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Unicastelo Curso: Psicologia Disciplina: Dinmica e Gesto com Pessoas Prof.

Maria Jos Vale (MaJ)

DGP
DINMICA E GESTO COM PESSOAS

SBDG Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupos


http://rubino.reticencias.com.br/archives/cat_mondo_sbdg.html

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TEXTOS
Professora: Maria Jos Vale (MaJ) CRP SP- 06/13. 309-3 Semestre:......... Perodo......................... Ano: ..........
Aluno(a):

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01- CONCEITO DE GRUPO


Uma fila de pessoas, no Banco, ou espera de um nibus, em silncio, sem interao, no um grupo. Categorias, por exemplo, as mulheres de uma Faculdade, as pessoas com altura acima de 2m, no formam um grupo. Coletividades como os catlicos do Brasil ou os psiclogos de So Paulo tambm no se constituem em um grupo. Podem ter valores e normas comuns, mas no h uma interao, uma ao conjunta, um estar junto, uma relao recproca de pessoa a pessoa. Grupo Partimos da definio de grupo como um conjunto de pessoas reunidas para um fim comum. O que caracteriza o grupo , portanto, a interao, isto , a ao comum de um conjunto restrito de pessoas reunidas em torno de uma tarefa explcita. A tarefa explcita diz respeito aos objetivos comuns, aspectos conscientes, orientados para a realidade objetiva. O grupo, geralmente, tem o seu enquadre definido quanto durao de tempo, horrios, espao, nmero e perfil de pessoas. Pela viso psicanaltica, consideramos tambm os contedos latentes do grupo, os aspectos inconscientes emocionais, subjetivos, subjacentes na convivncia grupal,. Interao e integrao A interao a condio necessria, o critrio essencial da constituio do grupo e se diferencia da integrao. Esta supe estgios mais evoludos do processo grupal. O grupo chega ao nvel da integrao, principalmente, se h investimento no seu prprio desenvolvimento, volta sobre si mesmo, elaborao sistemtica de conflitos na presena de profissional da psicologia, seja atravs de tcnicas de dinmicas de grupo, seja atravs de terapias psicanalticas de grupo. A concepo psicanaltica de grupo A concepo psicanaltica de grupo nos revela uma relao dinmica entre os membros de um grupo, abrangendo aspectos conscientes (regras, enquadre, distribuio e execuo de tarefas, decises) e aspectos inconscientes (emoes e sentimentos: relaes transferenciais, identificaes, ansiedades, fantasias, desempenho de papis, desejos reprimidos, defesas). Consciente e inconsciente no so campos rigidamente estanques, mas se interpenetram, se superpem, em constante flutuao. O grupo uma totalidade complexa, uma rede de fatos explcitos e implcitos. Estes fenmenos inconscientes ocorrem na relao transferencial e contra-transferencial bipessoal e tambm ocorrem na situao grupal, sendo que alguns destes fenmenos manifestam-se exclusivamente no campo dinmico grupal. Como exemplo desta especificidade o fenmeno da ressonncia em que a mensagem de cada indivduo vai ressoando no inconsciente dos outros, provocando associaes inconscientes e manifestaes comuns como ansiedade, agressividade, competio, idealizao ou rejeio por algum ou algo. As pessoas de um grupo colocam em comum suas imagens internas e angstias, com consequncias estimuladoras ou inibidoras para o grupo. (Didieu Anzieu: 1993: 17- 47)

02- CONCEITO DE COMPETNCIA INTERPESSOAL


As relaes interpessoais no grupo so to importantes quanto a qualificao individual. A competncia interpessoal pode ser desenvolvida e a Dinmica de Grupo pode ser um dos instrumentos disponveis para este fim. Os processos grupais decorrem de trocas entre pessoas com histrias e motivaes diferenciadas. As relaes interpessoais so perpassadas constantemente por estas diferenas. Sendo assim, o conflito parte inerente do processo grupal. Competncia interpessoal inclui a capacidade de gerenciar satisfatoriamente as diferenas. A competncia interpessoal considerada uma das inteligncias no espectro das inteligncias mltiplas, pesquisadas em 1983, por Howard Gardner, psiclogo da educao de Harward. Chegou a hora de ampliar a nossa noo sobre o espectro de talentos, disse ele. O autor cita sete inteligncias: lgico-matemtica; espacial; emocional (ou intrapessoal); interpessoal; cinestsica; verbal-lingustica e musical. Segundo Gardner, a inteligncia interpessoal caracteriza-se pela capacidade de compreender outras pessoas, trabalhar cooperativamente com elas, liderar, manter relaes e conservar amigos, resolver conflitos, fazer leitura grupal e anlise social - que implica observao e percepo sobre o processo global como um todo. (Goleman. 1995: cap.3).

Competncia Interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias concretas da situao. (Fela Moscovici. 1995: 36).

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03- CONCEITO DE DINMICA DE GRUPO


Dinmica de grupo o conjunto de mtodos e tcnicas de formao em relaes interpessoais. Visa obter o desenvolvimento pessoal, interpessoal e intergrupal e os melhores resultados de trabalho em equipe, atravs da ampliao da percepo e compreenso dos processos grupais. No curso de Psicologia, enquanto uma disciplina, a dinmica de grupo visa tambm a formao de coordenadores de grupo, busca capacitar para a coordenao e interveno em processos grupais. A funo do coordenador de grupo a de possibilitar ao grupo construir seu prprio processo de conhecimento e mudana, analisando as situaes grupais, objetiva e subjetivamente. Cada participante do grupo passa a aprender com a experincia prpria de observar, compreender e intervir sobre a dinmica grupal. Isto implica analisar a reao das demais pessoas e do coletivo grupal sobre as ideias, afetos e aes de cada participante, o que significa considerar o processo dinmico da recursividade pessoa-grupo no bojo da contradio dialtica individual-coletivo. A diferena entre Dinmica de Grupo e terapia individual clara: A Dinmica de Grupo no objetiva o tratamento de dificuldades e comprometimentos psicolgicos de uma pessoa em particular. Todos os recursos tcnicos buscam a reflexo e mudanas de atitudes e condutas das pessoas em relao a sua participao no grupo especfico trabalhado. Dentro deste parmetro podem ocorrer insights personalizados sobre a prpria participao no grupo considerado e podem ocorrer transferncias de aprendizados para outras situaes grupais, mas cada grupo uma unidade nica, resultante de mltiplas variveis. A Dinmica de Grupo pode fazer uso de referenciais tericos e tcnicos diversos. Cada coordenador de grupo pode construir a sua sntese prpria de um conjunto de estudos cientficos sobre o processo grupal. A clareza conceitual do coordenador importante e os participantes devem ser informados sobre os esquemas conceituais referenciais da prtica grupal. Se nesta sntese terica figura a presena da psicanlise de grupo, certamente que interpretaes psicanalticas sero recorrentes no trabalho com o grupo, tais como a anlise de identificaes, processos transferenciais, ansiedades e processos defensivos grupais. Referncias Bibliogrficas: - Anzieu, Didieu (1993). O Grupo E O Inconsciente. O Imaginrio Grupal. So Paulo: Casa do Psiclogo. - Goleman, Daniel. (1995). Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Ed. Objetiva. - Moscovici, Fela. (1985). Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio.

04- BREVE HISTRICO DA DINMICA DE GRUPO


ALGUMAS EXPERINCIAS E ABORDAGENS COM GRUPOS In: NEVES, S. A. de Melo. Um Breve Histrico das Principais Experincias e Abordagens de Grupo. In: Aspectos Emocionais de um Grupo de Enfermeiras. O Grupo como Instrumento de Investigao. Dissertao. PUCAMP, 1994. Sntese: Prof. Maria Jos Vale Em 1905 surge a experincia pioneira com grupos no hospital de Boston, USA, reunindo doentes de tuberculose, com finalidades teraputicas, dentro do enfoque comportamentalista. Em Freud: Em 1923 Freud escreve o artigo Uma Breve Descrio da Psicanlise onde demonstra seu interesse pela Psicanlise de Grupo, aplicando conceitos psicanalticos aos grandes grupos, Igreja, Exrcito, revelando a presena de mecanismos infantis anteriormente vividos pelo indivduo na vida grupal familiar, principalmente. Freud descreve a Psicanlise de Grupo ainda em vrias outras obras, como Totem e Tabu, Psicologia das Massas, Psicologia Coletiva e Anlise do Eu, O Mal Estar na Civilizao. Freud mostrou at que ponto o ser humano marcado por seu meio, principalmente nos primeiros anos da vida e afirmou serem a transferncia e a identificao os principais fenmenos psquicos que surgem nos grupos humanos. Transferncia o processo pelo qual os desejos inconscientes se atualizam na idade adulta ou mesmo na segunda infncia, numa repetio de prottipos infantis vividos nos primrdios da vida. As ansiedades e defesas primitivas so reativadas nas situaes grupais, num processo de deslocamento do afeto. Identificao o processo psicolgico inconsciente pelo qual um indivduo assimila o conjunto, a totalidade da personalidade do outro, enquanto objeto total, ou mesmo um aspecto, uma propriedade, um atributo do outro (objeto parcial) e se transforma total ou parcialmente, segundo o modelo desta pessoa. A personalidade se constitui e se diferencia por uma srie de identificaes. A partir de Freud, Melanie Klein e seus seguidores, entre os quais W. R. Bion e Didieu Anzieu mltiplas experincias e trabalhos com grupos numa linha psicanaltica foram desenvolvidos. Do ponto de vista psicanaltico de grupo a premissa bsica a afirmao de que o grupo receptculo de vnculos inconscientes imaginrios: cime inveja, desejos, identificaes, ideal do ego (superego), ego ideal (eu idealizado), ambivalncia (amor e dio), projees, resistncias, ansiedade persecutria, ansiedade depressiva, mecanismos de defesa. Estes fenmenos que aparecem no grupo so relaes transferenciais. Bion: A partir dos trabalhos de Bion h uma superao da simples analogia entre as dinmicas psquicas individual e grupais. As mentes individual e grupal so homlogas (equivalentes, embora diferentes) e no isomorfas

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(mesma forma, correspondncia biunvoca, termo a termo), isto , muitos fenmenos da psique individual surgem no processo grupal e vice-versa, mas h peculiaridades em ambos. H fenmenos tipicamente grupais, como o exemplo da ressonncia (explicada no texto Concepo de Grupo). Outro exemplo de fenmeno especificamente grupal o intitulado de Mentalidade Grupal por Bion: Para Bion, num determinado momento do processo grupal, surgem um conjunto de ideias, opinies, determinaes, desejos que se tornam comuns aos participantes, podendo ser inconscientes ou no. Um ou outro membro do grupo pode no entrar em sintonia com a mentalidade grupal, embora esta prevalea no grupo. H um inter-jogo entre a mentalidade grupal e a de um(s) indivduo(s) em particular, resultando num tipo especial de organizao (Cultura do Grupo) que caracteriza este grupo. Bion destaca as duas dimenses no interior da vida do grupo: a consciente, que incide sobre a Tarefa a que o grupo se prope, e a inconsciente, que permeia todas as atividades intencionais do grupo e que so os aspectos emocionais. Entre os fenmenos emocionais inconscientes que aparecem no seio do grupo, Bion observou que o grupo passa por uma sequencia de momentos, isto , por sucessivas fases. So trs etapas, em cada uma delas h um conjunto diferente de ideias bsicas que as caracterizam. Bion denominou de Pressupostos Bsicos ou suposto bsico esta sequencia das trs fases: 1. dependncia, 2. luta-fuga, 3. acasalamento. Bjarano, representante atual da abordagem psicanaltica de grupo escreve: A situao de grupo funciona como uma caixa de ressonncia, em que a regresso e os mecanismos de defesa esto plenamente presentes. O aparelho psquico individual constri-se a partir do modelo do aparelho grupal (famlia e outros) e num segundo momento, a vida em grupo reativa no aparelho psquico as suas origens grupais. ( Bjarano, 1978) Os trabalhos de Bion influenciaram Pontals (da Escola Francesa ). Para Pontals h vrios objetos transferenciais no grupo: a transferncia central (dos participantes em relao ao coordenador do grupo), transferncia lateral (entre os participantes) transferncia do prprio grupo como um todo, e a transferncia do mundo exterior. A interpretao que se faz dos fenmenos psquicos no interior do grupo incide sobre a transferncia flutuante, que se desloca de um tipo de transferncia a outro. Anzieu (da Escola Francesa) desenvolveu os Grupos de Formao ou auto-formao, com os seguintes objetivos: descobrir meios apropriados para a resoluo de alguns problemas especficos da vida grupal, obter aprendizado transfervel para grupos reais, vivenciar a mobilizao dos processos psquicos primrios, partir da vivncia para a compreenso das manifestaes do prprio inconsciente e dos outros participantes. Anzieu ofereceu grande contribuio ao estudo dos processos psquicos do grupo utilizando a abordagem psicanaltica de grupo, realizando experimentos concretos de trabalho com equipes empresariais e outras, formando coordenadores de grupo, publicando obras com suas reflexes e relatos sobre estes trabalhos. Surge o Psicodrama criado por Jacob Levy Moreno em 1921 (Viena-ustria), a partir do seu interesse pelas atividades grupais. O Psicodrama enfatiza a dramatizao improvisada, incentivando a espontaneidade e criatividade, mobilizando afetos e emoes, possibilitando a clarificao intelectual e afetiva das estruturas psquicas e emocionais. Hoje o Psicodrama uma linha psicoterpica largamente utilizada tanto na terapia de grupo como bipessoal. Fornece um referencial terico consistente para a utilizao de jogos dramticos que so utilizados em Dinmica de Grupo e em contextos teraputicos. O Psicodrama utiliza um conjunto variado de tcnicas (duplo, espelho, role-playing, inverso de papis, sociometria, onirodrama, vdeo-psicodrama, psico-msica, solilquio, jogos dramticos, tcnicas corporais e outras), com larga aplicabilidade em contextos organizacionais, educacionais (psicodrama pedaggico) e clnicos. Em estudos vivenciais de coordenao de grupos so comumente utilizadas vrias combinaes, como exemplo o grupo tridico, desenvolvido por Schutzita , que uma conjugao da Dinmica de Grupo, sociometria e Psicodrama. H tambm o Psicodrama analtico utilizado por Didieu Anzieu e outros. Kart Lewin: Dinmica de Grupo expresso usada pela primeira vez por Kurt Lewin, em 1939, por ocasio de seus estudos sobre liderana democrtica e autocrtica. Na sua origem a Dinmica de Grupo era objeto de pesquisa, buscando maior conhecimento sobre a origem, natureza, evoluo dos grupos e influncias recprocas grupo- indivduo. Era estudo interdisciplinar entre a Psicologia individual, Psicologia Social, Sociologia, Antropologia. A partir da surgiram uma srie de estudos e pesquisas em Cincias Sociais sobre a vida grupal e firmou-se a ideia de que o grupo tem atributos prprios. Vrios fatores contriburam para o interesse pela Dinmica de Grupo: - o desenvolvimento das grandes empresas (exigindo estudos sobre liderana, relaes chefia-subordinados, motivao do trabalhador) - o desenvolvimento da Psicoterapia (Psicanlise, Psicodrama, terapias de grupo) - o desenvolvimento da Sociologia (Durkheim, Marx Weber) - o advento da Educao Moderna. (Escola Nova, com Dewey, Claparde, Montessori, Decroly) - a Segunda Guerra Mundial (exigindo estudos sobre comando, deciso, comunicao, agresso coletiva). Estes estudos conduziram criao do T-Group, ou Grupos de Treinamento, em 1947, originados das ideias de Lewin e seguidores (Ronald Lippitt e Lelland Bradfort). Eram grupos de 7-12 pessoas, com a finalidade de analisar in loco os fenmenos psico-sociolgicos na medida em que acontecem, promover aprendizado pela vivncia grupal e anlise terica do que ocorre no grupo, as reflexes e intervenes psicossociais visavam aquisio da competncia interpessoal. A Gestalt desenvolveu conceitos importantes para a teoria dos grupos, como os fenmenos perceptivos e comportamentos envolvidos na formao e funcionamento dos grupos. A mxima defendida pela Gestalt o todo mais do que a simples soma de suas partes consolidou a ideia de que o grupo tem atributos prprios.

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A Teoria Sistmica americana (1952) foi influenciada pelos princpios gestlticos e buscava a integrao entre as teorias psicanalticas e da Comunicao, tendo tambm sido amplamente utilizada como referencial terico para o estudo dos grupos. Na Argentina Enrique Pichon Rivire e Jos Bleger desenvolveram experincias e pesquisas em espaos institucionais. Pichon criou o IADES - Instituto Argentino de Estudos Sociais, desenvolveu a teoria e prtica dos Grupos Operativos aplicados Empresa, Terapia, Ensino, Publicidade. Nos Grupos Operativos a resoluo de tarefas concomitante discusso sobre conflitos interpessoais, ao trabalho psicolgico de esclarecimento, comunicao, resultando em aprendizado e cura, pela elaborao das tenses geradas pelo trabalho. Para Bleger, as tarefas altamente ansigenas criam nos trabalhadores comportamentos defensivos e suscitam tenses intra e intergrupos, que nem sempre so explicitados e resolvidos. Na Argentina foi criada na Associao Argentina de Psicologia e Psicoterapia de Grupo os chamados Grupos de Reflexo com objetivo de estudar teoria e tcnica de coordenao de grupos, explicitar os conflitos latentes que dificultavam os trabalhos do grupo, esclarecer sobre leis de funcionamento dos grupos, relacionar as vivncias com os contedos tericos, sempre buscando a conscientizao dos processos grupais e sustentao para uma reorganizao pessoal e interpessoal numa adaptao ativa realidade. No Brasil entre as primeiras experincias com grupos destacou-se na UFMG, Pierre Weill, em 1960, utilizando o T-Group e Grupo Tridico. Outra experincia foi o Grupo de Sensibilizao lanado por Fela Moscovici, da Fundao Getlio VargasRJ, numa combinao de T- Group, conferncias, filmes, exerccios de comunicao. Hoje no Brasil existe a aplicao de trabalhos de grupo e de Dinmica de Grupo e Psicoterapias de Grupo, nas mais diversas abordagens. -----------------------------------------------Referncias Bibliogrficas: 1e2 - Conferir J. Laplanche & J.B. Pontals. Vocabulrio de Psicanlise. Livraria Martins Fontes, 1970.

05- MOMENTOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO


Autoria da Prof. Maria Jos Vale No estudo do processo grupal, um tema interessante e esclarecedor o que denominamos: A caracterizao de etapas ou momentos no processo de desenvolvimento de um grupo. Para isto buscamos a contribuio de diversos autores, tais como: Moreno, Schutz e Bion, selecionando aspectos comuns entre eles, de modo a construir uma sntese geral sobre a temtica. A partir desta sntese referencial torna-se possvel programar, selecionar e sequenciar as dinmicas de grupo e outros recursos tcnicos da Dinmica de Grupo. Apesar da importncia deste estudo sobre caractersticas comuns no processo de desenvolvimento dos grupos, no podemos utilizar este referencial de forma rgida e inflexvel, pois cada grupo nico, tem uma histria e um conjunto de variveis especficas. Podemos analisar o desenvolvimento de um grupo, anotando as semelhanas e diferenas em relao a este referencial, tomando este como ponto de comparao, sempre enfatizando as especificidades e originalidades do processo de desenvolvimento de cada grupo. 1- Caractersticas do grupo no primeiro momento do processo grupal O grupo recm-formado est inicialmente desarticulado. Os desejos so mais individualizados e no compartilhados. Os momentos de silncios so mais frequentes e sentidos como constrangedores. Procura-se por adaptao. O grupo espera pelo comando do coordenador, numa relao de dependncia e de idealizao em relao a sua pessoa e capacidade. Angustia-se por estar s, abandonado no meio dos outros. As pessoas demonstram (ou disfaram) a intensa preocupao com a auto-imagem no grupo: quem sou eu no grupo?; o que pensam sobre mim?, que impresses estou causando s outras pessoas?. Isto significa uma centrao no EU, medo de ser rejeitado e excludo por pessoas e sub-grupos. Estas ansiedades tornam as pessoas fisicamente mais rgidas e tensas, mais tmidas, nervosas, trmulas nas mos e na voz. Como ainda no se fizeram conhecer, h um sentimento de fragmentao do EU: ningum me conhece, verdadeiramente. Sou um ser diferente para cada participante presente. Nesta busca de identidade pessoal no grupo, aumenta a necessidade de auto-exposies e auto-apresentaes. Surge a ansiedade para se manifestar, falando ou atuando de modo impulsivo. A fala de algumas pessoas pode parecer, de incio, atropelada, excessiva e fora de contexto. Estas podem acabar monopolizando o tempo da fala previsto para todos ou chamar a ateno sobre si, de forma insistente. Outros podem reagir escondendo os seus medos com atuaes resistentes, se escondendo e se retraindo. Atitudes agressivas tambm podem significar reao contrria e defensiva ansiedade provocada pelo novo grupo. Atitudes de resistncia ou onipotncia surgem em suas vrias formas: retraimento, alheamento, desinteresse e falta de compromisso, atitudes agressivas, ridicularizao e deboche, atrasos. Como a formao de vnculos ainda precria, podem prevalecer ideias preconcebidas, idealizaes ou preconceitos sobre os colegas de grupo, superficialidades, imediatismos nas relaes de simpatias e antipatias. Nas primeiras sesses grupais so frequentes as identificaes, projees e relaes transferenciais.

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Papel do coordenador do grupo: estabelecer o contrato do grupo de modo compartilhado e preventivo, para se evitar comportamentos inadequados como a monopolizao da palavra, atrasos, conversas cruzadas, falas paralelas, etc. Definir o enquadre de grupo (local, horrios, cronogramas, etc.) de forma compartilhada. Definir da mesma forma o projeto de trabalho, assumindo seu papel de coordenao. Desmistificar-se contra as idealizaes iniciais e propiciar um clima de respeito e ateno a todos os participantes do grupo, a partir do seu prprio exemplo, para que todos se sintam includos no grupo. Oferecer, sempre, momentos planejados nas sesses grupais para que se possa discutir o contedo emocional subjacente s vivncias de dinmica de grupo. Permitir que os potenciais e talentos pessoais possam fluir com espontaneidade, diminuindo as tenses. Seleo das dinmicas: nesse primeiro momento do processo grupal devemos selecionar recursos de dinmica de grupo com objetivos de aquecimento fsico e afetivo, desbloqueio da represso e tenso corporal, como os exerccios de respirao e relaxamento, visualizao, atividades que permitam a expressividade espontnea e criativa, atravs da linguagem artstica verbal e no-verbal, fazendo-se uso de filmes, literatura, poemas, imagens, msicas, dramatizaes, brincadeiras que provoquem risos e descontrao. Introduzir dinmicas que visem o fortalecimento da identidade pessoal no grupo, tais como: vivncias de auto-apresentao, auto-exposio, percepo de si no grupo, percepo de si no espao fsico, interiorizao, sensibilizao e autoconhecimento. Sero apropriadas as dinmicas que permitam s pessoas exporem como elas se percebem no grupo, dinmicas que fortaleam o sentimento de incluso, de pertencimento ao grupo, de sua importncia pessoal no grupo e dinmicas que levem a uma reflexo sobre a relao recproca todo e partes do grupo. 2- Caractersticas do grupo no segundo momento do processo grupal As pessoas buscam amenizar a ansiedade por estar s, formando vnculos e estabelecendo duplas e depois pequenos sub-grupos, por afinidades ou por critrios de praticidade (moram perto, revezam o carro, etc.). No primeiro momento grupal predominava a questo como estou eu no grupo (Eu no grupo), agora surge o reconhecimento do outro. (Eu e o outro). A princpio, as duplas e estes pequenos grupos so instveis, com alta rotatividade, em estgio de experimentaes, permeadas de emoes, tais como cimes do afeto percebido em outra dupla, medo e rejeio da incluso de um terceiro na sua relao dual, dificuldades para compartilhar afetos abertamente por medo de revide e excluso, necessidade exagerada de agradar. Possivelmente surgem os grupinhos fechados, como forma de defesa contra a ansiedade que o grupo maior e aberto provoca. Do ponto de vista psicanaltico transferem-se angstias primitivas da convivncia familiar infantil. O grupo e os sub-grupos formados entram em fase de decises a respeito do comando interno. Quem ser a pessoa representante da turma, quem coordena o trabalho do sub-grupo. A distribuio de responsabilidades est em relao direta com as competncias pessoais e interpessoais demonstradas at ento. Tem lugar, agora, o medo da desvalorizao e desprestgio pessoal e, assim, surgem polarizaes: por um lado, a ansiedade, de uns, para comandar, liderar, podendo chegar a disputas pelo poder e, por outro lado, posies abdicratas, de outros, diante do medo de assumir responsabilidades impossveis, onde possa fracassar. Fantasias de perda do afeto de seus pares por assumir posies hierarquicamente superiores no grupo, atraindo para si, desafetos, atitudes invejosas e agressivas, tambm podem afastar algumas pessoas dos papis de liderana. Nas disputas pela posio e distribuio de papis no grupo, acirram-se os confrontos interpessoais, Mgoas, ressentimentos, decepo e crticas abertas ou veladas a colegas comeam a surgir, acompanhadas de reaes paranoicas, aes de revide, rivalidades e atritos entre sub-grupos. Por outro lado, como defesa, o subgrupo se protege internamente, com super-idealizaes de si mesmos, fortalecendo o apartheid (l-se "apartid"): Ns aqui, e l, os outros. As separaes e os conflitos ficam mais evidentes. Defesas de luta ou fuga se tornam evidentes. O grupo exige, para os conflitos internos, solues imediatas do coordenador e se mostra decepcionado, dando incio a atitudes de contra-dependncia em relao ao coordenador, com reaes agressivas ou de boicotes e resistncias ou pedidos de demisso. Se no houver espao de elaborao criteriosa destes sentimentos e conflitos possvel que eles se cristalizem, se estabilizem por mais tempo, sem chance para reflexo e desconstruo mais dinmica, mais gil. H ainda uma outra possibilidade: h um fortalecimento do sub-grupo, o pareamento. Um desses subgrupos pode pretender assumir a direo, ignorando o chefe ou excluindo-o. Nesta luta de poder, o grupinho lder tende a formar um sub-grupo independente, parte e, o grupo original se racha e se separa definitivamente. O novo grupo rebelde pode tentar reviver o momento eufrico inicial de dependncia e idealizao do chefe, mas, na realidade, isto pode significar uma regresso ao primeiro momento do desenvolvimento de um grupo. Os participantes deste novo grupo, os eleitos especiais resolvem assim a questo inicial da incluso no grupo. Seleo das dinmicas: no primeiro momento trabalhamos dinmicas de descontrao, incluso e e autoapresentao, em que cada pessoa fala de si ao grupo. Neste segundo momento escolhemos dinmicas em que cada pessoa ouve a opinio de um ou mais colegas sobre o seu desempenho no grupo, de forma mais aberta e completa do que no primeiro momento. Um colega diria ao outro, e vice-versa: quais so as suas qualidades e como voc poderia contribuir ainda melhor no grupo, como um todo; como eu vejo o seu desempenho neste grupo. So dinmicas de feedback ou recursividade, baseadas no dilogo entre duas ou mais pessoas, numa interlocuo e numa relao recproca. Estas dinmicas visam o reconhecimento do Eu, atravs do outro, tendo o outro como o meu espelho, (Eu e o outro), de modo recproco, recursivo. Inicialmente, dois colegas mais ntimos,

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numa relao de confiana, buscam e oferecem feedback um ao outro sobre atitudes gerais no grupo, podendo socializar, ou no, suas concluses no plenrio grupal. Esse movimento de interlocuo e recursividade pode ser ampliado aos poucos, para sub-grupos maiores, conforme as condies e interesse do grupo. So dinmicas que desenvolvem a percepo de si e do outro no grupo, atravs de comunicao em duplas ou em pequenos grupos e depois, em sub-grupos maiores. Aplicar inventrios de liderana, aplicar inventrios sobre as formas de resoluo de conflitos, dramatizao de situaes grupais relevantes, finalizando com resignificaes de condutas, antes julgadas como inadequadas. Promover o processo de trocas entre pessoas dos sub-grupos, visando, no o desmanche compulsrio dos grupinhos mais ntimos e afetivos, mas buscando uma maior permeabilizao de cada sub-grupo, uma maior abertura dos sub-grupos, entre si. Promover atividades de recreao grupal para descontrair o clima emocional que tende a ficar mais tenso no segundo momento. Papel do coordenador do grupo: Por meio de dinmicas adequadas a este segundo momento grupal, propiciar a leitura do momento atual do processo grupal pelos prprios participantes e permitir a exposio criteriosa dos sentimentos de cada um em relao ao grupo. Desenvolver, com o grupo, reflexes terico-prticas a respeito dos temas liderana, conflito grupal. Discutir os vrios tipos de liderana, as variadas formas de resoluo de conflito e modos adequados de receber e oferecer feedback. Ateno: O desenvolvimento deste segundo momento vai depender das condies do grupo, principalmente do conhecimento e da permisso do grupo para prosseguir e fazer este percurso. O grupo deve saber quais so os objetivos desta etapa e assumir o compromisso do investimento coletivo e do desenvolvimento da competncia interpessoal. Este segundo momento vai exigir um comportamento tico de todos os envolvidos e prvia discusso terica dos princpios ticos no trabalho com grupos. A inteno de elaborar o processo das relaes humanas no grupo, de promover dilogos mais abertos e autnticos e propor a recursividade (cada um expe a sua reao ao discurso e postura do outro e vice-versa) pode resultar em significativos aprendizados, descobertas e insights sobre o prprio desempenho no grupo, propiciar o auto-conhecimento das tendncias facilitadoras e tambm das tendncias dificultadoras que impedem um fluir mais saudvel e agradvel da vivncia grupal. O auto-conhecimento pode levar a mudanas significativas nas atitudes e condutas nos grupos rumo a uma maior maturidade e competncia interpessoal. importante tambm que todos tomem conhecimento dos limites, para amenizar expectativas superidealizadoras: motivaes e contedos inconscientes permeiam todo este trabalho. Resistncias e defesas inconscientes persistem e interferem no processo de tomada de conhecimento e elaborao do mundo interno psquico e da relao com o outro. O estudo terico da Janela de Johari pode ser til para a confrontao com os vrios aspectos da mesma personalidade: o Eu Aberto; o Eu Cego; o Eu secreto e o Eu desconhecido ou inconsciente. Especialmente til ser o estudo bsico da psicanlise e a terapia pessoal. 3- Caractersticas do grupo no terceiro momento do processo grupal Se o grupo se trabalha no segundo momento, no sentido da elaborao de conflitos emergentes, uma possibilidade ser a de evoluir para o terceiro momento, mais descontrado, num maior nvel de compreenso emptica e sensibilidade tlica, uns com os outros. Os sub-grupos se tornam mais permeveis, menos resistentes s trocas de colegas na formao de outros diferentes sub-grupos eventuais para a elaborao de tarefas variadas. As pessoas ampliam a percepo da totalidade grupal, desenvolvendo a capacidade de anlise do processo grupal. Saber fazer a leitura do grupo, como um todo, uma das competncias interpessoais e um requisito indispensvel ao coordenador de grupo. O grupo se reconhece como uma unidade. Estabelece-se o Reconhecimento do NOS, a Identidade Grupal. Caem algumas mscaras, diminuem a excessiva ansiedade, a necessidade de defesa e o nvel de tenso interpessoal. As pessoas esto mais relaxadas, a realizao da tarefa pode se aliar satisfao pessoal de cada participante. A busca de afeto e reciprocidade afetiva tambm se amplia e se diversifica. Ao invs de sub-grupos impermeveis e em conflitos, encontram-se sub-grupos mais integrados entre si. Atinge-se o nvel da integrao, da inter-dependncia (superao da dependncia infantilizada e da contra-dependncia agressiva). Pode-se falar aqui de um encontro grupal (estar em comunho grupal, unio com os demais). O grupo aqui capaz de praticar a inverso de papis que supe a compreenso do ponto de vista interno do outro, em reciprocidade e sensibilidade tlica. Com a maturidade psicolgica o ser humano conquista a condio do encontro, diz Jos S. Fonseca Filho, psicodramatista1. Faz-se necessrio promover a constante auto-avaliao grupal, pelo prprio grupo e a prpria busca criativa de solues de conflitos, j que na dinmica grupal podem surgir situaes imprevistas que modificam o estado atual do grupo. Este pode regredir, como tambm dar saltos qualitativos, se investir constantemente na elaborao dos conflitos, atravs da mediao, da interveno coletivamente planificada e implementada. Papel do Coordenador de grupo: propor atividades que permitam a troca de pares de colegas e a troca de pessoas nos sub-grupos, abrindo caminho para a formao de novos vnculos interpessoais. Permitir a autonomia do grupo, a formao de novas lideranas, a relao intergrupos.

