figura 28:

Vrias possveis causas

Informao sobre a satisfao de clientes

Efeito pressuposto
Orientao para marketing

Gesto da informao sobre a satisfao de clientes

Figura 28: Representao do conceito cientfico de causalidade utilizado na tese. Adaptado a partir de Mattar (1996).

Obviamente, a satisfao de clientes depende, por sua vez, tambm de outros fatores, como, por exemplo, o cuidado que a empresa deve ter com seus empregados e o nvel de comprometimento dos fornecedores e parceiros no relacionamento da empresa com eles. Os empregados so as pessoas que devem, em princpio, cuidar dos clientes da empresa e os fornecedores e parceiros no podem adotar orientaes distintas da adotada pela empresa que os contratou, sob pena de causar danos relao de parceria. Entretanto, se todos empregados e parceiros estiverem cientes daquilo que os clientes e consumidores esperam da empresa que os atende, parece que fica bem mais fcil praticar a orientao para o mercado. H evidncias, portanto, que levam a crer que a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes pode viabilizar a prtica da adoo de uma orientao para o mercado pelas organizaes. Resta verificar at que ponto isto acontece ou se acontece, tomando-se como foco os procedimentos gerenciais na adoo da orientao para o mercado nas agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal. Segundo Marconi & Lakatos (2000, p. 195), as conexes causa-efeito podem ser, de acordo com suas propriedades, determinantes, suficientes, coexistentes, reversveis, necessrias, substituveis, irresistveis, seqenciais, contingentes e probabilsticas ou estocsticas. O quadro 12 sintetiza e exemplifica essas conexes, por tipo de relao:

206

Quadro 12: Tipos e exemplos de relaes de causa e efeito.

Tipo de relao
Causal determinante Causal suficiente Causal coextensiva Causal reversvel Causal necessria Causal substituvel Causal irreversvel Causal seqencial Causal contingente Causal probabilstica ou estocstica

Exemplo
Se X ocorre, sempre ocorrer Y. X causa Y. Se ocorre X, ento ocorrer Y. Se X ocorre, ento Y ocorrer; e se Y ocorre, ento X ocorrer. Se ocorre X e somente X, ento ocorrer Y. Se X ocorre, ento Y ocorre, mas se H ocorre, ento Y tambm ocorre. Se X ocorre, ento Y ocorrer, mas se Y ocorre, ento nenhuma ocorrncia se produzir. Se X ocorre, ento ocorrer mais tarde Y. Se X ocorre, ento ocorrer Y, somente se M est presente. Dada a ocorrncia de X, ento provavelmente ocorrer Y.

Fonte: Marconi & Lakatos (2000, p. 195).

De acordo com Marconi & Lakatos (2000), na pesquisa cientfica, as propriedades relacionais de causa e efeito requerem a existncia de uma varivel (causa, determinante), que se converte em condio para a existncia de outra (efeito, determinada). Aps a identificao da condio de causalidade da varivel independente (X) sobre a dependente (Y), cabe distinguir o tipo ou natureza especfica da relao causal entre elas (MARCONI & LAKATOS, 2000, p. 2000).

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5 ANLISE DOS RESULTADOS

Esta anlise apresentada segundo os objetivos especficos da pesquisa. 5.1 Identificao das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal que adotavam a orientao para o mercado Em 15 de fevereiro de 2005, foram enviados por e-mail os questionrios para identificar as empresas que se orientavam para o mercado. No dia 1 de maro de 2005 haviam sido obtidos apenas seis questionrios respondidos. Em 1 de abril de 2005, foram obtidos cinco questionrios respondidos e no dia 2 de maio de 2005 mais seis questionrios. A cada nova tentativa, as empresas que j haviam respondido eram retiradas da relao fornecida pela SETUR, a fim de se evitar repetio de remessa. Ao final da experincia com o e-mail, obteve-se, portanto, um total de apenas 17 questionrios respondidos, o que equivale a 5,07% das 335 empresas informadas pela SETUR. Diante do inaceitvel ndice de resposta, partiu-se para uma nova estratgia, que consistia em enviar os questionrios pelo correio, encaminhando a carta de apresentao (Anexo 1), cujo contedo foi adaptado a cada data de postagem, o questionrio e um envelope selado, para que as agncias colocassem os questionrios respondidos e enviassem para o destinatrio. Foram enviadas pelo correio tradicional 318 correspondncias (335 menos 17) s empresas que no haviam respondido. A tabela 5 apresenta a quantidade de correspondncias enviadas e respectivas datas de postagem: Tabela 5: Correspondncias enviadas e datas de envio.
Quantidade de correspondncias enviadas
34 43 27 26 20 34 33 24 39 28

Data de postagem
11/05/2005 30/05/2005 27/06/2005 1/08/2005 5/09/2005 15/12/2005 19/12/2005 13/01/2006 16/01/2006 18/01/2006

Fonte: Dados primrios (2007).

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O formulrio Controle de cartas enviadas (Anexo 3) foi utilizado para registro do acompanhamento do envio e retorno das correspondncias. No dia 1 de maro de 2006 foram enviados novos e-mails para as empresas que ainda no haviam respondido. O ndice de resposta foi zero. Outros e-mails foram enviados nos dias 2 de maio e 3 de julho de 2006, respectivamente, mas, nas duas tentativas, no houve resposta. Nos dias 31 de agosto e 30 de setembro de 2006 foram enviadas novas cartas com o questionrio a todas as empresas que no haviam respondido a pesquisa. O retorno de correspondncias pelo correio mostrou-se mais eficiente do que o retorno de e-mails. Das cartas enviadas, obteve-se um retorno de 50 envelopes com questionrios respondidos, o que equivale a um percentual de 15,7%. Algum nvel de perda era, de certo modo, esperado, considerando que a informao foi obtida na SETUR em fevereiro de 2005, e a lista de empresas de turismo cadastradas apresentava certo grau de desatualizao a cada ms, tendo em vista problemas de conformidade com as normas vigentes, inadimplncia junto ao Governo do Distrito Federal, entre outros. No se esperava, entretanto, que o nvel de perda atingisse tal magnitude. A quantidade de empresas que no responderam constitui uma varivel que foge ao controle do pesquisador, haja vista tratar-se de uma deciso de cada empresa. Somando-se ao retorno das correspondncias os e-mails retornados, obteve-se um total de 67 respostas, o que equivale a um retorno de 20% sobre os 335 contatos feitos. Cada correspondncia (carta, questionrio e envelope selado) trazia nmeros de controle iguais, que iam de 01/2005 a 318/2005. Tais nmeros eram ferramentas de controle para se saber quantas correspondncias haviam sido enviadas, em que data, qual o nome da agncia e se havia sido gerada resposta, ou se havia voltado a correspondncia enviada.

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A figura 29 mostra o retorno das correspondncias.

Controle de retorno de correspondncia

250 200
Quantidade

150 100 50 0 Respondidos Voltaram

Status

No respondidos

Figura 29: Controle de retorno de correspondncia.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2006).

Apesar da quantidade de correspondncias que voltaram e que no foram respondidas ser aparentemente significativa, ao considerar os estudos sobre noresposta, no h motivo para afirmar que o retorno obtido foi bom ou ruim. Entende-se que o ndice de respostas poderia ser maior, se fossem usados alguns dos incentivos apontados por alguns dos autores pesquisados, embora os nicos esforos realizados tivessem sido o follow-up por telefone e por reenvio de e-mails e o envio de envelopes selados para resposta juntamente com os questionrios, que se mostraram pouco eficazes. Atribui-se isto a uma questo puramente cultural. Parte dos empresrios das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal parece no ter disposio de responder pesquisas, se no forem pessoalmente procurados, o que inviabilizaria a pesquisa. Essa aparente percepo pode ser reforada pelos telefonemas feitos tanto com o objetivo de follow-up quanto para a marcao das entrevistas, quando o pesquisador tinha que explicar detalhadamente seus objetivos, dar telefones para confirmao da veracidade da pesquisa e insistir para que respondessem o questionrio ou aceitassem conceder a entrevista. Os gestores alegavam estar

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exacerbados de trabalho, no terem tempo disponvel, ou que a pessoa que poderia responder estava viajando, ou simplesmente que no estavam dispostos a colaborar. Houve casos de recusas sequer para conversar. Como o retorno dos questionrios foi pequeno, optou-se pela tabulao manual dos resultados. Assim, resolveu-se adotar o ndice de resposta obtido (20%) como vlido, tomando-se por base a abordagem qualitativa da pesquisa, portanto sem preocupao com representatividade estatstica. Tabulados os questionrios respondidos recebidos, pde-se obter os resultados apresentados na tabela 6: Tabela 6: Nvel de orientao para o mercado das empresas.
Pontuao
0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30

Nvel de orientao para o mercado

No est orientada para o mercado. Fracamente orientada para o mercado. Razoavelmente orientada para o mercado. Orientada para o mercado Muito orientada para o mercado. Totalmente orientada para o mercado. Total

N. Empresas
11 17 11 16 9 3 67

Percentual
16,4 25,4 16,4 24,0 13,4 4,4 100,0

Fonte: Dados primrios (2006).

Foram selecionadas as 12 empresas que obtiveram pontuao acima de 20 pontos, classificadas nos nveis muito orientada para o mercado e totalmente orientada para o mercado. O gestor de uma dessas 12 empresas recusou-se a ser entrevistado. O universo da pesquisa, ento, ficou restrito a 11 gestores, cujas empresas pesquisadas doravante sero denominadas de E1 a E11. A pontuao obtida a partir dos questionrios pelas empresas selecionadas foi a mostrada na tabela 7:

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Tabela 7: Pontuao obtida por empresa com base nos questionrios.

Empresa
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11

Pontuao
22 21 21 29 21 25 23 25 23 21 29

Fonte: Dados primrios (2007).

Outras variveis relacionadas orientao para o mercado das empresas, foram pesquisadas nas entrevistas em profundidade com os gestores: pesquisas sobre a satisfao de clientes, preocupao com o atendimento e preocupao com a qualidade do servio prestado. A pontuao dessas empresas nos itens das entrevistas em profundidade relativos orientao para o mercado est representada na tabela 8. Tabela 8: Pontuao das empresas relacionada orientao para o mercado, atribuda por item avaliado nas entrevistas em profundidade.
Varivel Item avaliado E1
3 10 14 27

E2
4 12 14 30

E3
6 9 12 27

E4
4 12 15 31

E5
4 10 13 27

E6
4 12 15 31

E7
4 11 12 27

E8
5 12 15 32

E9
4 7 11 22

E10
5 12 14 31

E11
4 12 12 28

Pesquisas para avaliar a satisfao de clientes Orientao Preocupao com o para o atendimento mercado Preocupao com a qualidade do servio prestado Pontuao da orientao para o mercado (entrevistas em profundidade)

Fonte: Dados primrios (2007).

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A pontuao atribuda s empresas por item avaliado na observao apresentada na tabela 9: Tabela 9: Pontuao das empresas obtida na observao, por item observado.
Item avaliado
Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao total na observao

E1
3 4 3 3 4 5 5 3 5 3 5 2 2 3 2 52

E2
5 5 5 5 5 5 4 5 1 5 3 3 4 3 3 61

E3
3 2 5 5 4 3 1 3 2 4 3 4 4 4 4 51

E4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 71

E5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 73

E6
2 2 4 4 3 3 2 2 1 3 4 4 3 3 3 43

E7
5 4 5 4 4 3 3 4 1 4 4 4 4 4 4 57

E8
3 2 3 4 3 2 3 3 4 5 4 5 3 3 2 49

E9
5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 4 5 4 4 4 63

E10
5 4 4 4 4 5 3 4 4 5 3 4 3 2 2 56

E11
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 2 2 67

A composio das pontuaes obtidas a partir dos questionrios, das entrevistas (que refletiam os pontos de vista dos gestores) e da observao realizada (que refletia o ponto de vista do pesquisador a respeito da preocupao das empresas com o ambiente de atendimento), possibilitou estabelecer uma pontuao geral para a orientao para o mercado, conforme mostra a tabela 10: Tabela 10: Pontuao geral obtida pelas empresas na varivel orientao para o mercado.
Empresa
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11

Pontuaes Pontuaes Pontuaes Pontuao obtidas no obtidas nas obtidas na total geral questionrio entrevistas observao
22 21 21 29 21 25 23 25 23 21 29 27 30 27 31 27 31 27 32 22 31 28 52 61 51 71 73 43 57 49 63 56 67 101 112 99 131 121 99 107 106 108 108 124

Fonte: Dados primrios (2007).

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5.2 Caracterizao do perfil das agncias e operadoras de turismo do Distrito Federal que adotavam a orientao para o mercado e dos seus gestores Para identificar o porte das empresas pesquisadas, adotou-se o critrio do Servio de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas (SEBRAE), conforme mostrado na Tabela 11: Tabela 11: Porte das empresas por setor, conforme o SEBRAE.
Porte / Setor
Micro Empresa Pequena Empresa Mdia Empresa Grande Empresa

Indstria
at 19 pessoas at 99 pessoas at 499 pessoas 500 ou mais pessoas

Comrcio/Servios
at 9 pessoas at 49 pessoas at 99 pessoas 100 ou mais pessoas

Fonte: Disponvel em: http://www.ms.sebrae.com.br/OrientacaoEmpresarial/estudos. Aceso em 28/5/2007.

Com base nessa classificao, pde-se estabelecer o perfil das empresas e de seus gestores, apresentado no quadro 12: Quadro 12: Perfil das empresas por porte.
Porte Empresa N Clientes
> 50 mil > 10 mil > 10 mil > 50 mil > 50 mil 1600 600 300 400 200 200

Ano de criao
1983 1986 1985 1982 1972 1988 1997 2003 1998 2004 2000

Grande empresa E4 Grande empresa E6 Grande empresa E8 Grande empresa E10 Grande empresa E11 Pequena empresa E2 Pequena empresa E5 Micro empresa E1 Micro empresa E3 Micro empresa E7 Micro empresa E9 Fonte: Dados primrios (2007).

Notou-se que as empresas E4, E6, E8, E10 e E11 eram operadoras de turismo consideradas empresas de grande porte, criadas h mais tempo do que as demais, com abrangncia nacional, com infra-estrutura mais organizada, em termos de recursos materiais, financeiros e humanos e alto faturamento; E2 e E5 eram agncias de turismo de pequeno porte, que atuavam apenas no Distrito Federal e entorno, criadas em 1988 e 1997, respectivamente, com infra-estrutura organizada mais robusta em termos de recursos materiais, financeiros e humanos e com faturamento acima da mdia das agncias que se enquadravam como micro empresas, mas abaixo do faturamento das

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operadoras; enquanto que E1, E3, E7 e E9 eram micro empresas que atuavam apenas no Distrito Federal e entorno, em sua maioria, relativamente jovens, com infra-estrutura organizada mais discreta em termos de recursos materiais, financeiros e humanos e com faturamento abaixo da mdia de E2 e E5 e das operadoras. O perfil dos gestores das empresas pesquisadas apresentado no quadro 14. Quadro 14: Perfil dos gestores das empresas pesquisadas.
Empresa Perfil dos gestores Formao do gestor
Jornalista e Advogado Administradora Administrador Administrador Advogada Administrador Administrador Administradora Administrador Tcnica em Turismo Tcnico em Turismo E4 Gerente de Marketing E6 Diretora Scia-Proprietria E8 Gerente Comercial E10 Gerente de Pessoas, Administrao e Comunicao E11 Gerente Comercial E2 Diretor Scio-Proprietrio E5 Proprietrio da Franquia E1 Diretora Scia-Proprietria E3 Diretor Scio-Proprietrio E7 Diretora Scia-Proprietria E9 Gerente Operacional Fonte: Dados primrios (2007).

