G P - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NDICE
Introduo...................................................................................................................................2 Estrutura Organizacional.............................................................................................................3 Estrutura Informal da Organizao ............................................................................... 3 Estrutura formal da Organizao .................................................................................. 5 Elaborao da Estrutura Organizacional .................................................................................. 6 Tipos de Estrutura Organizacional ............................................................................... 6 Consideraes bsicas sobre componentes, condicionantes e nveis da Estrutura Organizacional ...........................................................................................................................8 Componentes .............................................................................. ................................. 8 Sistema de responsabilidade..............................................................................8 Sistema de autoridades .................................................................................... 8 Sistema de comunicaes .............................................................................. 10 Esquemas de comunicao ................................................................ 10 Fluxos da comunicao ...................................................................... 11 Comunicao Horizontal e Diagonal ...................................................12 Custo da comunicao ....................................................................... 12 Sistema de decises.........................................................................................13 Condicionantes da Estrutura Organizacional ...............................................................13 Nveis de influncia da Estrutura Organizacional ....................................................... 14 Nvel estratgico de influncia ........................................................................ 14 Nvel ttico de influncia ................................................................................. 15 Nvel operacional de influncia ....................................................................... 15 Plano de implantao de Estrutura Organizacional ................................................................ 15 Mudana na Estrutura Organizacional..........................................................................16 Processo de Implantao.............................................................................................16 Resistncias que podem ocorrer..................................................................................17 Avaliao da Estrutura Organizacional ................................................................................... 17 Etapas da avaliao da Estrutura Organizacional ...................................................... 18 Polticas para avaliao da Estrutura Organizacional ................................................ 19 Concluso.................................................................................................................................20 Bibliografia ........................................................................... .................................................. 21

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INTRODUO Organizao significa conjunto de atividades de direo, inclusive planejamento, chefia de operao e controle. No sentido restrito, organizao a construo do edifcio hierrquico. Fazem parte do assunto: diviso das tarefas entre departamentos e entre pessoas num mesmo departamento; as relaes de autoridade; as atribuies de responsabilidades. A organizao consiste nas relaes estruturais que mantm unida a empresa e no sistema pelo qual o esforo individual coordenado. Organizar agrupar com lgica as atividades da empresa. Sob o enfoque administrativo, organizao a sistematizao formal das caractersticas apresentadas, de forma racional e lgica, de maneira eficiente e eficaz, evitando-se o desperdcio de recursos materiais, humanos e financeiros e do tempo. Esta , portanto, a organizao formal, ou Estrutura Organizacional. A estrutura compreende a disposio das diversas unidades que compem a Empresa - departamentos, divises, sees, etc. e as relaes entre superiores e subordinados. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Atravs deste, mostraremos os aspectos bsicos do delineamento, implantao e avaliao da estrutura organizacional nas empresas, considerando seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: Estrutura organizacional Rotinas e procedimentos administrativos Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: Planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas; A direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; Controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados.

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: Identificao das tarefas necessrias; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; Condies motivadoras.

ESTRUTURA INFORMAL DA ORGANIZAO Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma.

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A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes, de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa. Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo
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com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasio de alguma greve. Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir descreve as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.

VANTAGENS Proporciona maior rapidez no processo Reduz distores existentes na estrutura formal Complementa a estrutura formal Reduz a carga de comunicao dos chefes Motiva e integra as pessoas da empresa

DESVANTAGENS Desconhecimento das chefias Dificuldade de controle Possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: Interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais

intimamente; A interao provocada pela prpria estrutura formal; Os defeitos na estrutura formal; A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupos sociais informais. Perodos de lazer; Disputa do poder.

ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAO aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada: em simples comunicados; instrues; Manuais de Procedimentos ou Organizao

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Forma Grfica: ORGANOGRAMA DA EMPRESA Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal. A estrutura formal representada pelos apresentados e discutidos a seguir.

ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto:

A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; A seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; As funes administrativas a desempenhar; As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas; As necessidades sociais dos membros da empresa;

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Tamanho da empresa. Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos:

A - COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho; Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e

descentralizao/centralizao; Sistemas de comunicaes (resultado da interao entre entidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Pode-se

considerar

mais

um

sistema

componente

da

estrutura

organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Vasconcellos (1972:1) resume em: Objetivos e estratgias; Ambiente; Tecnologia; Recursos humanos.