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Seleo das dinmicas: optar por dinmicas que ampliem a percepo do processo grupal como um todo, a viso sinttica da totalidade grupal, como por exemplo, a escolha do smbolo representante do grupo; a escultura humana deste smbolo, em que todos os participantes atuam; a sociometria da turma, dramatizaes do tipo desempenho de papis (role-playing com inverso de papis); danas circulares e cirandas grupais, diagnstico do grupo atravs de inventrios de observao, planificao coletiva de reestruturao grupal; atividades de integrao dos sub-grupos, lbuns ou painis de fotografias que exponham a histria do grupo, cadernos ilustrados de momentos significativos do grupo. Preparar celebraes de encerramento afetivo do projeto grupal. In:- Fonseca Filho. Jos S. (1980) Psicodrama da Loucura: Estudo psicodramtico da Loucura, S P. gora. 75-133.
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06- AS SESSES DE DINMICA DE GRUPO


Etapas de uma Sesso
Cada sesso de dinmica de grupo uma ou mais dinmicas podem ser aplicadas, mas cada sesso pode se organizar nas seguintes etapas: 1.Aplicao da dinmica prevista; 2.Processamento dessa vivncia grupal, abrindo-se espao para os comentrios espontneos dos participantes e a leitura do processo grupal; 3.Relacionamento terico-prtico: o momento de reflexo terica visa melhor descrever e explicar a vivncia prtica, sistematizar o conhecimento e compreende-lo dentro de um quadro terico referencial. A sntese terica se constri, processo inacabado de organizao do conhecimento, concluses e generalizaes; 4.Planificao de novas condutas: a partir de suas novas concluses e generalizaes, os participantes do grupo planificam aplicaes do conhecimento, modificando atitudes anteriores dentro do grupo, assumindo riscos e superando resistncias mudana, transferindo estas mudanas para outros grupos de que participa.

In: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. So Paulo, Martins Fontes, 1995. Cap 14, 179-186 Resumo e comentrios pela prof. Maria Jos Vale No apenas as questes tcnicas, mas tambm a postura tico-profissional do coordenador de grupo fator determinante para o sucesso do trabalho em grupo cuja principal finalidade o crescimento das experincias grupais. A qualificao do coordenador em termos de competncias pessoais, tcnicas e interpessoais condio que poder facilitar ou dificultar o alcance desta finalidade. A linguagem corporal, as atitudes e posicionamentos do coordenador so observados pelos participantes do grupo. O vnculo do coordenador com os participantes do grupo (rapport) j se estabelece desde o incio, e as primeiras impresses podero se confirmar ou se modificar ao longo do processo. Neste caso um cuidado especial gira em torno da questo da seduo psicolgica, que pode caracterizar-se negativamente como manipulao, ou positivamente como conquista do respeito profissional. No primeiro caso, a manipulao feita de forma sutil frgil, transitria, no se sustenta por muito tempo. Ao se sentirem enganados os participantes comearo a manifestar o seu desapontamento, desiluso, frustrao, ressentimento, rejeio, resistncia, averso, afastamento, desmotivao, desconfiana, agressividade direta e indireta. No segundo caso, a postura consequente, espontnea e autntica do coordenador gera o vnculo de confiana profissional e afetivo entre ele e s participantes do grupo. A dimenso tica sempre estar presente nos trabalhos de desenvolvimento interpessoal. A tica o estudo das regras morais do comportamento humano. A tica no um conjunto rgido de regras morais fixas e eternas. O estudo tico pode decidir sobre a validade de regras em uso e propor modificaes e atualizaes necessrias. A sociedade tem seu conjunto de valores e regras de convivncia. Nas situaes de crise e transio social os valores e as regras morais so questionados e revistos, novas regras so implementadas gerando debates polmicos porque ideologias e interesses de classe esto envolvidos. A postura tica do coordenador de grupo passa por esta capacidade de se atualizar, assumir ideologias. As condies existenciais do coordenador de grupo, suas motivaes, experincia, maturidade e comprometimento tcnico-cientfico e poltico so requisitos para um adequado posicionamento tico do coordenados de grupos. Questes ticas no trabalho de grupos 1- Repertrio favorito de tcnicas do coordenador e necessidades reais dos participantes do grupo. Todo profissional organiza o seu repertrio tcnico-profissional favorito: abordagem terica escolhida e desenvolvida, conjunto de tcnicas preferidas, nfase ou no em atividades corporais, ou cognitivas e verbais, sesses mais estruturadas ou menos, arranjo pessoal do ambiente fsico, organizao dos horrios e intervalos.

07- CONSIDERAES TICAS NO TRABALHO COM GRUPOS

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O dilema tico at que ponto este repertrio instrumental plenamente dominado pelo coordenador pode sobrepor-se s necessidades emergentes do grupo. Sem o acordo de ambas as partes, todo o trabalho pode se tornar incuo, com desperdcios de tempo e esforos. 2- Objetivos do grupo versus motivos de pesquisa do coordenador O trabalho grupal pode ser espao para estudo, observao, pesquisa-ao. O dilema tico surge quando o coordenador tende a usar o grupo como objeto de pesquisa cientfica, sem os cuidados necessrios no sentido de levar ao grupo os reais objetivos. O grupo deve conhecer os pormenores das intenes da pesquisa, dar sua autorizao expressa. Por outro lado, a adequao dos objetivos da pesquisa ao momento de desenvolvimento do grupo e aos seus objetivos atuais uma questo a ser discutida com clareza. 3- Manipulao do grupo para resultados rpidos e satisfatrios Seria antitica a utilizao de artifcios sutis de manipulao para promover admirao, prazer e sensao de sucesso, ao invs de percorrer caminhos mais rduos e trabalhosos no sentido de enfrentar dificuldades naturais e necessrias ao verdadeiro crescimento do grupo no seu processo de aprendizagem da convivncia. 4- Agenda oculta versus contrato formal O contrato inicial do grupo, escrito, detalhado, transparente, assumido coletivamente, poder ser um instrumento de defesa do grupo contra uma possvel agenda oculta, isto , a introduo de objetivos ou finalidades no declaradas no contrato formal, tais como a avaliao de desempenho para efeitos de promoo, transferncia ou demisses, sem o conhecimento dos participantes. A revelao de informaes sobre ocorrncias, reaes pessoais, declaraes dos participantes, fere o princpio tico do sigilo profissional indispensvel ao clima de mtua confiana entre o coordenador e os participantes. Alm do erro tico h ainda o erro tcnico. Informaes fora do contexto grupal, por via unilateral do coordenador, perdem a validade e veracidade porque no integram as diferentes interpretaes dos fatos e situaes. Somente o grupo deve decidir no seu coletivo sobre a divulgao de qualquer informao. O grupo age com espontaneidade quando tem as garantias de absoluta confidencialidade do processo grupal interno. 5- Autenticidade nas manifestaes de ideias e sentimentos dos participantes Um dilema tico para os participantes a deciso entre participar plenamente, com espontaneidade, autenticidade e sinceridade nas auto-exposies e ofertas de feedback ao outro, ou dissimular suas verdadeiras ideias e sentimentos, por medo de retaliaes, vazamentos de informaes, inseguranas em relao autoimagem no grupo. Participao e colaborao assumindo as consequncias ou no se envolver emocionalmente como autodefesa? O problema se agrava quando nem todos se mostram confiantes e congruentes, tomando uma postura cmoda e defensiva de meros espectadores. O papel do coordenador pontuar essas ocorrncias, colocar os questionamentos a respeito dos compromissos compartilhados, da cooperao grupal, das reciprocidades de conduta, orientar e apoiar sem tomar as decises autoritariamente pelo participante. 6- Transferncias e contra-transferncias dentro do grupo Qualquer privilgio concedido a um membro em particular pode se caracterizar como uma situao antitica, provocar desequilbrio no grupo e ameaar o processo de aprendizagem conjunta. Como oferecer a todos os participantes do grupo, ateno, apoio e afeto equivalentes, proporcionando-lhes oportunidades semelhantes de aprendizagem?

08- O Contrato de Grupo


Prof. Maria Jos Vale grupo. Ao iniciarmos um projeto de Dinmica de Grupo, conveniente a aplicao da dinmica do contrato de

Construo coletiva do Contrato de Grupo entre os participantes do grupo: Podemos utilizar a simbologia do semforo. A(o) coordenadora(or) apresenta um cartaz colorido de um semforo como smbolo desta atividade. O vermelho (No queremos) representa os nossos deveres, as normas de conduta, a listagem de tudo aquilo que no queremos que acontea no desenvolvimento desse grupo, por serem impeditivos do relacionamento humano respeitoso e agradvel e ao aproveitamento dos trabalhos. O amarelo (olhe) representa o cuidado, a listagem das situaes que exigem nossa ateno e zelo nas situaes de grupo. Ressaltamos os cuidados necessrios para que cada um possa cumprir o acordo coletivo e cada um ajudar ao outro a cumpri-lo. O verde (Sim) representa os nossos direitos, a listagem de tudo que podemos fazer e receber. Objetivos: Compreender que o cumprimento das normas ato de respeito e solidariedade ao grupo do qual faz parte. Possibilitar a necessria disciplina no desenvolvimento dos trabalhos de grupo por meios preventivos e interativos, tornando cada participante sujeito da construo compartilhada das normas do grupo. Participar da construo coletiva de regras que organizam a vida do grupo e de atividades em grupo com responsabilidade e colaborao. Valorizar e empregar o dilogo como forma de esclarecer conflitos e tomar decises coletivas. Assumir

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posies segundo o seu prprio sistema de valores, considerando diferentes pontos de vista e aspectos de cada situao, dentro dos limites delineados pelo coletivo do grupo. Vivenciar, no pequeno grupo, princpios democrticos e solidrios de convivncia e aplic-los em outros espaos privados ou pblicos mais amplos.

09- OS CONTEDOS DE TICA


In:- Parmetros Curriculares Nacionais do MEC - PCN/MEC - 1998 Resumo da Prof. Maria Jos Vale tica - preciso eleger valores, critrios, estabelecer relaes e hierarquia entre os valores para nortear as aes em sociedade. tica pode referir-se a um conjunto de princpios gerais para a conduta, que um grupo social estabelece - sem prescrever regras precisas de condutas, o que caracterizaria a moral. A tica muda como mudam as sociedades. Por exemplo, hoje no aceito usar o trabalho escravo como na Grcia antiga. Os principais contedos gerais da tica em nossa sociedade de hoje podem ser assim resumidos: Respeito Mtuo - O respeito s diferenas entre as pessoas, derivadas de sexo, cultura, etnia, valores, opinies ou religies; - O respeito a todo ser humano independentemente de sua origem social, etnia, religio, sexo, opinio e cultura; - O respeito s manifestaes culturais, tnicas e religiosas; - O respeito mtuo como condio necessria para o convvio social democrtico: respeito ao outro e exigncia de igual respeito para si; - O respeito ao direito seu e dos outros ao dissenso; - O respeito privacidade como direito de cada pessoa; - Respeito ao contrato como acordo firmado pelas partes; - A identificao de situaes em que ferida a dignidade do ser humano; - O repdio a toda forma de humilhao ou violncia na relao com o outro; - A utilizao de normas da Instituio e formas legais de luta contra o preconceito; - A compreenso de lugar coletivo, cujo zelo dever de todos; Justia - O reconhecimento de situaes em que a equidade represente justia (como por exemplo considerar o direito das pessoas grvidas ou mais idosas); - O reconhecimento de situaes em que a igualdade represente justia (como por exemplo, as regras de funcionamento da classe, o cumprimento de horrios); - A identificao de situaes em que a injustia se faz presente; repdio injustia; - A compreenso da necessidade de leis, estatutos e normas que definem direitos e deveres; - O conhecimento dos prprios direitos de alunos e os respectivos deveres; - A identificao de formas de ao diante de situaes em que os direitos do aluno, funcionrio ou professor no estiverem sendo respeitados; - A atitude de justia para com todas as pessoas e respeito aos seus legtimos direitos. Dilogo - O uso e a valorizao do dilogo como instrumento para esclarecer conflitos; - A coordenao das aes entre os alunos, mediante o trabalho em grupo; - O ato de escutar o outro, por meio do esforo de compreenso do sentido preciso da fala do outro; - A formulao de perguntas que ajudem na compreenso do outro; - A expresso clara e precisa de ideias, opinies e argumentos, de forma a ser corretamente compreendido pelas outras pessoas; - A disposio para ouvir ideias, opinies e argumentos alheios e rever pontos de vista prprios, quando necessrio. Solidariedade - Identificao de situaes em que a solidariedade se faz necessria e atuao em situaes cotidianas (em casa, na escola, na comunidade local) e em situaes especiais (calamidades pblicas, por exemplo); - Tomar providncias corretas, como alguns procedimentos de primeiros socorros, para problemas que necessitam de ajuda especfica; - Tomar conhecimento da possibilidade de uso dos servios particulares da Instituio e pblicos existentes, como atendimento mdico local, enfermarias, postos de sade, corpo de bombeiros, polcia e formas de acesso a eles; - A sensibilidade e a disposio para ajudar s outras pessoas, quando isso.

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10- JANELA DE JOHARI


In: - Moscovici, Fela. (1995) Desenvolvimento Interpessoal. R.Janeiro, Jos Olympio. Cap. 4 - P. 43-52 Resumo: Prof. Maria Jos Vale 1- Conceituao: Janela de Johari uma representao grfica, mostrando quatro aspectos que uma mesma pessoa manifesta do ponto de vista de suas relaes com os outros. A nossa personalidade apresenta quatro reas diferenciadas nos relacionamentos interpessoais. Foi idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961). (O nome Johari uma soma de partes iniciais do primeiro nome de cada um deles.). 2. Caracterizao dos quadrantes O EU ABERTO a rea de nossa personalidade conhecida por ns e tambm pelos outros. So as nossas caractersticas bvias que deixamos transparecer aos outros, tais como, aspectos fsicos, atitude geral, modo de falar, habilidades. Esta rea poder se mostrar diferente conforme o lugar, as pessoas que esto conosco e as circunstncias mais globais da situao. Esta rea poder se ampliar quanto mais houver relaes interpessoais de mtua confiana, intencionalidade de crescimento e competncia interpessoal das vrias pessoas envolvidas num mesmo grupo, e quanto mais cada uma destas pessoas se mostrar disponvel ao processo da auto-exposio ao outro, e ainda solicitar constantemente o feedback do outro sobre suas prprias aes. O EU CEGO: a rea de nossa personalidade que outros conhecem, mas que eu prpria no percebo. Por exemplo, certos valores como preconceitos, comportamentos manifestados sob tenso e forte reao emotiva.(autodefesas, por exemplo), atitudes automatizadas. Se eu amplio o meu campo de relaes com as pessoas, busco o feedback das pessoas em quem confio, posso alargar a rea do Eu-aberto, estreitando a rea do Eu-cego. O EU SECRETO: So os aspectos de nossa personalidade que conhecemos, mas escondemos dos outros. Por exemplo, certos defeitos ou aspectos menos favorveis do fsico, falhas ou lacunas no conhecimento profissional, fragilidades ou situaes de fracasso. Quanto mais competitiva ou autoritria ou muito ameaadora uma situao, tanto mais aspectos secretos esto envolvidos nas relaes interpessoais. A transparncia, a autenticidade nas relaes interpessoais, o uso mnimo possvel de mscaras pode se tornar possvel quando trabalhamos de forma organizada e cientfica para isto, visando a conquista deste espao vivencial mais amadurecido e saudvel. Muitos grupos requerem a presena de um profissional da rea de Recursos Humanos para este objetivo. O EU DESCONHECIDO: Nem eu, nem os outros estamos cnscios de alguns aspectos da personalidade: memrias de infncia, represses, aspectos desconhecidos da dinmica intrapessoal e interpessoal, potencialidades latentes, contedos latentes dos sonhos, dos atos falhos, significados latentes nas nossas palavras, aes e intenes, benefcios secundrios inconscientes envolvidos nas nossas opes. Alguns desses aspectos mais superficiais podero ser conscientizados por ns quando estamos abertos ao trabalho de autoconhecimento, outros mais profundos, podemos acessar com a ajuda profissional psicoteraputica que nos defronta com as nossas angstias e defesas arcaicas. Este trabalho pode ser feito numa terapia de grupo e, ou individual. 3. Estilos ampliados O EU ABERTO mais ampliado: o estilo interpessoal de uma pessoa mais aberta, autntica, que utiliza mais amplamente e de forma equilibrada o processo de auto-exposio e de solicitao do feedback dos outros. Seu comportamento no grupo mais claro, transparente, provocando menos erros de interpretao por parte dos outros, diminuindo o esforo de se fazer conjecturas sobre o que esta pessoa est tentando fazer ou comunicar. Esta pessoa poder se chocar num ambiente onde as realidades so mascaradas, mas poder tambm contribuir para a tendncia grupal de se estabelecer a norma da franqueza recproca e confiana mtua. O EU CEGO mais ampliado: o estilo interpessoal de uma pessoa que se deixa mostrar aos outros, fazendo auto-exposio, intencional ou no, mas ao mesmo tempo recebendo poucas informaes dos outros sobre si mesma, solicitando pouco ou evitando e mesmo negando o feedback dos outros. Como se trata de uma pessoa que oferece feedback aos outros, dizendo o

EU ABERTO

EU CEGO

EU SECRETO

EU DESCONHECID O

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que pensa delas, como se sente em relao a elas, podendo elogi-las ou critic-las, e ao mesmo tempo no recebe o feedback dos outros, ela perde a oportunidade de receber informaes teis sobre si mesma, podendo ainda provocar nos outros sentimentos de hostilidade e ressentimento (ela critica e no quer ser criticada), de insegurana (posso dizer a ela o que realmente penso?) e defensividade. As pessoas passam a sonegar informaes importantes e dar feedback seletivo, assim esta pessoa no consegue beneficiar-se com o feedback corretivo dos outros, perpetuando comportamentos ineficazes no grupo. Esta pessoa que evita ou no aceita o feedback dos outros, pode estar num processo defensivo, auto-protetor contra o medo de perder prestgio, poder, autoridade. O usurio deste estilo, muitas vezes, no se apercebe de seu processo defensivo, continua a fortalecer e ampliar sua rea cega, afetando a confiana mtua e a criatividade das situaes grupais de trabalho. O EU SECRETO mais ampliado: o estilo interpessoal de algum que usa mscaras, esconde seus aspectos pessoais dos outros. Costuma perguntar muito sobre si mesmo, at manipulando pessoas com este objetivo: (deduraes). Deseja saber tudo o que se passa no grupo, inclusive quais as opinies de todos sobre a sua pessoa, sua atuao no grupo, seu desempenho e competncia. Solicita e recebe feedback, mas no d feedback aos outros, no se expondo, impedindo que saibam sobre si, o que pensa, como pretende agir etc. o estilo das pessoas em cargos de chefias que desejam controlar as ocorrncias no grupo, ou de pessoas inseguras com medo de comprometer-se e medo de serem rejeitadas ou agredidas, medo da auto-imagem depreciada, medo de se mostrarem frgeis, de que terceiros faam uso indevido destas fragilidades, desejo de manipular e controlar, sabendo sobre os outros e no permitindo que saibam sobre si, retendo informaes esclarecedoras (propositadamente, ou no). Estas atitudes tendem a ser disfuncionais no grupo, gerando tenses, desconfianas. O EU DESCONHECIDO mais ampliado: Num grupo, pessoas podem ter a rea do Eu desconhecido mais ampliada, porque no buscam feedback e nem fazem auto-exposio. A pessoa parece ter uma redoma em volta de si, isolando-se, exibindo comportamentos rgidos e averso a assumir riscos, ficando retrada e observando mais do que participando. Este estilo parece estar relacionado a sentimentos de ansiedade interpessoal e busca de segurana, canalizando sua energia para manterse quase como um sistema fechado, ao invs de us-la para autodescoberta e crescimento pessoal. Este estilo tambm disfuncional no grupo, gerando frustrao e apatia nos outros que desistem de procurar por esta pessoa ausente, a pessoa mantm seu potencial inexplorado e no contribui para o crescimento de todos. Este estilo encontrado em organizaes burocrticas, onde, s vezes, at conveniente evitar abertura e envolvimento. 4. Mudanas nos quadrantes: O estilo interpessoal no algo esttico, mas pode se modificar sob a influncia de fatores diversos. Uma rea tanto poder se estreitar como se alargar, porm o trabalho de um Laboratrio de Desenvolvimento Interpessoal ser sempre no sentido de buscar o auto-conhecimento. A ampliao da rea do EU aberto implica reduo das demais reas, movimentando informaes das reas cega e secreta para a rea do EU aberto. At mesmo algumas informaes podem mover-se da rea do EU desconhecido para as reas conhecidas pelo EU: quando uma pessoa alcana um insight durante o processo de vivncia grupal, percebendo uma relao entre um acontecimento aqui-agora no grupo e um acontecimento passado. O insight pode ser resultante de feedback do outro e reflexo sobre a dinmica psicolgica interna. No incio de um processo grupal, a rea do EU aberto restrita neste grupo e vai se ampliando com o desenvolvimento dos processos grupais. Cada modificao em uma rea provoca modificao em todas as outras reas. As dinmicas propostas num trabalho de Dinmica de Grupo, Laboratrio de Desenvolvimento Interpessoal e Terapia de Grupo tm o objetivo comum de incentivar mudanas no sentido do autoconhecimento, espontaneidade no processo interativo, criatividade nas atividades em grupo, para que as pessoas deixem de repetir padres de comportamentos inadequados. O desenvolvimento interpessoal ser to mais significativo, quanto mais as pessoas de um grupo se mostrarem dispostas a perceberem nelas prprias, as ideias, sentimentos, emoes, atitudes e comportamentos desfavorveis e impeditivos de uma vida grupal eficiente e eficaz. Alm disto fundamental que as pessoas estejam empenhadas na mudana destes comportamentos. Entre as dinmicas propostas a um grupo que se trabalha no sentido de alcanar estas mudanas, as dinmicas e exerccios de feedback so importantes e evidenciados no modelo da Janela de Johari. H dois processos: a busca de feedback, que consiste em solicitar e receber reaes dos outros, em termos verbais ou noverbais, para conhecer como o seu comportamento est afetando os outros, isto , ver-se com os olhos dos outros, e a auto-exposio que consiste em dar feedback aos outros, revelando seus prprios pensamentos, percepes e sentimentos e revelando como o comportamento dos outros o est afetando. Nem sempre uma pessoa usa esses dois processos de forma equilibrada. Vimos nos diferentes estilos interpessoais que pode haver super-utilizao de um, em detrimento do outro, pode haver no utilizao de ambos, como tambm pode haver a utilizao adequada de ambos os processos de buscar e oferecer feedback, como o caso do estilo interpessoal do EU aberto mais ampliado.

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In:- Moscovici, Fela. (1995). Desenvolvimento Interpessoal. R. Janeiro, Jos Olympio, Cap. 5: Pg. 53-65 1- Conceituao de Feedback: Feedback significa retro-alimentao, termo da eletrnica. qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo. O feedback positivo quando aumenta os sinais de entrada. negativo, quando atua para restringir sinais inadequados. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback o processo pelo qual uma pessoa (o emissor da comunicao) fornece informao outra pessoa, sobre como a atuao desta (do receptor) est afetando a ela (emissor) e a outras pessoas. um processo de ajuda para provocar mudanas significativas e necessrias no grupo. uma informao de retorno, uma retro-alimentao. 2- Habilidade de Utilizar Avaliao nas Relaes Interpessoais e Oferecer Feedback Sugestes e Cuidados ao Oferecer e Receber Feedback 01. O feedback deve ser descritivo ao invs de avaliativo. Indicar as aes reais ocorridas de fato, e no pressupostas. No dever ser acompanhado de acusaes e julgamento de valor muito pessoal sobre o que certo ou errado, devido ou no, bom ou mau. Evitar referir-se ofensivamente s caractersticas pessoais do outro, prever intenes do outro ou interpretar suas aes. 02. Deve ser especfico, ao invs de geral. Deve indicar qual foi a ao praticada pelo outro e as circunstncias em que se deu esta ao, sem generalizar ou rotular. 03. Que o feedback seja compatvel com as necessidades e motivaes de ambos, o emissor e o receptor. 04. Dirigido para mudanas possveis, evitando-se frustraes inteis. 05. Solicitado, ao invs de imposto. 06. Oportuno, apresentado logo aps a ao focalizada. 07. Exige clareza na comunicao tanto por parte de quem emite, procurando ser direto e conciso, sem sofisticao, como por parte de quem recebe. Este poder utilizar a tcnica da parfrase que consiste em repetir com suas prprias palavras o que o outro acabou de dizer, em tom de interrogao, para verificar se compreendeu bem a comunicao. A parfrase uma maneira de testar a compreenso da mensagem antes de reagir a ela. Requer ateno, escuta no-tendenciosa e no-interpretativa, empatia. 08- Estabelecer um clima de confiana para diminuir as barreiras entre as pessoas envolvidas 09- Aprender a receber feedback sem reaes emotivas intensas. 10- Oferecer feedback de forma habilidosa, com coerncia, autenticidade, sinceridade, sem construes cognitivas falsas (maquiavelismo) ou manifestaes emocionais intensas. 11- Devolver a percepo de sentimentos que observa no outro, em tom de interrogao, ao invs de afirmao fechada. (Por exemplo: sinto que voc gostaria de mudar de assunto... correta esta minha observao?). 12- Expressar sentimentos prprios, fazendo a auto exposio deles: - expressando diretamente o sentimento (Eu gosto muito de voc), -utilizando figura de linguagem, ou linguagem simblica (Sinto-me como um pssaro preso), -descrevendo impulsos de ao (Sinto vontade de chorar). 13- Confrontar o feedback que recebemos de uma pessoa com o feedback de outras pessoas do grupo, para certificarmos se algo bi-pessoal ou se mais pessoas tm a mesma percepo sobre a nossa atuao no grupo, e para decidirmos sobre o que devemos mudar e em que extenso. 14- Solicitar, constantemente, a pessoas de nossa confiana no grupo, o feedback sobre a nossa prpria atuao no grupo, reconhecendo que outras pessoas podem perceber algo sobre a nossa personalidade que ns mesmos no percebemos.
"Que nossas palavras sejam sempre e simultaneamente: verdadeiras, amveis e teis. (Princpio da Haja Yoga) Resumo: Prof. Maria Jos Vale

11- A IMPORTNCIA DA AUTO-APRESENTAO E FEEDBACK

3- difcil oferecer e receber feedback: Receber um feedback difcil porque: Implica aceitar nossas fragilidades, tomar conscincia e focalizar dificuldades e problemas que preferimos, anular, esconder, esquecer. Implica ter de admiti-las para algum ou para o grupo, tememos que isto possa abalar nossa auto-imagem no grupo. -Implica em confiana na inteno positiva de quem emitiu a crtica. (Quem criticou? Por que? Para que?). -Perceber as prprias limitaes requer mudanas de atitudes e modos de agir. -Quando a pessoa no est disposta a mudar, pode reagir defensivamente (desligando-se, negando, projetando, acusando e agredindo). Oferecer feedback difcil porque: -Porque nossas palavras podem ser deturpadas por um processo defensivo de quem recebe. -Porque quem oferece o feedback pode ter motivos implcitos e subjetivos: (motivos de desabafo, alvio de tenso ou agresso, para fins de exibicionismo (mostrar inteligncia, habilidade, superioridade) para autodefesa (diminuindo o outro para livrar-se da acusao). -Quem oferece o feedback pode focalizar apenas um aspecto do comportamento do outro, analisando-o do prprio ponto de vista, sendo imparcial e fazendo julgamento de valor segundo critrios pessoais. -Tememos a reao do outro ( sua mgoa, sua agresso, seu revide), tememos a interpretao melindrosa da nossa inteno, tememos a resistncia defensiva do outro, duvidamos se o outro est preparado emocionalmente para receber o nosso feedback, se ele realmente o deseja, se de fato necessrio. O feedback oferecido pode ter nula ou fraca prontido perceptiva pelo outro.