Com relao ao perfil dos gestores entrevistados, nove deles possuam nvel superior e dois no. Entre eles, cinco eram diretores-proprietrios, dois eram gerentes comerciais, um era gerente de marketing, um era proprietrio de franquia, um era gerente operacional e um era gerente de Pessoas, Administrao e Comunicao. Chamou a ateno, ao longo da aplicao das entrevistas, o preparo de todos quanto s atividades que realizavam, pois demonstraram-se seguros nas suas respostas, confirmando que eram conhecedores do setor em que atuavam, fato que contribuiu para o bom andamento das entrevistas. As informaes obtidas nas entrevistas em profundidade com os gestores reforaram a orientao para o mercado constatada nas empresas com as respostas dos questionrios. Todas as empresas adotavam, de fato, a orientao para o mercado, uma vez que, segundo os seus gestores, manifestavam preocupao em conhecer os interesses de seus clientes, obter informaes sobre a satisfao desses clientes e, de algum modo, organizavam e tratavam essas informaes, alm de cuidarem para satisfazer as expectativas e anseios da clientela.

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luz da fundamentao terica, verifica-se que alguns dos pressupostos apresentados por Kohli & Jaworski (1990) se confirmaram, enquanto outros no. O discurso e a prtica da orientao para o mercado so adaptados realidade do mercado local. Havia uma relativa coerncia entre o discurso e a prtica nas empresas pesquisadas. Todas, sem exceo, orientavam-se para o mercado, embora, houvesse gradaes diferentes na adoo desse tipo de orientao empresarial. Seus dirigentes afirmaram categoricamente que a orientao para o mercado era desejvel e constituase em diferencial. Entretanto, a adaptao de alguns fatores fazia-se necessria, para que essa orientao se processasse. Exemplo disso eram alguns dos sistemas de informao adotados pelas operadoras e agncias pesquisadas, que funcionavam relativamente bem, apesar de trabalharem com bancos de informaes em fichas de papel-carto, quando todas essas mesmas informaes podiam ser acessadas nos sistemas computadorizados instalados nas empresas. Entre os executivos entrevistados, muitos achavam que o sistema devia se manter assim, porque eles se sentiam mais confortveis ao trabalhar com as duas formas de armazenagem de dados. Apesar de terem os computadores, sempre imaginavam a possibilidade de haver um problema nos sistemas que pudesse prejudicar sua atividade gerencial. Nesse caso, o arquivo em papel supriria a deficincia do sistema computadorizado. Outro ponto que chamou a ateno, tambm relacionado aos estudos de Kohli & Jaworski (1990), diz respeito afirmativa feita pelos autores, que, sob certas circunstncias, a orientao para o mercado no se relaciona ao desempenho dos negcios. Segundo o relato dos gestores entrevistados, isto no acontecia nas empresas. Nenhuma delas manifestava predisposio em abrir mo do desempenho financeiro em prol de oferecer um benefcio maior aos clientes. Havia preocupao com a oferta de benefcios aos clientes, mas, em todos os casos observados, s eram oferecidos se esses benefcios fossem seguidos de alguma vantagem financeira. Assim, as empresas no ofereciam qualquer vantagem a clientes, que no viesse acompanhada de vantagens financeiras.

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Todos os sistemas de recompensas oferecidos aos empregados das operadoras e agncias entrevistadas eram baseados em critrios financeiros, geralmente relacionados ao desempenho em vendas a aos lucros. Entretanto, em algumas operadoras, os empregados eram premiados com viagens internacionais, simplesmente em funo da satisfao dos clientes ou dos elogios acumulados que recebiam de clientes especiais. Essas situaes eram pontuais e especficas, geralmente vinculadas a clientes considerados de grande potencial para as empresas e que, portanto, no podiam ser descartados. Os gestores entrevistados afirmaram que em suas empresas, pelo fato de se situarem no Distrito Federal, algumas vezes era preciso alterar as normas formais para atender a interesses polticos. Quando isso acontecia, prevaleciam processos de gesto informais, como preconizam Kohli & Jaworski (1990). Portanto, havia diferenas marcantes no atendimento, no s pela segmentao natural de clientes, mas tambm em funo do ambiente poltico em que as empresas se situavam. Os principais moderadores do impacto da orientao para o mercado sobre o desempenho do negcio eram a oferta e a demanda, mesclados com uma cultura prpria, focada nos hbitos de consumo do mercado do Distrito Federal. Verificou-se que a orientao para o mercado nas operadoras e agncias de turismo entrevistadas era visivelmente consistente com os trs componentes comportamentais propostos por Narver & Slater (1990): a orientao para o consumidor, a orientao para o concorrente e a coordenao interfuncional, embora os gestores no parecessem considerar ao mesmo tempo o foco no longo prazo e a lucratividade. Todos eles se preocupavam com a obteno de informaes sobre os seus compradores e concorrentes e faziam questo de disseminar essas informaes entre os empregados, para que tratassem bem os primeiros e no se descuidassem de monitorar os segundos. Em outras palavras, era evidente a harmonia entre os componentes comportamentais nas empresas pesquisadas. Em suas reunies para avaliar o planejamento, questes relacionadas aos clientes e concorrentes eram debatidas entre dirigentes e funcionrios, com vistas a manter a coordenao funcional, ou seja, a utilizao coordenada dos recursos da empresa para criar valor aos

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consumidores-alvo e gerar vantagem competitiva para a empresa. No entanto, ao se investigar o foco no longo prazo, ficava evidente que apenas nas operadoras de turismo de grande porte e em uma de pequeno porte, os gestores dirigiam seus focos para o longo prazo. Os gestores das demais empresas pesquisadas apresentavam comportamento imediatista, com foco centrado no curto prazo. A busca da lucratividade, todavia, era ponto comum em todas as empresas, independentemente de seu porte, conforme seus gestores. Com relao indagao proposta por Jaworski & Kohli (1993) de que algumas organizaes so mais orientadas para o mercado do que outras, verificou-se que, embora no houvesse uma pergunta especfica sobre a perspectiva de crescimento das empresas, os gestores teceram alguns comentrios sobre este assunto, afirmando que quanto mais a empresa crescia, mais ela percebia uma relao direta entre a orientao para o mercado e o desempenho do negcio. Esse desempenho seguia o princpio do TARP (Technical Assistance Research Program), relatado por Goodman (1986), de que o custo incorrido para atrair um novo cliente cinco vezes maior do que o custo para manter um cliente atual satisfeito. Os gestores das empresas demonstraram que percebiam essa situao, no necessariamente na proporo definida pelo TARP, mas todos entendiam que manter clientes mais barato do que conseguir novos. Por isso, empenhavam-se em avaliar a satisfao de seus clientes, ainda que, em alguns casos, de modo mais informal. Ao conhecer o nvel de satisfao de seus clientes, podiam corrigir rumos no sentido de atender s necessidades desses clientes. Os gestores das operadoras e agncias de viagens pesquisadas tinham plena conscincia do risco que envolve a orientao para o mercado, mas no tinham receio de assumi-lo, porquanto entendiam que, principalmente no mercado do turismo, esse tipo de orientao fundamental para a sobrevivncia e o sucesso de qualquer empreendimento. A exemplo do estudo realizado por Slater & Narver (1994), os gestores entrevistados tendiam a adequar ao mximo suas empresas s condies do mercado, mas no a ponto de descaracterizarem o seu negcio, o que, de certa forma, preservava o risco de ajustar a orientao para o mercado do negcio para se adequar totalmente s condies do mercado.

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Quanto assertiva apresentada por Kohli & Jaworski (1990) de que a orientao para o mercado leva a consumidores e clientes satisfeitos, que espalham comentrios positivos a outros consumidores potenciais e que sempre voltam organizao, foi verificada nas entrevistas com os gestores. O depoimento do gestor de uma das empresas mais antigas entre as pesquisadas corrobora a afirmativa: Olha, ns temos 17 anos de empresa e foram poucas as reclamaes que ns tivemos na empresa. Depoimento semelhante, foi dado pelo gestor de uma das empresas mais jovens: at hoje, em 3 anos de empresa, a gente teve trs ou quatro reclamaes. So poucas. Os dirigentes das empresas pesquisadas entendiam que suas atividades deviam ser adaptadas e inovadoras, se quisessem adotar a orientao para o mercado. Todos os gestores percebiam o peso que a orientao para o cliente tem na orientao para o mercado. Embora no tivessem declarado explicitamente que a orientao para o cliente tem um impacto positivo tanto sobre a inovao nas reas tcnicas, quanto sobre a inovao nas reas administrativas, isso ficou evidente na entrevista quando, o gestor de E4, indagado sobre o tempo de demora no atendimento a um cliente, a partir de alguma solicitao deste:
[...] dentro da regra normal da empresa, [...] voc pode fazer reserva de seis meses a 21 dias de antecedncia, 15 dias, depende da alta ou baixa. [...] Mas, [...] como eu procuro atender o scio integralmente, se ele me pedir fora do prazo, como eu mandei o whole list pro hotel, ou seja aquelas marcaes de todas as reservas, eu tenho que pedir ao hotel se ele quer hospedar esse scio meu.

Outro exemplo dessa capacidade adaptativa pde ser verificada quando, durante a aplicao da entrevista a uma das empresas, seu gestor pediu licena para interromper momentaneamente a entrevista. Um cliente desejava realizar um cruzeiro martimo, mas em uma das paradas do navio em que faria esta viagem, teria que parar em um pas para resolver alguns negcios particulares. Para atender esse cliente, o gestor ligou para a companhia que promovia o cruzeiro e verificou a possibilidade de o cliente ficar mais tempo no pas em que necessitava parar. Agendou o aluguel de um automvel para o cliente se deslocar no pas e combinou com a promotora do cruzeiro que o cliente embarcaria novamente no navio na prxima parada, que seria realizada em um pas prximo. Este fato no estava no esquema tradicional da viagem. A

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operadora teve que se valer de sua capacidade adaptativa para atender as necessidades do cliente. Nas empresas de maior porte, a perspectiva da orientao para o mercado baseada em sistemas, proposta por Becker & Homburg (1999), era pertinente. Os gerentes dessas empresas manifestaram sua preocupao em organizar o seu sistema de informao com base nas expectativas de seus clientes, o mesmo acontecendo com os demais sistemas: organizao, planejamento, controle e recursos humanos. Entretanto, nas empresas de menor porte, a proposta de Becker & Homburg (1999) no se aplicava em sua totalidade. Em seis das onze agncias e operadoras pesquisadas, os gestores afirmaram que suas empresas utilizavam as necessidades manifestadas pelos clientes para categorizar, organizar e armazenar a informao. Portanto, cinco dos gestores entrevistados, apesar de afirmarem que havia sistemas computadorizados em suas empresas, enfatizaram que elas careciam de um uso mais efetivo desses sistemas. Este fato pode explicar as diferentes gradaes de orientao para o mercado verificadas. No que tange descoberta feita por Jaworski, Kohli e Sahay (2000) de que as empresas mais bem-sucedidas no mercado so as que, alm de adotar a postura de orientao para o mercado, adotam a estratgia de orientar mercados, havia indcios de esta situao ocorrer nas grandes operadoras de turismo, mas no se aplicava s empresas de menor porte. Estas, segundo seus gestores, no se preocupavam em adotar a estratgia de orientar mercados, por terem conscincia de seu porte e de sua importncia relativa no mercado em que atuavam. Ao lembrarem que toda estratgia uma deciso, os gestores das empresas de pequeno porte preferiam manter suas empresas como estavam, influenciadas pelas de maior porte, mas prestando seus servios de forma competitiva. Queriam crescer, mas com prudncia, de preferncia sem extrapolar os limites caractersticos de suas empresas. Em outras palavras, os gerentes aspiravam que suas empresas viessem a ser lderes dentro dos limites de micro e pequenas empresas, mas desejavam que elas permanecessem como seguidoras em relao s grandes operadoras, suas fornecedoras.

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O modelo de satisfao do cliente norte-americano, proposto por Fornell et al. (1999) aplicava-se perfeitamente ao modelo de satisfao dos clientes utilizado nas empresas entrevistadas. As expectativas dos clientes eram criadas muito mais por indicao do que por constatao. Os gestores das agncias de turismo de pequeno e mdio porte, por mera conteno de despesas, resolveram no mais investir em comunicao de massa, restringindo a transmisso de informaes aos meios considerados alternativos, como o telefone e o e-mail. Eles entendiam que essa forma de comunicao facilita o envio de informaes aos clientes atuais das empresas, mas limita o acesso de clientes potenciais a essas informaes. Entretanto, um meio de comunicao citado como de suma importncia para a difuso de seus produtos e servios por todos os gestores, independentemente do porte das empresas, foi a indicao de pessoas, denominado boca-a-boca no jargo mercadolgico. Portanto, os gestores confirmaram que a manuteno dos clientes atuais revestia-se de grande importncia, pois os consumidores/usurios tradicionais dos produtos/servios oferecidos pelas empresas compartilhavam suas experincias com as pessoas de seus crculos de relacionamento e, se tais experincias fossem bemsucedidas, acabavam por levar novos clientes s agncias e operadoras de sua confiana. A qualidade percebida era vivenciada pelos clientes atuais e repassada boca a boca aos clientes potenciais. O valor percebido, parte decorrente das expectativas criadas, parte decorrente da qualidade percebida pelos clientes que experimentaram algum produto ou servio das agncias e operadoras, incorpora a questo do preo, para reforar a comparabilidade de resultados entre fornecedores, ramos de atividade e setores. Os gestores informaram que os clientes, antes de se decidirem pelo servio de uma ou outra agncia ou operadora, estabeleciam padres de comparao e buscavam informaes com amigos ou conhecidos, para tomarem suas decises. Como afirmou um gestor, [...] Nosso grande marketing esse. Amigo do fulano me ligou e disse que

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vocs atendem muito bem e a compra da gente. Esse, para mim o maior marketing. um corpo-a-corpo. Os gestores classificavam a comunicao boca a boca entre seus clientes como uma das maneiras mais eficientes de levar as informaes sobre seus servios e produtos ao seu pblico-alvo. Alm disso, todos eles acreditavam que o aumento da satisfao diminua a incidncia de reclamaes e aumentava a lealdade dos clientes, confirmando, portanto, a teoria de Hirschman (1970). Um ponto que chamou a ateno durante as entrevistas foi a questo da criao de valor para os consumidores e usurios de produtos e servios de turismo. Apenas os gestores das grandes empresas se preocupavam com esse aspecto, principalmente oferecendo tratamento diferenciado aos seus clientes, em funo do tempo de permanncia, da receita gerada e dos tipos de servios por eles utilizados. As operadoras possuam ou estavam implantando programas de fidelidade, justamente para oferecer valor aos clientes. Esses gestores entendiam que se mantivessem seus clientes satisfeitos, estes recomendariam suas empresas a outros clientes atuais e potenciais, o que ratifica os estudos desenvolvidos por Reichheld & Sasser (1990), Oliver (1999) e Lam, Shankar, Erramilli e Murthy (2004). Entretanto, entre os gestores das empresas de micro e pequeno porte, essa preocupao ainda no existia de modo to intenso. Nessas empresas, os gestores no empreendiam qualquer esforo no sentido de criar valor para os clientes, alm dos eventuais contatos telefnicos ou por e-mail, para ofertarlhes um novo pacote ou lembr-los de algum evento que pudesse ser de seu interesse. razovel afirmar que os gestores das grandes operadoras entendiam que apenas satisfazer o cliente no seria suficiente, o que estaria coerente com o estudo realizado por Struebing (1997), enquanto que os gestores das micro e pequenas empresas empenhavam-se simplesmente em satisfazer o cliente. Esta diferena era compreensvel, levando-se em conta que as operadoras, por seu prprio porte, deviam ter atingido padres de qualidade superiores de prestao de servio, se comparadas s empresas de portes inferiores, e tendiam a buscar o encantamento de seus clientes. A inteno de se ter nas empresas pesquisadas uma perspectiva colaborativa, em que toda a equipe tivesse conscincia da importncia do cliente satisfeito, foi

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verificada nas entrevistas com os gestores, ratificando o ponto de vista de Krepapa et al. (2003) de que o entendimento mtuo entre empresa e clientes gera expectativas mais bem informadas e clientes fiis. O depoimento de um desses gestores corrobora a afirmativa:
[...] ns estamos tratando, trabalhando sempre pra um bom atendimento ao cliente. Isso sempre. Ns estamos sempre nos questionando, sempre estimulando as crticas, as sugestes, sempre querendo ver algum tipo de problema pra resolver. Eu acho que a razo desse nvel de satisfao alto com nossa empresa decorrente disso. Que a gente est sempre procurando onde melhorar. E onde crescer. E onde buscar um melhor atendimento ao cliente.