C- NVEIS DHE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estratgico; Ttico; Operacional.

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CONSIDERAES BSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES E NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A- COMPONENTES SISTEMA DE RESPONSABILIDADE Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232). O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154). Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: Departamentalizao; Linha e Assessoria; Atribuies das unidades organizacionais.

SISTEMA DE AUTORIDADE Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234).
MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

MAIS BAIXO

Existe a autoridade formal que representa a delegada pelo superior hierrquico imediato e a informal que uma espcie de autoridade adquirida, desenvolvida por meio de relaes informais entre pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia a sua posio ou status.
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Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48): Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam; Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem; Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.

presidente

C Autoridade Hierrquica

diretoria de marketing

diretoria financeira

diretoria das regionais

Regional Norte

Autoridade Funcional
setor de vendas setor de caixa

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Aspectos bsicos do sistema de autoridade: Delegao, Centralizao e descentralizao, Nveis hierrquicos, Amplitude de controle.

SISTEMA DE COMUNICAES Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10). O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz, nesse sistema deve ser considerado: Que/ como/ quando deve ser comunicado; De quem deve vir informao; Para quem deve ir a informao; Por que deve ser comunicado; Quanto deve ser comunicado. A capacidade para exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicaes. Portanto, na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que

compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.

1) Esquemas de Comunicao Em uma empresa existe a comunicao formal, segue a hierarquia (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.

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2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer atravs dos seguintes fluxos: Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico;
Gerncia Geral

Gerncia de servios

Gerncia Industrial

Seo de Pessoal

Seo de Material

Seo Financeira

Seo Plan. Cont. Produo

Seo Fabricao

Seo Comercial

Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes;

ALTA ADMINISTRAO

SUPERVIS OR A

SUPERVIS B

REA TCNICA A

REA TCNICA B

REA TCNICA C

Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea de atuao.

Departamento de Apoio
Assessoria Plan. & Coord.

Diviso de documentao

Diviso de Adm. de Bens

Assessor Tcnico

Assessor Tcnico

Seo de Protocolo e Arquivo

Seo de Microfilmagem

Seo Adm. Bens Mveis

Seo Adm. Bens Imveis

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COMUNICAO HORIZONTAL E DIAGONAL:

VANTAGENS - maior rapidez no processo de comunicao - menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas - aproxima pessoas por meio de comunicao direta - viso mais integrada da empresa (indivduo passa a conhecer as vrias atividades desenvolvidas e quais os responsveis) - evita sobrecarga nas chefias (determinados problemas resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas) DESVANTAGENS - informao menos confivel - pode reduzir a autoridade da chefia - pode provocar conflitos e antagonismos - pode prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle (o chefe tem menos informaes).

3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): Demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes em curto prazo; Demasiado nmero de estgios na elaborao das decises; Existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria; Complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao, etc; Unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; Unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos; Unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria.

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SISTEMA DE DECISES Deve ser efetuada uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal, considerando-se os seguintes aspectos: o o o o Que decises devem ser tomadas para se obter realizao dos objetivos; De que espcies so essas decises; Em que nvel da empresa devem ser tomadas; Que atividades elas acarretam ou afetam; Que chefes devem participar, e quais devem ser informados das decises.

B - CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E essas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam, alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao.

Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Esse aspecto est relacionado com a estratgia da empresa e avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito destas em sua estrutura organizacional.

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo
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O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.

Fator Tecnologia Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se os seguintes nveis de influncia: Nvel estratgico; Nvel ttico; Nvel operacional.

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

planejamento estratgico planejamento ttico planejamento operacional

NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
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Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

NVEL TTICO DE INFLUNCIA O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa.

NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Exemplo: a influncia desse planejamento pode ser a alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de organizao e mtodos.

NVEL DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podem ser considerados trs nveis de abrangncia quando do desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional: Nvel da empresa: Considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado; Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcios: realizada em termos de unidade estratgica de negcio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como a empresa; Nvel da corporao: considerando a administrao corporativa, a qual possui mais de uma unidade estratgica de negcio.