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12- WILLIAM SCHUTZ: TEORIA TRIDIMENSIONAL DO COMPORTAMENTO INTERPESSOAL


William Schutz: A Teoria do Desenvolvimento Grupal em Trs Momentos Teoria Tridimensional do Comportamento Interpessoal Fonte Bibliogrfica: SCHUTZ, W. C. O Prazer- Expanso da Conscincia Humana. R. Janeiro, Imago, 1974 Esquematizao: Prof. Maria Jos Vale

INCLUSO

CONTROLE

AFETO
- O grupo se mantm fortalecendo os vnculos afetivos entre os participantes. - Nesse terceiro momento surgem as construes de vnculos emocionais, quando se buscar realizar o desejo de ser amado.

- Definio dos limites: quem pode - O segundo problema do grupo e entrar ou no nesse grupo resolver as questes relativas ao - Deciso pessoal: quero fazer parte controle: o grupo recm-formado desse grupo? distribui tarefas diferenciadas, tendo por base as diferenas individuais. Implica a deciso sobre quem vai tomar decises (distribuio do poder ), a quem atribuir responsabilidades especficas. - O problema bsico de incluso a - O problema bsico do controle deciso sobre estar dentro ou estar estar por cima ou por baixo das fora do grupo. questes de poder existentes no grupo. - A ansiedade bsica a de ser desvalorizado, de ser insignificante, sentir-se sem importncia, ser ignorado e ser excludo.

- O problema bsico do afeto no grupo resolver a questo: nesse grupo de quem poderei estar afetivamente prximo ou distante?

- A ansiedade bsica no momento do - A ansiedade bsica da etapa do afeto controle a de ser incompetente. implica o reconhecimento de ser ou - Nesse momento surgem: percepo no ser capaz de ser amado. das competncias, os papis divergentes, as lutas pelo poder, a competio, a confrontao. - Atitudes aparentemente opostas e extremadas: ser abdicrata ou autocrata. - A pessoa que assume a postura abdicrata afasta-se de posies de poder e de responsabilidades, no assume liderana, no aceita controlar. - A pessoa autocrata torna-se demasiadamente dominadora, competidora, fantica pelo poder, assume uma carga enorme de responsabilidades como forma de compensar seu medo de perder a influncia e se tornar submissa. - Quando o problema de controle foi bem resolvido na infncia, a pessoa adulta pode assumir a postura mais adequada do democrata. Sente-se confortvel, dando ou recebendo ordens, conforme a situao exigir, numa postura auto-confiante e sem ansiedade. - Atitudes aparentemente opostas: - Quando a pessoa ultra-social extremamente prxima dos outros. A pessoa tenta ser agradvel, confivel, ntima para conquistar aprovao, mas pode se tornar manipulativa e possessiva. - Se a pessoa sub-social evita os elos ntimos. Pode buscar uma atitude superficial, sendo amigos de todos, protegendo-se de estar realmente prximo de algum.

- Atitudes aparentemente opostas: ser ultra-social ou sub-social e em ambas: - A pessoa que assume a postura ultra-social busca relacionamentos interpessoais. Deseja ateno. - A pessoa sub-social torna-se introvertida e retrada. Busca chamar a ateno, afastando-se. Usa a autosuficincia para existir sem os outros, mas sofre quando sente-se isolado.

- Quando o problema de incluso foi bem resolvido na infncia, a pessoa adulta pode sentir-se bem tanto na companhia como na ausncia de pessoas, sem ansiedade.

- Quando o problema de afeto foi bem resolvido na infncia, a pessoa adulta pode sentir-se bem tanto numa relao ntima, como numa situao que exige distanciamento emocional.

As interaes de incluso - As interaes do controle incidem - A interao afetiva o abrao. concentram-se nos encontros. em situaes de confronto. Ciclagem: todas as trs dimenses: incluso, controle e afeto, esto sempre presentes num determinado momento do desenvolvimento grupal, porm h a predominncia de uma dessas reas e Schutz observou que h um ciclo, um sucesso das etapas at serem suficientemente resolvidas para permitirem ao grupo prosseguir em seu desenvolvimento e funcionamento. Sequencia oposta: quando o grupo se desfaz, Schutz verificou uma sequencia oposta: afeto controle - incluso. Inicialmente as pessoas se preocupam com as questes afetivas, sentimentos pessoais positivos e negativos. A seguir as questes de controle so trabalhadas, tais como os motivos para ter consentido ou se rebelado nas situaes relativas s lideranas. Posteriormente as questes de incluso versus excluso: quem vai para direes diferentes, quem vai continuar se encontrando, como manter algo do grupo.

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ESTUDO DIRIGIDO William Schutz


De acordo com a teoria dos momentos do grupo em William Schutz, assinale o que mais predomina em cada situao grupal: 1 = Incluso 2 = Controle 3 = Afeto 01- Uma pessoa acostumada a comandar grupos, na oportunidade de ser dirigida por uma outra colega numa determinada situao da equipe, no aceita as orientaes recebidas e passa a fazer tudo do seu prprio modo. 02- Uma pessoa tem cimes da amizade de duas outras pessoas da famlia e reclama no ter sido convidada para o encontro delas, sentindo-se abandonada. 03- Uma nova funcionria sofre o boicote da secretria antiga da firma, que no permite que ela tome iniciativas sem antes ter a aprovao dela. 04- A aluna Salete pretende sair da Faculdade depois de mudar de perodo e perceber que a nova turma a desvaloriza e a rejeita como membro do grupo, de modo que ela no se sente fazendo parte desse grupo. 05- Duas alunas da turma acima resolveram oferecer a essa nova colega, o convite para que ela ingresse no seu subgrupo de trabalhos escolares. 06- Uma aluna da turma acima passou a gostar dessa nova colega, depois de uma conversa no intervalo, quando passou a conhecer a histria de vida dessa pessoa batalhadora e generosa, passando a convid-la para passear com ela aos domingos. 07- Fabiana estudou dois anos no cursinho e passou no segundo vestibular para o curso de Letras da USP. Nesse dia chorou de emoo e promoveu uma festa de celebrao de sua conquista. 08- Vera e seu marido centralizam todas as decises de sua empresa particular e no permitem opinies alheias aos seus interesses. 09- ngela, por se sentir mais capaz e inteligente, acaba fazendo sozinha os trabalhos de seu subgrupo de estudos universitrios. 10- Lara foi aumentando suas faltas s aulas e diminuindo o seu envolvimento nos trabalhos do grupo, at que decidiu sair da Faculdade para cuidar dos filhos, do marido e da casa. 11- Rosa aceita Priscila como namorada do seu filho, a acolhe em sua casa e conta com o seu futuro amadurecimento, mesmo considerando que, no momento, ela est imatura, ciumenta e ansiosa. 12- Depois de alguns anos de casada, Zilda passou a apreciar a sua sogra e a visit-la mais e se sentir correspondida. 13- Valdete est contente porque no trabalho lhe foi atribuda a funo de chefiar um setor importante, com aumento de salrio. 14- Ivan no gosta muito do trabalho que faz, mas se sente compensado, porque as pessoas do seu setor so interessantes, amveis e lhe dedicam ateno e carinho. 15- Luiz rejeitou um oferta de coordenar um projeto na Instituio onde trabalha por medo de se mostrar incompetente e despreparado para o cargo. 16- Marcos, de 08 anos, leva chocolates e outros presentinhos, diariamente, para os novos colegas da escola, esperando com isso ser aceito no jogo de futebol da turma, apesar de ser "ruim de bola". 17- Renata se emociona quando relata que sua presena ou ausncia no percebida na turma da escola. Ela se afasta, fica no seu canto, porque ningum lhe dirige um sorriso ou uma palavra simptica ou de apoio, nem das pessoas do subgrupo de trabalho. 18- Vnia est ansiosa porque ser apresentada hoje famlia do seu namorado: "ser que eu vou impressionar bem?"- "o que pensaro de minha classe social, de minha educao, religio, do meu fsico?" 19- No grupo da Neusa todos se renem antes do incio de um novo projeto de trabalho, para a discusso clara do que pretendem. Fazem a distribuio equitativa de tarefas, estipulam demarcao de prazos, escolhem a pessoa disponvel para, nesse momento, ser a representante do grupo que dever zelar pelo bom desempenho de cada um e do trabalho como um todo. 20- Carla reconheceu que no estava ainda preparada para passar no concurso para diretora da escola onde professora. Respeita a pessoa selecionada, busca aprender na prtica e mantm seus estudos para uma prxima oportunidade ou um novo concurso.

Sua contribuio para o estudo dos grupos Teoria tridimensional do comportamento interpessoal Biografia Estudou em fez doutorado na Universidade da Califrnia, Los Angeles, em psicologia em 1951. Depois de um ano como professor no Departamento de Psicologia da Universidade de Chicago, conduziu uma pesquisa sobre psicologia social de grupo enquanto servia como oficial da marinha americana. De 1954 1958 foi professor em Harward e pesquisador associado do Departamento de Relaes Sociais.

13- WILLIAM SCHUTZ

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Foi psiclogo de pesquisa e professor de psiquiatria da Faculdade de Medicina na Universidade da Califrnia em Berkley. Serviu na escola mdia do Albert Einstein e na Universidade de John F. Kennedy. Como consultor de vrias empresas, teve oportunidade de refletir sobre problemas de comportamento em grupo e se encarregou da preparao de pequenos grupos para instituies pblicas e privadas, inclusive a Rand Corporation, ITT, Alcan, AT&T, Amdahl, Inteligncia da NASA, Exrcito dos EUA, Procter & Gamble, Coca-Cola, Xerox, Intel, Chubb Seguro e Levi Strauss & Cia. Conduziu oficinas em vrias partes do mundo, como Austrlia, Canad, Inglaterra, Alemanha, Hawa, Holanda, Hong Kong, Israel, Mxico, Nova Zelndia, Nigria, Porto Rico, Singapura, Sua e Sucia. Seus trabalhos foram traduzidos em japons, espanhol, sueco, alemo, francs, italiano, portugus, russo e chins. Autor e colaborador do seminrio de Element, uma srie integrada de mdulos que se dirige a todas as fases do desenvolvimento organizacional. autor de FIRO (1958), teoria tridimensional do comportamento interpessoal e de numerosos artigos publicados em revistas, jornais e livros de psicologia.

A TEORIA DE WILLIAM SCHUTZ


In:- Fritzen, Silvino Jos. (2000) Relaes Humanas Interpessoais nas Convivncias Grupais e Comunitrias. RJ, Vozes. Pg. 11-17 Obra de Schutz citada por Fritzen: William C. Schutz, o Submundo Interpessoal, Nova Iorque, Holt, Rinehart e Winston.

Necessidades interpessoais Todo indivduo vem a um grupo com necessidades interpessoais especficas e identificadas. Schutz, autor da teoria das necessidades interpessoais, diz que os membros de um grupo no consentem em integrar-se, seno a partir do momento em que certas necessidades fundamentais so satisfeitas pelo grupo. Essas necessidades, para Schutz, so fundamentais porque todo ser humano, que se rene, em um grupo qualquer, as experimenta, ainda que em graus diversos. Por outro lado, essas necessidades so interpessoais no sentido de que somente em grupo e pelo grupo podem ser satisfeitas adequadamente. Segundo suas pesquisas, Schutz consegue identificar trs necessidades interpessoais: a necessidade de incluso, a necessidade de controle e a necessidade de afeio. Todo indivduo ao entrar no grupo preocupa-se, inicialmente, com a incluso passando, a seguir para o controle e, finalmente, procura satisfazer sua necessidade de afeio. Como que essa teoria lhe interessa e til, como participante de um grupo? Toda vez que um novo grupo formado ou quando se entra pela primeira vez em um grupo, segundo a teoria de Schutz, a pessoa procura satisfazer sua necessidade de incluso. Incluso Define-se a necessidade de incluso como a necessidade que experimenta, todo membro novo, de se sentir aceito, integrado, valorizado totalmente por aqueles aos quais se junta. Nessa primeira fase, o indivduo se formula as seguintes perguntas: Como serei aceito? Quem me aceitar? Quem me rejeitar? Que devo fazer para ser aceito? ainda durante essa primeira fase que as pessoas se do conta se vieram ou no para o grupo certo. Isto procuram sondar com os outros membros do grupo para ver com quem seu estilo de vida, seu modo de vestir, sua maneira de falar e de ser se assemelha. uma fase importante para estabelecer confiana e o sentimento de pertencer. Em todo grupo onde se estabelece confiana h um crescimento de estima e confiana pessoal. Para o funcionamento de um grupo eficaz, a satisfao da necessidade de incluso representa um pr-requisito indispensvel. Todo participante de um grupo pode colaborar para a sua prpria incluso e a dos outros: - Consignando algum como recepcionista, encarregado de saudar os participantes da reunio; - Providenciar para que todos tenham seu crach; - Sugerir exerccio de aquecimento e de apresentao quando houver membros novos; - Fazer sua prpria apresentao; - Oferecer um cafezinho ou algum refrigerante no intervalo, promovendo assim maior socializao. Controle Uma vez satisfeita a necessidade de incluso, a ateno do indivduo se dirige para a influncia e o controle. Para Schutz, a necessidade de controle consiste, para cada membro, em se definir, para si mesmo, suas prprias responsabilidades no grupo e tambm as de cada um que com ele forma o grupo. Em outras palavras, a necessidade que experimenta cada novo membro de se sentir totalmente responsvel por aquilo que constitui o grupo: suas estruturas, suas atividades, seus objetivos, seu crescimento, seus progressos. Nessa segunda fase o indivduo formula as seguintes perguntas para si:

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- O grupo, do qual participo, est sob controle de quem? - Quem tem autoridade sobre quem, em que e por qu? - Como posso influenciar este grupo? - Como so feitas as decises? - Que poder tenho eu neste grupo? Todo participante de um grupo pode igualmente aprender, praticar e compartilhar a influncia e o controle, quando: - Buscar uma posio de comando ou uma funo no grupo; - Sentir-se vontade quando outros procuram o comando; - Sentir que aumenta sua prpria influncia no grupo; - Aprender os diversos estilos de deciso; - Aceitar a rotatividade no comando e demais funes no grupo. Afeto Uma vez satisfeitas as necessidades de incluso e de controle, o membro do grupo confronta-se com as necessidades emocionais e de amizade. Assim como acontece com a necessidade de controle, tambm h necessidade de afeio, a pessoa quer experimentar o mximo da aproximao com as outras pessoas do grupo. A terceira e ltima necessidade interpessoal, considerada fundamental por Schutz em toda dinmica de grupo, a necessidade da afeio. A necessidade de afeio que sentem em graus diversos, e segundo modalidades diferentes, por vezes opostas, os indivduos que devem ou querem viver ou trabalhar em grupo, consiste, segundo Schutz, em querer obter provas de ser totalmente valorizado pelo grupo. No somente aquele que se junta a um grupo aspira a ser respeitado, ou estimado, por sua competncia, ou por seus recursos, mas a ser aceito como pessoa humana, no apenas pelo que tem, mas tambm pelo que . Nessa terceira fase, o indivduo se pergunta: - Quem gosta de mim? - A quem eu considero mais? - Quais as normas usadas no grupo para expressar afeio e amizade? - Os membros de um grupo satisfazem sua prpria necessidade de afeio e a dos outros, quando: - Procuram chegar mais cedo para a reunio do grupo com o objetivo de melhor conhecer os outros; - Expressam verbalmente o que sentem em relao aos outros; - Apoiam verbalmente o trabalho dos outros, aplaudindo aquilo de que gostam ou expressando sua apreciao por escrito. O ciclo da Incluso, controle e afeto nos grupos Esta verso sobre o crescimento do grupo foi desenvolvido por William Schutz. A descrio que segue foi adaptada do seu livro intitulado: O Submundo Interpessoal. Os grupos iniciam, preocupando-se com Incluso, passam para Controle e ento para Afeto. O ciclo recomea, porm numa diferena de profundidade ou nvel. Quando as preocupaes de uma fase forem suficientemente resolvidas e o grupo tiver ainda suficiente energia para outras coisas, passar, a seguir, para a prxima fase. Quando o grupo acaba e se desmancha, a seqncia final ser inversa: Afeto Controle Incluso. Incluso, Controle e Afeto como estgios de desenvolvimento do grupo Incluso adequada alta a assistncia dada ao grupo. Os membros ausentes so informados. Os membros comparecem cedo s reunies e s atividades. As necessidades dos indivduos so reconhecidas e aceitas. geral a participao. Evidencia-se uma boa interao e ateno. O grupo tem uma razovel idia clara sobre seus objetivos. Os grupos esto comprometidos com a partilha de seus objetivos e trabalham cooperativamente para alcan-los. Existe lealdade e senso de grupo. Todos os membros so aceitos. Incluso inadequada pobre a assistncia dada ao grupo. As pessoas, raras vezes, comparecem em tempo. As pessoas ausentes no so informadas do lugar da prxima reunio, e nem a respeito dos assuntos tratados na reunio. H membros que se sentem excludos do grupo. H pessoas que no se importam com as reunies. A interao pouca. A participao desigual. Faltam objetivos claros. Os membros sentem dificuldades em cooperar. H pouca ao. No se reconhecem as necessidades individuais. Ser membro tem pouco sentido. H pouco senso de grupo. H falta de confiana. Controle adequado

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claro o processo de tomar deciso. Os conflitos so aceitos e tratados abertamente. H partilha das funes de liderana. O poder distribudo. No h necessidade de estruturas de controle. O grupo caminha baseado em decises. H muitos contatos. O grupo produtivo. O grupo assume responsabilidades de seus atos. alta a cooperao. Os membros se respeitam mutuamente. Controle inadequado pobre o processo de tomar deciso. A luta pelo poder constante e debilitante. H falta de liderana. O grupo altamente competitivo e crtico. H brigas constantes. Os indivduos so irresponsveis e dependentes. Reina confuso. As decises so impostas. H uma oposio indiscriminada. Alguns membros procuram dominar. Muitas vezes o grupo se encontra num beco sem sada. Alguns membros so passivos e pouco se importam pelos resultados. A tendncia do grupo de tornar-se altamente estruturado. Afeto adequado A comunicao vlida, isto , aberta e honesta. Os sentimentos so expressos. Os membros aceitam feedback. Os membros confiam-se mutuamente. As pessoas se gostam mutuamente e haver liberdade para ser diferente. H receptividade para as novas ideias e para a mudana. Os membros tm o senso de proximidade. Elas partilham. H reciprocidade e apoio. Sente-se satisfao em pertencer ao grupo, tanto dentro como fora das reunies. Os membros so amigos. Afeto inadequado A comunicao limitada. Quase no existe abertura. Os membros no aceitam feedback. No existe confiana mtua nos membros. Poucas pessoas tm amigos mais chegados no grupo. evidente a distncia social. H pessoas que desagradam os outros. Os desvios das normas so censurveis. As pessoas so hostis s novas ideias. Muitos sentem-se rejeitados. Reina grande insatisfao em torno do grupo.

14- PSICOLOGIA E GESTO COM PESSOAS


In: RIBEIRO, Marcelo Afonso. Psicologia e Gesto de Pessoas. So Paulo: Vetor Editora, 2009. CapCap I e Cap II.- Pginas 17 a 91. Resumo e excertos pela Prof. Maria Jos Vale (MaJ)

Histrico, Questes ticas e o Futuro da Gesto de Pessoas


1. Histrico
1.1. Pr-Histria da Gesto de Pessoas No havia a possibilidade de escolha ocupacional na Antiguidade, Imprio Romano e Idade Mdia, pois no existia mobilidade social. As ocupaes e os lugares sociais eram transmitidos hereditariamente ou, em alguns casos, determinados pela capacidade fsica. O Renascimento promoveu o reconhecimento da singularidade e, gradativamente, a transmisso hereditria dos ofcios cedeu lugar seleo segundo as capacidades de cada um. Trs fenmenos da histria da humanidade contriburam para a mudana no setor do trabalho: - Troca do modelo de subsistncia comunitrio para o modelo individual fabril capitalista - consolidao das doutrinas liberais, que focavam a responsabilidade da prpria pessoa sobre a sua vida e valorizao do esforo pessoal como meio de ascenso social. - A Psicologia nascente ao final do sculo XIX, com suas teorias das diferenas individuais. - A Psicologia Diferencial e a Psicometria foram as primeiras bases para a Psicologia voltada Gesto de Pessoas, o que viria a se consolidar no sculo XX. A psicologia buscava a explicao objetiva do comportamento humano, tendo por base o mecanicismo e o positivismo, que defendiam a ideia de que para ser cientfico deve-se medir, comprovar e generalizar os resultados obtidos em experimentos. 1.2. Os Primrdios da Gesto de Pessoas A. Fase positivista e mecanicista Postulava um ser humano que no muda, atuando numa realidade fabril tambm estvel. Caberia psicologia tornar a relao indivduo-trabalho um processo gerador de harmonia e felicidade, sem questionar os prprios processos organizativos, tomados como uma realidade dada e irrefutvel. No ambiente naturalizado ao qual os trabalhadores deviam se adaptar, o ser humano deveria se ajustar mquina. A Administrao Cientfica preconizada por Taylor tinha seu foco no desempenho da tarefa, buscando a eficincia dos processos organizacionais pelo ajustamento entre homem e mquina. Seleo profissional como marco inicial da psicologia aplicada ao trabalho

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Taylor buscava quatro princpios administrativos das gerncias empresariais: -1. planejamento: por parte da gerncia, tendo princpios cientficos por base. -2. Preparo: seleo e treinamento para desempenho com eficincia e no menor tempo. -3. Execuo: diviso de tarefas (ajustamento homem-mquina) -4. Controle: acompanhamento sistemtico de resultados da produo Na dcada de 1920, estudos levaram concluso de que fatores de relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho eram importantes, as relaes humanas cooperativas aumentavam a produtividade e tornavam o ambiente propcio ao trabalho. Surgia uma outra questo: o ajustamento do homem ao homem (dimenso social) nas dcadas de 1940-1950 entram em pauta questes como o aperfeioamento da comunicao e das relaes grupais, dinmicas de grupo, estratgias motivacionais. Relaes grupais e motivao passam a ser priorizadas. B. Fase funcionalista e sistmica O conflito era visto como um problema ou disfuno a ser minimizado ou resolvido pelo psiclogo. A organizao era um sistema planejado que tenderia ao equilbrio. No se percebia aqui a organizao como um campo de contradies e exploraes. Retirou, assim, a viso poltica da ao do psiclogo. Com uma funo tecnicista caberia ao psiclogo uma interveno tcnica, visando ao funcionamento do sistema, por meio de processos de adaptao. Estratgias motivacionais se constituram em armas para aumentar a produtividade ao escamotear as contradies do contexto, transformado em espao de interesse comum e gerador de satisfao e realizao, ignorando o sofrimento inerente os processos de trabalho que pode se tornar criativo e trazer satisfao e emancipao ou se tornar patognico, trazer mal-estar, doena e alienao. Eram tcnicas pr-definidas aplicadas independentemente do grupo participante. As dinmicas de grupo passaram a ser tcnicas descontextualizadas, no levando em conta as pessoas. O conflito deveria ser prevenido, evitado e aplacado atravs da unio das equipes de trabalho, sistemas de recompensas e aconselhamento O medo da transparncia encobre o temor da perda de controle, da buscar estratgias discursivas que garantam o controle e a dominao pela iluso poltica da participao e iluso psicossocial de motivao. A estratgia de mudanas semnticas causa iluso de transformao, mas perpetuam a lgica do controle e dominao. Ocultam as contradies e as relaes de poder. Por exemplo, trocar a palavra funcionrio para a palavra colaborador. A construo de estratgias discursivas buscam o controle e a dominao pela iluso poltica da participao e pela iluso psicossocial da motivao. Ocultar a contradio e a explorao dos processos organizativos infantilizar os trabalhadores ao assumir que eles precisam ser enganados para produzir. Caso contrrio, passaro a reivindicar melhores condies de trabalho. C. Fase estratgica Na dcada de 70 a Psicologia voltada Gesto de Recursos Humanos passou a ser criticada pela individualizao dos problemas organizacionais e pela constatao de que os testes psicolgicos e as ferramentas utilizadas, incluindo as dinmicas de grupo, serviam a uma manuteno da estrutura de poder e, dominao do status quo organizacional, ou seja, a cincia a servio da dominao. Teve incio uma reestruturao econmica e produtiva marcada pela instabilidade e imprevisibilidade, consolidando teorias contingenciais da Administrao, tendo por base o Toyotismo. Esse buscou romper com a lgica taylorista-fordista, ressaltando a mecanizao flexvel, multi-funcionalizao da mo-de-obra, trabalhos em equipe, implantao do sistema de qualidade total, onde os processos de trabalho eram conhecidos por todos os trabalhadores de forma completa e modificados conforme exigncias do mercado de trabalho. As teorias contingenciais postulavam que as organizaes deveriam se adaptar rapidamente e com competncia s demandas do mercado, ao contrrio do sistema rgido e burocrtico do modelo anterior. A organizao precisa agora olhar para o ambiente externo e para si, numa congruncia entre demanda e oferta. A ideias de flexibilizao atingiram o mercado de trabalho, os postos de trabalho (at ento estruturados como empregos) a renda, as formas de contratao.

1.3. O Trabalho do Psiclogo em Gesto de Pessoas Apesar desse contexto de reestruturao, a Psicologia permanecia no indivduo, nas relaes interpessoais, nos postos de trabalho, na dinmica interna dos processos organizativos, na aplicao de testes com mentalidade mecanicista, num modelo tecnicista e posio neutra, focada nos indivduos e grupos e no nos processos organizativos, negando a contradio do ambiente de trabalho, tentando aplacar o conflito por meio de treinamentos, desenvolvimento organizacional da pessoa e programas de qualidade de vida no trabalho. Coloca acima cincia como instrumento validado de dominao do capital sobre o trabalhador. O psiclogo organizacional vivia um dilema tico complexo, pois estava entre duas ticas contraditrias e antagnicas: a tica do lucro do capitalismo, personificada nos objetivos empresariais e a tica profissional do psiclogo que aponta em seu item que o psiclogo em sua atuao profissional deve buscar e promover a integridade e dignidade do ser humano. Sem anlise crtica do contexto, sem dilogo com a empresa, utilizando instrumentos pr-fabricados (sem ouvir a demanda emergente do trabalhador) o psiclogo servia mais para o bom funcionamento dos processos organizativos do que como auxlio para a melhoria das condies de trabalho.

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Fases do trabalho do Psiclogo em Gesto de Pessoas: 1- Fazia-se um diagnstico das aptides e capacidades do indivduo para adequ-lo descrio do cargo 2- Fazia-se um prognstico, utilizando-se do critrio das potencialidades, isto , de quanto o indivduo poderia se desenvolver durante o desempenho de sua funo na empresa. Na 1 fase, o foco era no presente, aqui o foco no futuro, a partir do incio do sculo XXI. A capacidade substituda pelo potencial, o que reflete o comeo da instabilidade do mundo do trabalho e dos processos organizativos. Somente na dcada de 1990 a que a Psicologia voltada Gesto de Pessoas apresenta uma efetiva mudana, transformando o campo da psicologia organizacional em psicologia social do trabalho e das organizaes, numa viso integrada do trabalhador e da empresa.

2- Questes ticas na Gesto com Pessoas


O psiclogo Social do Trabalho e das Organizaes enfrenta um dilema entre duas ticas aparentemente contraditrias: a tica capitalista e a tica profissional. De um lado temos o liberalismo e a tica capitalista da competitividade, da produtividade e do lucro, que necessitam da explorao do homem pelo homem; de outro, a tica profissional do psiclogo, que tem no item I dos Princpios Fundamentais a premissa de que o psiclogo basear o seu trabalho no respeito dignidade e integridade do ser humano (Conselho Federal de Psicologia, 2005). No capitalismo, aqueles que no dispem de capital, vendem o que possuem, a sua fora de trabalho e sua posio a de explorados no acirrado jogo competitivo do mercado. O capitalismo tem como pressupostos o direito privado, a competio, a propriedade privada dos meios de produo, a diviso de classes, a explorao econmica, o lucro, a acumulao do capital, a desigualdade e a injustia social, esta, justificada pelo ideal da meritocracia individual. O Cdigo de tica do Psiclogo - princpios fundamentais I. O psiclogo basear o seu trabalho no respeito e na promoo da liberdade, da dignidade, da igualdade e da integridade do ser humano, apoiado nos valores que embasam a Declarao Universal dos Direitos Humanos. II. O psiclogo trabalhar visando promover a sade e a qualidade de vida das pessoas e das coletividades e contribuir para a eliminao de quaisquer formas de negligncia, discriminao, explorao, violncia, crueldade e opresso. III. O psiclogo atuar com responsabilidade social, analisando crtica e historicamente a realidade poltica, econmica, social e cultural. IV. O psiclogo atuar com responsabilidade, por meio do contnuo aprimoramento profissional, contribuindo para o desenvolvimento da Psicologia como campo cientfico de conhecimento e de prtica. V. O psiclogo contribuir para promover a universalizao do acesso da populao s informaes, ao conhecimento da cincia psicolgica, aos servios e aos padres ticos da profisso. VI. O psiclogo zelar para que o exerccio profissional seja efetuado com dignidade, rejeitando situaes em que a Psicologia esteja sendo aviltada. VII. O psiclogo considerar as relaes de poder nos contextos em que atua e os impactos dessas relaes sobre as suas atividades profissionais, posicionando-se de forma crtica e em consonncia com os demais princpios deste Cdigo. Bases da tica capitalista Liberalismo, o bem pblico transformado em interesse privado, alienao no trabalho, explorao do ser humano como condio para a manuteno da produtividade e a competitividade geradoras de lucro. Bases da tica profissional dos psiclogos O bem pblico acima do interesse particular, o desenvolvimento pessoal e profissional. A anlise e a crtica do contexto em que se est inserido. A dignidade do ser humano e a luta contra qualquer situao que coloque em risco esta dignidade.