Outro depoimento denota a preocupao do gestor com uma eventual perda de clientes: se eu tiver feedback da satisfao, eu sei que ele fica comigo. Que eu te digo uma coisa: eu sempre digo aqui para eles: ganhar um cliente muito fcil. Manter dificlimo. Perder fcil. Recuperar quase impossvel. A atividade de turismo remete possibilidade levantada por Szymanski & Henard (2001) de que as emoes vindas tona durante o consumo dos produtos e servios podem deixar traos afetivos na memria. Estes traos afetivos so acessados no momento da compra e integrados s avaliaes de satisfao. Esta evidncia manifestou-se quando alguns dirigentes entrevistados afirmaram que h clientes que gostam tanto de suas empresas que abrem mo de qualquer outra (mesmo as que pratiquem nveis de preos mais competitivos) ao realizarem suas viagens tursticas. Todos os gestores entrevistados preocupavam-se, de algum modo, em ter acesso s reclamaes, ainda que a maior parte deles no dispusesse de um canal de comunicao especfico para receber essas reclamaes e de uma unidade organizacional para trat-las. Contudo, todas as reclamaes dirigidas s empresas eram, de certa forma, tratadas e geravam, segundo os dirigentes entrevistados, alguma tomada de deciso, no sentido de serem corrigidas. O retorno era dado aos clientes por telefone ou por e-mail. Essa situao confirma o que Oliver (1987) chamou de comportamento de reclamao dos clientes, ao se referir ao fato de as empresas modernas colocarem disposio dos clientes canais de comunicao exclusivos para que estes expressem sua insatisfao, quando a experincia de consumo no tiver sido satisfatria.

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A preocupao dos gestores com o atendimento era constante nas empresas pesquisadas, embora em graus diferentes, conforme o porte e os recursos disponveis. Como acontece em grande parte das empresas brasileiras, o empenho no sentido de oferecer um bom atendimento prevalecia, ainda que com certo grau de improvisao. No se pode afirmar que nas empresas pesquisadas houvesse um padro de qualidade do atendimento, mas os gerentes das empresas demonstraram que entendiam a importncia do bom atendimento para a conquista e reteno de clientes e se empenhavam para manter um nvel aceitvel de atendimento. Um dos gestores declarou, por exemplo, que sua empresa faz campanhas direcionadas para reter clientes: [...] A gente comea, ento, a fazer um trabalho diferenciado. Por exemplo, no Dia da Mulher ns fizemos uma campanha e mandamos caixas de bombons para algumas clientes, parabenizando-as pelo Dia da Mulher. O mesmo acontecia com a qualidade do servio prestado. A maior parte dos gestores afirmou que suas empresas ofereciam plano de carreira aos seus empregados, o que contribua para uma aparente satisfao desses em relao s empresas em que trabalhavam. Entretanto, mesmo nas empresas que no ofereciam esse benefcio, os gestores informaram que os empregados se diziam satisfeitos e se empenhavam em realizar um bom trabalho. Verificou-se que pelo menos dez dos gestores das empresas entrevistadas utilizavam indicadores de atendimento,

empenhando-se em atender os seus clientes de forma eficiente em, no mximo 24 horas, nos casos que demandassem maiores cuidados de atendimento, como, por exemplo, a reserva de hotis e servios no exterior. Na observao, pde-se notar que no havia relao entre o ambiente de atendimento e o porte das empresas pesquisadas. Nem todas as grandes empresas (E4, E6, E8, E10 e E11) apresentavam ambiente de atendimento compatvel com o esperado em relao ao seu porte. Delas, apenas E4 e E11 apresentavam um ambiente de atendimento que denotava preocupao com a qualidade. Chamou a ateno o ambiente de atendimento de E6, que obteve pontuao baixa, apesar de tratar-se de uma operadora de turismo respeitada no Brasil e com expressiva carteira de clientes.

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Nas empresas de menor porte, em especial E2, E5, E7 e E9, verificou-se maior cuidado com seu ambiente de atendimento. Os itens que se encontravam abaixo do nvel de qualidade definido (obtiveram nota abaixo de 4) e que mais chamaram a ateno na observao podem ser visualizados no quadro 15. Quadro 13: Itens abaixo do nvel de qualidade de atendimento, relativos ao ambiente de atendimento.
Item observado
Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Limpeza Plantas Trajes dos atendentes Site na Internet Informao impressa Descontrao Atendimento pessoal Atendimento telefnico Dedicao ao cliente

E1
X X X X X X X X X

E2
X X X X X

E3
X X X X X X X X -

E4
-

E5
-

E6
X X X X X X X X X X

E7
X X X -

E8
X X X X X X X X X X

E9
X X -

E10 E11
X X X X X X X X

Fonte: Dados primrios (2007).

Importante salientar que como na maior parte das empresas observadas os principais canais de comunicao eram o telefone e o e-mail, de modo geral as empresas possuam adequada infra-estrutura de telecomunicaes e informtica. Em contrapartida, como no era exigida a presena de clientes nas lojas, talvez em certos casos tivesse nesse aspecto uma justificativa para o pouco cuidado com o local de prestao de servio, embora no se possa abrir mo desse cuidado. Com relao s portas de entrada que as empresas ofereciam aos seus clientes, alm das lojas, que todas possuam, pde-se verificar nelas a importncia da Internet como canal de informao e vendas cada vez mais promissor. Visitados os sites das empresas observadas que os possuam, constatou-se certo esmero no padro visual e na facilidade de acesso s informaes, com vistas a oferecer aos clientes opes de simulaes de pacotes, temas, informaes climticas, informaes sobre locais etc.. Verificou-se que as vendas diretas eram pouco exploradas como canal de vendas nos sites das empresas pesquisadas. O telefone e o e-mail eram as portas de entrada mais

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procuradas pelos clientes, mas, na opinio de todos os gestores, a principal era a indicao de pessoas, responsvel por grande parte da procura por seus servios. Todos os gestores entrevistados afirmaram que suas empresas adotavam critrios rgidos para selecionar seus parceiros e fornecedores. Tais critrios eram, segundo os entrevistados, baseados essencialmente na idoneidade e na qualidade dos servios prestados por esses parceiros e fornecedores. Para selecion-los, as empresas apresentavam a eles as suas polticas de atendimento, a fim de que eles as seguissem, sem prejuzos na prestao dos servios que propunham. A afirmao de que a preocupao com a seleo de fornecedores e parceiros era importante, pois exercia influncia na obteno da satisfao da clientela da empresa, foi unnime. 5.3 Identificao e descrio do processo de gesto da informao sobre satisfao dos clientes A pontuao atribuda s empresas por item avaliado nas entrevistas, referente gesto das informaes sobre a satisfao de clientes apresentada na tabela 12:
Tabela 12: Pontuao das empresas na gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes, atribuda por item avaliado nas entrevistas em profundidade.
Varivel Item avaliado E1
14 8 21 0 5 2 7

E2
14 7 29 0 7 2 7

E3
14 8 23 0 2 2 5

E4
15 8 32 1 7 2 13

E5
15 7 23 0 5 2 8

E6
15 6 30 0 6 2 12

E7
15 8 26 1 6 2 6

E8
15 8 30 1 6 2 13

E9
14 7 23 1 5 2 6

E10
15 8 26 1 8 2 8

E11
15 7 31 1 8 2 13

Busca por informao Informao necessria para a tomada de deciso Comportamento de busca por informao Uso da informao para a segmentao de clientes externos Existncia de sistema de Gesto da informaes de marketing informa Adoo de modelos de o sobre a gerenciamento das satisfao informaes dos Disseminao da informao clientes ao cliente Planejamento de aes baseadas nas informaes sobre a satisfao dos clientes Implementao e melhoria das aes em funo da satisfao dos clientes Programas de fidelizao de clientes Pontuao para a gesto da informao sobre a satisfao de clientes (entrevistas em profundidade)

2 0 66

2 0 75

2 0 63

2 2 88

2 0 69

2 0 80

2 2 76

2 0 85

2 2 71

2 0 76

2 0 86

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Fonte: Dados primrios (2007).

Os dados apresentados na tabela foram o ponto de partida para a anlise da gesto da informao sobre a satisfao de clientes nas empresas pesquisadas, pois refletem as informaes passadas pelos gestores, durante as entrevistas realizadas. A necessidade de busca por informao, nas empresas pesquisadas, surgia de dois modos, conforme respostas dos gestores: proativamente, em funo de alguma atualizao ou mesmo curiosidade das pessoas que nelas trabalhavam, ou reativamente, em funo de alguma demanda de clientes. Tal necessidade surgia praticamente todos os dias, embora uma ou outra informao especfica no tivesse periodicidade definida. As informaes mais buscadas pelos gestores eram informaes tcnicas ligadas ao mercado do turismo: lazer, hotis, companhias areas, transporte, locais da moda, clima etc., que contribuam para a preparao de pacotes e para a definio de apelos para a venda de produtos. Alm disso, os gestores se preocupavam em obter informaes econmicas ligadas ao seu setor, como cotaes de moedas, crescimento do mercado, tendncias de vendas, preos e pacotes da concorrncia. As informaes fornecidas por rgos oficiais ligados ao turismo, como o Ministrio do Turismo, a Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR), o Sindicato das Empresas de Turismo (SINDETUR), a Associao Brasileira da Indstria de Hotis (ABIH) e a Associao Brasileira de Agncias de Viagem (ABAV), eram bastante utilizadas, notadamente para a elaborao do planejamento das empresas. Alguns gestores valiam-se de informaes extra-oficiais, publicadas em jornais, revistas, Internet e outros meios, para tomar suas decises. Os gestores cuidavam para que tais informaes fossem confiveis e seguras, oriundas de fontes consideradas responsveis e crveis. A busca por informao, por parte dos clientes das empresas pesquisadas, era semelhante em todas elas, restringindo-se procura de informaes sobre produtos, pacotes, preos e condies de pagamento, companhias areas, lugares, hotis e pousadas, clima, alm de outras informaes especficas. Essas informaes eram buscadas diariamente por diversos clientes. Havia certa concentrao de busca de

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informaes em pocas de feriados prolongados e em finais de semestre, tendo em vista a concesso de frias nesses perodos. Todos os gestores das empresas pesquisadas afirmaram que suas empresas tinham que ter tais informaes em seus sistemas, pelo fato de serem as procuradas pelos clientes. Tal fato vai ao encontro da observao feita por Figueiredo (1994), ao se referir s unidades de informao, de que estas devem garantir ao usurio que nelas ele encontrar resposta suas necessidades de informao. Ao se fazer a analogia das agncias e operadoras de turismo pesquisadas como unidades geradoras de informao para seus clientes, o ponto de vista de Figueiredo (1994) pertinente. Figueiredo (1994) reconhece a importncia dos canais informais para satisfazer as necessidades de informao dos usurios da informao. Tambm nas empresas, de acordo com os gestores entrevistados, os canais informais mostraram-se importantes. A maior parte das informaes, conforme declarado pelos gestores

entrevistados, era procurada por telefone e e-mail, ou, pessoalmente, nas lojas das empresas. Tambm os guias de turismo e a Internet foram citados pelos gestores como fornecedores de informaes procuradas pelos clientes das empresas. Seis dos onze gestores entrevistados afirmaram que suas empresas usavam adequadamente as tecnologias de informao e comunicao de que dispunham. Os demais entendiam que as empresas precisavam aprimorar esse uso. Verificou-se que a maior parte das empresas, independentemente do porte, possuam diversos softwares de gesto da atividade de turismo, mas que estes eram subutilizados, quer pela alegao de falta de tempo dos gestores e empregados em assimilar os detalhes do uso, quer por mero desinteresse destes. Todos afirmaram que usavam Internet, telefone e e-mail, tanto como fontes de consulta, quanto como meios de oferecer informao, mas a maior parte das empresas no se valia dos meios de comunicao tradicionais (jornal, televiso, rdio e outdoor, por exemplo) para anunciar seus produtos e servios. Apenas trs gestores responderam que suas empresas extraam dessas tecnologias o mximo que elas ofereciam. Apesar disso, todos pressupunham, fundamentados nas poucas

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reclamaes dirigidas diariamente s empresas, que seus clientes estavam satisfeitos com as informaes que recebiam delas, alm de confiarem nessas informaes. Oito, dos 11 gestores entrevistados, afirmaram que as informaes da empresa eram organizadas: duas empresas organizavam a informao por tema e duas por tipo de produto; quatro empresas adotavam outro tipo de organizao, resultante da combinao de clientes x produtos; as demais, por tipo de cliente, em fichas manuscritas. Com relao segmentao dos clientes, seis gestores de empresas de grande porte afirmaram usar algum critrio baseado nas informaes buscadas pelos clientes para segment-los. Foi possvel, durante as entrevistas, acessar alguns dos sistemas de informaes das empresas, que mostravam como era realizada essa forma de segmentao. As empresas de turismo pesquisadas no tinham necessariamente, segundo declarao de seus gestores, um sistema de informaes de marketing coerente com os aspectos tericos conceituais que caracterizam tais sistemas. Tinham, entretanto, algum sistema formal de informaes gerenciais que lhes fornecia as informaes mais adequadas s decises que tomavam no dia-a-dia. Com exceo de duas das empresas pesquisadas, todas as demais tinham informaes de marketing

armazenadas em computador. As duas que no dispunham dessas informaes, em especial as referentes a clientes especiais, armazenavam esse tipo de informao em fichas de papel. Apesar disso, os gestores declararam nas entrevistas, que pretendiam passar todas as informaes para o computador. Houve o caso de empresas que trabalhavam com as duas formas de armazenagem de informao, mas que tambm declararam pretender, no mdio prazo, migrar tais informaes para sistemas computadorizados. Com exceo de uma empresa de grande porte, que trabalhava com metodologia de Business Intelligence (BI), as demais no utilizavam programas para alimentar de informaes de marketing seu sistema computadorizado. A maior parte das empresas pesquisadas possua um especialista para desenvolver e atualizar os seus sistemas de informao. Em algumas dessas empresas, as informaes eram

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atualizadas diariamente, mas, a maior parte delas era atualizada sem periodicidade definida. Embora todos reconhecessem a importncia dessas informaes de marketing para a tomada de decises, no foi verificado se a gesto dessas informaes era realizada de forma tal que permitisse a busca satisfatria em relao ao tempo e qualidade de reposta para tomada de deciso. Somente as empresas que obtiverem pontuao acima de 28 pontos no questionrio foram as que mostraram o sistema. Em todas as empresas pesquisadas, os gestores informaram que usavam as informaes de seus sistemas de informao para tomar suas decises e que solicitavam sempre aos seus empregados que acessassem os sistemas para buscar informaes de interesse da empresa e de seus clientes. Havia preocupao unnime dos gestores das empresas pesquisadas quanto ao tratamento dado s reclamaes, sugestes e opinies dos clientes. Segundo declarado nas entrevistas, todas essas informaes eram acatadas e tratadas pelas empresas, que usavam telefone, e-mail e, eventualmente, o contato pessoal para dar retorno aos clientes, quando suas reclamaes, sugestes e opinies eram acatadas. Outro ponto importante verificado nas entrevistas foi que os gestores de todas as empresas pesquisadas afirmaram praticar ou estar desenvolvendo algum tipo de planejamento estratgico. Chamou a ateno, entretanto, a questo dos horizontes de planejamento: uma das pequenas e as grandes empresas entrevistadas definiram seus horizontes de planejamento entre trs e cinco anos; as pequenas trabalhavam horizontes de planejamento de um ano; um gestor afirmou que o planejamento estratgico era feito a cada seis meses. Este encurtamento do horizonte de planejamento foi justificado pelos entrevistados como decorrente da nova dinmica do mercado, talvez capitaneada pela tecnologia e pelos grandes blocos econmicos, que exige ateno redobrada para as mudanas e que faz com que a maioria das empresas tenha que trabalhar com planejamento de curto prazo. Tal fato sugere que o planejamento estratgico das pequenas empresas quase se confunda com o planejamento de curto prazo e que eram elaborados apenas planos de ao. A elaborao do planejamento estratgico das empresas pesquisadas era feita pelas diretorias, com a participao das gerncias intermedirias, e levava em conta as