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PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Trs aspectos bsicos devem ser considerados: A mudana na estrutura organizacional; O processo de implantao; As resistncias que podem ocorrer.

1) MUDANA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Alguns aspectos devem ser considerados: Ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; Atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo; A importncia do fator humano; A qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana; A importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores em sua efetivao; Antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada; Ter sempre em mente a importncia da participao; Antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas.

2) PROCESSO DE IMPLANTAO Apesar da possvel existncia de integrao dos funcionrios envolvidos no processo com os tcnicos responsveis pelos trabalhos, sugere-se reforar os aspectos inerentes aos modernos princpios de participao e desenvolver a implantao efetiva da seguinte forma: Anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos

conceituais); Anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos);

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Implantao efetiva; Acompanhamento e avaliao do processo.

3) RESISTNCIAS QUE PODEM OCORRER Antes de analisar os vrios aspectos inerentes resistncia, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores: A qualidade intrnseca da estrutura; O conhecimento que os executantes possuem sobre ela; A aptido dos executantes; A motivao dos executantes.

Para reforar os dois ltimos aspectos, devem-se: Elaborar a estrutura organizacional em cooperao com seus principais responsveis; Antes da promulgao da nova estrutura organizacional, submeter o texto apreciao dos grupos de responsveis de mesmo nvel hierrquico.

AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto se devem fazer: Levantamento da estrutura atual; Delineamento da estrutura ideal. O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: Resultados apresentados; Problemas evidenciados; Nvel de satisfao dos funcionrios da empresa. Como resultado dessa avaliao, a empresa pode estar bem ou ruim devido a: Problemas de estrutura organizacional; Outros aspectos.

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Com base na separao dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliao pode ser simplificada.

ETAPAS DA AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para a completa avaliao da estrutura organizacional, podem-se desenvolver as seguintes etapas: 1) Levantamento Identificao dos problemas evidenciados pelos usurios; Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionrio). Pode-se considerar como ideal a utilizao de um roteiro estruturado de entrevistas.

2) Anlise Anlise dos dados levantados anteriormente; Interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa; Estabelecimento dos padres e critrios de avaliao; Identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa.

3) Avaliao Estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa; Verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional; Verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional; Verificao do nvel de abrangncia da abordagem da estrutura organizacional quer em nvel da empresa, quer em nvel de unidade estratgica de negcio, quer em nvel de corporao.

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POLTICAS PARA AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional, necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional: Adequada aos mercados existentes; Adequada s novas tecnologias; Descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle; Voltada para resultados; Racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos.

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CONCLUSO
Conclumos que a Estrutura Organizacional uma ferramenta que dispomos para atingir os objetivos. Se no avaliarmos as condies operacionais dessa Ferramenta no cuidar de sua manuteno constante, as complicaes no tardam a surgir. No devemos localizar problemas de estrutura desproporcional, na falta de esttica do organograma. Eles vo muito alm . O tamanhode cada diviso... departamento...seo.. deve ser proporcional sua real contribuio aos objetivos da empresa. Cronogramas, oramentos, projetos especficos e outros tipos de planos, normas e procedimentos, corporativos e funcionais, so todos reflexos de decises sobre o futuro, que procuram colocar em prtica a estratgias explcitas e implcitas. Todo administrador deve ter a conscincia de que a Estrutura Organizacional bsica para o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos.

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BIBLIOGRAFIA
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. 13 edio. So Paulo: Atlas, 2002.

DRUCKER, P.F. Prtica de administrao de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura, 1962

FAYOL, H. Administrao industrial e geral. So Paulo, Atlas, 9 ed. 1976

KOONTZ, H. & O'Donnel, C. Princpios de administrao, p ed. So Paulo: Pioneira, 1973

LITTERER, J.A. Anlise das organizaes, So Paulo: Atlas, 1970

LODI, J. B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972

VASCONCELLOS, E.P.G. Contribuies ao estudo da estrutura administrativa. Tese de Doutorado, FEA/USP, 1972

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