Qual a possibilidade de um trabalho tico do psiclogo na Gesto de Pessoas? A possibilidade da psicologia voltada Gesto com Pessoas seria abandonar a prtica reprodutora na busca de solues no coletivo, no no individual, e nas relaes estabelecidas entre os trs pilares: indivduos, processos organizativos e trabalho. Desenvolver estratgias construdas em relao e em situao, ao invs de pr-fabricadas e agora construdos em relao e de forma contextualizada.. Mudana da atitude controladora, adaptativa e individual, para uma atuao focada na relao entre aquele trs pilares. Sair do enclausuramento da dimenso tcnica para dialogar com os processos organizativos e com o mundo do trabalho, numa linguagem interdisciplinar, assumindo uma posio de analista. Para isto ser preciso penetrar nas dimenses estratgicas e polticas dos processos organizativos. Por exemplo, na seleo de pessoas, buscar quem consegue transitar e negociar com a

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nova configurao de mundo e contribuir na construo dos processos organizativos. Sem cair no mito da multifuncionalidade, valorizar capacidade de negociao com a realidade. Este um atributo bsico nos dias de hoje. Sendo assim, muitos autores no falam mais em identidade, mas em estratgia identitria ou identidade de projeto.

3- O Futuro da Gesto de Pessoas: Viso processual e dialtica


A Psicologia social do Trabalho e das Organizaes, focada na Gesto de Pessoas tem um compromisso terico, tcnico e tico de operar mudanas em sua forma de ser e agir, partindo de alguns princpios centrais: - desnaturalizar a organizao e o mercado de trabalho, resgatando a sua histria e o seu contexto atual. Considerar os processos organizativos como produes intersubjetivas geradoras de contradies e conflitos que no devem ser aplacados, mas compreendidos e utilizados como motores da dinmica relacional, visando possibilitar experincias de estranhamento potencialmente transformadoras. A naturalizao perpetua uma viso anacrnica e a-histrica, produz a crena na impossibilidade de interferncias dos trabalhadores nos processos organizativos do trabalho numa espcie de resignao fatalista. A mudana no algo antecipado e pensado por um grupo gestor. um processo gerado em relao na concretude das relaes de trabalho, o que, geralmente, sabido e ocultado pelos empresrios, como estratgia de controle. - pesquisar a concepo de ser humano que governa as relaes dentro da empresa. Podem coexistir vrias concepes, o que vai gerar demandas por vezes, contraditrias. - retomar as duas dimenses de sua prxis: reflexo e ao permanentes: a dimenso crtica (possibilidade de reflexo) e a dimenso propositiva (possibilidade de elaborar e executar estratgias de ao). Para isso torna-se necessrio incluir uma logstica (referencial terico, filosfico e tico) - estratgias (referencial terico em ao) e tcnicas (estratgia em ao). Um referencial terico-tcnico em processo contnuo de reflexo e ao e de avaliao dos limites e possibilidades de interveno.. - O psiclogo no deve ser aquele que sabe o que bom para os outros, mas, aquele que consegue auxiliar os trabalhadores a construrem o que for melhor para eles, dentro do que for possvel para si em dada referncia espao-temporal, saindo da onipotncia tecnicista autoritria para a mediao compartilhada, saindo da ingenuidade para o desvelamento dos processos constitutivos de dada realidade, numa prxis tica e no reprodutora da ideologia. Esta postura o impede de assumir posies e juzos de valor aprioristicamente estabelecidos. Como mediador, o profissional no se seduz pelas recompensas subjetivas e objetivas e nem se amedronta diante de ameaas de perda do seu trabalho. importante perceber as brechas, os espaos possveis de intervenes transformadoras das pessoas e dos processos organizativos, agindo como um promotor e agente social de mudana assumindo seu compromisso psicossocial e seu papel sociopoltico, ao penetrar no mbito estratgico e poltico, no meramente tcnico. Os processos organizativos so concebidos como uma realidade relacional e produzida em relao, sem ocultar o conflito inerente dessa relao, no necessariamente harmoniosa, mas contraditria. A dinmica relacional conflituosa e dialtica e envolve compromissos mtuos entre trabalhadores e empresa. O psiclogo tambm estar submetido s vicissitudes desse contexto relacional, mas se este caminho for trilhado, poder contribuir pela to sonhada, difcil, e tambm possvel humanizao no trabalho. - realizar trs mudanas de foco: 1- do controle para o desenvolvimento, pensando as pessoas como agentes do processo, no com peas a serem fiscalizadas para funcionarem bem. 2- dos instrumentos para o processo, pois a prxis deve ser contextualizada e produzida g em relao. 3- do modelo desarticulado para o modelo integrado estratgico, atingindo o plano scio-poltico, no meramente tcnico. - ampliar seu espectro de ao por meio de negociaes constantes com os gestores dos processos organizativos, rompendo com a pseudo-neutralidade que o escondia. - buscar uma atuao profissional com tica, competncia, criticidade, pesquisa, rigor, flexibilidade e disponibilidade interdisciplinar. - evitar: - os modismos; - uso pouco profissional de anlise de diagnstico institucional, levando a premissas equivocadas; - o imediatismo de solues presentes sem visualizao do futuro; - a presso por transformaes impostas e no dialogadas; - o baixo nvel de conscincia sobre a dinmica dos processos organizativos, o uso inadequado de conceitos, ferramentas e estratgias (sem a normatizao brasileira), a desarticulao conceitualprtica, a explorao do trabalhador o descolamento estratgico, a desarticulao entre trabalhadores, processos organizativos e o trabalho, o mito da neutralidade cientfica.

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A competncia bsica atual do psiclogo social do trabalho e das organizaes analisar, compreender e contextualizar os fenmenos com os quais se depara, sem focar nos indivduos isoladamente, mas nas relaes, entendendo o trabalho e as organizaes como um fenmeno psicossocial.

15- SOBRE A FLEXIBILIZAO NO TRABALHO


In: RIBEIRO, Marcelo Afonso. Psicologia e Gesto de Pessoas. So Paulo: Vetor Editora, 2009. Cap I pg.17-75
Resumo e excertos pela Prof. Maria Jos Vale (MaJ)

A flexibilizao um termo ambguo e polissmico. Flexibilizao e reestruturao produtiva, por um lado, ofereciam uma oportunidade de mudana, rompendo com a rigidez dos processos organizativos, por outro, deixavam todos sem uma referncia segura, destri os sindicatos, elimina as conquistas dos trabalhadores e colocaos em experincia de instabilidade e precariedade, pois muitos deixaro de ter vnculo empregatcio. As empresas flexveis se organizam com um pequeno grupo de trabalhadores estveis, outro grupo de trabalhadores temporrios, consultores e trabalhadores terceirizados. Quatro tendncias principais da flexibilizao - flexibilizao funcional: diminuem os postos de trabalho que deixam de ter clareza quanto s especificaes e requisitos aos trabalhadores ao exerccio do trabalho - Flexibilizao legal e contratual: diminuio do trabalho formal (emprego) e o aumento dos vnculos temporrios. Desregulamentao das condies contratuais, diversificao e precarizao das modalidades de trabalho, divididas entre o emprego de tempo integral, coexistindo com o emprego de tempo parcial, o trabalho temporrio, a prestao de servios e a terceirizao. Uma forma de terceirizao o desmonte de reas de trabalho e a substituio por consultorias executadas por profissionais ou empresas contratadas. Consultorias podem realizar um trabalho de qualidade ou, ao contrrio, fazerem trabalhos pontuais no modelo mais tradicional. - Flexibilizao espao-temporal: perde a regularizao em termos de espao de trabalho e tempo despendido. - Flexibilizao salarial: o salrio fixo agora substitudo pela remunerao por metas, produtividade e aes de desenvolvimento pessoal e profissional. Os processos organizativos mudaram no sentido de gerar: - estruturas e formas de organizao flexveis e adaptveis s contingncias impostas pelo ambiente; - processos decisrios geis, articulados entre si e decentralizados; focado na exigncia de eficincia produtiva, nas exigncias do mercado, - atualizao constante; alto grau de competitividade. Os trabalhadores comearam a mudar suas expectativas com relao ao trabalho: uma maior conscincia e controle sobre a carreira; maior demanda por atualizao, por desenvolvimento e qualidade de vida: um paradoxo diante de processos organizativos mutantes e instveis, exigindo produtividade e exacerbando a competitividade.. No modelo taylorista-fordista havia a rigidez, a impossibilidade de transformaes internas e de apropriao dos processos de trabalho. No modelo toyotista mais flexvel e com possibilidade de transformao, tambm deixa o trabalhador desapropriado dos processos de trabalho pela sua mudana constante. O discurso ideolgico da flexibilizao A flexibilizao uma evoluo do capitalismo e dos processos organizativos, exteriorizam o carter ideolgico e poltico que entende a flexibilizao como melhoria dos processos organizativos, pois possibilitariam um maior desenvolvimento dos trabalhadores e garantiriam empregos para todos, nem que sejam de carter temporrio. O discurso ideolgico construdo utilizando-se uma parte da realidade como se ela fosse correspondente ao todo. Na reproduo do discurso ideolgico, o indivduo deixa de questionar e se opor a estas ideologia, mas tambm a justific-las e tom-las como verdades pessoais, num processo de internalizao do controle. A flexibilizao consolidou-se e naturalizou-se, por meio da construo de discursos ideolgicos, geradores de consenso que indicam como verdades inteiras: - a reestruturao produtiva e a flexibilizao seriam progressos naturais do desenvolvimento do capitalismo; - a globalizao como homogeneizao do trabalho - o mito da excelncia, dificultando a percepo dos limites humanos, exacerbando a onipotncia ao negar o sofrimento e adoecimento gerados pelo trabalho, escondidos sob a busca da sade perfeita para o perfeito desempenho no alcance de metas e produtividade. - a ideia do fim dos empregos e do crescimento do desemprego.. Sintomas e consequncias da flexibilizao no trabalho - vcio pelo trabalho (workaholics). Antes considerado doena agora o workaholic o trabalhador-padro com o perfil desejado. - a necessidade de mudana e adaptao constante impedem a formao de uma identidade ocupacional. De um mundo do trabalho com estrutura lgica, linear, previsvel e contnua passa-se rapidamente para uma estrutura descontnua, imprevisvel, inevitvel e marcada pela ruptura. - valorizao da insensibilidade ao destruir os laos entre os trabalhadores e construir trajetrias mais individualizadas no trabalho, gerando uma multido de solitrios. Desenvolvimento de uma insensibilidade diante de

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situaes de injustia causadoras de sofrimento psicossocial, externalizadas por demonstraes de indiferena e de naturalizao dessa injustia (individualizao da culpa por algo que psicossocial, por exemplo, quando se atribui um fracasso falta de esforo e aes por parte das pessoas). O processo produz uma superficialidade nas relaes, pois a cada projeto trabalha-se com pessoas diferentes, levando a uma ausncia de compromisso e confiana. A competitividade fomenta o arrivismo (querer ganhar a qualquer custo). - aumento da desconfiana pelo medo de ser o prximo a sofrer assdio moral ou ficar sem trabalho. - medo se ser incompetente e fantasma da falta de reconhecimento. - os processos organizativos com suas exigncias de excelncia produtiva construram contradies discursivas, pois buscam, ao mesmo tempo, um trabalhador mais competitivo e mais cooperativo, mais individualista e mais disponvel para o trabalho em equipe, mais pr-ativo e cada vez mais submetido s regras do mercado de trabalho, mais estimulado a ter um desenvolvimento prprio e singular de carreira e mais estimulado a desenvolver as competncias requeridas pela empresa onde trabalha. De um lado, h a necessidade de respostas e atualizaes cada vez mais frequentes e rpidas, de outro, uma maior conscincia da necessidade de uma qualidade de vida melhor. Viver to intensas contradies dificulta o discernimento em momentos de difceis decises. - a mesma pessoa pode vivenciar diferentes modelos em empresas diversas: menos flexveis e mais flexveis). Isto confunde a pessoa e pode ser usado como estratgia de controle. Por um lado, exige-se dedicao e entrega, mxima competncia e busca por resultados, por outro lado, valoriza a mobilidade, as diferentes experincias em diversos locais de trabalho. Novo perfil do trabalhador desejado Diante de um mundo instvel, incerto, mutvel, em constante transio e rpido desenvolvimento, tornou-se dominante o discurso que incentiva a busca por indivduos de alto poder adaptativo, multifuncionalidade e grande potencial de aprendizagem e desenvolvimento contnuo. Sendo assim o trabalhador se tornou um generalista e seria remunerado em funo da produtividade: a produo fruto de trabalho em grupo e o produto em funo da demanda do mercado consumidor. A capacidade para uma tarefa foi substituda pelo potencial para realizar vrias tarefas. O especialista foi preterido em funo do polivalente, que se adapta a qualquer tarefa. A estabilidade da descrio de capacidades e potencialidades necessrias para o exerccio de uma funo cedeu lugar mudana e transformao constantes de funes flexveis que requisitam competncias genricas a serem sempre atualizadas por responsabilidade do prprio trabalhador. Os processos de seleo, treinamento e avaliao so assim marcados pela capacidade produtiva demonstrada pelo trabalhador, que agrega valor para a empresa, para si prprio e para o meio em que vive. Vigora aqui o conceito de entrega. Este trabalhador sabe agir de forma responsvel e reconhecido pelo que capaz de oferecer. O conceito de entrega pode implicar num aumento gradativo de exigncias, fazendo a pessoa se doar por inteiro. Quem era o trabalhador contemporneo desejado pelas empresas? Entra em jogo a mudana de paradigma da qualificao para o paradigma da competncia. Da qualificao competncia Antes do sculo XX, o bom trabalhador era aquele que detinha uma habilidade profissional fruto de sua formao em contextos educacionais e de experincia ocupacional. Podia-se codificar e generalizar os requisitos da tarefa e a remunerao correspondente com parmetros claros para o desempenho e remunerao. Com a flexibilizao e reestruturao produtiva que demanda mudana constante e no permanncia, o bom trabalhador ainda necessita de qualificao, mas se requer dele maturidade adaptativa e possibilidades de desenvolvimento. Nesse contexto so flexveis tambm a codificao dos requisitos para a tarefa e a remunerao correspondente, deixando os trabalhadores sem parmetros definidos. A qualificao mais permanente, da ordem do ter: ter feito um curso de psicologia, por exemplo. Esta pessoa sempre ser um(a) psiclogo(a). A Competncia mais temporria e funciona pela lgica do ser. Uma pessoa foi competente numa determinada tarefa, mas pode no o ser em outra situao. O modelo de competncia relega a pessoa ao eterno presente, pois o que importa o que ele sabe fazer ou consegue mobilizar no aqui-eagora, inutilizando o passado, visto como ultrapassado e esttico. Antecipa a dinmica do futuro: livrar-se da histria uma estratgia atual de dominao do capitalismo. A pessoa competente no tem apenas saberes e fazeres (a necessria qualificao), mas aquela pessoa que consegue mobilizar esses saberes e fazeres e adapt-los a cada nova situao que surge no cotidiano do trabalho. A competncia torna-se singular e pontual, o que deixa a pessoa solitria, pressionada pelas exigncias dos processos organizativos que tm metas e objetivos claros, mas pouca clareza quanto aos procedimentos. Temos um modelo de trabalhador abstrato e inatingvel, pois ao se aproximar dele, o modelo muda novamente. As estratgias, muitas vezes desconsideram os limites humanos singulares, por detrs do iderio neoliberal da meritocracia de que com esforo todos conseguem. Desconsideram-se, assim, as pessoas como seres sciohistricos e atores de um dado processo organizativo, tornando-os mais uma vez, uma mercadoria (coisificao da pessoa), deixando de ser sujeito nas situao e de trabalho.. A lgica toyotista contempornea transformou a presso desumana da rapidez e eficincia da linha de montagem para a rapidez e eficincia na mobilizao de competncias para cumprir as metas de produo. A supremacia da competncia um mito construdo ideologicamente, pois separa a competncia da qualificao, como se a competncia no dependesse da qualificao e vice-versa.

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16- LIDERANA E PARTICIPAO


In: - Moscovici, Fela*. (1995). Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro, Jos Olympio, cap. 10: 125-143.
Fela Moscovici consultora de empresas, especialista em dimenso comportamental dos processos de mudana organizacional, fundadora e didata Mestra da Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupo, consultora de processo para diretoria e alta gerncia: diagnstico, comunicao, relacionamento interpessoal, integrao de equipe.

Resumo: Prof. Maria Jos Vale Esse captulo trata da questo da relao entre o lder e os participantes de um grupo. Fala principalmente dos estilos de liderana. Estudos atuais sobre liderana englobam as trs variveis bsicas da liderana: o lder, o grupo, a situao. No h somente um lder e seus liderados. A liderana um processo dinmico, que se modifica conforme as diferentes situaes e pessoas. H lder formal (legitimado pela organizao), e lder(es) informal(is) ( que surgem ao longo do processo do grupo). A liderana pode mudar de pessoa para pessoa, e uma pessoa pode exercer diferentes estilos de liderana conforme diferentes situaes e lugares. Conjunto de fatores que influenciam um processo de liderana pode ser classificado em trs planos: - plano intrapessoal: Dinmica da personalidade dos participantes do grupo, incluindo suas necessidades motivacionais, sentimentos, crenas, valores, normas interiorizadas, atitudes, habilidades especficas, capacidade de julgamento realstico. - plano interpessoal: Dinmica grupal na situao-momento ou contexto-tempo: Emoes grupais, interao, fases do grupo, sistema normativo, cultura do grupo, o tipo de grupo: (formal, informal, de trabalho, social, familiar, teraputico, de estudo). - plano situacional: Contexto fsico social, cultural, contrato de relaes, dimenso temporal. Estudos cientficos tem mostrado que a liderana no pode se explicar por um desses fatores isoladamente, mas que fatores de personalidade, do grupo, e da situao-contexto devem ser analisados em seu conjunto. Mais do que uma questo inata, ou de carisma pessoal, a liderana pode ser aprendida e desenvolvida. O que ser Lder "Lder a pessoa qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsvel para dirigir ou coordenar as atividades relacionadas a uma tarefa especfica". A liderana se exerce em dois nveis: - nvel da tarefa: controle da produtividade eficincia-eficcia pelos resultados (fator produtividade). - nvel scio-emocional: participao, fortalecimento do prprio grupo, considerao pelas pessoas envolvidas (fator humano). Liderana Situacional A partir de 1967 a "Liderana Situacional" ou de contingncia, incluindo os fatores contextuais passou a ser amplamente conhecida a partir dos estudos de F. Fiedler. Segundo esta teoria nenhum modelo o melhor em todas as situaes, pois diferentes situaes exigem diferentes estilos de liderana. Vrios estilos de liderana podem ser utilizados pelo mesmo lder em diferentes situaes. Estilos de liderana "Estilo de liderana" a maneira pela qual o lder influencia as outras pessoas do grupo. H diferentes classificaes. Veja a seguir trs diferentes classificaes dos tipos de liderana. 1- Estilos de Liderana/Gerncia

ALTO
FATOR HUMANO

AUTOCRTICO PATERNALISTA

DEMOCRTICO PARTICIPATIVO CONSULTIVO

BAIXO

LAISSEZ-FAIRE

AUTOCRTICO ESPOLIATIVO

BAIXO

FATOR PRODUTIVIDADE

ALTO

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Observao: Podemos acrescentar o tipo Democrtico Paternalista (no citado por Fela Moscovici). Veja a tabela a seguir: Tipos de Liderana Fator Humano (nvel scioemocional) Fator Produtividade (Nvel da tarefa) + +

Caractersticas

Autocrtico Espoliativo Autocrtico paternalista

Considera a tarefa, mas trata as pessoas como mquinas de produo Considera a tarefa, busca a produo perfeita, mas centraliza o poder e a execuo, pois no acredita na capacidade dos seus liderados Oferece alta considerao pelas pessoas, mas no sabe exigir de seus liderados o cumprimento de compromissos, normas e regras coletivas.

Democrtico paternalista Democrtico participativo

Considerao e respeito pelas pessoas. Incentiva e acolhe a participao de todos os liderados. tica, competncia, capacidade de organizao e direo, atingindo assim, altas metas de produtividade. Desconsidera tanto o fator humano, como o fator produtividade. indiferente e desleixado. Deixa de fazer. No coordena, no busca resultados

Laissez-faire

Consultivo

Em parte

Solicita participao e busca as opinies dos liderados, podendo acat-las ou no e, decide sozinho(a), chamando para si os louros das vitrias.
(Adaptao pela prof. Maria Jos Vale)

Liderana e poder "O poder consiste na capacidade de uma pessoa conseguir que outra pessoa ou grupo aja da forma desejada pela primeira" French e Raven (1959) diferenciam seis tipos de poder exercidos pelos lderes: - Poder de legitimidade, quando o lder investido de autoridade por uma Organizao. - Poder de coero, quando o lder aplica punies e ameaas de punies. O poder de coero nas relaes interpessoais podem no estar apenas vinculado autoridade, e tambm se ampliar para punies de carter afetivo, tais como: ameaas de retirada de afeto, de reconhecimento ou considerao, censuras, afastamento, diminuio de ateno e comunicao. - Poder de recompensa, por exemplo, promessas relacionadas com o exerccio da autoridade. Recompensas afetivas tambm, tais como olhares, sorrisos, elogios, abraos, aproximao, aumento de interao. - Poder de referncia, que expressa uma relao psicolgica de identificao com um modelo social, por exemplo, lideres carismticos ligados religio, poltica, arte e cultura. - Poder de conhecimento, o caso de especialistas e peritos que so respeitados e acatados por outros. Por exemplo quando acatamos a orientao de um mdico especialista. - Poder de informao, o modo de influenciar os outros atravs da reteno total ou transmisso parcial de informaes as quais os outros no tem acesso. Participao no grupo Papis dos participantes do grupo a- Papis facilitadores ao nvel da tarefa Instrutor, demonstrador, especialista, orientador, conselheiro, observador, confrontador, pesquisador, indicador, elemento de ligao entre as pessoas, planejador, gerente, diagnosticador, avaliador. b- Papis facilitadores ao nvel scio-emocional Conciliador, mediador, animador, ouvinte interessado.

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c- Papis no-construtivos Dominador, dependente, criador de obstculos, agressivo, vaidoso, reivindicador, confessante, gozador. Um papel desempenhado por um participante pode ser construtivo ou no construtivo, dependendo das situaes especficas, das necessidades do grupo e das pessoas num determinado momento. Por exemplo, num momento de ecloso de conflitos latentes para posteriores elaboraes e resolues, o papel conciliador de um dos participantes poder ser um fator inibidor do desenvolvimento do grupo nesta circunstncia atual. A flexibilidade desejvel para o desempenho de diferentes papis apropriados s necessidades do grupo e das pessoas envolvidas. A competncia interpessoal se desenvolve com a conscientizao da variedade de papis que devem ser assumidos pelo mesmo participante conforme a mudana do contexto grupal.

SETE DESAFIOS PARA OS LDERES-CAMPEES Conhecer a organizao Administrar o presente enquanto cria o futuro Transformar ameaas em oportunidades Criar paixo por resultados Facilitar o aparecimento de novos lderes Criar equipes integradas e comprometidas Evoluir sempre

SETE PONTOS FRACOS NAS ORGANIZAES Liderana despreparada Separao entre liderana e colaboradores Falta de ousadia Expectativas de solues mgicas Administrao amadora Distanciamento da realidade econmica e poltica Metas e planos que no se realizam ----------------------------------------------------------------------------------------------------
Shinyashiki, Roberto. (1996). Liderana em Tempo de Tempestade. So Paulo, Editora Gente

17- OS CONFLITOS NO GRUPO


In:- MoscoviciI, Fela. (1995). . Energia no Grupo: Tenso e Conflito Interpessoal. In: - Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro, Jos Olympio. Cap. 11. Resumo: Prof. Maria Jos Vale Nossa realidade social de interdependncia. No se pode optar por uma deciso de forma inteiramente individualizada, pois qualquer deciso minha depender da interferncia do outro, colaborando ou dificultando. Minha ao interfere na liberdade do outro. Nesse sentida autonomia total impossvel. Num trabalho grupal as diferenas individuais se manifestam constantemente. Diferentes opinies, discordncias podero conduzir a discusses tensas, insatisfaes, conflitos, ativando sentimentos, emoes que afetam a objetividade. As situaes de conflito so inevitveis no grupo. O conflito no grupo pode ser percebido como realidade inerente vida grupal. O conflito pode ter consequncias funcionais ou disfuncionais, dependendo de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como trabalhado. Os conflitos grupais oferecem aspectos positivos: eles previnem a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda sua resoluo. Funciona como o motor de mudanas individuais, grupais e sociais. Diagnstico do conflito grupal Antes de pensar em formas de resolver os conflitos importante compreender a dinmica do conflito, chegar a um diagnstico que servir de base para qualquer plano de ao. Na diagnose do conflito trs conjuntos de variveis devem ser examinados: 1. A Natureza do Conflito: As discusses se prolongam e a confuso aumenta quando as pessoas no sabem exatamente sobre que fatos esto considerando. Pode acontecer de cada um estar considerando questes diferentes na discusso, sendo ento, necessrio esclarecer sobre o que esto discutindo, qual a questo que est em pauta nesta discusso.

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A discordncia pode incidir sobre os objetivos da tarefa comum. Objetivos podem ser vistos como desejveis por uns e indesejveis por outros. A divergncia pode incidir sobre os meios para atingir um objetivo aceito por todos. O conflito pode se referir ao contedo de um trabalho comum, ou fonte bibliogrfica, referenciais norteadores de uma proposta de trabalho, etc. 2. Os Fatores Subjacentes: As diferentes opinies podem ter a influncia de fatores subjacentes, por exemplo: - Acesso a informaes diferentes pode produzir pontos de vista diferentes sobre uma mesma questo. - Percepes especiais: As mesmas informaes e estmulos, entretanto, tambm podem produzir percepes diferentes, levando a interpretaes e concluses diversas. Estudos experimentais tm demonstrado que a percepo um processo seletivo em que a pessoa atua ativamente, captando e organizando os estmulos de acordo com suas necessidades motivacionais, experincias anteriores, valores, julgamentos ticos, fatores fisiolgicos e outros. A percepo da realidade no uma simples entrada e registro de estmulos do ambiente, como se o ser humano fosse uma mquina fotogrfica ou gravador de som. - O papel social, a posio no grupo e o status social influenciam as atitudes das pessoas determinando presses para assumir uma certa posio, opinio e deciso. 3. O Estgio de Evoluo do Conflito: As divergncias interpessoais podem se caracterizar por duas situaes: a do conflito e a do antagonismo. As situaes de conflito nas organizaes passam geralmente por cinco etapas que apresentam dificuldades crescentes para a sua resoluo: - Antecipao: Primeiros sintomas de discordncias entre pessoas do grupo. - Conscientizao: Percepo do conflito, porm no expressa verbalmente. - Discusso: pontos de vista divergentes declarados - Disputa: -Discusses de defesa e ataque. Cada pessoa procura defender e ampliar seus argumentos e poder na situao, e, ao mesmo tempo, diminuir a influncia de seus oponentes. - Conflito aberto: Posies definidas tendentes radicalizao. No antagonismo h separao ntida entre pessoas e sub-grupos, mantendo posies irreconciliveis. Uma terceira pessoa que intervm no conflito, podendo ser o coordenador do grupo ou outro participante, precisa desenvolver habilidades de diagnstico de conflitos. O esclarecimento quanto aos trs aspectos do diagnstico, acima descritos, pode ser o incio do processo de resoluo de problemas. 4. Formas de trabalhar situaes de conflitos grupais O lder e os participantes de um grupo precisam tambm desenvolver a habilidade de lidar com conflitos, impedindo sua evoluo at s situaes de antagonismo. Dois estudos mostram formas organizacionais de lidar com conflitos:

As Cinco Formas de Resoluo de Conflitos J. William Pfeiffer e John E. Jones


(1)- Impor (uma das partes ganha pela fora ou poder (legitimado ou imposto) e a outra parte cede sua demanda, desiste ou perde direitos contra a sua vontade. o tipo ganha-perde); (2)- Evitar (uma ou ambas as partes negam o problema ou fogem dele, no o explicitam e no o elaboraram); (3)- Suavizar (uma ou ambas as partes buscam minimizar a importncia do problema para que as pessoas no se machuquem ou para que um processo em andamento no seja interrompido); (4)- Negociar (me faa isso, que lhe ofereo aquilo. Com base em trocas (explcitas ou implcitas), nas quais uma das partes cede algo ou toda a sua demanda, mas ganha alguma compensao da parte detentora de maior poder ou posse); (5)- Integrar (isto , ambas as partes envolvidas se ajustam, de forma igualitria, para resolver o problema, num acordo mtuo do tipo ganha-ganha).
In: BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Mutatis Mutandis. So Paulo, Papirus, 2000: 59-60, A verso original pode ser encontrada na seguinte fonte bibliogrfica: SIMPSOM. D. T. Coleo de Exerccios Estruturados para Treinamento e Educao. Rio de Janeiro: Intercultural, 1980. (extrado de J. William Pfeiffer e John E. Jones).