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opinies dos empregados e clientes. Todos os gestores entrevistados afirmaram que levavam em considerao as informaes sobre a satisfao dos clientes e dos empregados nos planos de ao gerados a partir do planejamento estratgico. Os planos de ao tinham pontos de controle bem definidos em todas as empresas pesquisadas. Os gestores realizavam reunies semanais, mensais, trimestrais, semestrais e/ou anuais para avaliar seus planos de ao e rever os pontos que merecessem correes. Nas entrevistas realizadas, foi perguntado se, na prtica das aes previstas em seus planos de ao, as empresas avaliavam os impactos de tais aes sobre a satisfao dos clientes. Todos os gestores responderam afirmativamente. Dois gestores mostraram que suas empresas estavam precisando mudar certas rotinas internas que poderiam ter impacto na satisfao de seus clientes. Esse fato exigiu que eles tomassem uma srie de medidas, com vistas a preparar os clientes quanto a essas mudanas, na tentativa de neutralizar eventuais impactos negativos sobre a satisfao desses clientes. No que diz respeito existncia de programas formais de fidelizao de clientes, verificou-se que apenas trs dos entrevistados informaram que suas empresas trabalhavam ou estavam em vias de trabalhar (porque os programas estavam em fase final de desenvolvimento) com estratgias de fidelizao e que em sua elaborao eram consideradas as informaes sobre satisfao de clientes. Embora no se possa afirmar que a gesto da informao, nas empresas pesquisadas, seguia o modelo de gerenciamento das informaes proposto por Davenport (1994), verificou-se que a etapa inicial do modelo, referente identificao das necessidades e exigncias de informao, era, de certo modo, cumprida. Essas necessidades e exigncias surgiam, segundo os gestores entrevistados, proativamente, quando as empresas precisavam obter alguma informao de que no dispunham para tomar suas decises, ou reativamente, em funo de alguma demanda manifestada pelos clientes e/ou fornecedores. A coleta e aquisio de informaes de mercado era feita, conforme os gestores, por meio de pesquisas primrias (pesquisas de satisfao de clientes, sugestes,

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opinies e reclamaes registradas formalmente pelos clientes por telefone ou e-mail, ps-venda ou conversas informais com os clientes), ou por meio de pesquisas de dados secundrios (consultas a sites da Internet, revistas especializadas, rgos pblicos e rgos reguladores da atividade turstica). Da mesma forma, as duas etapas iniciais do modelo proposto por Davenport (1994) eram seguidas pelas empresas, no tocante gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. A etapa referente categorizao e armazenamento das informaes, no modelo proposto por Davenport (1994), no era seguida risca. Os gestores das empresas pesquisadas entendiam e reconheciam que o armazenamento das informaes era importante e o realizavam, ainda que algumas vezes em fichas de papel, embora tivessem computadores sua disposio. A categorizao da informao, por sua vez, nem sempre era feita, restringindo-se quase que exclusivamente s empresas de maior porte (operadoras). A compactao e a formatao das informaes sobre a satisfao dos clientes, que estaria representada na quarta etapa do modelo de gesto de informaes proposto por Davenport (1994), tambm eram parciais. As empresas formatavam, de algum modo, as informaes que obtinham ou de que dispunham, mas, com exceo de trs operadoras de grande porte, as demais no as compactavam. Quanto etapa de disseminao e distribuio das informaes, do modelo de Davenport (1994), os gestores afirmaram que havia certo esforo das empresas pesquisadas em fazer chegar essas informaes da melhor maneira aos empregados, clientes, fornecedores e parceiros. Como a maior parte das informaes de rotina que dirigentes, empregados e clientes necessitavam (reservas de passagens, vos, consultas a hotis, informaes sobre lugares, planos de preos) estava armazenada em sistemas de informao automatizados, elas chegavam sem problema aos seus destinos. Entretanto, outros tipos de informao tinham sua disseminao e distribuio prejudicadas, de acordo com os gestores de algumas empresas. Considerando que somente as grandes empresas usavam macias campanhas de comunicao mercadolgica para informar seus clientes a respeito de seus produtos

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e servios, as de micro e pequeno portes, por questes de reduo de custos, concentravam a disseminao da informao em mdias alternativas. Este fato, conforme os gestores, prejudicava, de certa forma, a disseminao e distribuio das informaes, uma vez que somente os clientes cadastrados podiam ter acesso a elas, que lhes era passada por telefone e/ou e-mail. As agncias de menor porte esperavam que, ao repassarem essas informaes aos seus clientes, eles as disseminassem. Em alguns casos, isto acontecia; em outros, no. O pblico interno (os empregados), por sua vez, se necessitasse de alguma informao mais detalhada sobre certos clientes, algumas vezes, tinha que recorrer s fichas de papel a que se referiu anteriormente para organizar a informao e disseminla. Os gestores informaram que sempre que ocorria alguma mudana significativa nas rotinas ou nos produtos e servios oferecidos, como por exemplo, alteraes de preo, ofertas de novos pacotes tursticos, novas promoes etc., todos os empregados das operadoras e agncias de viagens pesquisadas recebiam algum tipo de treinamento, a fim de se inteirarem acerca das informaes sobre tais mudanas. Quanto sexta e ltima etapa do modelo de gesto da informao proposto por Davenport (1994), a anlise e o uso da informao verificou-se, com base nas declaraes dos gestores, que se aplicava a todas as empresas. Isto ficou evidente quando, ao ser realizada a observao, simultaneamente aplicao das entrevistas, foi notado o cuidado dos atendentes e dirigentes em conferir a informao e checar seu contedo, antes de utiliz-la para algum fim. A preocupao com a qualidade da informao tem levado as operadoras e agncias de viagens, segundo manifestao de alguns entrevistados, a s se valerem de fontes oficiais para tomarem suas decises. Alguns gestores afirmaram que, no incio da atividade da empresa, utilizaram informaes de fontes no-oficiais e no foram bem-sucedidos. Fundamentado nas opinies dos gestores entrevistados, observou-se que processo de gesto da informao sobre a satisfao dos clientes exigia tambm algumas adaptaes, em funo das limitaes verificadas no processo de gesto da informao nas empresas pesquisadas.

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No aspecto da satisfao dos clientes, os gestores das empresas entrevistadas, exceo das operadoras e de algumas de menor porte, no adotavam um critrio formal para avaliar a satisfao. Os entrevistados das onze empresas pesquisadas afirmaram realizar pesquisas de satisfao. Trs o faziam de modo informal, sem periodicidade definida. A gesto da informao obtida dessas pesquisas tendia a ser mais completa nas empresas que as aplicavam sistematicamente. Este fato, todavia, no invalidava as informaes obtidas informalmente, haja vista que elas tambm eram utilizadas como base para a tomada de decises. Para que isso se viabilizasse, as informaes, mesmo as informais, eram analisadas e tratadas de alguma maneira. Nas empresas de pequeno porte, onde prevalecia a obteno informal de informaes, o tratamento tambm tendia a ser mais informal. Neste caso, se as informaes fossem reclamaes, eram avaliadas e corrigidas no que coubesse e algum retorno era dado aos clientes que as geraram. Se fossem sugestes, eram avaliadas e, acatadas ou no, tambm geravam retorno aos clientes que as apresentaram. Se fossem solicitaes, as empresas procuravam atender com a mxima presteza possvel. Nas empresas de maior porte, a anlise e o tratamento das informaes eram feitos formalmente, por pessoas encarregadas dessas atividades. A preocupao em dar retorno ao cliente tambm existia e tais empresas o faziam, pois sabiam que, segundo os gestores, num mercado competitivo, isto poderia ser um diferencial na fidelizao de clientes. Os procedimentos dos gestores confirmam a afirmao de Amaral (1996, p. 208) de que conhecer e interpretar as necessidades do consumidor um princpio fundamental, quando se adota uma administrao orientada para o marketing. Todas as empresas, conforme manifestao dos gestores entrevistados, percebiam a importncia da satisfao dos clientes no s para a melhoria de seus servios, como tambm para a repetio de compras e renovao de contratos, o que ratifica os pontos de vista defendidos por Tanur & Jordan (1996). Uma preocupao manifestada por todos os gestores entrevistados dizia respeito ao empenho das empresas no sentido de terem um discurso nico, onde todos

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usassem a mesma linguagem e prestassem as mesmas informaes. Afirmaram esses gestores que suas empresas sempre reuniam os empregados para compartilhar as informaes. Essas reunies, embora com alguma informalidade, nas empresas de menor porte, e de modo mais tcnico nas empresas de maior porte, eram, segundo os gestores, de grande importncia para sua atividade. Esperavam os dirigentes que no houvesse em suas empresas informaes consideradas erradas ou truncadas por parte dos clientes. H que levar em conta trs pontos importantes, mencionados pelos gestores entrevistados, no que diz respeito disseminao das informaes: (1) a disseminao de informaes internamente, entre dirigentes e empregados das operadoras e agncias de viagens; (2) a disseminao de informaes externamente, de modo receptivo (o cliente procura, de alguma forma, as empresas, para buscar informaes, registrar reclamaes e opinies ou fazer alguma solicitao); e (3) a disseminao de informao externamente, de modo ativo (a empresa procura o cliente, de alguma forma, para divulgar informaes). A disseminao de informaes internamente era feita em reunies eventuais ou peridicas e nos treinamentos com os empregados. A disseminao receptiva de informaes externamente, era feita comumente atravs de dois canais: o telefone e o e-mail. As empresas de pequeno porte preferiam trabalhar com e-mail, pois entendiam que o repasse da informao era mais seguro. Entendiam os dirigentes dessas empresas que, por ser mais pensado e formal, o e-mail contribui para que se evite o esquecimento de certos detalhes, que podem passar despercebidos nas conversas telefnicas. Alm disso, para os entrevistados da maior parte das empresas de pequeno porte, o e-mail permite que a informao seja customizada, com seu contedo mais adequado s necessidades dos clientes. As empresas de maior porte (e algumas poucas empresas de menor porte) costumavam oferecer aos seus clientes sites interativos na Internet, em que eles podiam no apenas obter informaes, mas tambm contratar e adquirir produtos e servios. Ofereciam tambm aos seus clientes estruturas prprias ou terceirizadas de call center, com o intuito de facilitar a comunicao cliente-empresa, mas que, mal

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utilizados, tendiam a gerar alguma insatisfao. Refere-se, neste caso, a problemas inerentes a qualquer call center, de congestionamento, discagem por menu10 etc. A disseminao ativa de informaes externamente, nas empresas de pequeno porte era feita por telefone e e-mail para atingir os seus clientes atuais. Nas entrevistas foram verificadas algumas empresas que usavam tambm a mala direta para oferecer produtos e servios. As empresas de maior porte, por sua vez, costumavam, segundo seus gestores, utilizar todos os meios de comunicao para divulgar seus produtos e servios: jornal, revistas especializadas em turismo, televiso, Internet, e-mail, telefone, mala direta, outdoor. Todas editavam revistas prprias, que distribuam entre seus clientes. Observou-se que as empresas, de modo geral, investiam muito em material de merchandising no ponto de venda, mas que o forte das divulgaes era mesmo o telefone e o e-mail. A comunicao dirigida, segundo alguns entrevistados, era bastante eficiente para as empresas de turismo, uma vez que elas tinham um cadastro de clientes e podiam trabalhar bem com esse tipo de comunicao. Verificou-se que apenas as operadoras utilizavam mdia de massa para fazer sua mensagem aos clientes. Todas restringiam a informao divulgao de produtos, raramente utilizando mdia de massa para propaganda institucional, com exceo de uma grande operadora pesquisada, que teve que faz-lo em funo de uma alterao em sua marca. Conforme os gestores, portanto, nas empresas pesquisadas, a tomada de deciso era baseada na informao sobre a satisfao de seus clientes, fato evidenciado na elaborao de seu planejamento: todos afirmaram que, ao elaborarem seu planejamento, levavam em considerao as informaes sobre a satisfao dos clientes como base para a definio dos objetivos, estratgias e aes de suas empresas.

Discagem por menu o termo tcnico utilizado para designar as chamadas telefnicas atendidas por plataformas automatizadas, muito comuns nos call centers: Disque 1 para reclamaes; 2 para solicitaes; 3 para informaes, etc. Em casos de congestionamento, as pessoas so submetidas a mensagens promocionais gravadas ou a msicas sintetizadas at que um ramal seja desocupado. Este um dos maiores geradores de insatisfao com call centers.

10

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Embora no seja objetivo definir que modelo deve ou pode ser seguido, luz do que foi citado por alguns gestores, h uma relao com as propostas de alguns modelos tericos que foram estudados. luz dos estudos de Choo (2003) a respeito do uso da informao, os depoimentos dos gerentes evidenciaram a preocupao em agregar utilidade s informaes passadas a seus clientes. Todos afirmaram que sempre fornecem as informaes na forma e contedo que os clientes desejam. Outro ponto evidenciado nas entrevistas com os gestores foi o seu entendimento da informao sobre a satisfao dos clientes como subsdio para a gesto e de sua importncia na elaborao da estratgia empresarial. Todos os gestores afirmaram que levam em considerao a informao sobre a satisfao de seus clientes na elaborao de seus planejamentos, alm de avaliarem os impactos dessa informao sobre eventuais mudanas que venham a ocorrer em suas empresas. Ao analisar os trs modelos tericos relacionados gesto da informao sobre a satisfao de clientes: o proposto por Calva Gonzlez (2004), em que se avalia o surgimento das necessidades de informao; o de Devadason & Lingam (1996), relativo ao processo de identificao das necessidades de informao; e o de Wilson (1981), que identifica a necessidade de informao, verificou-se, com base nas entrevistas dos gestores, que os trs so pertinentes s empresas pesquisadas, com algumas adaptaes. Pelo modelo de Calva Gonzlez (2004), o surgimento das necessidades de informao gerado por fatores externos e por fatores internos do ambiente. Os fatores internos correspondem s caractersticas particulares de cada pessoa: conhecimentos, experincia, habilidades e capacidades etc., e aos fatores psicolgicos ou emocionais. So eles que pressionam o sujeito a ter uma necessidade de informao, que, combinada com os fatores externos, geram as necessidades. Pelas declaraes de alguns gestores, referentes ao surgimento das

necessidades de informao, notou-se a pertinncia do modelo realidade de certas empresas pesquisadas:

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Se eu quero chegar a determinada praa, eu preciso conhecer o potencial de consumo daquela praa. Surgiu a a necessidade de buscar essa informao. Ento, eu vou buscar essas informaes no mercado: potencial de consumo, onde que est meu pblico-alvo, ento eu vou buscar atravs desses mecanismos de mercado. [...] Para obter as informaes, [...] uma fonte o banco de dados interno. Uma consulta de informao. No externo, eu vou buscar pesquisas externas, fontes externas, que me dem a informao necessria. Eu viajo, para buscar informao. Sempre que tem uma novidade, eu vou atrs, para buscar informao. O agente de viagens tem que ser uma pessoa atualizada. A necessidade de informao surge sempre com o atendimento. No atendimento de uma solicitao. Em funo de uma solicitao. Ento, voc no conhece a Patagnia, mas tem um cliente que pediu um pacote para a Patagnia. Ento, o que eu fao? Vou correr atrs.

Portanto, nessas empresas, as necessidades de informao surgem tanto do ambiente interno (proprietrios, dirigentes, empregados, atendentes), quanto do ambiente externo (clientes e usurios), contribuindo para o comportamento para se informar de ambas as partes. A satisfao das necessidades de informao vir de acordo com a percepo, por parte dos usurios da informao, da qualidade da informao obtida. O modelo de Devadason & Lingam (1996), conforme verificado nas entrevistas, pode ser aplicado nas empresas pesquisadas, mas exigiria algumas adaptaes, devidas, principalmente, ao carter mais informal com que algumas empresas tratavam certos processos internos. Como exemplo, podem-se citar alguns aspectos

relacionados s empresas e seu ambiente, como, por exemplo, alguns processos que pareciam ser objeto de constantes preocupaes dos gestores entrevistados, mas que eram feitos de modo informal, ao analisarem internamente as rotinas do dia-a-dia. Muitos desses processos geravam alteraes de rotinas com vistas a melhorar o relacionamento com os clientes, mas no havia um mtodo cientfico que os definisse e que fosse formalmente aplicado. A centralizao do atendimento de uma das empresas pesquisadas, por exemplo, foi motivo de uma pesquisa com os clientes, para saber o que esses clientes pensavam da nova rotina. Inicialmente, pensava-se em realizar a mudana sem ouvir os clientes, algo mais informal. Mas o gestor insistiu na pesquisa, pois tratava-se de uma mudana substancial. Segundo seu depoimento,

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a necessidade da pesquisa, surgiu em funo do ano passado ns termos realizado uma centralizao do atendimento. Nosso atendimento era todo descentralizado. Ns estamos em 10 estados da Federao, temos 9 filiais e um escritrio, alm de toda Braslia, [...] antigamente cada filial atendia os seus clientes e a gente no tinha essa informao, e no tinha uma informao meio que padronizada dos clientes. Ns centralizamos o atendimento, numa central do Paran, uma aqui em Braslia e outra em So Paulo. E a pesquisa tinha por objetivo avaliar como est o grau de satisfao dos clientes em funo dessa centralizao. Essa foi a primeira idia. Adicionalmente, ns tambm estamos entrevistando as pessoas das salas VIP, para verificar os aeroportos.

A preocupao com o tipo de informao solicitada pelos usurios e, em certos casos, at a segmentao dos clientes segundo essas necessidades de informao, ficou evidente nas entrevistas, mas foi verificado que isto no ocorre em todas as empresas. A preocupao com atributos e atitudes dos usurios da informao tambm parecia existir, bem como com as fontes e com a agenda diria de trabalho. A aplicabilidade do modelo de Wilson (1981), que se inicia com o usurio da informao identificando uma necessidade de informao que gera o que ele chama de informational behaviour, tambm foi verificado nas empresas pesquisadas. Percebeuse, durante as entrevistas com os gestores, que a necessidade de informao surgia quase que diariamente nessas empresas, decorrente de demandas dos clientes ou dos prprios usurios da informao, no caso os atendentes das agncias e operadoras de turismo. O depoimento de um dos gestores das empresas pesquisadas reflete a preocupao de sua empresa em mudar de postura, no sentido de tornar-se pr-ativa no tocante busca por informao:
Inicialmente, era por demanda. Ou seja, enquanto eu no tivesse uma demanda, no teria curiosidade de buscar uma informao nova, ou, enfim. Mas agora a gente nota que importante voc j estar atualizado, antes que a demanda surja, para que voc tenha uma pronta resposta. Ento, eu acho que nestes ltimos anos, j houve uma inverso de mentalidade da nossa parte.

Quando a informao procedia de uma fonte oficial ou considerada fidedigna, geralmente armazenada em um sistema gerencial de informaes, era usada com sucesso e os clientes ficavam satisfeitos com a empresa. Quando a informao procedia de uma fonte no-oficial ou de pouca credibilidade, geralmente fora dos sistemas gerenciais de informaes, a informao tendia a falhar, gerando insatisfao nos clientes. O depoimento de um dos gestores ilustra o fato:

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[...] outro dia eu estava lendo a Folha de So Paulo, que um jornal que tem credibilidade junto populao. E ele me deu uma informao de que na Varig voc comprava uma ida e ganhava aquele programa de milhas. Quando ela voltou, voc comprava e ganhava o trecho de volta. Ento, com 10 mil milhas, voc conseguia fazer duas viagens. Essa foi uma informao que foi divulgada na Folha de So Paulo. Uma informao errada e eu passei pra n clientes. [...] eu no chequei no site da Varig por conta da fonte, no ? [...] mas eu teria que ter checado.

Este fato foi verificado em depoimentos obtidos em algumas das entrevistas realizadas, o que levou seus gestores a corrigir a falha e passar a adotar somente fontes seguras para gerar as informaes a serem transferidas a seus clientes. Outro ponto que chama a ateno no modelo de Wilson (1981) e que pde ser observado nas entrevistas foi a questo da troca de informaes entre as empresas e os clientes, que parecia ser algo de suma importncia, especialmente para a melhoria da qualidade das informaes. Nas empresas entrevistadas parecia haver uma troca constante e positiva entre as duas partes (cliente e empresa), sempre com vistas melhoria do sistema de informao. Quando havia qualquer problema na informao passada aos clientes e estes reclamavam, as empresas tomavam providncias para sanar o problema e davam retorno aos clientes reclamantes, conforme pode ser verificado no depoimento de um gestor, quando perguntado sobre o que era feito com a informao decorrente de uma reclamao, sugesto ou opinio dos clientes:
Ela conversada com os nossos funcionrios. Se houve erro nosso, a gente tenta buscar de onde que veio para que ele no se repita novamente. Essa informao dada para a gente. At hoje, como eu te falei, ns tivemos pouqussimas reclamaes e todas foram muito bem tratadas. Todas. Tanto que o cliente volta. [...] Eu fao a correo, passo a observar, passo a controlar e peo ao cliente que insista naqueles itens, para verificar se o que foi aplicado est sendo realmente corrigido.

O problema, ento, tendia a no se repetir. 5.4 Relao entre a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes e a orientao para o mercado, sob a tica dos gestores A pontuao total geral apresentada na tabela 8 e a pontuao para a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes (tabela 7) foram rearranjadas conforme a tabela 11, para que se pudesse posicionar cada empresa em um mapa espacial que relacionasse as duas variveis. Criou-se, ento, uma escala relativa, fundamentada nas

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pontuaes obtidas, em que o menor limite de pontuao obtido por empresa foi considerado 100%. como se 100% fosse o ponto zero e todos os demais se posicionassem em relao a 100%. Assim, todos os demais nmeros da escala eram valores maiores do que 100%, e foram posicionados relativamente a esse percentual (tabela 13): Tabela 13: Pontuao da orientao para o mercado e da gesto da informao sobre a satisfao dos clientes.
Pontuao de orientao para o mercado Empresa Absoluta E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 101 112 99 131 121 99 107 106 108 108 124 Em relao a 100 (72=100%) 102 113 100 132 122 100 108 107 109 109 125 Em relao a 0 (100%=0) 2 13 0 32 22 0 8 7 9 9 25 Pontuao de gesto da informao sobre a satisfao de clientes Em relao a Em relao a Absoluta 100 (63=100%) 0 (100%=0) 66 105 5 75 119 19 63 100 0 88 140 40 69 110 10 80 127 27 76 120 20 85 135 35 71 113 13 76 121 21 86 137 37

Fonte: Dados primrios (2007).

Os dados da tabela 13 possibilitaram que se estabelecesse uma anlise de escalonamento multidimensional (EMD)11, para posicionar as empresas conforme quatro dimenses: (1) empresas com alta orientao para o mercado e alto grau de gesto da informao sobre a satisfao de clientes; (2) empresas com alta orientao para o mercado e baixo grau de gesto da informao sobre a satisfao de clientes; (3) empresas com baixa orientao para o mercado e alto grau de gesto da informao sobre a satisfao de clientes; e (4) empresas com baixa orientao para o mercado e baixo grau de gesto da informao sobre a satisfao do cliente.
11

O escalonamento Multidimensional (EMD) , segundo Malhotra (2001, p. 545), uma categoria de processos para representar espacialmente percepes e preferncias de entrevistados por meio de uma apresentao visual.

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Submetidos ao questionamento sobre at que ponto a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes est relacionada orientao para o mercado, houve unanimidade nas respostas dos entrevistados. Todos os gestores das empresas pesquisadas entendiam que para se adotar a orientao para o mercado no se pode prescindir da gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Para eles, a gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fortemente relacionada orientao para o mercado, o que pode indicar uma relao causal aparentemente coextensiva ou contingente, conforme a classificao de variveis proposta por Marconi & Lakatos (2000). Seria coextensiva, se existisse a informao sobre a satisfao de clientes e essa informao fosse gerida pela empresa, que, ento, adotaria a orientao para o mercado. Seria contingente, se existisse a informao sobre a satisfao de clientes, ento haveria orientao para o mercado, somente se houvesse a gesto dessa informao. Embora alguns gestores reconhecessem a importncia da relao entre orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao de clientes, eles afirmaram que em suas empresas ela ainda no se manifestava por questes administrativas relacionadas ao processo de gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes. Para esses gestores, tal processo deveria ser aprimorado, de maneira que houvesse destaque para os benefcios advindos dessa relao. Os gestores afirmaram que suas empresas estavam se esforando para aprimorar cada vez mais o processo de gesto das informaes sobre a satisfao de seus clientes, pois estavam cientes de sua importncia relativa orientao para o mercado das suas empresas. Com base nos critrios de pontuao utilizados para classificar as empresas pesquisadas, pde-se montar o mapa espacial da figura 30, que relaciona a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes nas empresas pesquisadas:

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Gesto da informao sobre a satisfao de clientes
Baixa Alta
40

Alta

E4
Alta Baixa
30

Orientao para o mercado

E11

E5

E2
Baixa

E7

E8

E1
-1 0 1

10

20

30

40

Baixa

Alta

Gesto da informao sobre a satisfao de clientes

Figura 30: Relao entre a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao de clientes.

Embora as empresas pesquisadas adotassem a orientao para o mercado, verificou-se, a partir das entrevistas com os gestores, que o grau dessa orientao pode variar, quando se associa a orientao para o mercado com a gesto das informaes sobre a satisfao de clientes. A anlise mostrou que, mesmo entre as empresas orientadas para o mercado, podia-se estabelecer um ranking, relacionando-as s duas dimenses pesquisadas. As empresas E4 e E11 eram empresas que, segundo as entrevistas concedidas pelos gestores, possuam o melhor desempenho relacionando a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Destacava-se a empresa E4, que obteve a mais alta pontuao de orientao para o mercado e apresentava o mais alto nvel de gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. A alta relao entre as duas variveis analisadas posiciona ambas as empresas em destaque entre as demais pesquisadas. As duas empresas eram empresas consolidadas no mercado, sendo que E4 atuava no setor de turismo desde 1983 e E11

-1 0 1

E3

E6

10

E9

E10

10

20

20

Orientao para o mercado

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era a mais antiga de todas as empresas pesquisadas atuando em turismo em nvel nacional desde 1972. As empresas E6, E8 e E10 possuam baixa orientao para o mercado e alto nvel de gesto da informao sobre a satisfao de clientes. Tratavam-se de empresas que teriam que aprimorar a relao orientao para o mercado x gesto da informao sobre a satisfao dos clientes para atingir a excelncia nessa relao. As trs eram empresas que atuavam no mercado h algum tempo. E6 foi fundada em 1986, E8 em 1985 e E10 em 1982. Portanto, eram empresas relativamente slidas, que tinham potencial para crescer no mercado em que atuavam, mas que, para isso, teriam que aprimorar os seus processos de gesto. O depoimento do gestor de E10 ratifica essa afirmativa, quando, ao ser perguntado se considerava sua empresa preparada para atender bem os seus clientes (uma questo relacionada orientao para o mercado), respondeu:
Eu acho que est caminhando para isso, mas hoje no. Hoje, pela distncia, pela ocupao dela dentro do pas, a dimenso do pas, ento isso dificulta que ns consigamos ter um padro de qualidade em todas as unidades e como uma situao nova essa centralizao, pelo menos isso foi feito muito rpido, houve contrataes-relmpago, o pessoal novo, ento ns estamos numa fase ainda de ajustamento.

A empresa E5 situava-se sozinha no quadrante caracterizado pelo baixo nvel de gesto da informao sobre a satisfao dos clientes e alta orientao para o mercado. Esta empresa apresentava situao semelhante a E6, E8 e E10, porm precisava aprimorar o seu nvel de nvel de gesto da informao sobre a satisfao de seus clientes. E5 era uma empresa relativamente jovem, fundada em 1997, e apresentava potencial para crescimento, considerando tratar-se de uma franquia ligada a uma das maiores operadoras de turismo do Brasil. A necessidade de aprimoramento da gesto da informao sobre a satisfao dos clientes fica evidente na declarao do gestor entrevistado, ao ser indagado sobre se sua empresa fazia alguma marcao em seu sistema de informao a respeito do tipo de cliente:

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No. No fao. Eu tenho uma pasta para cada um deles, quando empresa, e a eu sei que naquela pasta, de acordo com a movimentao da pasta, eu sei se ele um cliente assim ou assado. E eu aqui designo pessoas pra cuidar de fulano. Fulano ligou, independentemente do que acontece, aquele fulano daquele agente. Ento aquele agente j sabe o gosto dele, da mulher dele, do cachorro, quando que fica doente, qual o assento que ele quer, que tipo de viagem que ele gosta.

As empresas E1, E2, E3, E7 e E9 eram empresas que apresentavam baixa orientao para o mercado e baixo nvel de gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. E1, E3, E7 e E9 eram empresas muito jovens, praticamente saindo da fase de introduo de seu ciclo de vida e comeando a crescer em termos de venda e desempenho de mercado. Foram criadas em 2003, 1998, 2004 e 2000,

respectivamente, e tinham, portanto, que aprimorar muito a relao orientao para o mercado x gesto da informao sobre a satisfao de clientes. E3 foi a empresa que aparentou maior informalidade, tanto na orientao para o mercado quanto na gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Todas as empresas situadas neste quadrante possuam o aporte tecnolgico e gerencial para aprimorar seu grau de orientao para o mercado e gerir a informao sobre a satisfao de seus clientes, mas pareciam no dar, ainda, por diversos motivos, o tratamento devido s informaes sobre a satisfao dos clientes para extrair delas os atributos que ofereciam para a tomada de decises. Durante a aplicao das entrevistas, os gestores afirmaram que elas realmente se preocupavam com a satisfao de seus clientes, adotavam suas reclamaes, sugestes e opinies para tomar suas decises e corrigir seus rumos, mas ainda lidavam com sistemas de informao que podiam ser considerados arcaicos, ou que possuam sistemas de informao modernos, embora subutilizados ou em fase de implantao. O depoimento a seguir, feito por um dos gestores entrevistados, d a dimenso dessa realidade. O gestor em questo referia-se a um sistema de gesto das atividades tursticas que adquiriu, mas do qual ainda no pde usufruir por no conhecer os detalhes e no ter tempo de estud-lo:

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Na verdade, eu vi todo o potencial que esse sistema tem e o comprei, mas em agncia de turismo, voc j deve estar sabendo bem, de vez em quando voc no tem tempo mesmo. A gente fica atendendo 5, 10 clientes ao mesmo tempo. Literalmente no tem tempo de estudar. E foi o que aconteceu: eu comprei este sistema em outubro do ano passado, passei novembro tentando tirar um tempo pra poder estudar e no consegui, por conta do final do ano e atendimento a n pessoas em dezembro. No consegui. Agora eu pedi a um pessoal para poder estudar. E eles vo me ensinar.

Verificou-se, portanto, nessas empresas, a inteno de dedicar mais ateno profissionalizao da orientao para o mercado e da atividade de gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Tratavam-se de empresas que ainda tinham muito a fazer para crescer no mbito das empresas que adotavam a orientao para o mercado e se preocupavam em gerir a informao sobre a satisfao de seus clientes. E2 era uma empresa atpica. Criada em 1988, consolidada no mercado, dava a impresso de que, ao longo dos anos em que se encontrava em atuao, poderia ter aprimorado a relao entre a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao de seus clientes. Entretanto, ao se entrevistar seu gestor, foi notado que se tratava de uma empresa relativamente centralizadora. O plano anual que fazia para sua empresa, por exemplo, embora considerando, segundo ele, as opinies dos empregados e dos clientes, no era acessvel a todos. Conforme suas prprias palavras, o acesso era restrito [...] somente administrao. fechado. um plano financeiro e administrativo, a que somente os scios tm acesso.