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O Equilbrio entre a mudana e a continuidade dos Padres Grupais: O conformismo e o inconformismo na vida grupal so duas faces da mesma moeda. Da mesma forma como necessrio participar do processo de mudana, em certa medida tambm necessrio aceitar padres e modelos do grupo, da organizao e da sociedade. a relao dialtica entre permanncia e mudana. Pertencer a um grupo supe participar da construo de suas normas e valores, e, uma vez estabelecidas, ajustar-se a elas, num sentimento de identificao corporao. Do contrrio, a frustrao, o sentimento de no pertencer ao grupo, o sentimento de rejeio, tomam lugar, provocando, ou a desistncia ( saindo do grupo) ou o conformismo obsessivo. Os padres vigentes podem e devem ser continuamente desafiados para evitar a estagnao e a deteriorao, porm de forma criativa, numa orientao de soluo de problemas e no de contestao pela simples contestao, que nada constri, alm de gerar hostilidades e crises, por vezes insolveis sem o recurso da fora. As Habilidades Pessoais Necessrias Resoluo de Conflitos: Resolver problemas pode tornar-se um desafio, uma experincia agradvel pelo prazer advindo do uso ativo e pleno das prprias capacidades. Estudos mostram que as pessoas que demonstram a capacidade de resolver criativamente os problemas tm as seguintes caractersticas: Inteligncia acima da mdia, exposio a experincias diversificadas, interesse por ideias e suas combinaes, habilidade de jogar com ideias, capacidade de fazer associaes remotas, receptividade a metforas e analogias, preferncias pelo novo e pelo complexo, independncia no julgamento. Desenvolver estes aspectos requer condies favorveis, tais sejam: - oportunidades de se comunicar com outras pessoas criativas, ambiente que valoriza a inovao, a originalidade e que encoraja o intercmbio de ideias, viso otimista sobre a possibilidade de resolver problemas atravs do esforo. Uma pesquisa desenvolvida pela autora com 297 gerentes brasileiros mostrou que o item lidar com conflito foi um dos trs pontos mais fracos da competncia interpessoal. Este resultado parece confirmar que a habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da vida grupal e sugere a necessidade de maior ateno e investimento nessa rea para desempenho eficaz e consequentemente maior produtividade individual e grupal.

18- EMOES E DEFESAS NAS SITUAES DE CONFLITOS INTERPESSOAIS

In: Goleman, Daniel. Inteligncia Emocional. Ed. Objetiva, Rio de Janeiro, 1996. Resumo: Prof. Maria Jos Vale

Desenvolvimento das emoes Uma pesquisa sobre o intercmbio entre mes e seus bebs foi desenvolvida por Daniel Stern, psiquiatra na Faculdade de Medicina da Universidade de Cornell (Nova York, 1987). Esse autor afirma que os incontveis momentos de sintonia, ou no-sintonia entre pais e filhos moldam as expectativas emocionais que, quando adultos, levaro para seus relacionamentos. Ele constata que pela sincronizao, as mes informam aos bebs que compreendem o que eles esto sentindo. Por exemplo, o beb grita de prazer, e a me atesta esse prazer balanando-o de forma delicada, arrulhando ou imitando os sons do beb. Nesta interao, a mensagem de afirmao est no fato de a me se igualar mais ou menos no mesmo nvel de excitao do beb. Estas pequenas sintonizaes do ao beb a tranquilizadora sensao de estar emocionalmente ligado me. A sintonizao vai alm da simples imitao, reproduzindo no apenas os gestos do beb, mas principalmente os emoes dele, sentindo como ele se sente. Stern observou que quando as mes no respondiam igualando-se de modo sintonizado com os emoes do beb, eles reagiam com angstia, imediatamente. Quando pais, repetidamente, no entram em empatia com emoes das crianas, alegria, lgrimas, necessidade de aconchego, a criana comea a evitar a expresso de seus emoes e, talvez comeam at mesmo a apagar determinadas emoes do seu repertrio, principalmente se durante a infncia esses emoes continuarem a ser tcita ou diretamente desestimulados. Nos relacionamentos reparadores, com amigos, parentes, psicoterapeutas, as emoes podem encontrar novas possibilidades de expresso, reequilibrando a pessoa. O abandono emocional parece embotar a capacidade de empatia das crianas. Por outro lado, o abuso emocional intenso e constante, incluindo ameaas cruis e sdicas, maldades e humilhaes podem torn-las adultos hiperalertas, como se estivessem em constante estado de viglia ps-traumtica, atentos para detectar indcios de ameaas, numa atitude de preocupao excessiva com os emoes dos outros. Vemos assim, que o desenvolvimento da inteligncia emocional se d na interao com o outro. Quatro estilos diferentes entre as pessoas no manejo de suas emoes John Mayer, psiclogo da Universidade de New Hampshire, identifica trs estilos diferentes entre as pessoas no manejo de suas emoes: 1- Pessoas que mergulham nas emoes, ficam imersas no turbilho emocional que as invade, descontrolando-se, so incapazes de dirigir conscientemente as prprias emoes.

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2- Pessoas resignadas, buscam distrair-se de suas emoes perturbadoras, no agindo diretamente para mud-las. 3- pessoas que buscam sistematicamente a autoconscincia, clareza, vigilncia e buscam intencionalmente modificar e controlar suas prprias emoes. 4- H ainda aquelas pessoas que no encontram palavras para explicar suas emoes sentidas. Sentem, mas no sabem o que . So portadores de Alexitimia (do grego: a = ausncia, lexi = palavra, thyms-emoo). Falta-lhe a autoconscincia, isto sugere uma desconexo entre o sistema lmbico e o neocrtex verbal. A autoconscincia fundamental para o exerccio da intuio.

AS EMOES
IRA: FRIA, REVOLTA, RESSENTIMENTO, RAIVA, EXASPERAO, INDIGNAO, VEXAME, ACRIMNIA, ANIMOSIDADE, ABORRECIMENTO, IRRITABILIDADE, HOSTILIDADE, DIO, VIOLNCIA PATOLGICOS. TRISTEZA: SOFRIMENTO, MGOA, DESNIMO, DESALENTO, MELANCOLIA, AUTOPIEDADE, SOLIDO, DESAMPARO, DESESPERO, SEVERA DEPRESSO. MEDO: ANSIEDADE, APREENSO, NERVOSISMO, PREOCUPAO, CONSTERNAO, CAUTELA, ESCRPULO, INQUIETAO, PAVOR, SUSTO, TERROR, FOBIA E PNICO. PRAZER: FELICIDADE, ALEGRIA, ALVIO, CONTENTAMENTO, DELEITE, DIVERSO, ORGULHO, GRATIFICAO, PRAZER SEXUAL, ARREBATAMENTO, SATISFAO, BOM HUMOR, EUFORIA, XTASE, MANIA. AMOR: ACEITAO, AMIZADE, CONFIANA, AFINIDADE, DEDICAO, ADORAO, PAIXO, GAPE. SURPRESA: CHOQUE, ESPANTO, PASMO, MARAVILHA. NOJO: DESPREZO, DESDM, ANTIPATIA, AVERSO, REPUGNNCIA, REPULSA. VERGONHA: CULPA, VEXAME, MGOA, REMORSO, HUMILHAO, ARREPENDIMENTO, MORTIFICAO, CONTRIO.
(In: Goleman, Daniel. Inteligncia Emocional. Ed. Objetiva, Rio de Janeiro, 1995: 303 304).

APTIDES EMOCIONAIS
IDENTIFICAR, NOMEAR EMOES (auto-conscincia: observar a si mesmo e saber exatamente o que est sentindo, formar um vocabulrio para nomear os emoes). EXPRESSAR EMOES (auto-revelao: valorizar a franqueza e construir confiana num relacionamento, saber quando e como convm falar de seus emoes. assertividade: declarar suas preocupaes e emoes sem raiva nem passividade, sem autoritarismo nem submisso). AVALIAR A INTENSIDADE DE EMOES (saber se uma deciso est sendo ditada pela razo ou pela emoo. Avaliar o momento de modificar o padro de suas emoes. Intuio: identificar padres em sua vida e reaes emocionais, reconhecer padres semelhantes nos outros. Examinar suas aes impulsivas e avaliar as consequncias delas ). LIDAR COM EMOES (encontrar meios de lidar com o medo, a ansiedade, a raiva e a tristeza). REDUZIR TENSO (aprender o valor de exerccios, visualizao orientada, mtodos de relaxamento). ADIAR A SATISFAO (saber se programar, aceitar dificuldades para conseguir um objetivo, desenvolver a esperana, auto-confiana e otimismo, buscar satisfaes a mdio e longo prazos e no apenas imediatas. CONTROLAR IMPULSOS (buscar recursos especficos para quebrar um padro emocional fora de controle). SABER A DIFERENA ENTRE EMOES E AES (saber a relao entre pensamentos, emoes e reaes).
(Goleman, Daniel. Inteligncia Emocional. Ed. Objetiva, Rio de Janeiro, 1995: 315 316).

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19- DEFESAS NAS SITUAES INTERPESSOAIS


Mecanismos de Defesa do Ego
Prof. Maria Jos Vale

Defesas
01- Retiro Social 02- Acting-out 03- Polarizao maniqueista 04- Projeo 05- Negao 06- Fixao 07- Regresso 08- Anulao retroativa 09- Onipotncia 10- Idealizao 11- Volta contra si mesmo 12- Fantasias extravagantes 13- Pensamento mgico 14- Formao reativa 15- Compensao 16-Racionalizao 17-Intelectualizao 18- separao fato/emoo (Isolamento) 19- Deslocamento 20- Represso 21- Catatimia

Defesas Inconscientes do Ego - Breve definio


isola-se, afasta-se de determinadas pessoas ou mesmo do grupo social e volta-se para si mesmo. Narcotizao. significa jogar pra fora, numa descarga emocional explosiva contra objetos ou pessoas. Tambm chamada Separao uma polarizao entre bom e mau, numa atitude maniqueista. atribuir um erro, desejo ou impulso seu a alguma outra pessoa, ou mesmo, a algum objeto ou situao. no querer admitir, no querer ver ou ouvir algo desagradvel ou doloroso que provm da realidade intrapsquica ou de relaes afetivas. estacionar-se de modo parcial ou total num determinado estgio do desenvolvimento. Medo de crescer. volta a estgios anteriores do desenvolvimento busca anular algo inaceitvel realizado anteriormente, substituindo por outra ao atual positiva. megalomania, exaltao de si mesmo, fantasias de superioridade. viso parcial de pessoas e de situaes vistas como totalmente boas e perfeitas, sem as suas ambiguidades, fragilidades ou contradies. A idealizao pode levar Identificao parcial com modelos. autopunies fsicas, incluindo algumas doenas psicossomticas; autopunies mentais, como se humilhar, submeter-se a privaes, adotar atitudes servilistas (pseudo-altrusmo ). a pessoa entra no jogo do imaginrio como forma de realizar desejos atravs da fantasia e se gratificar dos impulsos libidinosos ou agressivos que no podem ser realizados na dimenso do real. busca mudar a realidade apenas desejando ou pensando em algo, sem a intermediao de uma ao competente sobre ela. a perpetuao da causalidade infantil. Ausncia do raciocnio lgico e intuio. Iluses defensivas. manifestao de uma atitude oposta ao impulso interno: o dio substitudo pelo amor (ou vice-versa), a crueldade pela gentileza, o prazer da sujeira pela ordem e limpeza, a insegurana pela atitude dominadora, a depravao pelo moralismo, etc. medida protetora contra o sentimento de inferioridade. Comer para aplacar tristeza, a busca do sucesso profissional-econmico pode ser uma compensao por sentir-se feio, fraco ou inexpressivo. apresentar justificativas para os seus atos considerados inadequados, buscando razes plausveis, encontrando sempre uma desculpa para si mesma e justificando a posteriori o seu comportamento. privilegiar a teoria em detrimento da prtica, ficar mais no plano da intelectualidade, das elucubraes tericas, evitando o plano prtico, concreto. A mudana temida e evitada realmente. separar o sentimento e a emoo do fato acontecido. Ciso: lembra-se do fato, fala dele, mas no da emoo dolorosa que o acompanhou. Esquecimento de fragmentos ameaadores de um fato. Desateno seletiva. descarregar a emoo em uma pessoa ou objeto substitutivo, mais accessvel do que o original. Um exemplo a identificao com o agressor. Um sujeito agredido na empresa agride igualmente os filhos em casa. excluir da conscincia impulsos, desejos, fantasias de realizao de desejos libidinais ou agressivos, emoes, recordaes, ideias no aceitos pelo ego. o mecanismo de defesa mais fundamental, por ser o contra-investimento pulsional mais eficaz e por ser um processo constitutivo do inconsciente enquanto tal. deformao da percepo de pessoas e suas aes por interferncia de fatores afetivos (medo, inveja, amor, dio). (In:- ALMEIDA, Wilson Castello de . Defesas do Ego. So Paulo: gora, 1996. Pg.79). processo pelo qual impulsos libidinais e agressivos inaceitveis so canalizados para metas social e pessoalmente aceitveis, encontrando assim sua satisfao. (pessoa agressiva que luta boxe, por exemplo).

22- Sublimao

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Desimpedimento
1- Elaborao

Defesas de Desimpedimento-Elaborao consciente- Breve definio


Elaborar impulsos, emoes, ideias, lembranas, situaes e relacionamentos interpessoais, atravs do pensamento e da linguagem. Buscar uma possvel denominao, analisar o contexto fsico-social, analisar causalidades e subjetividades envolvidas, de preferncia com ajuda teraputica, visando o auto-conhecimento. Fazer reparaes justas para corrigir consequncias de erros. - A supresso, antecipao e humorismo (abaixo) so tambm uma forma especfica de elaborao. deciso consciente de afastar, reparar ou elaborar impulsos, emoes, ideias, lembranas, situaes ou pessoas dissonantes com o estilo de vida escolhido, depois de analisar o aprendizado significativo implcito. Planejamento ou previso realista das dificuldades futuras. Programao intencional de mudanas desejadas. Visualizao de metas desejadas e organizao de meios competentes e viveis para atingi-la Capacidade de rir de si mesmo, rir com as pessoas que se ama, e das coisas que nos dizem respeito. Auto-objetivar-se, perceber as prprias incongruncias e absurdos, limitaes, imaturidades e negatividades, em determinadas circunstncias, sem neg-las e, tomando conscincia do que realmente se , sem idealizao manaca de si mesmo e nem auto-depreciao melanclica e depressiva, superando o amor narcisista. No significa propriamente fazer ironia ou sarcasmo.

2- Supresso 3- Antecipao 4- Humorismo

Bibliografia do Texto: Mecanismos de Defesa - BRENNER, Charles. O Aparelho Psquico In: - Noes Bsicas de Psicanlise. Rio de Janeiro. Imago, So Paulo, EDUSP, 1975, 71-109. - CENCINI, A. & MANENTI, A. Os Mecanismos de Defesa In:- Psicologia e Formao. Estruturas e Dinamismos. S. Paulo, Paulinas, 1988, 291-344. - LAPLANCHE, J. & PONTALIS, J.B. Vocabulrio da Psicanlise. So Paulo, Livraria Martins.

Estudo Dirigido
Mecanismos de Defesa do Ego e de Desimpedimento do Ego
I- Questes de Introduo 1- O que so mecanismos de defesa do ego? 2- Qual a funo psicolgica dos mecanismos de defesa do ego? 3- Quais as limitaes a que nos impomos no uso constante dos mecanismos de defesa do ego? 4- Compare mecanismos de defesa do ego e mecanismos de desimpedimento do ego: semelhanas e diferenas. II- Analisar exemplos dados Escreva, esquerda, o(s) nmero(s) correspondente(s) do Mecanismos de defesa envolvido em cada exemplo abaixo: - Mriam s percebe as qualidades positivas de seu noivo, no ouve as orientaes de sua me que se preocupa com as noitadas e bebedeiras frequentes do futuro genro. - Na hora da raiva, Jos atira objetos ao cho, quebra lustres e quadros da sua casa - Quando Joslia est pra baixo e triste come muitos doces, compulsivamente, e depois se arrepende. III- Relao entre defesa imatura, - auto-investimento psicolgico regresso patolgica 1- Leia o caso de Joana abaixo. Qual foi o caminho trilhado por Joana: o da regresso patolgica? O da imaturidade defensiva? Ou o do crescimento e maturidade? Responda no espao abaixo, nesta mesma pgina. Justifique sua resposta 2- Joana, que teve uma educao sexual muito repressora, ficou traumatizada por um abuso sexual que sofreu de pessoa da prpria famlia. Depois disso ela foi se recolhendo em casa e no queria mais ver ningum. Sentia uma enorme vergonha e foi se fechando dentro de casa, depois permanecia apenas no seu quarto e, a seguir, foi se encolhendo atrs de uma cortina entre duas paredes de canto do seu quarto, enrolada em um lenol. Permaneceu assim durante alguns anos, at a data de sua morte. IV- Construa seus exemplos 1- Apresente exemplos originais de cinco diferentes mecanismos de defesa, percebidos no seu cotidiano na famlia, no trabalho, na Faculdade ou em outro grupo qualquer. Enumere cada um e inicie com o nome do mecanismo sublinhado. 2- Apresente exemplos originais de quatro diferentes mecanismos de desimpedimento, percebidos no seu cotidiano na famlia, no trabalho, na Faculdade ou em outro grupo qualquer. Enumere cada um e inicie com o nome do mecanismo sublinhado. V- Questo de Interiorizao - Quais os mecanismos de defesa do ego e os mecanismos de desimpedimento do Ego que voc utiliza mais no seu cotidiano? (Observao importante: Esta questo apenas para sua reflexo , no para responder por escrito.). VI- Questo de Avaliao Avalie o seu estudo sobre os dois temas Mecanismos de Defesa do Ego e Mecanismos de Desimpedimento do Ego. O que voc aprendeu sobre os temas citados foi importante? Como ou Por que? Voc se empenhou neste estudo?

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20- A COMPETNCIA PROFISSIONAL NOVOS PARMETROS


In: RIBEIRO, Marcelo Afonso. Psicologia e Gesto de Pessoas. So Paulo: Vetor Editora, 2009. Cap. III- Pginas 93 a 118. Resumo e excertos pela Prof. Maria Jos Vale (MaJ)

No final do sc. XX (1970) surge o paradigma da competncia profissional. Este fato trouxe modificaes nos parmetros anteriores da qualificao profissional, conforme vivenciada durante o sc. XX. A Qualificao Profissional no Sc. XX A qualificao pode ser entendida como habilidade profissional, atributo da pessoa, um conjunto de saberes e fazeres (know-How). Implica a valorizao da experincia no ofcio e valorizao do ensino profissional e dos diplomas. Estes organizavam e e hierarquizavam os saberes e fazeres. O diploma determinava, em geral, o posto de trabalho, o salrio e a correlao entre saberes e fazeres. A qualificao era a exigncia para os empregos e se supunha que a escolarizao formal garantiria a aprendizagem formal das funes e formaria os profissionais para o sistema produtivo. A funo profissional era mais especfica, fracionada, segmentada e a carreira se desenvolvia num progresso previsvel e sequencial. Problemas da qualificao - Os saberes desenvolvidos no prprio processo do trabalho no eram reconhecidos. - O reconhecimento social advinha do posto de trabalho, no dos mritos do trabalhador que o ocupa - A remunerao se dava pelo valor do posto de trabalho, no do valor da atuao do profissional. - No possibilitava adaptao e nem a transformao nos rgidos processos do trabalho. - Exigncia de produtividade em menor tempo e mxima eficincia, resultando problemas de sade. - Progressiva desvalorizao dos diplomas, com o aumento de pessoas diplomadas no ensino superior. - Legitimao da desigualdade social, pois a educao de qualidade no era universal e igualitria.

Transformaes no mundo a partir da dcada de 1970


desenvolvimento da tecnologia eletrnica e de informao; criao de mecanismos de controle mais sutis; desenvolvimento da biotecnologia; fragmentao das grandes religies; ampliao do papel social da mulher; alteraes na configurao do ncleo familiar; fortalecimento da conscincia de defesa ambiental; retrao do Estado; consolidao das corporaes transnacionais; difuso da hegemonia poltico-ideolgica; aumento da produtividade atrelado ao desemprego estrutural; intensificao da produtividade globalizada e dos nveis de consumo; expanso da violncia fsica em funo do aumento da pobreza. Essas mudanas afetaram as pessoas, o mundo do trabalho, dos processos organizativos e o comportamento do mercado de trabalho, pois, a estabilidade, continuidade, rigidez e controle das dcadas anteriores parecia no fazer mais sentido. O mundo se tornou gil, instvel e flexvel. Flexibilidade parecia ser a palavra de ordem: por um lado, a possibilidade de mudana, por outro, a falta de uma referncia segura. Tudo isso impunha novos rumos para a gesto dos processos organizativos, porm, a emergncia da prtica impediu uma elaborao filosfica e terica mais aprofundada. As mudanas foram logo implementadas sem grandes discusses ou reflexes a respeito: Como definir a competncia profissional? Trs dimenses parecem caracterizar as competncias: - Desenvolvimento de um conjunto de caractersticas pessoais (ter conhecimentos: saber) - Mobilizao de recursos pessoais a cada variao dos processos organizativos do trabalho (inteligncia prtica ou saber-fazer): ter habilidades no convvio com outras pessoas, influenciar pessoas, tomar iniciativas, dedicar-se, agir responsvel, isto , analisar a situao, pesquisar as informaes, escolher a melhor estratgia e antecipar o que se pode obter com o esforo. - Obteno de xito nesse processo. Capacidade para alcanar resultados superiores. Agregar valor para a organizao, para si prprio, para outras pessoas e para o meio em que vive. Competncia um conceito processual e relacional por essncia, produzido em relao. Este conceito de competncia integrador dos antigos termos da Psicologia: inteligncia, aptido, atitude,capacidade, conhecimento, desempenho, habilidade.

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O paradigma atual da competncia realidade em alguns contextos e apenas discursos em outros, o que deixa o trabalhador confuso e perdido, quando ele trabalha em ambos os contextos, numa conflituosa coexistncia entre continuidade e descontinuidade, mudana e permanncia, superao, ruptura e justaposio de paradigmas.

Comparao das formas de organizao do trabalho


(RIBEIRO, 2009: 105-106)

Modelo anterior (taylorista-fordista)


01. Trabalho lixo e conservador 02. Tempo linear e previsvel 03. Pouca mudana e mobilidade 04. Funo especfica 05. Vnculo empregatcio 06. Segurana 07. Futuro predeterminado 08. Projetos e sucessos em longo prazo 09. Conquista cumulativa 10. Identidade e reconhecimento como trabalhador 11. Controle sobre sua carreira 12. Lealdade, compromisso mtuo trabalhador-empresa 13. Continuidade histrica 14. Organizaes com hierarquia piramidal 15. O fracasso atribudo organizao 16. O trabalho institucional 17. A insero no mercado de trabalho se d pela procura de um emprego

Modelo atual (toyotista-liberal)


01. Trabalho aberto a mudanas e riscos 02. Tempo mutante e sem controle 03. Muita mudana e mobilidade 04. Muita mudana de funo (trabalhos por projetos) 05. Prestao de servios 06. Instabilidade e incerteza 07. Futuro incerto 08. Projetos e sucessos em curto prazo 09. Retornos rpidos pela constante mudana 10. Dificuldade de criar referncia 11. Perda do controle sobre sua carreira 12. Descompromisso mtuo trabalhador e empresa 13. Descontinuidade histrica 14. Organizaes em rede 15. O fracasso atribudo ao indivduo 16. O trabalho realizado por consultorias 17. A insero no mercado de trabalho se d pela oferta de um servio

Principais mudanas: caractersticas do paradigma da competncia - Contrato livre entre empregador e trabalhadores, desconsiderando as leis trabalhistas tradicionais; - Exigncia de novas competncias, habilidades e maior indefinio e impreciso dos postos de trabalho; - Intensificao e complexificao das tarefas com a exigncia de mltiplas competncias; - Aumento da produtividade em funo do aumento da competitividade; - Ruptura do sistema hierrquico, fortalecimento do gestor e enfraquecimento do coletivo; - Passagem de estilos de liderana, hierarquias e racionalizao, para alianas estratgicas, capital intelectual e gesto de conhecimentos. Processos organizativos em rede com a desburocratizao e pelo corte dos nveis hierrquicos; - Aumento da terceirizao e da oferta de diferentes benefcios e polticas de desenvolvimento; - Uma contnua solicitao por engajamento, eficincia e flexibilidade do trabalhador em sua relao com a empresa; - O trabalhador no deve se ocupar de um posto de trabalho, mas antes, trabalhar ativamente na realizao dos objetivos da empresa, o que exige capacidade de entrega e multifuncionalidade (ao invs de procurar um emprego, oferecer um projeto de trabalho necessrio empresa); - Rompe com a rigidez das qualificaes e possibilita transformao no trabalho, mas deixa o trabalhador sem referncia e o empregador livre para realizar os processos organizativos sem a clareza necessria para os trabalhadores, o que pode gerar mais explorao do que antes; - Instaura a ideologia da aprendizagem, da formao continuada e contribui para o crescimento do sistema educativo como consumo; - fragiliza os laos de solidariedade entre os trabalhadores e isso despotencializa a fora da organizao trabalhista dos sindicatos, pois a questo central do trabalho migra da luta de classes e melhores condies de trabalho (o que amenizaria o conflito capital-trabalho) para a dade incluso-excluso do trabalho, diante do desemprego e do discurso de parceria trabalhador-empresrio, em busca de um ideal comum;

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- Novas normas de recrutamento que fazem super-exigncias de formao educacional; - Valorizao da mobilizao e do acompanhamento individualizado (modelo de carreira interno, individualizado e particular, que quebra o esprito comunitrio; - Novos critrios de avaliao que valorizam as habilidades relacionais e interpessoais, responsabilidade, trabalho em equipe, autonomia e formao continuada; - Individualizao dos salrios que impossibilitam a proteo sindical e a construo de padres e classificao objetiva e coletiva de remunerao e desenvolvimento profissional, deixando o trabalhador merc do empresrio; - Cooptao dos trabalhadores para o modelo das competncias, pelo discurso dos interesses compartilhados e medo do desemprego. - Os constantes treinamentos e cursos preparam o trabalhador para o mercado de trabalho, num ensino utilitarista, de racionalidade instrumental, que prioriza a formao do tcnico-executor revelia de uma educao mais globalizante crtico-criativa de formao para a vida. - O perfil genrico do profissional para alm das exigncias tcnicas do cargo seria: empreendedorismo, capacidade de mudanas e desenvolvimento contnuos, capacidade de entrega. - O paradigma das competncias gera duas situaes antagnicas: por um lado, h um grupo de trabalhadores que est em sintonia com as atuais condies de trabalho e se beneficia desse paradigma. Enquanto por outro lado, a grande parte dos trabalhadores, acostumados com o paradigma da qualificao, vivenciam o fantasma da inutilidade (pela falta de referncias seguras sobre suas competncias) e o fantasma da invisibilidade (pela falta de reconhecimento pelas suas competncias). Sobre a formao e Orientao Profissionais A capacitao e desenvolvimento profissionais devem ser estratgias de emancipao, onde se busca compreender e analisar criticamente o modus operandi do atual mundo do trabalho, e no de alienao e controle do capital sobre o trabalhador. preciso sair de uma cultura de sobrevivncia para uma lgica de controle sobre a carreira e, evitar encarar a educao como consumo e a vida como uma trajetria deriva.

21- A CARREIRA PROFISSIONAL


Carreira: transformaes de uma concepo na teoria e na prtica
In: RIBEIRO, Marcelo Afonso. Psicologia e Gesto de Pessoas. So Paulo: Vetor Editora, 2009. Cap. IV- Pginas 119 a 159. Resumo e excertos pela Prof. Maria Jos Vale (MaJ)

O senso comum define a carreira, focalizando a ideia de emprego e progresso profissional.


- Carreira o progresso do indivduo por meio de sua vida profissional; - Carreira a vida de trabalho determinada por uma profisso; - Carreira a sequncia de empregos de um indivduo ao longo de sua vida.

Cada definio cientfica de carreira tem uma base epistemolgica fundante e uma estreita relao como perodo histrico em que foi gerada. Seis eixos epistemolgicos sobre a concepo de carreira 1- Viso essencialista Na viso essencialista da Psicologia a carreira uma construo do indivduo (descoberta das caractersticas de personalidade, aptides e interesses da pessoa) e a sociedade um produto dessa construo. Na viso essencialista da Sociologia a carreira uma construo gerada pela estrutura social que molda os indivduos que a compem. 2- Viso Interacionista Carreira o produto das relaes entre indivduos e sociedade. Devemos analisar a essncia do indivduo e da sociedade, separadamente, e depois coloc-los em interao para observar suas mtuas influncias e possibilidades de ajustamentos. 3- Viso funcionalista O indivduo deve se adaptar sociedade sempre que for necessrio (por exemplo, adaptao s mudanas do mercado de trabalho). 4- Viso dialtica Indivduo e sociedade se constroem em uma relao de compromisso, transformao e sntese, numa relao processual contnua de construo psicossocial. O sujeito entendido como produtor do social e ao mesmo tempo produzido pelas instncias sociais, ao mesmo tempo, determinante e determinado. O ser humano produzido em relao e a carreira uma construo psicossocial e os processos organizativos so vistos como fenmenos psicossociais. H unio da carreira interna e da carreira externa, o que possibilita reinterpretar o passado e co-construir o futuro com os outros. H uma relao dialtica entre projeto social e projeto de vida que implica a articulao entre o individual e o social.