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6 CONCLUSES
No final do Sculo XX, desde que surgiu a chamada Sociedade da Informao, o uso das tecnologias de informao e comunicao tem possibilitado transmisses de dados a custos cada vez mais baixos. A informao flui a velocidades e em quantidades antes inimaginveis. Dissociar informao de tecnologia parece cada vez mais fora de propsito. Em que pese, porm, a diversidade da tecnologia, que facilita o armazenamento e o tratamento da informao, h organizaes que parecem no utilizar a informao como poderiam, e, por conseguinte, praticamente no extraem dela todo o potencial que oferece. Embora seja comum, por exemplo, os executivos de algumas organizaes afirmarem que possuem sistemas de informaes de marketing, e que tomam suas decises com base nessas informaes, a realidade sugere que certas decises empresariais so tomadas com base em informao duvidosa, mal trabalhada, pouco consistente ou at mesmo sem qualquer consistncia. Isto gera certo risco, decorrente da m qualidade e da informalidade com que o setor empresarial lida com a informao. Sem a preocupao com a qualidade da informao, fica difcil obter o conhecimento. A Cincia da Informao tem como objeto de estudo a informao, que est presente em todas as atividades humanas. Normalmente, a Cincia da Informao restringe seu foco a organizaes que no visam ao lucro, como bibliotecas e unidades de informao. A informao tambm insumo primordial sobrevivncia de outros tipos de organizao que visam ao lucro. Portanto, no se pode restringir os estudos sobre a informao apenas ao mbito de organizaes sem fins lucrativos. As empresas que visam ao lucro, principalmente em razo do ambiente competitivo em que atuam, no podem prescindir da informao, independentemente de seu setor. Funes empresariais importantes como produo, finanas, recursos humanos e marketing assumem nveis de risco considerados inaceitveis, se no se municiarem de sistemas de informaes confiveis. A pesquisa apresentada relacionou a Cincia da Informao e a Administrao, em empresas que visavam ao lucro, ao tratar da gesto da informao sobre a

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satisfao de clientes e da orientao para o mercado, praticadas nas agncias de viagens e operadoras de turismo que atuavam na regio do Distrito Federal. O fato de se utilizar para a seleo inicial das empresas a serem pesquisadas um instrumento j testado exaustivamente por outros pesquisadores, como foi o caso do questionrio para avaliar a orientao para o mercado, contribuiu para a segurana da pesquisa, ao se definir o corte para caracterizar o nvel de orientao para o mercado adotado pelas empresas pesquisadas. A no-resposta aos questionrios foi relativamente alta, superando, de certo modo, as expectativas iniciais. Este fato pode ser indicativo da questo cultural que parece prevalecer no setor de turismo, pois as empresas de turismo que atuam neste setor no se sentem confortveis em responder pesquisas de carter cientfico. Como no foi dado qualquer incentivo para que o ndice de respostas aumentasse, resolveuse adotar o ndice de 20% de respostas como vlido para o desenvolvimento da pesquisa. Entretanto, tal deciso exigiu a adoo da abordagem qualitativa, em vez da quantitativa, como se planejava. Essa mudana limitou, de alguma forma, a pesquisa, uma vez que no se pode generalizar os resultados, restringindo-os s empresas pesquisadas. Nas empresas pesquisadas, a orientao para o mercado apresentavam uma gradao diferenciada conforme o seu porte. As de maior porte adotavam uma orientao para o mercado mais prxima do que preconiza a teoria como orientao de longo prazo. Alm disso, as grandes empresas orientavam os mercados em que atuavam, enquanto que as de pequeno porte se distanciavam um pouco mais do modelo terico, pois tendiam mais para o curto prazo. medida que as empresas pesquisadas cresciam, mais se aproximavam da orientao para o mercado preconizada na teoria. Ao crescerem, passavam a dedicar maior ateno avaliao da satisfao de seus clientes e, por conseguinte, gesto da informao obtida a esse respeito. A capacidade adaptativa das empresas era evidente e intensa no dia-a-dia.

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Os sistemas de informao organizados com base nas expectativas dos clientes contribuam para as diferentes gradaes de orientao para o mercado, verificadas nas empresas pesquisadas. A informao a respeito da satisfao dos clientes nem sempre era organizada e tratada de modo a facilitar o entendimento pelas pessoas responsveis por garanti-la e administr-la. Este fato, que parecia permear quase a totalidade das empresas pesquisadas, constitua questo importante para os gestores da informao. Os critrios adotados pelas empresas nas pesquisas que realizavam para avaliar a satisfao de seus clientes no seguiam, necessariamente, um padro formal. Principalmente nas empresas de menor porte, essa avaliao era feita informalmente e geralmente relacionada a atividades de ps-venda. De acordo com os gestores, as expectativas dos clientes eram fortemente influenciadas pelas indicaes de outros clientes, em todas as empresas pesquisadas. A preocupao com o atendimento e com a qualidade do servio prestado era um ponto comum em todas as empresas entrevistadas, independentemente de seu porte, embora se distanciassem um pouco dos padres definidos como aceitveis na teoria. No que diz respeito disseminao da informao, verificou-se que somente as empresas de maior porte utilizavam a mdia convencional para divulgar seus produtos e servios. As demais (pequenas e mdias) trabalhavam com mdia bellow the line, a fim de reduzir custos. Apenas as grandes empresas entrevistadas se preocupavam com a criao de valor para os clientes (tratamento diferenciado por tempo, lucratividade e tipo de servios utilizados). As grandes estavam implantando ou possuam programas de fidelizao, porque entendiam que eram importantes para manter seus clientes. As pequenas no viam essa necessidade, pelo fato de seus gestores entenderem que a manuteno de sua carteira de clientes podia ser feita de modo mais simples, num relacionamento mais informal. Todas as reclamaes, sugestes, opinies e solicitaes apresentadas s empresas eram tratadas de algum modo e geravam retorno aos clientes.

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A exemplo da orientao para o mercado, a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes, nas empresas pesquisadas, no seguia, exatamente, os padres tericos estudados. Somente as de grande porte seguiam tais padres, ainda assim com alguma adaptao sua realidade. Ficou evidente que em todas as empresas pesquisadas havia algum tipo de gesto da informao, porm, fora desses padres. A explicao pode estar no fato de grande parte dos gestores dessas empresas no estar acostumada ao uso de computadores desde a infncia, como acontece com as novas geraes, que praticamente nasceram incorporadas cultura do uso do computador. O comportamento para se informar, nas empresas pesquisadas, se manifestava tanto nos empregados como nos clientes de modo pr-ativo, em alguns casos, e reativo, em outros. As informaes oriundas de fontes oficiais eram tidas como mais confiveis e por isso eram mais utilizadas para a tomada de decises. Nos padres considerados aceitveis por parte das empresas pesquisadas, verificou-se que a informao necessria tomada de decises e utilizada nas atividades do dia-a-dia era organizada de alguma maneira, sendo usada como base, na maior parte dos casos, para a segmentao dos clientes. Apesar de as empresas pesquisadas disporem de boas estruturas de informtica, tanto em termos de hardware quanto de software, elas as subutilizavam, pois pareciam no saber extrair dessas estruturas os benefcios que poderiam obter de um sistema de informao informatizado. Este fato foi evidenciado pelos gestores de algumas das empresas pesquisadas. Nenhuma delas possua um sistema de informao de marketing (SIM). Somente uma, de grande porte, tinha um sistema que se assemelhava ao SIM: a que trabalhava com Business Intelligence; outra, tambm de grande porte, estava estruturando o seu SIM. O processo de gesto das informaes sobre a satisfao de clientes tambm seguia um critrio adaptativo, embora essas informaes fossem utilizadas como ferramentas para a tomada de decises em todas as empresas pesquisadas. Esta constatao leva a crer que as empresas pesquisadas tinham um modelo prprio de gesto das informaes sobre a satisfao de clientes, mesmo que emprico, cujo

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objetivo era otimizar os processos afetos a essa gesto e, por conseguinte, com isso, obter vantagem competitiva. O telefone e o e-mail configuravam-se como os meios de comunicao mais utilizados nas empresas de turismo pesquisadas, segundo os gestores entrevistados. Muitas percebiam utilidade nos sites da Internet, mas poucas (em geral as operadoras) os utilizavam de fato como canal de venda e comunicao. Verificou-se inclusive, durante a aplicao das entrevistas, que havia empresas que no se preocupavam em atualizar os seus sites. Constatou-se, portanto, a existncia de certa negligncia no uso de um canal de informao como a Internet, que tem se mostrado cada vez mais importante para as empresas, o que poderia levar a um retrocesso na gesto das informaes. O no uso da Internet restringe a gesto da informao, uma vez que muitos clientes podem usar a Internet como fonte de informao e como canal de compra. Se a empresa no estiver presente na Internet, no estar atendendo este segmento do mercado. Embora todos os gestores entrevistados tenham afirmado que levavam em considerao as informaes sobre a satisfao dos clientes e dos seus empregados na elaborao de seus planos de ao, no se pode garantir que fosse adotada por esses gestores uma postura estratgica no que concerne relao entre a gesto dessas informaes e a orientao para o mercado. Algumas das empresas pesquisadas, em especial s microempresas, pareciam adotar uma orientao muito mais voltada para vendas do que propriamente para marketing. Seus gestores pareciam estar mais preocupados com o curto prazo a sobrevivncia imediata da empresa do que com o longo prazo. O que se pode deduzir da preocupao dos gestores com o curto prazo que a orientao para o mercado adotada por suas empresas mais operacional do que estratgica. Notou-se um ligeiro distanciamento entre a teoria e a prtica nas empresas pesquisadas. Todas adotavam a orientao para o mercado como orientao empresarial prevalente e entendiam que essa orientao estava fortemente relacionada com a gesto das informaes sobre a satisfao de clientes. Portanto, para essas empresas, s se podia adotar a orientao para o mercado se houvesse a gesto das

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informaes da satisfao de clientes. O como fazer era, entretanto, como se esperava, o grande diferencial entre a teoria e a prtica. Ao adotarem a orientao para o mercado, no seguiam exatamente os cnones preconizados na teoria relacionando as duas variveis estudadas. Adaptavam-nos realidade de seu mercado e sua realidade interna, sem se preocuparem com os aspectos tcnicos inerentes sua adoo. Embora os objetivos propostos na pesquisa tenham sido atingidos, os estudos relacionando a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes devem continuar. A pequena amostra utilizada, decorrente principalmente dos problemas relativos ao cadastro e no-reposta, limitaram um pouco a pesquisa. Os questionamentos, no entanto, so muitos, e devem ser pesquisados em estudos futuros. A opinio dos gestores entrevistados de que a gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fortemente relacionada orientao para o mercado levou a duas constataes: a) que a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes varivel determinante da orientao para o mercado, s tendo sentido, porm, se houver clientes e consumidores satisfeitos; e b) que essa afirmativa pode indicar uma relao causal aparentemente coextensiva ou contingente. Coextensiva, se existisse a informao sobre a satisfao de clientes e essa informao fosse gerida pela empresa, que, ento, adotaria a orientao para o mercado; contingente, se existisse a informao sobre a satisfao de clientes, ento haveria orientao para o mercado, somente se houvesse a gesto dessa informao. Por fim, um ponto merece destaque no que se refere aos sistemas de informaes. Nas empresas pesquisadas, no havia nenhum profissional da rea de Cincia da Informao trabalhando com esses sistemas, fosse para atualiz-los, fosse para contribuir na otimizao de seu uso. Esta constatao levou a alguns questionamentos:

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(1) ser que as empresas sabiam o que faz exatamente o profissional da rea de Cincia da Informao? (2) Ser que se houvesse nas empresas um profissional dessa rea cuidando das informaes, a gesto da informao sobre a satisfao de clientes no poderia ser mais adequada e til s necessidades das empresas? (3) Ser que os profissionais da Cincia da Informao no estariam presos ao velho paradigma de que sua profisso se restringe apenas ao mbito das bibliotecas e unidades de informao?

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7 RECOMENDAES E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS

Uma recomendao para estudos futuros seria estender a pesquisa a uma amostra mais significativa do prprio segmento de agncias e operadoras de turismo que atuam em outros mercados ou, mesmo, a empresas de outros setores do mercado. As evidncias aqui apresentadas, nesse caso, seriam aproveitadas como geradoras de hipteses a serem testadas em uma abordagem quantitativa. O cadastro utilizado na pesquisa mostrou-se sujeito a alteraes constantes, conforme verificado ao longo da pesquisa. grande o nmero de empresas includas e excludas do cadastro a cada ms, o que gerou um ndice de devoluo das correspondncias que encaminhavam os questionrios quase equivalente ao de questionrios respondidos. Este foi um dos fatores limitantes da pesquisa. Outro fator limitante, tambm relacionado amostra, foi a no-resposta, decorrente, talvez, da cultura que parece prevalecer no mercado das agncias e operadoras de turismo que atuam no Distrito Federal, de no responder a pesquisas cientficas. Este fato gerou uma reduo na amostra, que restringiu a abordagem de pesquisa a uma abordagem qualitativa. Como a pesquisa foi qualitativa, no havia a preocupao com a

representatividade da amostra. O uso de mtodos quantitativos permitiria generalizar os resultados por segmento. Alm disso, poderiam ser realizados estudos com a mesma metodologia em outros segmentos onde no ocorressem dificuldades para contatos com as empresas, em funo de cadastro e outros motivos. Diante de tais limitaes, sugere-se desenvolver estudos futuros para: (1) verificar, estatisticamente, a relao entre a orientao para o mercado e a gesto da informao sobre a satisfao dos clientes. Isto exigiria diversidade maior de empresas e uma amostra representativa do universo pesquisado; (2) analisar a gesto das informaes sobre a satisfao de clientes, especificamente a partir dos modelos tericos, detalhando os aspectos da gesto desse tipo de informao no ambiente empresarial; (3) relacionar as duas variveis com o crescimento e a quantificao do

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desempenho das empresas; (4) verificar at que ponto o porte das empresas orientadas para o mercado influencia a gesto das informaes sobre a satisfao de clientes; (5) verificar o uso dos sites das empresas como ferramentas de gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes no relacionamento com a clientela; (6) realizar estudo de necessidades de informao sobre o turismo para os consumidores brasileiros.

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ANEXOS Anexo1: Carta dirigida s empresas de turismo do Distrito Federal Anexo 2: Questionrio para avaliao da orientao para marketing Anexo 3: Formulrio Controle de cartas enviadas Anexo 4: Roteiro das entrevistas em profundidade Anexo 5: Formulrio de observao estruturada Anexo 6: Cartes com expresses utilizadas nas entrevistas) Anexo 7: Fichas com os dizeres utilizados ao final das entrevistas Anexo 8: Tabulao da observao estruturada Anexo 9: Tabulao das entrevistas realizadas

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Anexo 1 Carta dirigida s empresas de turismo do Distrito Federal

CT. N

/2005

Braslia,

de

de 2005.

Prezados Senhores,

H poucos dias enviei por e-mail a essa agncia o questionrio em anexo para ser preenchido. Sou doutorando de Cincia da Informao na UnB e estou fazendo minha pesquisa no setor de turismo. Como no recebi resposta, estou reencaminhando o questionrio, desta vez por carta, na esperana que os senhores me ajudem respondendo-o. Alm do questionrio em si, estou enviando um envelope selado, j contendo meu endereo, para que os senhores coloquem a pesquisa respondida e me enviem. Peo-lhes que entendam minha insistncia e que no deixem de me ajudar. Trata-se de um favor, de grande importncia para minha tese, que os senhores faro ao responder o questionrio. Coloco-me disposio para dirimir quaisquer dvidas a respeito. Desejando entrar em contato comigo, por favor, podem ligar para meu celular, 61 9981-8582 ou para minha casa, 61 362-0707. Meu e-mail edmundod@terra.com.br. Por sua ateno, desde j agradeo.