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5- Viso construcionista O construcionismo social focaliza as interaes e negociaes entre grupos sociais relevantes, como uma construo discursiva. A carreira uma construo social, gerada no cotidiano das prticas psicossociais e deve ser entendida focando a sua dinmica, sua mudana e sua natureza social. Cinco formas de anlise da carreira 1- estrutural: a carreira analisada a partir de sua estrutura ou plano construdo pelas empresas (carreira externa). O plano de carreira parte de nveis de valorizao (centrada no cargo e,ou na pessoa), de critrios de mobilidade (etapas exigidas por uma profisso) e de migrao de funes (tcnica ou gerencial). Com as mudanas atuais, esta forma de anlise est em desuso. 2- Tipolgica: Existem vrias tipologias. Numa delas, por exemplo, a pessoa pode se situar num destes quatro tipos de carreira: estvel (permanece a vida toda no mesmo caminho profissional); convencional (experimenta vrios caminhos profissionais e depois se estabiliza em uma nica profisso); instvel (transita entre vrias profisses e no se estabiliza); mltiplo ensaio (estabilizao por um tempo em uma rea e depois migra para outra rea, onde se estabiliza). Hoje fica tambm difcil aplicar esta e outras tipologias. 3- Desenvolvimentista: so as etapas sequenciais e previsveis necessrias para o progresso e finalizao da pessoa no trabalho. So etapas que vo desde a formao, escolha profissional, ingresso e permanncia no mundo do trabalho at o declnio: diminuio da atividade produtiva e aposentadoria. Essas fases preconcebidas ficam tambm sem sentido num mundo instvel de trabalho. Enfim, na anlise desenvolvimentista da carreira estuda-se como a vida de uma pessoa desenvolve-se ao longo do tempo e como vista por ela. 4- Transicional: Procurar entender o processo de transio diante de uma ruptura inesperada ou mudana planejada de carreira. As transies podem ser esperadas ou no, mudanas desejadas podem se tornar possveis ou no. Estudos mostraram fases no processo de transio: descrena, sentimento de traio, incerteza quanto ao futuro, raiva de si e do contexto de trabalho, resoluo, avaliao e elaborao de estratgias de ao para voltar a crescer na carreira. Mais do que as trs outras formas de anlise, a transicional tem mais utilidade no nosso mundo em transformao, ao buscar entender as estratgias de lidar com as constantes transies que os indivduos e os processos organizativos sofreriam, ao longo de tempo, nas situaes de trabalho. 5- Psicossocial: parte do princpio de que a carreira acontece na interseco do indivduo e sociedade. A carreira analisada em trs eixos: a- Contextos (a carreira no s um esforo individual mas se organiza pelos limites do contexto social e dos processos organizativos. Portanto preciso analisar a situao imediata e os contextos em que as carreiras acontecem); b- Dinmica (Analisar as descontinuidades, mudanas, transies ao invs de manter o foco na normatividade, estabilidade e continuidade dos processos organizativos e a reao das pessoas a estas mudanas); c- Relaes entre carreira interna (significado subjetivo atribudo carreira, baseia-se na imagem interna e na trajetria singular de cada profissional) e externa (viso objetiva construda pelos processos organizativos). Relacionar, assim, categorias sociais com categorias singulares e, verificar as combinaes gerais e especficas resultantes desse processo. A concepo de carreira no mundo moderno (1900 -1970) A carreira era estruturada e predeterminada pelos processos organizativos, dividida em etapas, que eram trilhadas atravs do progresso em posies, nos postos de trabalho e, ao longo do tempo, sendo a mobilidade marcada pelo tempo de servio. Predominam os processos organizativos como estrutura na qual os indivduos se ajustam ou se adaptam. O eixo central o processo organizativo. A carreira um caminho estruturado e organizado no tempo e espao, pelos processos organizativos, que dever ser ocupado e realizado pelos trabalhadores. Esta a definio de carreira externa que supe etapas concretas exigidas por uma profisso ou organizao para que obtenha progresso, num processo de ajustamento ou adaptao do indivduo a uma estrutura predeterminada pelo prprio espao de trabalho. A concepo de carreira no mundo ps-moderno (a partir de 1970) A carreira adquire contornos mais individualizantes com as mudanas estruturais do capitalismo, iniciadas na dcada de 1970, marcada pela reestruturao produtiva e pela flexibilizao. A carreira perdeu sua base nos processos organizativos, deixou de ter uma estrutura e um padro a ser seguido e tornou-se mais submetida s modificaes constantes do mundo do trabalho, com a ruptura do vnculo empregatcio como referncia para a estruturao dos modelos de carreira, tornando-se uma tarefa a ser realizada individualmente na relao especfica com o trabalho. A carreira passa a ser entendida como uma construo individualizada, determinada pelo indivduo em relao s oportunidades nos processos organizativos de trabalho, sem etapas previamente determinadas, no vinculada a uma empresa especfica e sustentada pelo desenvolvimento contnuo de competncias e pela capacidade de entrega e de aprender a aprender. A carreira sai do controle das empresas e dos processos organizativos e passa a ter um nico responsvel, o prprio indivduo, sendo sua funo se desenvolver continuamente e adaptar suas funes e competncias ao mercado de trabalho. Inaugura-se a chamada Carreira de Proteu (Proteu era o deus que se modificava para se adaptar s exigncias da situao vivida). Outros autores denominam de Carreira sem Fronteiras esta nova lgica para o mercado flexibilizado, com as seguintes caractersticas: - ruptura dos modelos normativos dos processos organizativos; - movimentao para

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alm dos limites organizacionais; - validao da carreira por meio do networking (rede de relacionamentos); - maior integrao entre vida no trabalho (carreira) e vida fora do trabalho. Essa concepo de carreira tambm foi nomeada de Carreira ps-empresarial ou Carreira Flexvel, pois no mais se encontra apenas vinculada empresa, mas o foco est na relao indivduo-processos organizativos do trabalho, incluindo a carreira interna num determinado mercado de trabalho, nas dimenses inter-organizacionais (relao com vrias empresas ao mesmo tempo). Alguns autores falam da Carreira em Espiral que se caracteriza pela fuso da profundidade dos especialistas e a viso geral dos generalistas, numa multifuncionalidade. Alguns avanos nas teorias Na busca de um modelo de carreira mais relacional, construcionista e psicossocial foram observados alguns avanos nas teorias sobre as carreiras profissionais, tais como: - a passagem da ideia de maturidade vocacional (prontido para executar um trabalho) para a ideia de maturidade de carreira (possibilidade de mobilizao e desenvolvimento de estratgias para enfrentar as constantes transies sofridas na carreira); - teoria focada na carreira para a teoria focada na articulao entre os diversos papis sociais dos indivduos; - concepo de progresso, desenvolvimento e continuidade de carreira para a concepo de processo, transies e descontinuidades de carreira; - anlise objetiva e normativa da carreira para a anlise psicossocial e relacional da carreira; - centralidade da carreira como produto a ser alcanado para a centralidade da carreira como processo a ser colocado em ao continuamente. Concluindo Podemos perceber na passagem do modelo moderno para o ps-moderno de carreira: - uma ampliao da concepo de carreira, da estrutura organizacional para uma construo no mundo do trabalho, isto para as relaes possveis entre indivduo e trabalho, com atribuio de responsabilidades recprocas entre indivduo e processos organizativos do trabalho; - ruptura com a normatividade para a construo relacional. Na atualidade a carreira se tornou mais complexa, menos genrica e mais interdisciplinar, envolvendo os processos organizativos e as pessoas envolvidas neles e, a relao especfica entre ambos. Em um momento de transio, os estudos exploratrios, qualitativos, longitudinais e interdisciplinares conseguem alcanar melhor a variedade de modelos e processos de construo de carreira passveis de identificao no mundo atual. Como construir uma carreira atualmente? A heterogeneidade assusta o mundo das carreiras acostumado a seguir padres predeterminados. Num mundo em transformao, essa estratgia no mais possvel, pois no h mais uma estrutura na qual se adaptar, mas sim estruturas heterogneas (processos organizativos de trabalho dentro e fora das empresas) nas quais ir construir seu lugar no fluxo do trabalho e seus caminhos de desenvolvimento. No planejamento de carreira se faz necessrio investir no autoconhecimento, informar-se sobre as configuraes atuais do mundo do trabalho, autoavaliar-se, tecer um projeto de vida e um plano de ao, com clareza de princpios e objetivos. A identificao de oportunidades e a implementao do plano de ao no cessam com a ocupao do seu lugar ocupacional. Duas estratgias se mostram bsicas no mundo atual: 1- Construo de um projeto de vida e plano de ao no trabalho: O projeto de vida uma construo intersubjetiva, operada pela articulao entre o individual e o social, concretizados pela trajetria de vida, entendida como deslocamento espao-temporal. Essa articulao tem como base a identidade (dimenso psicossocial) e as representaes sociais (dimenso social). Relaciona passado, presente e futuro e as condies objetivas da vida (heteronomia) e suas aspiraes subjetivas (autonomia) e age como intermedirio da contradio indivduo-sociedade, orientando o agir. Exige o cumprimento de certas condies, de certas etapas na implementao do plano de ao. Todo projeto uma representao antecipadora e finalizante de uma ao singular. O plano de ao pode ser genrico em sua estrutura e singular em seu contedo. 2- Enfrentamento de transies no mundo do trabalho. Para atravessar uma situao de transio podemos considerar quatro dimenses: a situao, suporte, o Eu e as estratgias. Na situao podem ser considerados: o elemento desencadeador; o momento e estresse decorrentes; a motivao e controle; as experincias anteriores com transies. Suporte implica autoestima e encorajamento social, informaes e orientao, redes de comunicao disponveis e ajuda prtica. A dimenso do Eu envolve o sentido e a importncia atribudas ao trabalho; a capacidade de adaptabilidade e a eficcia pessoal.

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Estratgias de adaptao supe melhor controle do estresse, possibilidades de controle sobre a situao, e de modificao da significao da situao. Os trabalhadores, os responsveis pela gesto com pessoas nas empresas e os representantes de polticas pblicas vinculadas ao trabalho devem tomar a carreira como espao privilegiado de ao, visando organizar o mundo do trabalho, entendido como uma realidade relacional construda psicossocialmente.

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22- Caractersticas da Inteligncia Social


Daniel Goleman. Inteligncia Social. O Poder das Relaes Humanas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006: Resumo e excertos pela Prof. Maria Jos Vale (MaJ)

Trs meninos de 12 anos se dirigem a um campo de futebol para a aula de educao fsica. Dois deles, com aspecto atltico, andam atrs, dando risadinhas reprimidas de um terceiro, um colega um tanto rechonchudo. Quer dizer, ento, que voc vai tentar jogar futebol..., diz um dos dois ao terceiro, com a voz repleta de sarcasmo e desprezo. Este um momento que, segundo o cdigo social dos meninos dessa faixa etria, pode facilmente transformar-se em uma briga. O menino rechonchudo fecha os olhos por um momento e inspira fundo, como que se revestindo de coragem para o confronto que est por vir. Volta-se, ento, para os outros dois e responde, com a voz calma e prosaica: , vou tentar, mas no jogo muito bem! Depois de uma pausa, acrescenta: Mas sou timo em desenho - sou capaz de desenhar qualquer coisa que voc me mostrar...". Ento, voltando-se para o adversrio, diz: Agora voc, voc joga futebol muito bem, fantstico! Gostaria de ser to bom quanto voc um dia, pena que no sou! Talvez eu possa melhorar um pouco se continuar tentando jogar. Desarmado, o primeiro menino, diz em um tom amigvel: Bem, voc no joga to mal assim. Talvez eu possa ensin-lo a jogar melhor. Essa curta interao uma tima demonstrao de inteligncia social em ao. O que poderia facilmente acabar em briga talvez se transforme em amizade, O artista rechonchudo manteve seu lugar, no apenas em meio s turbulentas correntes sociais da escola, mas em uma luta sutil: o cabo-de-guerra invisvel entre os crebros dos dois meninos. Ao manter o controle, o aspirante a artista resistiu ao impulso de reagir ao insulto sarcstico do colega e, em vez disso, inseriu-o em seu raio de ao emocional mais amigvel. Trata-se de uma demonstrao da mais alta qualidade de jiu-jitsu neural, transformando a qumica emocional compartilhada dos meninos de hostil em positiva, puro brilho no relacionamento. A inteligncia social se manifesta na creche, no parquinho, nos quartis, nas fbricas e nas lojas, mas desafia as condies formais padronizadas dos laboratrios, foi o que disse Edward Thorndike, psiclogo da Columbia University, que props o conceito pela primeira vez em um artigo publicado em 1920, na Harpers Monthly Magazine. Thorndike observou que tal eficincia interpessoal era de importncia vital para o sucesso em muitas reas, sobretudo na rea da Liderana. Mesmo o melhor mecnico de uma fbrica, escreveu, pode falhar como supervisor por falta de inteligncia social. Porm, no final da dcada de 1950, David Wechsler, o influente psiclogo que criou o teste de QI mais utilizado no mundo, desprezou a inteligncia social, considerando-a apenas uma inteligncia geral aplicada a situaes sociais. Agora, meio sculo depois, a inteligncia social est pronta para ser repensada medida que a neurocincia comea a mapear as reas do crebro que reguIam as dinmicas interpessoais. Um entendimento completo da inteligncia social exige que incluamos as aptides no-cognitivas - o talento, por exemplo, que leva uma enfermeira sensvel a acalmar um beb que chora com apenas o toque tranqilizante certo, sem ter de pensar por um momento sequer no que fazer. Psiclogos discutem quais so as habilidades humanas sociais emocionais. No surpresa que os dois domnios se misturem, assim como o territrio social do crebro se sobrepe a seus centros emocionais. Todas as emoes so sociais, observa Richard Davidson, diretor do Laboratrio de Neurocincia Afetiva na Universidade de Wisconsin. No podemos separar a causa de uma emoo do mundo dos relacionamentos. Nossas interaes sociais impulsionam nossas emoes. Meu prprio modelo de inteligncia emocional incorporava a inteligncia social sem dar muita importncia ao fato, como fazem outros tericos nesse campo. Mas, como percebi, acoplar a inteligncia social no mbito da inteligncia emocional d margem a uma nova maneira de pensar sobre a aptido humana para o relacionamento que deixa de lado o que ocorre durante as interaes humanas. Essa miopia exclui a parte social da inteligncia. Os ingredientes da inteligncia social podem ser organizados em duas categorias amplas: - A conscincia social - o que sentimos em relao aos outros - A facilidade social - o que fazemos de posse dessa conscincia. (Traquejo, competncia na ao) INTELIGNCIA SOCIAL Conscincia social A conscincia social refere-se a um espectro que vai de sentir instantaneamente o estado interno do outro e compreender seus sentimentos e pensamentos a entender situaes sociais complicadas. Inclui: - Empatia primordial: Sentir com os outros; sentir os sinais emocionais no-verbais. - Sintonia: Ouvir com total receptividade; sintonizar-se com o Outro. - Preciso emptica: Entender os pensamentos, sentimentos e intenes do outro. - Cognio social: Saber como funciona o mundo social. Facilidade social

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No basta sentir como os outros se sentem, ou saber o que pensam ou pretendem, para garantir interaes produtivas. A facilidade social se baseia na conscincia social para permitir interaes fluentes e eficazes. O espectro da facilidade social inclui: - Sincronia: Interao fluente no nvel no-verbal. - Traquejo e diplomacia no trato: Apresentar-se de maneira eficiente e adequada situao. - Influncia: Moldar o resultado das interaes sociais. - Ocupao, dedicao: importar-se com as necessidades dos outros e agir com base nelas. Tanto os domnios da conscincia social quanto da facilidade social abrangem desde as habilidades bsicas da via secundria at as articulaes mais complexas da via principal. Por exemplo: a sincronia e a empatia primordial so puramente habilidades da via secundria, enquanto a exatido emptica e a influncia misturam a via principal e a via secundria. E por mais suaves que algumas dessas habilidades possam parecer, j h uma quantidade surpreendente de testes e escalas para avali-las.

1- CONSCINCIA SOCIAL
EMPATIA PRIMORDIAL Um homem fora embaixada para tirar um visto. Enquanto conversavam, o entrevistador percebeu uma coisa estranha: quando perguntava por que ele queria o visto, um olhar momentneo de desprezo passava rapidamente rosto do homem. Alertado, o entrevistador pediu ao candidato para esperar alguns minutos e foi at outra sala consultar um banco de dados da Interpol. Descobriu seu nome na lista de fugitivos procurados pela polcia em vrios pases. A deteco daquela expresso momentnea pelo entrevistador mostra um dom para a empatia primordial, a capacidade imediata de perceber as emoes dos outros. Habilidade da via secundria, esse tipo de empatia ocorre, ou no, de maneira rpida e automtica. Os neurocientistas consideram essa empatia intuitiva e visceral como sendo ativada, em grande parte, pelos neurnios-espelho. Embora possamos parar de falar, no podemos parar de enviar sinais (nosso tom de voz, nossas expresses momentneas) sobre o que sentimos. Mesmo quando pessoas tentam suprimir todos os sinais de suas emoes e sentimentos elas acabam por vazar de alguma maneira. Nesse sentido, quando se trata de emoes, impossvel no nos comunicarmos. Um teste de empatia primordial avaliaria as leituras espontneas e rpidas da via secundria dessas dicas no-verbais. Para fazer isso bem, tal teste deveria fazer-nos reagir a uma descrio de outra pessoa, em vez de responder a perguntas no papel. O teste denominado PONS (Profile of Nonverbal Sensitivity - perfil de sensibilidade no-verbal), pede s pessoas para adivinharem o que est acontecendo emocionalmente ao assistirem, por dois segundos, a trechos de uma cena especfica. Por exemplo: podem ver um trecho mostrando apenas o rosto de algum, ou apenas seu corpo, ou ouvir apenas sua voz. Os trabalhadores que se saem bem no PONS costumam ser classificados como interpessoalmente mais sensveis por seus colegas ou supervisores. Clnicos e professores com as mesmas caractersticas conseguem melhores resultados nas avaliaes de desempenho profissional. Sendo mdicos, os pacientes sob seus cuidados esto mais satisfeitos; sendo professores, so considerados mais eficientes. Em geral, so pessoas mais queridas. As mulheres tendem a se sair um pouco melhor do que os homens nessa dimenso da empatia, conseguindo em mdia trs pontos percentuais a mais nos testes. Independentemente do nvel de capacidade atual, a empatia parece melhorar com o tempo, afiada pelas circunstncias da vida. Por exemplo: as mulheres com filhos pequenos so melhores decodificadoras no-verbais o que outras da mesma idade que no tm filhos. Mas quase todas melhoram no incio da adolescncia at os vinte e poucos anos. Outra medida da empatia primordial, o Reading the Mind in the Eyes (Leitura da mente pelos olhos), foi criada por Simon Baron-Cohen, especialista em autismo, e seu grupo de pesquisas na Cambridge University. Quem marca mais pontos na leitura de mensagens dos olhos dotado de empatia - e poder desempenhar qualquer papel que a exija, da diplomacia ao trabalho policial, passando por enfermagem e psicoterapia. Aqueles que se saem extremamente mal provavelmente so autistas. SINTONIA Sintonia a ateno que ultrapassa a empatia momentnea, transformando-se em uma presena confirmada e completa que facilita a conexo. Oferecemos a uma pessoa nossa ateno total e a ouvimos at o fim. Procuramos entend-la, em vez de simplesmente dar nossa opinio. Essa capacidade de ouvir parece ser um dom natural. Mesmo assim, a exemplo do que ocorre com todas as outras dimenses da inteligncia social, as pessoas podem melhorar sua capacidade de se sintonizar. E todos ns podemos facilitar a sintonia, bastando prestar mais ateno intencionalmente. O estilo de falar de uma pessoa oferece pistas sobre sua capacidade subjacente de saber ouvir com ateno. Durante alguns momentos de genuna conexo, o que dizemos responsivo ao que o outro sente e faz. Quando a conexo ruim, porm, nossas comunicaes tornam-se projteis verbais: nossa mensagem no muda

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de acordo com o estado da outra pessoa, simplesmente reflete a nossa. Saber ouvir faz toda a diferena. Falar apenas com uma pessoa e no ouvi-la reduz a conversa a um monlogo. Quando assumo o rumo da conversa falando com voc, estou satisfazendo s minhas necessidades, sem levar em contas as suas. Ouvir, ao contrrio exige que eu me sintonize com seus sentimentos, deixe voc expressar sua opinio e permita que a conversa siga um curso mutuamente acordado. Quando os dois escutam, h um dilogo recproco no qual cada um ajusta o que diz de acordo com o que o outro responde e sente. Descobriu-se que a habilidade de ouvir distingue os melhores gerentes, professores e lderes. Entre os mdicos ou assistentes sociais essa capacidade de ouvir est entre as trs melhores habilidades daqueles cujo trabaIho foi classificado como extraordinrio por suas organizaes. No s eIes se dedicam a ouvir e entrar em sintonia com os sentimentos da pessoa, como tambm fazem perguntas para entender melhor a situao como um todo, no apenas o problema imediato ou o diagnstico mo. A ateno total, to ameaada nessa era de multitarefas, algo que se dilui sempre que dividimos nosso foco. A absoro em ns mesmos e as preocupaes diminuem nosso foco, tornando-nos menos capazes de perceber os sentimentos e necessidades do outro e, portanto, de demonstrar empatia. Nossa capacidade de sintonia sofre, atrapalhando nossa conexo. Mas a presena total no exige muito de ns. Uma conversa de cinco minutos pode ser um momento humano perfeitamente significativo, observa um artigo publicado na Harvard Business Review. Para que funcione, preciso deixar de lado o que se est fazendo, largar o memorando que se est lendo, deixar o computador de lado, parar de sonhar de olhos abertos e prestar ateno na pessoa diante de ns. PRECISO EMPTICA H quem argumente que a preciso emptica representa a especialidade essencial da inteligncia social. Como afirma William Ickes, psiclogo da Universidade do Texas, pioneiro nessa linha de pesquisa, essa capacidade distingue os conselheiros mais diplomticos, as autoridades mais diplomticas, os negociadores mais eficientes, os polticos mais queridos, os vendedores mais produtivos, os professores mais bem-sucedidos e os terapeutas mais perspicazes. A preciso emptica baseia-se na empatia primordial, mas acrescenta um entendimento explcito do que o outro sente e pensa. Esses passos cognitivos envolvem atividade adicional no neocrtex, especialmente na rea pr-frontal, levando, assim, o circuito da via principal para a empatia primordial da via secundria. Podemos medir a preciso emptica por meio do equivalente psicolgico com cmera escondida. Dois voluntrios de um experimento chegam a uma sala de espera e sentam-se em um sof. Um assistente da pesquisa pede que esperem alguns minutos enquanto ele tenta encontrar um determinado equipamento. Para passar o tempo, os dois conversam um pouco. Depois de aproximadamente seis minutos, o assistente volta e eles se julgam prontos para comear. Mas o experimento j havia comeado: enquanto pensavam estar apenas esperando, os dois estavam sendo gravados por uma cmera oculta em um armrio. Cada participante ento enviado a uma sala separada, onde assiste gravao de seis minutos. Ali escrevem um relatrio de seus pensamentos e sentimentos em momentos-chave da gravao e, o que desconfiam ser os pensamentos e sentimentos da outra pessoa naquele momento. Essa maneira furtiva de pesquisa vem sendo repetida em departamento de psicologia de universidades nos Estados Unidos e ao redor do mundo para testar nossa capacidade de adivinhar os pensamentos e sentimentos no-expressos de outra pessoa. A preciso emptica parece ser um dos segredos para o sucesso de um casamento, sobretudo nos primeiros anos. Os casais que, durante o primeiro ou segundo ano do casamento, so mais exatos na leitura um do outro tm nveis mais altos de satisfao e seu casamento tem mais chance de durar. Um dficit em tal exatido um mau pressgio: um sinal de uma relao mais difcil pode ser lido quando um parceiro percebe que o outro se sente mal, mas no tem idia do que se passaria exatamente em sua mente. Como revelou a descoberta dos neurnios-espelho, nosso crebro coloca em sintonia com o que algum pretende fazer, mas faz isso em nvel subliminar. A percepo consciente das intenes de algum propicia empatia mais precisa; desse modo, mais fcil prever o que aquela pessoa far. A compreenso mais explcita dos motivos subjacentes pode significar a diferena entre vida e morte se, por exemplo, estivermos cara a cara com um assaltante ou com uma multido enfurecida. COGNIO SOCIAL A cognio social, o quarto aspecto da conscincia interpessoal, o conhecimento de como o grupo social realmente funciona. As pessoas competentes nessa variedade de cognio sabem o que esperar na maior parte de qualquer situao social, como a maneira certa de se comportar em um restaurante cinco estrelas. E so adeptas da semitica, decodificando os sinais sociais que revelam, por exemplo, quem deve ser a pessoa mais poderosa em um grupo. Tal entendimento social pode ser visto naqueles que lem com exatido as correntes polticas de uma organizao, assim como na criana de cinco anos que pode citar os melhores amigos de cada criana em sua classe do jardim-de-infncia. As lies sociais que aprendemos sobre a poltica da hora do recreio na escola, como a maneira de fazer amigos e formar alianas, esto associadas s regras implcitas que seguimos para formar uma equipe de trabalho vencedora ou entrar no jogo poltico do trabalho.

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Uma maneira como a cognio social pode manifestar-se a capacidade de encontrar solues para dilemas sociais, como a disposio dos lugares de inimigos em um jantar comemorativo ou como fazer amigos ao se mudar para outra cidade. As melhores solues sociais chegam mais prontamente queles capazes de reunir as informaes relevantes e encontrar solues com mais calma. A incapacidade crnica de resolver os problemas sociais no apenas confunde as relaes, como tambm constitui um fator complicador nas dificuldades psicolgicas, da depresso esquizofrenia. Mobilizamos a cognio social para navegar nas correntes sutis e mutveis do mundo irterpessoal e para entender os acontecimentos sociais. A cognio social pode fazer diferena para entendermos por que a observao que uma pessoa considera uma zombaria espirituosa pode parecer um sarcasmo grosseiro aos ouvidos de outra. Dotados de cognio social inadequada, podemos no reconhecer por que algum parece constrangido ou que o comentrio fora de hora de algum ser considerado uma desconsiderao por uma terceira pessoa. Entender as normas implcitas que governam as interaes essencial para as interaes com pessoas de outra cultura, onde as normas podem diferir marcadamente daquelas que aprendemos em nosso grupo. 2- FACILIDADE SOCIAL Essa aptido para o conhecimento interpessoal foi entendida como uma dimenso bsica da inteligncia social durante dcadas. Alguns tericos chegaram a argumentar que a cognio social, no sentido da inteligncia geral aplicada ao mundo social, o nico componente verdadeiro da inteligncia social. Mas essa viso, que se concentra apenas no que sabemos sobre o mundo interpessoal, ignora o que realmente fazemos enquanto interagimos com as pessoas. O resultado a formulao de medidores da inteligncia social que testam nosso conhecimento das situaes sociais, mas ignoram como passamos por elas, uma falha e tanto. Algum brilhante em cognio social, mas que no possua as caractersticas bsicas da facilidade social, vai se sentir dolorosamente estranho junto de outras pessoas. As habilidades de conscincia social interagem: a preciso emptica se baseia na capacidade de ouvir e na empatia primordial; todas as trs ampliam a cognio social. E a percepo interpessoal em todos os seus aspectos serve como alicerce para a facilidade social, a segunda parte da inteligncia social. SINCRONIA Saber ouvir maximiza a sincronia psicolgica, permitindo que as emoes se aIinhem. Tal sincronia foi descoberta durante a psicoterapia em momentos nos quais os clientes se sentiram mais compreendidos por seus terapeutas. Prestar intencionalmente mais ateno a algum pode ser a melhor maneira de encorajar o surgimento da conexo. Ouvir com cuidado, com ateno total, orienta nossos circuitos para a conectividade, colocando-nos no mesmo comprimento de onda. Isso aumenta a probabilidade de florescimento dos outros ingredientes essenciais para a relao da sincronia e sentimentos positivos. A sincronia nos permite fluir graciosamente por meio de uma dana no-verbal com outra pessoa. Alicerce da facilidade social, a sincronia o pilar sobre o qual se assentam outros fatores. Um problema de sincronia sabota a competncia social, causando um desequilbrio nas interaes. A capacidade neural para a sincronia reside nos sistemas da via secundria, como os osciladores e os neurnios-espelho. Para se entrar em sincronia, preciso que ambos leiam instantaneamente as dicas no-verbais e tomem providncias a seu respeito, sem ter de pensar a respeito. Entre os sinais no-verbais da sincronia, incluiuse uma srie de interaes harmoniosamente orquestradas, de sorrir ou balanar de cabea no momento certo, a simplesmente inclinar o corpo na direo do outro. Aqueles que no conseguem entrar em sincronia podem, em vez disso, balanar nervosamente o p, ficar imveis ou simplesmente no perceber sua incapacidade de manter o ritmo no duelo no-verbal. Quando uma pessoa prejudica a sincronia, a outra se sente constrangida e, certamente no consegue se conectar. As pessoas que se saem mal nessa habilidade social costumam sofrer de dissemia, a incapacidade de ler, agir - os sinais no-verbais que orientam as interaes fluentes. Os indicadores externos dessa sutil incapacidade social so bvios demais: as pessoas dissmicas so desligadas e no percebem, por exemplo, que uma conversa esta chegando ao fim. Deixam inseguros seus interlocutores porque no conseguem observar os sinais implcitos que mantm o trfego fluindo bem nos dois sentidos. A dissemia tem sido estudada de forma mais eficaz em crianas, principalmente porque atinge muitas que acabam socialmente rejeitadas no contexto escolar. Por exemplo, uma criana, com esse problema, pode deixar de olhar para as pessoas que esto falando com ela, ficar perto demais enquanto fala com algum, ter expresses faciais inapropriadas a seu estado emocional ou demonstrar falta de tato ou insensibilidade para com os sentimentos dos outros. Embora todos esses aspectos possam parecer apenas coisas de criana, a maior parte das outras crianas da mesma idade no tem tais dificuldades. Em adultos, a dissemia se manifesta em comportamentos igualmente fora de sincronia. Os pontos cegos sociais que afetam as crianas dissmicas se transformam em relaes problemticas no mundo adulto, da incapacidade de seguir pistas no-verbais dificuldade de iniciar novos relacionamentos. Alm disso, a dissemia pode prejudicar as expectativas sociais colocadas sobre um adulto contratado para um emprego. Adultos dissmicos muitas vezes acabam socialmente isolados. Mais de 85% das pessoas com dissemia tm o dficit porque no conseguem aprender a ler sinais noverbais ou reagir a eles ou porque no interagem o bastante com seus iguais ou, ainda, porque suas famlias no demonstravam uma srie adequada de emoes ou seguiam normas sociais excntricas. Outros 10%, mais ou