Atenciosamente,

Edmundo Brando Dantas

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Anexo 2 Questionrio para avaliao da orientao para marketing QUESTIONRIO N /2005

O questionrio a seguir um instrumento de pesquisa para embasar a tese de doutorado de Edmundo Brando Dantas em Cincia da Informao, pela Universidade de Braslia (UnB). Queira, por favor, assinalar, nos espaos em branco, uma alternativa para cada pergunta. Pedimos o mximo de empenho e sinceridade nas respostas. Voc no precisa se identificar. Sua identidade ser preservada e os dados sero tratados estatisticamente. Ateno: a segunda parte das questes est no verso desta folha.

1. FILOSOFIA DE ORIENTAO PARA O CONSUMIDOR

A. A gerncia reconhece a importncia de planejar a organizao para atender as necessidades e desejos do mercado-alvo? A gerncia inicialmente pensa em termos de ofertar os servios atuais e os novos para quem quer 0 que esteja interessado em compra-los. A gerncia pensa em termos de atender uma grande parte dos mercados e necessidades com 1 igual efetividade. A gerncia pensa em termos de atender as necessidades e desejos de mercados bem definidos, 2 de acordo com sua importncia.

B. A gerncia desenvolve diferentes ofertas e planos de marketing para diferentes segmentos do mercado?
0 No. 1 De certo modo. 2 Na maioria das vezes. C. A gerncia leva em considerao uma ampla viso de seus pblicos (clientes fornecedores, pblicos em geral, concorrentes etc.) para planejar e administrar a organizao? 0 No. A gerncia se concentra em vender e atender os clientes atuais. At certo ponto. A gerncia leva em considerao uma ampla viso de seus pblicos, embora o 1 foco de seus esforos se concentre em vender e atender os clientes atuais. Sim. A diretoria leva em considerao uma ampla viso de seus pblicos e continuamente rev 2 novas oportunidades para atend-los.

2. ORGANIZAO INTEGRADA DE MARKETING

D. H uma integrao e controle de alto nvel das principais funes de marketing que afetam os diversos pblicos? No. Vrias funes de marketing no so integradas desde o topo e h algum conflito 0 improdutivo. De certo modo. H uma integrao formal e um controle das principais funes de marketing, 1 porm no existe uma coordenao formal e uma cooperao satisfatria. 2 Sim. As principais funes de marketing so efetivamente integradas. E. A alta gerncia est em contato direto com os empregados e gerentes de diversas reas? 0 Raramente se encontra com os empregados para saber o que esto fazendo. Ocasionalmente acompanha o trabalho dos empregados para sentir as oportunidades possveis de 1 negcio. 2 Cultiva relaes diretas com os empregados para identificar as oportunidades possveis de

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negcio. F. A empresa faz bom uso das crticas e opinies de empregados e pessoas que lidam diretamente com seus clientes? No. Espera-se que esses profissionais trabalhem muito para a empresa, embora recebam pouca 0 motivao. 1 Esses profissionais recebem agradecimentos no decorrer de seu trabalho. Esses profissionais so tratados com benefcios e agradecimentos especiais e estimulados a 2 sentirem-se como importante fora do esforo total.

3. INFORMAO ADEQUADA DE MARKETING

G. O sistema de informaes de marketing adequado e fcil de ser usado? 0 falho em alguns dados importantes e no est convenientemente organizado. 1 Contm a maioria dos dados necessrios e est convenientemente organizado. 2 Contm todos os dados necessrios e est convenientemente organizado. H. Quando foram realizadas as ltimas pesquisas de marketing para se estudar os consumidores, as influncias de compra, os canais e a concorrncia? 0 H muitos anos. 1 H alguns anos. 2 Recentemente. I. Qual o esforo despendido para avaliar o custo-benefcio das diferentes despesas de marketing? 0 Pouco ou nenhum esforo. 1 Algum esforo. 2 Esforo substancial.

4. ORIENTAO ESTRATGICA
J. Qual a extenso do planejamento formal de marketing da empresa? 0 A gerncia faz pouco ou nenhum esforo de planejamento formal de marketing. 1 A gerncia desenvolve um plano anual de marketing. A gerncia desenvolve um plano anual de marketing detalhado e um cuidadoso plano de longo 2 prazo. K. Qual a qualidade da atual estratgia de marketing? 0 A estratgia atual no clara. 1 clara e representa uma continuao da estratgia tradicional. 2 clara, inovadora, baseada em dados e bem elaborada. L. Qual a extenso do plano de contingncia, ou seja, um plano alternativo? 0 A gerncia no faz plano de contingncia. 1 A gerncia faz algum plano de contingncia, mas pouco planejamento formal sobre o assunto. 2 A gerncia desenvolve, efetivamente, planos de contingncia.

5. EFICINCIA OPERACIONAL
M. Como as estratgias, polticas e diretrizes de marketing so comunicadas e implementadas em todos os nveis da empresa? 0 Deficientemente. 1 Medianamente. 2 Efetivamente.

284

N. A gerncia tem utilizado efetivamente os recursos de marketing disponveis? 0 No. Os recursos de marketing so inadequados ao trabalho a ser feito. 1 De certo modo. Os recursos de marketing so adequados, mas no so otimizados. 2 Sim. Os recursos de marketing so adequados e empregados efetivamente. O. As comunicaes escritas destinadas ao mercado tm qualidade e so adequadas ao pblico da empresa? 0 So inadequadas e mal preparadas. 1 So adequadas, porm mal preparadas. 2 So adequadas e de alta qualidade.

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Anexo 3 Formulrio Controle de cartas enviadas CONTROLE DE CARTAS ENVIADAS Carta n 01/2005 02/2005 03/2005 04/2005 06/2005 07/2005 08/2005 09/2005 10/2005 11/2005 12/2005 13/2005 14/2005 15/2005 16/2005 17/2005 18/2005 19/2005 20/2005 21/2005 22/2005 23/2005 24/2005 25/2005 26/2005 27/2005 28/2005 29/2005 30/2005 31/2005 32/2005 33/2005 34/2005 35/2005 36/2005 37/2005 38/2005 39/2005 40/2005 Data de envio Agncia Controle OK Voltou

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Anexo 4 - Roteiro das entrevistas em profundidade ENTREVISTA N _________ DATA: ___/___/______ EMPRESA: Cd.: Empresa ____ ENTREVISTADO: DIA DA SEMANA:

INCIO:___h___ FIM: ___h___ ENTREVISTADOR: CARGO:

LOCAL:

Prezado (a) Senhor(a) H pouco tempo o (a) senhor(a) respondeu a um questionrio que eu enviei sua empresa, como base para minha tese de doutorado. Pois bem, de acordo com aquela pesquisa, pude verificar que a sua empresa, dentro dos padres que estabeleci para definir uma orientao para o mercado, satisfaz os requisitos mnimos para ser considerada uma empresa orientada para o mercado. Agora, estou aprimorando minha pesquisa. Esse aprimoramento consta de uma entrevista em profundidade com os dirigentes das empresas que possuem esse tipo de orientao, que deve durar cerca de ____ minutos. Este o motivo de t-lo (a) procurado e de estar aqui hoje. Preciso aprofundar a minha pesquisa e gostaria de entrevist-lo (a), a fim de obter algumas informaes adicionais, de grande importncia para minha tese. Para melhor assimilar os resultados desta entrevista, eu pretendo gravar as informaes, se o (a) Sr. (a) concordar, obviamente. Quero lhe assegurar que tudo o que o (a) Sr. (a) disser aqui ser usado apenas para os propsitos da tese e que o nome de sua empresa ser preservado. Aps a degravao da fita, a informao ser destruda. Eu me comprometo a enviar ao () Sr. (a) uma cpia de minha tese, to logo ela seja defendida e homologada. Agradeo por mais esta colaborao.

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1 BLOCO: Informaes sobre a satisfao dos clientes A - Pesquisas sobre a satisfao de clientes 1) 2) 3) 4) 5) Sua empresa realiza pesquisas para avaliar a satisfao de seus clientes? Como que a empresa seleciona os clientes a serem entrevistados? Normalmente so pesquisados quantos clientes? A empresa distribui questionrio, realiza entrevistas ou usa outro mtodo para obter informaes sobre a satisfao dos clientes selecionados? Essas pesquisas so feitas por telefone, por e-mail, pessoalmente ou pelo correio? (Explorar, conforme a resposta: aplicada por pessoal prprio ou por empresa contratada; no caso de correio, qual o retorno aproximado). Com que freqncia essas pesquisas so realizadas? A empresa usa algum programa de computador para tabular e analisar os resultados da pesquisa? (Explorar, conforme a resposta: qual programa? Quem tabula? Quem analisa?). O que a empresa faz com os resultados da pesquisa?

6) 7)

8)

B - Preocupao com o atendimento 9) A empresa se preocupa em dar tratamento diferenciado aos seus clientes? 10) Como ela faz isto? 11) Quanto tempo, em mdia, um atendente da empresa costuma dedicar aos clientes? 12) Existe um programa de capacitao para os atendentes da empresa? 13) Que tipo de treinamento ou aperfeioamento essas pessoas fazem? 14) Quem ministra esses treinamentos? 15) Onde a empresa costuma realiz-los? 16) Como a empresa reage s crticas, reclamaes, sugestes e opinies dos clientes? (Explorar, conforme a resposta: essas informaes so organizadas, processadas e discutidas entre todos os funcionrios, com vistas a melhorar a qualidade do atendimento?) 17) O (a) Sr. (a) considera que a empresa est preparada para atender bem os seus clientes? (Explorar: quanto capacitao do pessoal de atendimento, qualidade do atendimento em si, manifestaes formais e informais dos clientes). 18) Que qualidades o (a) senhor (a) acha importantes para um bom profissional de atendimento ao pblico? (Explorar, conforme a resposta: cortesia, presteza, empatia, educao, postura corporal, linguagem usada na comunicao). 19) O (a) Sr. (a) acha que os seus atendentes esto preparados para um bom padro de atendimento? Por qu?

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C - Preocupao com a qualidade do servio prestado 20) A sua empresa tem um plano de carreira para os empregados? (Explorar, conforme a resposta: como funciona? O (a) Sr. (a) diria que seus empregados esto satisfeitos com a empresa? Por qu?). 21) Quais as portas de entrada que a sua empresa oferece aos clientes: 25.1) Internet (verificar a priori se a empresa tem um site e observar este site). Explorar: Quando criou o site da empresa, o (a) Sr. (a) levou em considerao algum aspecto relacionado satisfao dos seus clientes? Quais?)? O (a) Sr. (a) sabe o que os seus clientes pensam a respeito de seu site? Como o (a) Sr. (a) busca/obtm essa informao?) 25.2) Loja de atendimento. Explorar: O (a) Sr. (a) costuma perguntar aos clientes o que eles pensam do atendimento que recebem nas lojas da empresa? E o que eles tm dito? 25.3) Telefone. Explorar: Seus funcionrios usam o telefone apenas para o trabalho? 25.4) Vendas diretas: o(a) Sr.(a) trabalha com o mtodo de vendas diretas? 25.5) Outra: qual? E-mail ( ) Skype ( ) Indicao de pessoas ( ). 22) Quando um cliente faz alguma solicitao empresa, em quanto tempo, em mdia, ele demora para ser atendido (Explorar: em, no mximo, 24, 48, 36, ou mais horas?)? 23) Que critrios o senhor usa para selecionar os parceiros e fornecedores de servios de sua empresa? 24) Eles tm conhecimento a respeito da poltica de atendimento da empresa? 25) Como o (a) Sr. (a) v a participao de seus parceiros e fornecedores na satisfao de seus clientes? 2 BLOCO: Gesto das informaes sobre a satisfao dos clientes D - Busca por informao 26) Em sua empresa, como surge a necessidade de buscar informaes? 27) Quando essa necessidade de informao costuma surgir? 28) Que tipo de informao de mercado sua empresa mais costuma buscar? 29) Com que freqncia, em mdia, ela busca essas informaes? 30) Que fontes de informao ela usa para obter essas informaes? 31) O(a) Sr(a). acha que essas informaes so suficientes como ferramentas administrativas de tomada de decises? 32) Como surge a necessidade de informao sobre a satisfao de clientes? E - Informao necessria para a tomada de deciso 33) Que informaes a empresa considera teis para tomar suas decises? 34) Como a empresa seleciona essas informaes?

289

35) Que itens a empresa considera importantes para saber se uma informao tem ou no qualidade? (Explorar, conforme a resposta: por exemplo: confiabilidade, responsabilidade, segurana etc.) F - Comportamento de busca por informao 36) Que tipo de informao os clientes de sua empresa mais costumam buscar? 37) Com que freqncia, em mdia, elas buscam essas informaes? 38) Que fontes de informao eles procuram com mais freqncia? (Explorar: informao telefnica, informao direta em loja, informao de guias de turismo, informao pela Internet etc.) 39) O (a) Sr. (a) acha que sua empresa usa bem tecnologias de informao e comunicao de que dispe? (Explorar: por exemplo: sua empresa usa Internet, usa telefone, anuncia em jornais, televiso, rdio etc. Qualquer cliente que deseje buscar alguma informao sobre a empresa e os servios que ela oferece pode encontrar as informaes de que necessita em qualquer uma dessas fontes? O (a) Sr. (a) acha que a empresa extrai dessas tecnologias e meios de comunicao o mximo que eles podem oferecer?) 40) Os clientes de sua empresa esto satisfeitos com a informao que dela recebem? Eles confiam nas informaes da empresa? Por que o (a) Sr. (a) acha isto? 41) O (a) Sr. (a) considera as informaes de sua empresa organizadas? Por qu? 42) Como elas esto organizadas? (Explorar: por tema, por tipo de cliente, por tipo de produto, por pacote, por companhia area, por pas etc.) 43) Sua empresa utiliza as necessidades manifestadas pelos clientes para categorizar, organizar e armazenar a informao? 44) As informaes armazenadas por sua empresa so passadas para os clientes na forma e contedo que eles desejam, ou seja, a empresa leva em conta o que os clientes querem para repassar a eles as informaes? G - Segmentao de clientes externos 45) Sua empresa usa algum critrio baseado nas informaes buscadas pelos clientes para segment-los? 46) Que critrios so esses? 47) Como os clientes so agrupados? H - Sistema de informaes de marketing 48) Como as informaes de sua empresa so armazenadas? 49) Existe um sistema formal de informaes na empresa? 50) Esse sistema est em computador? Explorar: O (a) Sr. (a) usa algum programa, como o Excel, por exemplo, para alimentar o seu sistema de informaes? O (a) Sr. (a) contratou um especialista da rea de informtica para desenvolver esse sistema? Como feita a atualizao das informaes?

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Com que periodicidade as informaes so atualizadas? Quem atualiza?) I - Gerenciamento das informaes 51) At que ponto a empresa usa as informaes armazenadas em seu sistema de informaes para tomar suas decises? 52) Qual o tratamento dado s informaes obtidas? (Explorar: solicitado a todos os empregados que acessem sempre o sistema para buscar informaes de interesse da empresa e de seus clientes?) J - Transmisso da informao ao cliente 53) Que meios a empresa utiliza para que as informaes cheguem s mos dos usurios das informaes (clientes internos e externos)? 54) Quando o cliente apresenta alguma reclamao, sugesto ou opinio, o que feito com essa informao? 55) No caso de os clientes terem apresentado reclamaes, sugestes ou opinies que foram acatadas e/ou geraram alguma ao corretiva pela empresa, dado algum retorno a esses clientes? Como isto feito? K - Planejamento de aes baseadas na informao sobre a satisfao dos clientes 56) A empresa tem um planejamento estratgico? 57) Qual o perodo considerado para esse planejamento? 58) Quem participa da elaborao do planejamento? 59) As opinies dos empregados so levadas em conta no planejamento? 60) E a dos clientes? 61) Esse planejamento gera planos de aes anuais? 62) Nesses planos de aes anuais, as informaes sobre a satisfao dos clientes internos e externos so consideradas? L - Implementao e melhoria constante das aes em funo da satisfao dos clientes 63) Ao pr em prtica as aes previstas no plano de aes anual a empresa avalia o impacto dessas aes sobre a satisfao dos clientes? 64) Que tipo de controle a empresa costuma fazer para verificar a implementao do plano de aes anual? M - Fidelizao de clientes 65) Existem programas de fidelizao de clientes na empresa? (SE NO, ELIMINAR O RESTO DAS QUESTES).

291

66) Na elaborao desses programas so consideradas as informaes sobre a satisfao dos clientes? 67) Como isto feito? 68) O (a) Sr. (a) pode citar um exemplo de programa de fidelizao de clientes que esteja sendo ou tenha sido adotado pela empresa e que considere a informao sobre a satisfao dos clientes? 3 BLOCO: Encerramento 69) Para encerrar, eu vou distribuir esses trs cartes para o (a) Sr. (a) e vou pedir que o (a) Sr. (a) faa uma nica frase usando as trs expresses que esto contidas nesses cartes: Frase: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ____________________________________________________ Muito obrigado pela ateno! Orientao para marketing Satisfao de clientes Gesto da informao.

292

Anexo 5 Formulrio de observao estruturada Anlise visual do ambiente de atendimento Empresa n ______ Item observado
Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente

Observaes:

293

Anexo 6 Cartes com expresses utilizadas na entrevista

ORIENTAO PARA O MERCADO

SATISFAO DE CLIENTES

GESTO DA INFORMAO

294

Anexo 7: Fichas com os dizeres utilizados ao final das entrevistas

A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est medianamente relacionada orientao para o mercado e vice-versa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fortemente relacionada orientao para o mercado e vice-versa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fracamente relacionada orientao para o mercado e vice-versa.
A gesto da informao sobre a satisfao de clientes no tem qualquer relao com a orientao para o mercado e vice-versa.

295

Anexo 8: Tabulao da observao estruturada Observao visual do ambiente de atendimento (observao) Empresa Item observado
Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao X X X X X X X X X X x X X X X 6 18 8 20 X X X X X X X X x X X X X X 12 x

E1

E2

16

40

x x x x x x x x x x x x x 24

E3

12

10

Legenda: =1; (Continua...)

= 2;

=3;

=4;

= 5 (notas atribudas pelo observador).

296

Observao visual do ambiente de atendimento (observao) (Continuao) Empresa Item observado

Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao X X X X X X X X X X X X X X X 16

E4

E5

55 X X X X X X X X X X X X X

X X

X 8

60

X X X X X X X X X X X X X 18

E6

16

Legenda:

=1;

= 2;

=3;

=4;

= 5 (notas atribudas pelo observador). (Continua...)

297

Observao visual do ambiente de atendimento (observao) (Continuao) Empresa Item observado

Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao X X X X X X X X X X X X X X X 40

E7

6 X X

10

X X X X X X X X X X X X 6 21 12 10 X X X X X X X X

E8

E9

X X X X X X X 16

45

Legenda: =1; (Continua...)

= 2;

=3;

=4;

= 5 (notas atribudas pelo observador).

298

Observao visual do ambiente de atendimento (observao) (Continuao) Empresa Item observado

Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao Mobilirio Layout Computadores Telefones Iluminao Ar condicionado Plantas Limpeza Uniformes/trajes dos atendentes Existncia de site na internet Informao impressa aos clientes Nvel de descontrao entre os empregados Modo como atendem pessoalmente Modo como atendem ao telefone Dedicao ao cliente Pontuao X X X X X X X X X X X X X X X 4

E10

28

E11

15 X X X X X X X X X X X X

X X X 4

60

Legenda:

=1;

= 2;

=3;

=4;

= 5 (notas atribudas pelo observador).

299 Anexo 9: Tabulao das entrevistas em profundidade. TABULAO DAS ENTREVISTAS Item avaliado
1. Pesquisas para avaliar a satisfao de clientes
A empresa faz pesquisas para avaliar a satisfao dos clientes? Questionrio Entrevista Outro mtodo de coleta Feitas por telefone Feitas pessoalmente Feitas pelo correio Feitas por e-mail Formalmente Informalmente

2. Preocupao com o atendimento

D tratamento diferenciado aos clientes Boa dedicao aos clientes pelos atendentes Existncia de programa de capacitao para os atendentes Treinamento tcnico Treinamento motivacional Ministrado pela empresa Ministrado por terceiros Na prpria empresa Fora da empresa Reao positiva a crticas, reclamaes, sugestes e opinies dos clientes Crticas, reclamaes, sugestes e opinies dos clientes so organizadas, processadas e discutidas com os funcionrios Atendentes preparados para um bom padro de atendimento

E1 3 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 10 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1

E2 4 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

E3 6 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 9 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1

E4 4 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

E5 4 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 10 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

E6 4 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 12 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

E7 4 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 11 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

E8 5 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 12 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1

E9 4 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 7 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0

E10 E11 E12 5 4 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 12 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12 (Continua...)

300

TABULAO DAS ENTREVISTAS (Continuao) Item avaliado E1 14 Plano de carreira para os empregados 0 Empregados satisfeitos com a empresa 1 Tem loja? 1 Tem site na Internet? 1 Usa muito o telefone como porta de entrada para os clientes? 1 Realiza vendas diretas? 1 Oferece e-mail como porta de entrada para os clientes? 1 Outras portas de entrada 1 Tempo de atendimento em no mximo 24 horas 1 Tempo de atendimento em no mximo 48 horas 0 Tempo de atendimento em no mximo 72 horas 0 Tempo de atendimento conforme o servio 1 Seleo de fornecedores baseada em idoneidade 1 Seleo de fornecedores baseada em qualidade de servio 1 Seleo de fornecedores baseada em outro critrio 1 Fornecedores conhecem a poltica de atendimento da empresa? 1 Fornecedores tm importncia na satisfao dos clientes? 1 4. Busca por informao 14 Necessidade de busca por informao surge pro-ativamente 1 Necessidade de busca por informao surge reativamente (por 1 demanda) Necessidade de busca por informao surge dos dois modos 1 Necessidade de informao surge diariamente 1 Costuma buscar informaes tcnicas e de mercado do turismo 1 Costuma buscar informaes econmicas 1 Costuma buscar informaes de lazer 1 Costuma buscar outras informaes 1 Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12 (Continua...)
3. Preocupao com a qualidade do servio prestado

E2 14 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1

E3 12 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1

E4 15 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1

E5 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1

E6 15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1

E7 12 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1

E8 14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1

E9 11 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1

E10 E11 E12 14 12 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 15 15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

301 TABULAO DAS ENTREVISTAS (Continuao) Item avaliado

4. Busca por informao (cont.)
Busca diariamente informaes tcnicas e de mercado do turismo Busca diariamente informaes econmicas Busca diariamente informaes de lazer Busca diariamente outras informaes Vale-se de fontes oficiais para obter informaes (Ministrio, Embratur, Sindetur, ABAV etc.) Vale-se de fontes no-oficiais para obter informaes (revistas, jornais, sites no oficiais, televiso, etc.) Essas informaes so suficientes como ferramentas de tomada de decises?

E1 6 1 1 1 1 1 1 0 8 1 1 1 1 1 1 1 1 0 21 1 1 1 1 1 1

E2 6 1 1 1 1 1 0 1 7 1 1 1 1 1 1 0 1 0 29 1 1 1 1 1 1

E3 6 1 1 1 1 1 0 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 0 23 1 1 1 1 1 1

E4 7 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 0 32 1 1 1 1 1 1

E5 7 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 0 0 1 23 1 1 1 1 1 1

E6 7 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 0 0 0 30 1 1 1 1 1 1

E7 7 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 0 26 1 1 1 1 1 1

E8 7 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 0 30 1 1 1 1 1 1

E9 6 1 1 1 1 1 1 0 7 1 1 1 1 1 1 0 1 0 23 1 1 1 1 1 1

E10 E11 E12 7 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 0 26 1 1 1 1 1 1 1 0 7 1 1 1 1 1 1 0 1 0 31 1 1 1 1 1 1

5. Informao necessria para a tomada de deciso

A empresa considera teis informaes sobre o mercado A empresa considera teis informaes econmicas A empresa considera teis informaes sobre lazer A empresa considera teis informaes sobre os clientes A empresa considera teis outras informaes Uma informao com qualidade deve ser confivel Uma informao com qualidade deve ser responsvel Uma informao com qualidade deve ser segura Uma informao com qualidade deve ter outro atributo

6. Comportamento de busca por informao

Os clientes buscam informaes sobre produtos Os clientes buscam informaes sobre pacotes Os clientes buscam informaes sobre companhias areas Os clientes buscam informaes sobre lugares Os clientes buscam informaes sobre preos Os clientes buscam informaes sobre condies de pagamento

Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12 (Continua...)

302 TABULAO DAS ENTREVISTAS (Continuao) Item avaliado

6. Comportamento de busca por informao (cont.)
Os clientes buscam informaes sobre clima Os clientes buscam informaes sobre hotis Os clientes buscam outras informaes Os clientes buscam a informao diariamente Os clientes buscam a informao trimestralmente Os clientes buscam a informao semestralmente Os clientes buscam a informao anualmente Os clientes no tm freqncia definida para buscar informaes As informaes so procuradas via telefone As informaes so procuradas diretamente na loja As informaes so procuradas por e-mail As informaes so procuradas por meio de guias de turismo As informaes so procuradas via Internet A empresa usa bem as tecnologias de informao e comunicao de que dispe? Usa Internet Usa telefone Usa e-mail Anuncia em jornais Anuncia em televiso Anuncia em rdio Anuncia em outdoor A empresa extrai dessas tecnologias e meios o mximo que eles oferecem? Os clientes esto satisfeitos com as informaes que recebem da empresa? Os clientes confiam nas informaes da empresa?

E1 13 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1

E2 20 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1

E3 13 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1

E4 22 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

E5 15 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1

E6 20 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1

E7 15 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1

E8 20 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1

E9 13 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1

E10 E11 E12 17 20 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1

Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12 (Continua...)

303 TABULAO DAS ENTREVISTAS (Continuao) Item avaliado

6. Comportamento de busca por informao (cont.)
As informaes da empresa esto ou so organizadas formalmente? Esto organizadas por tema Esto organizadas por tipo de cliente Esto organizadas por tipo de produto Esto organizadas por pacote Esto organizadas por companhia area Esto organizadas por lugar (pas, estado, local) Possuem outro tipo de organizao A empresa utiliza as necessidades manifestadas pelos clientes para categorizar, organizar e armazenar a informao? As informaes armazenadas na empresa so passadas aos clientes na forma e contedo que eles desejam?

E1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 5 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

E2 3 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 7 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0

E3 4 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E4 4 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 7 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0

E5 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 5 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0

E6 4 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 6 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0

E7 5 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

E8 4 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 6 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0

E9 4 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 5 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0

E10 E11 E12 3 5 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 8 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 8 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

7. Segmentao de clientes externos

A empresa usa algum critrio baseado nas informaes buscadas pelos clientes para segmenta-los?

8. Sistema de informaes de marketing

As informaes so armazenadas todas em computador As informaes so armazenadas tambm em fichas Existe um sistema formal de informaes na empresa O sistema est em computador? A empresa usa algum programa para alimentar o sistema de informaes H um especialista para desenvolver e atualizar o sistema? As informaes so atualizadas diariamente? As informaes so atualizadas semanalmente? As informaes so atualizadas mensalmente? As informaes so atualizadas trimestralmente? As informaes so atualizadas semestralmente? As informaes so atualizadas anualmente?

Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12 (Continua...)

304 TABULAO DAS ENTREVISTAS (Continuao) Item avaliado

8. Sistema de informaes de marketing (cont.)
As informaes so atualizadas sem periodicidade definida? H algum da empresa para atualizar as informaes? A empresa contrata terceirizados para atualizar as informaes?

9. Gerenciamento das informaes

A empresa usa muito as informaes de seu SI para tomar suas decises? A empresa usa mais ou menos as informaes de seu SI para tomar suas decises? A empresa usa pouco as informaes de seu SI para tomar suas decises? solicitado aos empregados que acessem o sistema para buscar informaes de interesse da empresa e de seus clientes?

E1 2 1 1 0 2 1 0 0 1 7 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1

E2 2 1 1 0 2 1 0 0 1 7 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1

E3 1 1 0 0 2 0 1 0 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0

E4 2 1 1 0 2 1 0 0 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

E5 2 1 1 0 2 1 0 0 1 8 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0

E6 2 1 1 0 2 1 0 0 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

E7 2 1 1 0 2 1 0 0 1 6 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0

E8 2 1 1 0 2 1 0 0 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

E9 2 1 1 0 2 1 0 0 1 6 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0

E10 E11 E12 2 2 1 1 1 1 0 0 2 2 1 1 0 0 1 8 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

10. Transmisso da informao ao cliente

Divulgao em jornal (cadernos de turismo) Divulgao em revista/publicao prpria Divulgao em revistas de variedades Divulgao em revistas de turismo Divulgao por e-mail Divulgao por telefone Divulgao por televiso Divulgao por mdia exterior Divulgao por outros meios As reclamaes, sugestes e opinies dos clientes so acatadas e tratadas pela empresa Quando as reclamaes, sugestes e opinies dos clientes so acatadas, dado retorno aos clientes por telefone Quando as reclamaes, sugestes e opinies dos clientes so acatadas, dado retorno aos clientes por e-mail Quando as reclamaes, sugestes e opinies dos clientes so acatadas, dado retorno aos clientes pessoalmente No dado retorno

1 1 0 0 Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12 (Continua...)

305 TABULAO DAS ENTREVISTAS (Continuao) Item avaliado

11. Planejamento de aes baseadas nas informaes sobre a satisfao dos clientes
A empresa tem/ter planejamento estratgico? O horizonte de planejamento /ser de mais de 5 anos O horizonte de planejamento /ser de 5 anos O horizonte de planejamento /ser de 3 anos O horizonte de planejamento /ser de 1 ano O horizonte de planejamento /ser de 1 semestre O horizonte de planejamento /ser de 1 trimestre
A diretoria/gerncias participam/participaro da elaborao do planejamento

E1 7 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0

E2 7 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0

E3 7 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0

E4 6 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1

E5 7 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0

E6 7 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0

E7 8 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1

E8 8 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0

E9 7 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1

E10 E11 E12 6 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 2 1 1 0 0 0 7 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0

As opinies dos empregados so/sero consideradas na elaborao do planejamento As opinies dos clientes so/sero consideradas na elaborao do planejamento O planejamento gera/gerar planos de aes anuais, trimestrais etc. Nos planos de aes so/sero consideradas as informaes sobre a satisfao dos clientes e dos empregados

12. Implementao e melhoria constante das aes em funo da satisfao dos clientes
Ao pr em prtica as aes previstas no plano a empresa avalia/avaliar o impacto delas sobre a satisfao dos clientes O controle do plano /ser feito por meio de reunies semanais, mensais, trimestrais, semestrais ou anuais

13. Fidelizao de clientes

A empresa possui ou possuir a curto prazo programas formais de fidelizao de clientes Na elaborao desses programas so consideradas as informaes sobre a satisfao dos clientes

Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12 (Continua...)

306 TABULAO DAS ENTREVISTAS (Continuao) Item avaliado

14. Encerramento
A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fracamente relacionada orientao para o mercado e vice-versa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est fortemente relacionada orientao para o mercado e vice-versa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes est medianamente relacionada orientao para o mercado e viceversa. A gesto da informao sobre a satisfao de clientes no tem qualquer relao com a orientao para o mercado e vice-versa. PONTUAO TOTAL

E1 4 0 4 0 0 97

E2 4 0 4 0 0 109

E3 4 0 4 0 0 94

E4 4 0 4 0

E5 4 0 4 0

E6 4 0 4 0

E7 4 0 4 0

E8 4 0 4 0

E9 4 0 4 0 0 97

E10 E11 E12 4 4 0 0 4 0 0 111 4 0 0 118

0 0 0 0 0 123 100 115 107 121

Legenda: E1 a E12 = Empresa 1 a Empresa 12

Questo 14: pontuao de 1 a 4.