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menos, tm o dficit porque um trauma emocional interrompeu o aprendizado necessrio. Apenas estimados 5% tm a doena neurolgica diagnosticvel, como a sndrome de Asperger ou o autismo. Como a dissemia, em geral, surge da incapacidade de aprender, desenvolveram-se programas destinados a ensinar essas habilidade e tentar corrigi-la, tanto em crianas quanto em adultos. Os programas comeam fazendo com que a pessoa reconhea os ingredientes no-verbais da sincronia que costumam escapar de sua percepo, como gesto e postura, o uso do toque, o contato visual, tom de voz e ritmo. Logo que a pessoa aprende as maneiras mais eficazes de usar esses ingredientes, elas as praticam at, digamos, poder manter contato visual enquanto conversam com algum sem ter de fazer um esforo especial. Entrar em sincronia naturalmente origina uma ressonncia mais emocional do que quando a pessoa tenta obt-la intencionalmente (na diplomacia, por exemplo). Como os sistemas cerebrais da via secundria que criam a sincronia operam espontaneamente, sem que estejamos conscientes, as tentativas autoconscientes de control-los podem impedir sua operao tranqila. Assim, as pessoas que fazem parte desses programas precisam sobreaprender, praticando at o ponto em que as novas reaes mais harmoniosas surjam espontaneamente. TRAQUEJO E DIPLOMACIA NO TRATO Os atores profissionais so especialmente inteligentes na apresentao pessoal ou na capacidade de se apresentar de maneira que causem a impresso desejada. O carisma um aspecto da apresentao pessoal. O carisma de um palestrante, um bom professor ou lder inclui sua capacidade de despertar em ns as emoes que demonstram, fazendo-nos embarcar naquele espectro emocional. Ns testemunhamos tal contgio emocional quando observamos uma figura carismtica arrebatar uma multido. As pessoas carismticas tm uma percepo para a expressividade que arrebata os outros, a entrar em sincronia com seu ritmo e captar seus sentimentos. O carisma aparece em sua melhor forma em um palestrante capaz de coordenar uma audincia, apresentando um argumento conceitual apenas com a mistura emocional correta para gerar o mximo impacto. As pessoas que trabalham na rea de entretenimento usam o timing e a cadncia rtmica aumentando e diminuindo a amplitude de sua voz na batida certa, para a platia. Elas se tornam transmissores da emoo, enquanto a platia o recipiente desse contgio. Isso, porm, exige habilidade. Certa estudante universitria era benquista por seus colegas por causa de sua energia. Ela era uma pessoa aberta a respeito de seus sentimentos, e sua expressividade permitia que fizesse amigos com facilidade. Seu professor tinha uma impresso diferente. Em suas longas aulas expositivas, ela se destacava por suas estranhas atitudes: dava gritinhos de prazer ou expressava sua repulsa em voz alta, fazendo comentrios contnuos de prazer ou de antipatia diante de vrios assuntos abordados. s vezes, suas emoes tomavam conta dela de tal modo que ela tinha de sair da sala de aula. A avaliao do professor era a de que ela possua uma expressividade exuberante, mas tambm lacunas no autocontrole. Sua energia lhe era muito til nas situaes sociais, mas no nas situaes em que era necessrio ter certo grau de reserva. A capacidade de controlar e mascarar a expresso das emoes s vezes considerada o segredo da apresentao pessoal. As pessoas adeptas de tal controle so autoconfiantes em qualquer situao social, donas de um savoir-faire. Aquelas cujo traquejo social ocorre naturalmente tero sucesso em qualquer situao em que uma reao com certa nuance seja cruciai, de vendas e servios, passando pela diplomacia e pela poltica. As mulheres, de modo geral, so mais expressivas emocionalmente que os homens, mas, em algumas situaes, elas podem precisar equilibrar a expressividade com os limites da apresentao pessoal. Na medida em que as normas sociais desvalorizam a expressividade, como ocorre na maioria dos locais de trabalho, as mulheres precisam conter esse impulso para se encaixar. Em nossa sociedade, existem normas sutis para quem deve expressar emoes, limitando implicitamente tanto homens quanto mulheres. Na vida privada, as mulheres costumam ser vistas como capazes de expressar mais apropriadamente medo e tristeza, e os homens, raiva, uma norma que aprova tacitamente uma mulher que chora abertamente, mas reprova um homem que derrama lgrimas quando est chateado. Em situaes profissionais, porm, o tabu contra chorar se estende s mulheres. E, quando uma mulher ocupa posio de poder, a proibio de demonstrar raiva desaparece. Ao contrrio, espera-se que um lder poderoso demonstre raiva quando um objetivo do grupo frustrado. As mulheres-alfa, parece, atendem a essa exigncia, no parece socialmente fora de lugar quando uma pessoa em chefia demonstra a sua raiva (justa indignao bem colocada). Algumas pessoas se resumem apresentao, sem nenhuma substncia que as sustente. Algum poder dizer: Ele tem a capacidade de fazer as pessoas gostarem dele. Mas no poderamos escolher pessoa pior para o cargo de chefe, ele no tem habilidades tcnicas que o sustentem. INFLUNCIA Os melhores policiais so peritos em exercer influncia, no sentido de moldar construtivamente o resultado de uma interao usando tato e autocontrole. Os defensores da lei, bem capacitados, usam o mnimo de fora necessria, embora possam exibir uma intensa demonstrao de fora para proteg-la, aproximam-se de pessoas volteis com conduta profissional, calma e ateno. Resultado: conseguem fazer as pessoas obedecerem. Por exemplo: alguns guardas de trnsito de Nova York que usam a abordagem da fora mnima relatam que menos incidentes com motoristas zangados acabam em violncia. Esses guardas podem simplesmente observar a reao de seu corpo ao desrespeito de um motorista, um sinal ameaador de mudana de poder entre os dois e calma,

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porm firmemente, afirmar sua autoridade com atitude profissional. A alternativa - deixar as reaes impulsivas ditar a reao - provocaria confuso. A fora, se aplicada com sabedoria, pode ser uma ttica eficaz para resolver, ou melhor ainda, evitar conflitos. Mas o uso habilidoso de uma autoridade, diante de uma ameaa implcita de agresso fsica, no consiste na aplicao de fora em si, mas nos mecanismos neurais que sintonizam uma reao, a fim de melhor ajust-la s circunstncias. Combina autocontrole (modular um impulso agressivo) com empatia: ler a outra pessoa para avaliar qual seria a fora mnima necessria e, cognio social (reconhecer as normas em operao em uma ao). Nos encontros sociais cotidianos, utilizamos praticamente o mesmo circuito para atenuar a agresso, mas com efeitos mais sutis. Para obter influncia construtiva, precisamos nos expressar de maneira que produza um resultado social desejado, como, por exemplo, deixar algum vontade. Algumas pessoas competentes no emprego da influncia utilizam a percepo social para orientar suas aes; por exemplo, reconhecem situaes em que olhar para outro lado, pode beneficiar uma relao. Pode ser contraproducente sinalizar a preciso emptica, dizendo: Voc no me ama. Em muitos momentos, taticamente mais prudente apenas absorver o insight, cuidar do que pode falar ou no falar neste instante e, agir de acordo. Decidir a dose ideal de expressividade depende, entre outros fatores, da conhecer as normas culturais vigentes quanto ao que mais apropriado em um contexto social especfico (outro exemplo de como as capacidades da inteligncia social atuam em sinergia). O tato equilibra a expressividade. A sensatez, a discrio social permite que nos encaixemos em qualquer lugar onde estivermos, deixando em nosso rastro menos ondulaes emocionais inconvenientes. OCUPAO DEDICAO AOS OUTROS Seminaristas corriam para o outro prdio a fim de dar um sermo sobre a parbola do Bom Samaritano. Houve um momento crucial para cada um, quando ouviram um homem gemendo em uma sala cuja porta tinham de passar. Mesmo os que passaram correndo por ele podem ter sentido certa empatia. Mas a empatia, isoladamente, importa pouco se no agirmos. Os seminaristas que pararam para ajudar demonstraram outro sinal de inteligncia social: a preocupao. Esta pode ser vista como a capacidade de se deixar afetar pelas necessidades dos outros. Graas aos circuitos cerebrais, sentir as necessidades do outro pode servir de estmulo ao. Por exemplo: mulheres assistiam a vdeos de um beb chorando. Aquelas que captavam mais fortemente a tristeza do beb franziam mais a testa, um indicador de empatia. Essas mulheres no apenas refletiam a fisiologia do beb, como tambm sentiam uma vontade mais forte de peg-lo no colo. Quanto maior a empatia e considerao com algum, maior ser nosso impulso de ajuda-lo - uma ligao que observamos quando pessoas se mobilizam para remediar o sofrimento humano. Um estudo de atos de caridade realizado na Holanda revelou que a sensibilidade social de uma pessoa previa sua probabilidade de fazer doaes aos necessitados. No mundo do trabalho, a preocupao que nos impulsiona a assumir responsabilidades pelo que precisa ser feito se traduz em boa cidadania organizacional. As pessoas dedicadas aos outros so as mais dispostas a ajudar um colega de trabalho. Em vez de se concentrar apenas no prprio trabalho, elas entendem a necessidade da cooperao em grupo para alcanar objetivos maiores. As pessoas fisiologicamente mais estimuladas pelo sofrimento alheio, ou seja, as pessoas altamente suscetveis ao contgio emocional nesse sentido - so as que mais se mobilizam para ajudar. Por outro lado, as que se mobilizam pouco com preocupao emptica, desconsideram mais facilmente o sofrimento alheio. Um estudo longitudinal descobriu que as crianas de cinco a sete anos de idade que ficavam menos perturbadas ao ver o sofrimento das prprias mes tm mais probabilidade de se tornarem adultos anti-sociais. Os pesquisadores sugerem que estimular a ateno das crianas com as necessidades dos outros e a sua capacidade de ajuda pode ser uma estratgia para evitar o mau comportamento no futuro. Nem sempre basta apenas nos ocuparmos com o outro; precisamos tambm agir efetivamente. Vrios lderes de organizaes humanitrias se atrapalham porque no possuem habilidades gerenciais bsicas; preciso saber fazer o bem. A preocupao maior quando se baseia nas habilidades da via principal (parte consciente e decisria), utilizando competncia para suas aes benficas. Bill e Melinda Gates so exemplos de nveis mais elevados de preocupao: eles empregaram as tticas do mundo empresarial para abordar devastadores problemas dos pobres do mundo. E se dedicam tambm a conhecer as pessoas a quem ajudam - mes em Moambique cujos filhos esto morrendo de malria, vtimas de AIDS na ndia - e que estimulam sua empatia. A dedicao o impulso que se encontra na base de profisses nas reas de medicina e assistncia social. Em certo sentido, essas profisses so a incorporao pblica da ocupao com os necessitados, sejam eles os doentes ou os pobres. As pessoas que a elas se dedicam florescem quando essa capacidade prospera, mas se apagam quando ela diminui. A dedicao reflete a capacidade de compaixo da pessoa. Pessoas manipuladoras podem ser hbeis em outras capacidades da inteligncia, mas falham nessa. As deficincias nesse aspecto da facilidade social deveriam ser um forte indicador dos tipos anti-sociais que no se importam com as necessidades ou o sofrimento dos outros, e muito menos em ajud-los.

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23- ESTILOS NEURTICOS NAS ORGANIZAES


In: - Moscovici, Fela. (1994). O Despertar dos Executivos In:- Renascena Organizacional. Rio de Janeiro, Jos Olympio, cap. V.

Resumo: Professora Maria Jos Vale


No comportamento humano normal podem ser observados alguns traos neurticos, que so componentes disfuncionais, por exemplo, a depresso ou a alegria exagerada, medos irracionais, acentuada timidez. Estas caractersticas de uma pessoa podem predominar sobre o seu comportamento em um determinado grupo, tornando a sua personalidade rgida, estereotipada, apresentando de forma constante um destes estilos neurticos, num comportamento repetido, sempre igual, mesmo que as circunstncias e situaes grupais sejam diferenciadas. O contexto neurotizante de nossa cultura, em que o ter sufoca a dimenso humana do ser, contribui para que o adulto perca a sua espontaneidade, a sua verdade interior, para assumir uma aparncia socialmente valorizada. Para subir na vida, a pessoa perde a liberdade de ser para ter. Na luta pela sobrevivncia nesta sociedade, nas convivncias grupais tensas, competitivas, as pessoas vo adquirindo e cristalizando os diferentes estilos neurticos. A nvel organizacional, a indagao principal at que ponto a personalidade neurtica dos membros e dos executivos de topo afeta o funcionamento da organizao. Estudos tm mostrado que se so muitas as pessoas com estilos neurticos e de muita influncia nas decises internas, a organizao tende a tornar-se neurtica como um todo. A questo da influncia de pessoas neurticas na organizao foi estudada por Kets de Wries e Miller (1985 ). Estes pesquisadores identificaram cinco estilos neurticos muito freqentes nas organizaes:

Cinco estilos neurticos nas organizaes


(segundo as pesquisas de Kets de Wries e Miller (1985) 1- PARANIDE Potencial Negativo Excesso de desconfiana nas outras pessoas, insegurana, medo das outras pessoas, medo de ser prejudicado em algo, fantasia de foras superiores ameaadoras. Estado de alerta exacerbado, percebe sempre motivos ocultos e significados especficos nas aes das pessoas, ateno ampliada. Prontido para revidar ameaas percebidas, postura constante de defesa e revide.Mostra-se frio, racional e distante, ocultando assim suas emoes, sua sensibilidade excessiva crtica e a tudo o que o outro pensa a seu respeito, ocultando sua suscetibilidade s aes e reaes dos outros. Desse modo deixa de ser autntico, tem medo de se mostrar e de ousar, evitando tudo o que possa deix-lo inseguro e alvo de crticas. Por sua persecutoriedade acaba por distorcer a percepo sobre a realidade para confirmar suas suspeitas. O resultado a perda da espontaneidade, tenso constante pelo estado de alerta e da atitude defensiva em relao s outras pessoas. Contribui para a manuteno de um clima tenso grupal de desconfiana generalizada - todos so inimigos em potencial: fator altamente estressante para todos. Potencial positivo Percepo de ameaas dentro e fora da organizao pelo constante estado de alerta. Percepo de oportunidades interessantes para a organizao por este mesmo motivo. Reduo de riscos porque os perigos so detectados precocemente e pela evitao de tudo o que no lhe parece seguro. 2- COMPULSIVO Potencial Negativo Perfeccionismo, preocupao com detalhes, tenso constante, dificuldade para relaxar e para aceitar o modo de ser mais relaxado de outras pessoas, imposio do seu modo de ser aos outros, tendncia a controlar situaes e pessoas, tendncia dominao em relao aos subordinados e tendncia submisso em relao aos seus superiores, excessiva necessidade de agradar e ser aprovado pelos outros, meticulosidade, dogmatismo, obstinao. No suporta as prprias falhas e nem os defeitos dos outros.Tem medo de cometer erros, no assume os prprios erros e se defende sistematicamente. legalista, se conforma excessivamente e rigidamente s regras e regulamentos. Quer ser sempre o melhor, competitivo, crtico e intransigente consigo mesmo e com os outros. Por ser detalhista, tem dificuldade de apreender o todo, de fazer uma leitura mais globalizante do processo organizacional, perdendo de vista a totalizao do trabalho. Contribui para a manuteno de um clima tenso no interior do grupo, fator altamente estressante para todos. Potencial positivo Competncia em situaes de trabalho que exigem meticulosidade, preciso, exatido, operaes e controles eficientes. Coloca muita energia no trabalho, tem iniciativa e prontido para as tarefas. Tem persistncia, vai at ao fim, tem obstinao, responsvel, age com seriedade, torna-se uma pessoa confivel s chefias.

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3- DRAMTICO Potencial Negativo O estilo dramtico expressa suas emoes de forma exagerada, chamando continuamente a ateno para si, polarizando as atenes, monopolizando a palavra, evidenciando uma preocupao narcisstica, necessidade de excitao e atividade: o espetculo no pode parar- Demonstra superficialidade, sugestionabilidade, exibicionismo, alternncia entre idealizao e depreciao dos outros e tendncia a explorar as pessoas. Comportamentos infantilizados, impulsivos, seus desejos precisam ser satisfeitos imediatamente, no consegue esperar o momento adequado para agir. Exibe ainda incapacidade para concentrao e ateno dirigida. Deseja obter ateno, interesse e amor de modo possessivo e exclusivista. Usa as pessoas a seu favor e procura agradar s pessoas que lhe interessam, para obter algo delas. Na mudana constante de humor torna-se pessoa no confivel e pode criar um ambiente de fofoca, de circulao de informaes no confirmadas. Contribui para uma certa superficialidade e desvio irresponsvel das tarefas do grupo, podendo ser lder de resistncia, puxando para baixo o nvel de qualidade dos trabalhos e a competncia do grupo, comprometendo a imagem positiva e elogiosa do grupo. Potencial positivo Transmite uma energia emocional elevada no grupo. Provoca uma revitalizao, dinamizao e criatividade nas atividades individuais e grupais. s vezes uma pessoa festeira, gosta de incentivar, organizar e participar de atividades recreativas e animadas ressalta o lado cmico dos acontecimentos, descontraindo o ambiente. Busca tornar realidade os seus desejos, sonhos e fantasias. Por ser impulsiva, esta pessoa pode transformar-se em portavoz espontneo do grupo, assumindo posies, expressando nas reunies grupais os conflitos e descontentamentos percebidos ou comentados nos bastidores. 4- DEPRESSIVO Potencial Negativo Atitude generalizada de pessimismo, sentimento de desproteo, desesperana, de estar merc dos acontecimentos. Toma posio de vtima nos relacionamentos.Revela perda de interesse e motivao, dificuldade para aceitar o prazer e as alegrias da convivncia grupal. Exibe diminuio da capacidade de pensar claramente, diminuio da capacidade para concentrao e ateno dirigida, principalmente nos momentos mais depressivos, onde fica ruminando suas tristezas, assumindo o papel de vtima da vida, coitadinho, injustiado por todos. Qualquer crtica alheia percebida como a confirmao de suas fantasias de abandono, solido, incapacidade, reforando a convio de que impossvel mudar o curso dos eventos em sua vida. Manifesta sentimentos de culpa, autocensura, inadequao e autodesvalorizao, verbalizando constantemente o autoconceito depreciativo, negando os elogios que recebe, exibindo um semblante sofrido, tristonho e tenso, os traos do rosto cados, a fisionomia carregada, uma incapacidade para sorrir e mostrar felicidade. Torna-se mais lento no desempenho de suas tarefas, demonstrando inibio da ao, indeciso, freiando suas iniciativas, impedindo-se de perceber seu prprio potencial, as gratificaes que o trabalho possa lhe proporcionar. Suas crenas negativas o impossibilitam de acreditar no sucesso e busc-lo efetivamente. Potencial positivo Enfoque mais realstico sobre foras e problemas fora de controle. Anlise mais realista sobre mudanas possveis, avaliao de esforos vlidos ou inteis. 5- ESQUIZIDE Potencial Negativo Separao ou isolamento emocional, atuando na tarefa grupal como se no tivesse sentimentos e nenhuma reao emocional. Mostra-se indiferente a elogios ou a crticas. Revela distanciamento, falta de interesse e envolvimento pessoal no trabalho, falta de excitao ou entusiasmo. Falta de interesse no presente e no futuro. Nada espera das pessoas, evitando depender dos outros e buscar nas pessoas a satisfao de suas necessidades. A aparncia fria, imperturbvel. Suas fantasias lhe dizem que o mundo real no lhe oferece possibilidade de satisfao, que suas interaes com os outros provavelmente fracassaro e lhe causaro prejuzo, portanto, mais seguro permanecer distante de tudo e de todos. Potencial positivo Esfriamento do entusiasmo exagerado dos outros, conduzindo o grupo a uma maior objetividade. Cada estilo neurtico possui perigos em potencial, como tambm pode reverter em vantagens para o grupo e a organizao. Se estas condies so reconhecidas podem ser trabalhadas tanto no sentido de minimizar e controlar os perigos quanto no sentido de aproveitar, reforar e ampliar o potencial positivo. Um estilo sadio dentro do grupo aquele em que a pessoa busca a conciliao entre as exigncias de seu papel organizacional e sua personalidade. As caractersticas pessoais so expressas e no so abafadas, estampando sua marca inconfundvel, singular, ao desempenho do papel. A maneira como diz as coisas, como faz as coisas, como ouve, como se relaciona com os outros, imprime uma qualidade distintiva ao seu comportamento gerencial. Seu estilo ser resultante, em grande parte, das demandas organizacionais, dos outros, de sua autopercepo, motivao e ideologia. Qualquer estilo ser sadio quando houver harmonia entre o exterior e o interior, quando houver integrao entre mente e corpo, pessoa e cosmo.

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Sabe-se que no h nenhum estilo ideal, nico e absoluto, um modelo aplicvel e eficaz em todas as situaes e organizaes. So mais saudveis os estilos mais flexveis, mais adaptveis s circunstncias e situaes variveis, porm sem serem desorganizadamente e descriteriosamente instveis. A nvel individual, a sndrome neurtica expressa em padres de comportamento resultantes de um intenso conflito intrapessoal. A neurose uma luta contra si mesmo, uma luta auto-destrutiva que esgota as energias sem levar a resultados correspondentes. Tanta energia gasta nessa luta para manter um padro de conduta condizente com critrios externos de papel social, de exigncias scio-culturais, que pouca energia sobra para o prazer genuno, a satisfao ntima e plena, a criatividade. O sacrifcio da autenticidade, do verdadeiro ser, em nvel social, uma das mais cruis conseqncias da nossa cultura neurotizante. Adotam-se papis, mscaras, disfarces para alcanar as metas massificadas. mais importante criar uma imagem pblica de sucesso do que ser autntico e preservar sua espontaneidade, seus valores pessoais no contaminados. Tudo o que se faz contra a natureza tem um preo, e este muito alto em nossa sociedade tecnolgica em termos de sade mental e qualidade de vida. A fadiga crnica, a irritabilidade permanente, a frustrao, a insatisfao constante, o stress e as doenas dele derivadas, constituem manifestaes de uma luta ingrata do homem moderno para recuperar o estado natural de equilbrio com a natureza. Mesmo chegando ao topo desejado, fruto de longa conquista, o executivo pode desenvolver uma sensao de incompletude, um vazio, prenncio de uma penosa crise existencial, de autoquestionamento sobre o seu ser, seus valores, sua vida. Ter ou ser significam duas atitudes existenciais em contradio, um crucial dilema humano. Erich Fromm (1976) assim se refere a estas duas modalidades, fazendo o seguinte paralelo entre ambos:

TER

SER

Modalidade possessiva. Relaes compartilhadas e no possessivas. O si-mesmo (Self) percebido como um eu que tem A percepo de si-mesmo no em corpo, esposa, filhos, emprego, carro. funo do quanto possui e sim do quanto a Baseia-se em poder e lucro, propriedade privada. pessoa capaz de doar-se e de amar. O seu foco egocntrico. O foco de responsabilidade com a Perde a liberdade e espontaneidade de ser para ter. comunidade, ao invs de auto-centrado. Empenha-se numa escalada de esforos e desgastes*. A expresso do ser no custa esforo O homem acaba por ser possudo por suas posses. porque ser natural, espontneo, aberto As posses acabam representando a identidade, a criatividade.
segurana, e at sua sanidade.

O critrio de sade refere-se ao modo como cada um consegue conciliar o ter e o ser, de tal modo que o ter no seja impedimento para o ser: Ter os bens materiais necessrios e possveis, bens culturais (conhecimentos gerais e especficos) e, ao mesmo tempo poder usufruir destes bens da vida, deixar-se ser feliz, desenvolver-se plenamente enquanto ser humano. O foco passa a ser o prprio homem. A melhor formao humana consiste em investir no homem como tal, em sua capacidade de mobilizar recursos para lidar com situaes, pessoas, consigo mesmo e com o mundo. Quanto mais se pesquisa o homem e o cosmo, mais se redescobrem analogias com conhecimentos elaborados por filsofos da antiguidade e msticos de todos os tempos. A busca insacivel e infindvel de bens materiais e culturais (conhecimentos e tcnicas) pode ser simbolicamente comparada ao mito de Ssifo que provocou a ira de Zeus ao revelar certos segredos dos deuses e prender a morte durante algum tempo, evitando assim a guerra e esvaziando o imprio de Pluto. Seu castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra at o alto de uma montanha. Ao chegar ao cume, a imensa pedra rolava montanha abaixo pelo seu prprio peso. Ssifo era obrigado a recomear imediatamente a penosa subida num trabalho extenuante e sem fim.

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24- COMO SE TORNAR UM LDER DO SCULO 21


Obsessivo?, Carismtico?, Superespecialista?, Workaholic? Essas competncias deixaram de ser importantes
Conhea as Novas Competncias do Lder do Sculo 21 Por Alexandre Teixeira Revista poca Negcios- Julho de 2010
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Talento para lidar com pessoas - Disposio para encarar a complexidade - Esprito de equipe.

1- Essas competncias ganham o centro de uma transformao que vai forjar as novas lideranas e mudar as empresas. Voc est preparado?
A julgar pelo que se diz no mundo dos negcios, uma revoluo libertadora est a caminho. Deem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no incio. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradar mais; se no for, ele no a pessoa certa com quem vocs devam ficar, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. Todo esse falatrio sobre supergnios besteira. Descobri que quando as estrelas vo embora, raramente seus departamentos sofrem, adicionou um de seus pares. Um empregador est sempre procurando mentes questionadoras, disse o herdeiro de um dos grandes imprios automobilsticos. Boas-vindas Gerao Y? No exatamente. As trs frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegie (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois bares do ao da virada do sculo 19 para o 20 e o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas prticas empresariais nunca foram propriamente democrticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderrgica, em 1892, o mesmo Carnegie que conclamava funcionrios a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Esccia natal e enviou 300 seguranas truculentos para dispersar os trabalhadores parados. O discurso libertrio criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas, mas o modelo autoritrio de liderana d sinais reais de esgotamento e algo novo comea, finalmente, a ser erguido em seu lugar. Em grande parte, sua empresa est sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de tericos e profissionais que j morreram h muito tempo e criaram as regras e convenes da gesto moderna nos primeiros anos do sculo 20, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negcios da atualidade, no prefcio de O Futuro da Administrao. Contudo, diferena das leis da fsica, as leis da gesto no so nem predeterminadas nem eternas ainda bem, pois o mecanismo de gesto est sobrecarregado com o peso de uma carga que no estava programado para carregar. Mudanas abruptas, vantagens fugazes, inovaes tecnolgicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes esses desafios do sculo 21 esto pondo prova os limites da estrutura das organizaes em todo o mundo, e expondo as limitaes do modelo de gesto que no conseguiu acompanhar os tempos, escreveu Hamel. Sacudidas de um torpor de dcadas para uma recesso global, muitas companhias se deram conta de que, em um perodo crtico de suas histrias, esto sendo comandadas por lderes do sculo passado. Em uma pesquisa divulgada no ms passado, a IBM constatou que 79% de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 pases e 33 setores espera aumento da complexidade, mas apenas 49% sente-se preparado para enfrent-lo. Entre as empresas americanas, 67% admitiram, em outro levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderana, e 53% afirmaram sentir falta de competncias como planejamento estratgico e habilidades de comunicao (veja quadro). Muitas das principais demandas reprimidas das companhias em relao a seus lderes, como motivar gestores e desenvolver funcionrios, tm a ver com gesto de pessoas. Essa competncia, antes negligenciada, est no centro de uma revoluo que, segundo tericos como Hamel, marcar o fim da era da liderana autoritria e o incio de um ciclo competitivo centrado no capital humano. Recm-sadas de um torpor de dcadas para uma recesso global, muitas companhias se deram conta de que so comandadas por lderes do sculo passado. Entre as deficincias, as mais citadas tm relao com a gesto de pessoas ATIVOS INTANGVEIS

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O sculo 21 trouxe com ele uma mudana de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equao definidora era: preo = custo + margem. A base para a criao de valor eram os ativos tangveis, como dinheiro, instalaes e produtos. O foco estava na produo. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fbricas. J a nova economia centra-se no cliente. A equao do momento outra: valor = clientes + capital intelectual. Logo, a base para a criao de valor so os ativos intangveis, como a capacidade de capturar a inteligncia dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo de sucesso a gerao de demanda. Dito de outro modo, no a oferta que cria a demanda; a demanda que induz a oferta. No por acaso, a manufatura de produtos muitas vezes terceirizada. um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforos conjuntos para inovar transformam em borres os limites entre diferentes companhias. No sei onde acaba minha empresa e comea a do meu parceiro uma das frases definidoras desta era. Naturalmente, essa mudana de paradigma traz um novo leque de competncias exigidas dos lderes contemporneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilbrio entre trabalho e vida pessoal. No por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com fsicos e rotinas de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente passou a ser reverenciado. Quem diz no ter tempo para isso provavelmente no se preocupar com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiado no o ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negcios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporneas. Alm de do bem, o executivo do sculo 21 um generalista. As empresas de ponta j se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderana. Dcadas em um mesmo setor so cada vez menos valorizadas. No que diz respeito formao, finanas uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza-se a percepo de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito tcnico. Agora, tem de ser estratgico. Justamente por isso, est ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos a presidente (leia mais na pgina 102). No d para vir do marketing ou da operao sem muito conhecimento de finanas e assumir a presidncia, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group, uma consultoria global de gesto. Esta uma tendncia que chegou antes da crise financeira. No Brasil, est relacionada sofisticao e maior penetrao do mercado de capitais no mundo empresarial. Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicao dava resultado. Agora, preciso saber o que se est fazendo, diz Fialho. Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderana, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados nveis sobre as qualidades que desejam em seus lderes. O atributo visionrio s perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. Essa a boa notcia, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organizao do Futuro. A m que os lderes de hoje so pssimos nisso. Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas so refns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar alm dos trs meses que esto adiante. Isso no novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim no facilitam a vida de quem tem a obrigao de ser visionrio. No toa que no existem muitos Steve Jobs por a. REFLEXO EM GRUPO Mas isso no serve de desculpa. Lamentamos informar que nenhuma dessas presses que mantm as pessoas refns ir cessar, afirmam Kouzes e Posner. Apesar das presses dirias que mantm sua mente aprisionada, voc pode ser mais orientado para o futuro. As dicas da dupla so de uma simplicidade desconcertante. E comeam no tempo presente: perceba melhor o que acontece sua volta e preste ateno aos sinais tnues. Maior conscincia da situao atual tende a ajudar a pensar nos problemas e projetos que esto por vir. Melhor ainda se a reflexo for feita em conjunto. O que as pessoas querem ouvir no a viso do lder; querem ouvir coisas sobre suas aspiraes, afirmam os autores. Para ser capaz de descrever uma imagem convincente do futuro, voc precisa ser capaz de compreender o que os outros querem. como se, para articular sua viso, o lder precisasse tomar emprestados os culos de sua equipe. O debate sobre a competncia no trabalho j enveredou por uma corrente irnica batizada de antiadministrao. Uma de suas contribuies o Princpio de Peter, cunhado em 1968 pelo educador canadense Laurence Peter, que afirma: Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir at seu nvel de incompetncia. Logo, com o tempo, todo posto tende a ser ocupado por um funcionrio que incompetente para cumprir seus deveres. A concluso que o trabalho realizado pelos colaboradores que ainda no atingiram seu nvel de incompetncia. Depois de 42 anos, a mxima aplicvel a um universo corporativo cuja caracterstica mais desafiadora a tendncia de aumento da complexidade. Primeiro, pela quantidade avassaladora de dados disponveis para o gestor. Segundo, pelo aprofundamento da globalizao. Um vulco na Islndia impacta uma cadeia de suprimentos que termina na periferia de So Paulo. Tudo isso leva o ser humano a se deparar com o limite de sua incompetncia. Muita gente boa j se convenceu de que diante do desafio de fazer algo que ainda no sabemos que o aprendizado profissional se d de forma mais rica. Desde que se tenha o que a Korn/Ferry, uma consultoria em recursos humanos, chama de agilidade de aprendizagem. Isto , talento para descobrir algo diferente que possibilite um bom desempenho em circunstncias desconhecidas. Lidar bem com mudanas e situaes novas um

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indicador mais forte de potencial e desempenho no longo prazo do que apenas inteligncia, diz Srgio Averbach, presidente da Korn/Ferry na Amrica do Sul. Liderar no exterior, por exemplo. O desafio das novas multinacionais brasileiras formar profissionais com experincia multicultural. Antes de chegar a uma companhia de capital nacional, Prsio Pinheiro, o novo diretor de desenvolvimento organizacional da Brasil Foods, trabalhou em empresas americanas. Nelas, aprendeu o estilo rolo compressor de internacionalizao. Recebia uma caixinha pronta para aplicar em pases que no necessariamente conhecia, diz Pinheiro. Aqui, nosso desafio no repetir essa globalizao de manual. Ser internacional sem ser imperialista tarefa para um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a qualquer lugar e no adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem ter uma oportunidade internacional, vale uma mxima futebolstica: quem pede tem preferncia; quem se desloca recebe. O profissional tem de se colocar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral, diz Pinheiro. Isso quer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na frica do Sul uma operao de US$ 50 milhes o mesmo trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento de US$ 2 bilhes. Trata-se de um investimento na carreira. Tornar-se cosmopolita uma competncia que se adquire fora da sala de aula, viajando, mesmo que como turista, mas principalmente vivendo no exterior. Dois a cinco anos de experincia internacional so um dos ativos profissionais mais valorizados do momento. So necessrias uma ou duas experincias substanciais (no uma misso curta, de dois ou trs meses) para ir alm de uma impresso superficial da vida em um determinado pas. Quanto mais estrangeira a pessoa se sente, maior sua sensibilidade aos valores locais.

Executivos tm de aprender a vida toda. A formao humanstica continua muito valorizada, Mas preciso disposio para entrar em campos como os da biologia e da neurocincia. MBAs feitos h 5 ou 6 anos perderam a validade
FORMAO HUMANSTICA Adquirir competncias fora da sala de aula um caminho incontornvel para os candidatos a lderes da era ps-autoritria. O executivo do sculo 21 tem de aprender a vida toda. E no pode estar centrado apenas no conhecimento tcnico. Valoriza-se, cada vez mais, uma formao humanstica. Alm da disposio para acompanhar a evoluo da fsica, da biologia, da neurocincia. A universidade de Berkeley, na Califrnia, est buscando esse equilbrio entre gesto e cultura e j incorporou teatro, filosofia e outras disciplinas estranhas s escolas de negcios em seu curso de formao de executivos. Os presidentes de empresa tm de se transformar em contadores de histrias, diz Moiss Sznifer, scio da consultoria Idea Desenvolvimento Empresarial. Isso eles vo aprender no teatro e na literatura. Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, est concluindo um estudo intitulado A Reinveno do Profissional. Ele trata do que chama de competncias do executivo do futuro aquele que, supostamente, ser disputado pelas organizaes, independentemente de sua rea de atuao. Prates destaca duas transformaes entre aquelas que, nos ltimos anos, apressaram a chegada do futuro: a crise global e o crescimento da classe C no Brasil, que forou empresas, acostumadas at ento a interagir com a classe mdia tradicional, a lidar com um novo consumidor. As organizaes tiveram de se adaptar s mudanas e, com isso, aperfeioaram seus processos de gesto, exigindo amadurecimento de seus profissionais, afirma Prates. Algumas competncias tornaram-se fundamentais para que o profissional possa atender a esta nova demanda do mercado. Entre elas esto cultura mais do que educao, estamos falando de conhecimento profundo, no perecvel e obsesso por aprender. A crise por que passam os MBAs est diretamente relacionada s novas competncias demandadas pelo mercado. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o sculo 20, mas no necessariamente tm a estrutura para dar aos homens e s mulheres de negcio contemporneos a formao ampla de que necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrs j no vale muita coisa hoje. O executivo estimulado a buscar permanentemente cursos especficos para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nvel de suas competncias. O termo em voga AMP, sigla em ingls para Programa de Gesto Avanada, um curso oferecido por vrias escolas de negcio de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim indicados por suas empresas. Em vez de abrir mo de jovens promissores por dois anos, um nmero crescente de companhias prefere oferecer mdulos intermitentes de treinamento interno. Alm de manter seus talentos no trabalho por mais tempo, as empresas tm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo considera uma distoro do currculo das escolas de negcio, o excesso de teoria. Gurus de negcios e suas receitas do tipo tamanho nico andam em baixa entre os altos executivos. O CEO de hoje no quer conhecimento pasteurizado, quer contedo sob medida. Tornou-se comum a prtica de levar consultores renomados companhia para discutir negcios em profundidade. Ou ir at eles. Em maio, depois de anos acalentando a ideia de trazer Jim Collins para reunies de trabalho no Po de Acar, Abilio Diniz, o principal acionista da empresa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o consultor. Autor de clssicos contemporneos como Empresas Feitas Para Vencer que Diniz leu, fascinado, em 2005 , Collins possivelmente o pensador de negcios mais influente do momento. o sucessor de Peter Drucker, afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles. Foram duas manhs de discusses entre Collins e a equipe do Po de Acar, em um hotel da cidade. tarde, tempo para os 12 executivos brasileiros encararem a lio de casa deixada por Collins que, de professor, no

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sentido convencional da palavra, no tem nada. Ele socrtico. Faz perguntas que do origem a dinmicas. Quantas pessoas certas vocs tm na sua empresa? Quantas esto nos cargos-chave? Quantos cargos-chave existem na companhia? Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de loja nesta ltima categoria. So quase 1,5 mil. Outros pensaram s na diretoria. Passam a ser menos de 50. A discusso foi longa. Mas resultou em critrios claros sobre o que so pessoas certas e pessoas erradas, cargos mais ou menos importantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos quatro principais valores do grupo: 1) determinao e coragem; 2) disciplina; 3) humildade; e 4) equilbrio emocional. No final da ltima sesso, Collins lanou uma pergunta desafiadora: Se o Po de Acar desaparecesse, o que o mundo perderia?. O tpico rendeu uma tarde inteira de debates. O que ficou da viagem, para Eneas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepo de que seu time principal de gestores acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A comear pelo mais conhecido: tenha as pessoas certas no nibus, coloque-as nos lugares corretos e no se preocupe, elas vo encontrar o melhor caminho. Crespi, o caa-talentos, aprova a metfora. O executivo do sculo 21 esse com talento para reunir as melhores pessoas, mas tem de atuar como chofer do nibus. REVISO CURRICULAR Empresas que consideram indispensvel o treinamento formal em negcios mostram-se mais dispostas do que no passado a prover elas prprias a educao necessria. Para isso, no entanto, esto repensando o que precisam ensinar. Desde 1956, quando foi criado, o Instituto de Gesto da General Electric, em Crotonville, uma hora ao norte de Nova York, sinnimo de excelncia na formao de lderes. Mesmo essa instituio, porm, comea a ser questionada. Meses atrs, John Sullivan, um professor de administrao da Universidade de So Francisco, criticou a empresa publicamente por insistir num modelo do sculo 20 em pleno sculo 21. O prprio conceito de programas de desenvolvimento que consomem muito do tempo dos executivos 12 meses, no mnimo, nos primeiros 15 anos de cada lder da GE levanta algumas questes. Vale a pena tirar altos executivos dos seus postos por semanas para ensinar a eles novas habilidades? No seria melhor gastar tempo e dinheiro para aprofundar especializaes ou, ao contrrio, formar gestores mais generalistas? Desde que a crise financeira global atingiu em cheio a GE, derrubando o preo de suas aes de US$ 29 para US$ 6, Jeffrey Immelt, seu CEO, est repensando o modo como a companhia prepara seus executivos para liderar. A GE gasta US$ 1 bilho por ano em treinamento e chega a dedicar meses de cada ano para avaliar talentos. Mas parece convencida de que precisa reformar a grade curricular de seus programas de formao de lderes, de modo a incorporar o que sua diretora de aprendizado, Susan Peters, chama de atributos do sculo 21. Na poca de Jack Welch, por exemplo, as habilidades valorizadas eram capacidade para cortar custos, eficincia e talento para fechar negcios. Na era Immelt, elas deram lugar a apetite por risco e inovao. Dentro da GE, a conversa hoje sobre os novos traos profissionais de que os lderes precisaro para prosperar, um assunto revisto a cada cinco anos na companhia. H cerca de um ano, comeamos a refletir novamente sobre liderana, especialmente por causa da crise financeira, afirmou Susan a poca NEGCIOS (leia a entrevista na pg. 112). Reconhecemos que havia mais do que uma crise financeira. A GE est preocupada com velocidade da informao, interconexes, complexidade crescente, mudanas na tecnologia e nos meios de comunicao. Reconhecemos que o ambiente de hoje requer nfases diferentes e decidimos olhar mais uma vez para o modo como pensamos sobre liderana, afirma Susan. A companhia convidou pensadores de fora para participar dessa reviso. Entre eles, David Bradley, dono da revista americana The Atlantic, e Edie Weiner, futurista e consultor de empresas. Em um esforo paralelo, ps a principal turma de Crotonville, conhecida como EDC (da sigla em ingls para Classe de Desenvolvimento de Executivos) e formada por 35 participantes, para viajar pelo mundo durante trs semanas, em busca de novas ideias. Essa tropa de elite corporativa foi enviada para 100 diferentes instituies de uma escola do Partido Comunista na China at um time de basquete nos Estados Unidos. Sempre com a inteno de descobrir qual a atual viso de liderana e como se ensinam as competncias necessrias. A tradicional GE injetou contemporaneidade em seu curso de liderana. Entre os atributos, aposta agora na capacidade de adaptao e no desenvolvimento de equipes capazes de ouvir e de lidar com culturas diferentes, como a dos pases emergentes ATRIBUTOS DO SCULO 21 Com o resultado desse trabalho em mos, a GE injetou contemporaneidade em seus valores de liderana, incluindo neles os atributos do sculo 21. O primeiro, e talvez mais importante, a habilidade de se adaptar. Ou seja, administrar mltiplos cenrios, quer para reagir rapidamente ao derretimento das finanas, como em 2008, ou para enfrentar um desastre ambiental de propores catastrficas, como no caso da BP. O segundo o carter global, a habilidade para desenvolver perspectiva cultural e fortalecer equipes profissionais em diferentes pases. Na prtica, do ponto de vista da matriz americana da GE, isso significa ter a capacidade de delegar com segurana em pases emergentes. Em termos de comunicao, historicamente a nfase sempre esteve mais na capacidade de expresso. Soma-se a isso, agora, o talento para ouvir e entender o que est acontecendo em todas as partes. Vem da a demanda pelo que a GE chama de lder colaborador, capaz de ligar os pontos entre diferentes grupos de interesse na companhia. Na brasileira Natura, o programa de formao de lideranas ganhou musculatura nos ltimos dois anos e foi desenvolvido a partir de parmetros no muito diferentes dos da GE. Ele parte da constatao de que as disciplinas

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tradicionais no do conta de preparar as pessoas para os desafios atuais. E apela para a chamada transversalidade de disciplinas. Filosofia, antropologia, nanotecnologia, cincias da natureza... A ordem ampliar a compreenso do contexto para conseguir uma atuao mais efetiva, diz Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Natura. Uma parte pequena da formao, cerca de 10%, se d em sala de aula. O desenvolvimento para valer acontece no dia a dia. assim que deve ser, a julgar por trs dos mandamentos da agilidade de aprendizado elaborados pela Korn/Ferry: >>> Toda e qualquer competncia pode ser desenvolvida. >>> As melhores oportunidades de desenvolvimento esto no prprio trabalho. >>> Profissionais com potencial tm facilidade para desenvolver novas competncias. Ocorre que, na maioria dos casos, empresas e executivos escolhem os caminhos errados quando decidem correr atrs do prejuzo. Na mdia, 70% dos esforos tpicos para aquisio de competncias so centrados em cursos, 20% em programas de coaching e mentoring e apenas 10% dependem de experincias no trabalho. As evidncias sugerem, porm, que o ideal inverter a pirmide, reduzindo o peso dos cursos a 10% e elevando o papel da experincia a 70%. Mas ateno: aprender com a mo na massa bem mais do que levantar cedo e ir para o trabalho todas as manhs. Se voc est cumprindo por dois ou trs anos tarefas com as quais se acostumou, provavelmente no est aprendendo. Autoaperfeioamento profissional um pouco como musculao. Uma competncia s se desenvolve quando exigida rotineiramente. Di, causa desconforto, mas, com disciplina, d resultados. Tanto quanto no passado, executivos contemporneos valem-se de publicaes especializadas e outras nem tanto para manter-se atualizados. Luiz Carlos Cabrera, especialista em recrutamento e treinamento de presidentes e diretores, sustenta que boa parte do conhecimento til hoje est condensado e estruturado em revistas. Um bom artigo sobre um tema novo, publicado numa revista sria, muitas vezes suficiente, afirma Cabrera. O importante ter um elenco de revistas que voc leia sistematicamente. Publicaes de negcios daqui e de fora, alm da The Economist. Paralelamente, Cabrera sugere um programa misto para leituras mais alentadas. Escolha dois livros por ms, um romance e um de negcios. Fao isso religiosamente, diz. As bibliotecas dos executivos de hoje tendem a ser mais variadas que as de seus antecessores. Para cada Michael Porter em exposio h, por exemplo, um Nicholas Taleb, autor de A Lgica do Cisne Negro, um ensaio sobre a complexidade. Ler no papel ou em e-readers questo de gosto. O que no pode acontecer o desperdcio das ferramentas de aprendizado a distncia. Em dezembro, a iTunes U, seo da loja virtual da Apple dedicada a universidades, bateu a marca de 100 milhes de downloads de contedo de dezenas de faculdades do mundo todo. Cases de Harvard, palestras de Stanford, est tudo l. De graa e legalmente. Mais contemporneo, impossvel. =================== 2- O PRESIDENTE DEVE FACILITAR O TRABALHO DOS OUTROS, CRIAR MEIOS PARA QUE PROGRIDAM Domingos Bulus (White Martins) Pouco antes de morrer, em abril passado, C.K. Prahalad, o terico do capitalismo social, cunhou uma ltima metfora para o presidente de empresa contemporneo. Bons lderes so como ces pastores. Tm de seguir trs regras: latir muito, mas no morder; ficar atrs do rebanho, no adiante; saber aonde ir sem perder o rebanho. Para Prahalad, o novo CEO deveria ser algum com quem se pudesse conversar e de quem se pudesse discordar, mas com um ponto de vista claro sobre o futuro. No passado, uma liderana carismtica pode ter sido suficiente para inspirar seguidores. Mas a retrao econmica fez a mscara cair, afirma um relatrio da consultoria de recursos humanos Towers Watson. Lderes tiveram de reconhecer que nem sempre sabem qual a coisa certa a fazer, que nem sempre tm todas as respostas. Cargos impressos em cartes de visita perderam valor. Lderes carismticos e coercitivos hoje so malvistos. Descobriu-se que eles trazem resultados no curto prazo, mas destroem valor no longo. Toda uma dimenso das competncias do sculo 21 tem a ver com gerir pessoas. A regra no mais comando e controle, diz Subramanian Rangan, professor da escola de negcios Insead e estrela em ascenso no circuito dos pensadores de negcios. No passado, as empresas eram verticais. Cabia ao CEO instruir os subordinados e cobrar. Simples assim. Hoje, ele , quando muito, um influenciador privilegiado. Isso exige mais coordenao e torna o executivo dependente de um nmero maior de pessoas. Este o sculo do capital humano. Se no souber explor-lo, voc no ser um bom CEO, afirmou Rangan a poca NEGCIOS. Indiano de origem, radicado na Frana h 15 anos, depois de igual perodo nos Estados Unidos, ele diz sentir em toda parte um certo cansao com CEOs orientados somente para resultados. H partes interessadas pedindo ateno a tudo o que h antes da ltima linha do balano. Do meio ambiente sade da companhia. Posso espremer a empresa at mat-la de fome e arrancar mais dinheiro dela. Mas veja para onde esse tipo de poltica levou a BP, diz. Quem seria o smbolo desse presidente influenciador, o rosto por trs do co pastor de Prahalad? Hoje difcil ter modelos. Ningum perfeito, mas esperamos que as celebridades sejam, diz Rangan. Tiger Woods deixou de ser atleta-modelo ao se tornar piv de um escndalo sexual. No mundo das empresas, dcadas de excelncia j no resistem a uma temporada de recalls, como no caso da Toyota. um ambiente hostil a executivos carismticos,

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de alto perfil. Essa coisa de Jack Welch tem de acabar. No d para exigir Jesus Cristos e Gandhis nas empresas quando at a reputao do papa est em cheque, afirma Rangan. H um certo jeito macho de liderar que, embora testado e aprovado no passado, faz cada vez menos sentido na chamada economia do conhecimento. Voc precisa ser implacvel para ser complacente, escreveu Jack Welch em um de seus livros. Precisa demonstrar capacidade de tomar decises estratgicas duras fechar fbricas, desinvestir, demitir se quiser ter credibilidade quando tentar ser benevolente. Todo CEO pode se ver numa situao que exija decises duras, como o fechamento de unidades e a dispensa de pessoal. Mas ser mesmo preciso ser implacvel, como um Chuck Norris corporativo, para ganhar o direito de ser complacente? Discutvel. Mais do que nunca, os lderes agora precisam de habilidades suaves, as tais soft skills, como foram batizadas pelos americanos. So competncias relacionadas inteligncia emocional. Entre elas, as necessrias para construir relacionamentos profissionais dentro e fora da empresa, criar ambientes marcados pela confiana e lidar com as comunidades. Um estudo da consultoria Korn/Ferry mostra que, neste ps-crise, os principais presidentes de empresa latino-americanas esto revendo suas prioridades. Entrevistas com 365 lderes empresariais em oito pases revelaram que faltam criatividade e inovao nas equipes de gesto. Para dar conta dos desafios associados retomada do crescimento, ser preciso alterar as competncias dos lderes da regio incluindo as dos prprios CEOs. UM GLOBETROTTER NA WHITE MARTINS O engenheiro Domingos Bulus entrou na White Martins em 1984 e iniciou uma carreira global dez anos depois. Dirigiu subsidirias na Colmbia, na Venezuela e em Cingapura. Desde 2003, lidera a empresa no Brasil. Em seis anos, a White Martins quase triplicou o faturamento, que passou de US$ 600 milhes para US$ 1,6 bilho. Suas dicas para ser um CEO internacional so: estar aberto a outras culturas, saber ouvir e checar sempre se pessoas de outros pases realmente entendem o que voc quer dizer TINO PARA NEGCIOS S um quarto dos entrevistados considera seu time de gestores bem preparado no momento. Mais grave: os pontos fortes destacados so os relacionados ao tino para os negcios, a comear pelo incontornvel foco em resultados. De modo geral, os CEOs da regio acreditam que precisam desenvolver competncias que no esto hoje entre as mais fortes, se quiserem encarar bem os desafios do futuro. As mais necessrias, segundo a pesquisa (veja o quadro na pg. 91), so as habilidades para criar o novo e para se comunicar efetivamente. Desempenho, naturalmente, mantm-se importante. Mas hoje se espera que o CEO tenha uma equipe trabalhando para bater as metas enquanto ele olha adiante. Cada vez mais preciso entender a floresta alm da rvore e no s no sentido ambiental da metfora. O mundo se tornou to complexo que voc precisa refletir. A natureza no fala com voc. As geraes do futuro, que sofrero os impactos das decises que voc toma hoje, tambm no, afirma Rangan. Existe, porm, um risco embutido nessa conversa. Quem se torna reflexivo demais, para de agir e naufraga. Ambio e energia so fundamentais. Equilbrio a palavra-chave. Talvez por isso a ioga tenha se tornado to popular no Ocidente, diz Rangan. A ateno do CEO est se tornando mais e mais dividida. Presidentes de empresa dependem de cadeias de suprimento, de rgos reguladores, de mercados de capitais. Essa mltipla dependncia para entregar resultados est mais presente hoje do que em qualquer outro momento do passado. E um presidente de empresa no pode negligenciar as preferncias de seus muitos pblicos. No pode negligenciar tecnologias que turbinam ou ameaam seus negcios. Por isso, outra competncia-chave deste incio de sculo a habilidade para lidar com o horizonte de incertezas. a capacidade de tomar decises fora de um ambiente controlado. Ronald Heifetz, professor da Escola Harvard Kennedy e autor de Liderana no Fio da Navalha, chama isso de liderana adaptativa. H todo um novo ecossistema de negcios, empresas ligadas em redes e cadeias de suprimentos interconectadas. Novos marcos regulatrios ambientais, metas para emisses de carbono, legislaes antitruste mais rgidas. Mudar de cor para se confundir com o ambiente uma estratgia que ajuda camalees corporativos contemporneos a se adaptar e prosperar em cenrios desafiadores. Tal como proposta por Heifetz, a liderana adaptativa aumenta a ateno dos lderes para as diferenas entre pessoas e situaes e lhes permite criar abordagens sob medida. Com rapidez, claro, j que, do contrrio, tudo seria intil. A Booz & Company, uma consultoria global, analisou recentemente dados sobre sucesses de CEOs nas 2,5 mil maiores companhias abertas do mundo, ao longo de um perodo de dez anos. Confirmou a percepo generalizada de que o tempo de permanncia no cargo est diminuindo, seu trabalho tornou-se mais intenso e a margem para erros ou desempenho abaixo do esperado se estreitou. Alm disso, a maioria perdeu a autoridade adicional de ser presidente do conselho. Menos de 12% dos CEOs que assumiram seus cargos no ano passado lideram tambm o conselho de administrao. Em 2002, essa proporo era de 48%. A mdia mundial para o tempo de permanncia de um CEO no cargo caiu de 8,1 anos para 6,3 anos durante a dcada passada. Esses executivos esto deixando seus postos com mais ou menos a mesma idade mdia do passado. Mas assumem a posio mais velhos: 53,2 anos, em 2009, ante 50,2 anos, no ano 2000. Com base nessas observaes, a Booz & Company identifica prticas decisivas para o sucesso dos CEOs. Algumas delas:

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>>> Faa apenas o que s um presidente pode fazer. >>> Trabalhe com o conselho de administrao como parceiro estratgico. >>> Encontre o ritmo certo para as mudanas. >>> Faa a cultura da empresa trabalhar para voc. A mensagem a reter sobre o imperativo de delegar. Deixe outros fazerem o resto do trabalho da empresa, sugere o relatrio. Voc deve ser rigoroso ao selecionar as questes que escolhe enfrentar. A acelerao da cobrana sobre o CEO coincide com o surgimento da internet, quando a competncia principal dos executivos frente das primeiras pontocom era construir marca e ganhar participao de mercado rapidamente. quando entra em voga o tema execuo. Desde ento, no basta ser estratgico, no basta ser bom de discurso. Se no entregar resultado, o CEO est fora. Empresas no suportam mais executivos que exigem estruturas grandes e caras para mostrar a que vieram. Tampouco tm pacincia para geniozinhos intratveis. Quem no tem um jeito especial para lidar com pessoas no serve. Quem tem olho para atrair gente boa ganha a guerra, diz Ftima Zorzato, scia da consultoria de RH Russell Reynolds. O surgimento da internet tambm um marco, porque passou a permitir a comunicao em tempo real. E isso mudou a percepo de tempo das pessoas. Pedir um dia para responder a uma demanda tornou-se inaceitvel. A falta de tempo para apresentar resultados um efeito colateral. medida que o presidente passou a ser visto como o sujeito que faz as coisas acontecerem, a estratgia transformou-se na arte de planejar a execuo. Seu smbolo mais universal talvez seja o famoso Balanced Scorecard, ferramenta que permite ao gestor enxergar rapidamente as linhas estratgicas, mirar em relativamente poucos alvos e conect-los a planos de execuo. Thomas Schmall, presidente da Volkswagen do Brasil, um admirador entusiasmado da metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, dois professores da escola de negcios de Harvard. Desde o primeiro de seus trs anos frente da operao brasileira da Volks, ele decidiu trabalhar com matrizes de objetivos para cada rea e cada executivo, ancorados no Balanced Scorecard. Schmall diz que seu nico segredo para lidar com o aumento da complexidade no ambiente de negcios concentrar toda a sua ateno em apenas trs assuntos: produtos, processos e pessoas. E de forma seletiva. De 2007 para c, a Volks renovou quase todo o seu portflio no pas. S no ano passado, foram 16 lanamentos. Na indstria automotiva, projeta-se hoje o que ser lanado em uma dcada. Mas futurologia no est entre as tarefas abraadas pelo CEO alemo. Estou feliz da vida porque temos uma engenharia to boa que est definindo o que o cliente vai querer em dez anos, diz. Em termos de processos, a inovao de Schmall foi tornar cada um dos 500 executivos da montadora responsvel por uma concessionria, com uma meta de reduo de reparos repetitivos. Hoje, o bnus de cada executivo est ligado ao desempenho da concessionria sob sua responsabilidade. Um dos motes de Schmall no fabricamos carros, fabricamos pessoas. ESPRITO MULTINACIONAL NA VOLKSWAGEN DO BRASIL Thomas Schmall, o economista e administrador de empresas alemo que preside a Volks no pas, casado com uma brasileira e diz que seus filhos sero brasileiros, indianos, chineses ou qualquer que seja a nacionalidade de onde estiverem no futuro. Se entra numa multinacional, voc dificilmente vai ter uma famlia de uma nacionalidade s, afirma ele. Hoje, mltis como a Volks pensam e agem localmente. Logo, precisam de lderes capazes de absorver conhecimento nas subsidirias e compartilh-lo com a matriz. No lugar dos petroleiros do passado, somos barcos pequenos e geis, para atender a diferentes mercados. VIVNCIA GLOBAL Schmall entrou na Volkswagen em 1991, na rea de planejamento. Mas logo migrou para a manufatura, onde encontrou seu caminho. Trabalhou na Alemanha nos primeiros sete anos. Depois, passou a ser enviado para diferentes pases, encarregado de projetos com trs ou quatro meses de durao. Cumpriu misses na frica, no Mxico e na China. Em 1999, desembarcou em Curitiba, para construir uma nova fbrica, experincia marcante para um executivo da indstria automotiva. Aps essa primeira temporada no Brasil, assumiu o cargo de CEO da Volkswagen Eslovquia. Em 2007, voltou para o Brasil e tornou-se presidente. Entrei numa multinacional para isso: conhecer outros pases, outras culturas, diz Schmall. Seus pais tinham lojas de roupas em Frankfurt, e ele trabalhou atrs do balco desde criana. Mas achava aquele universo limitado demais. Queria entender o que estava acontecendo no mundo. A experincia internacional, segundo ele, foi fundamental para adquirir as habilidades com que conta para gerenciar a Volks no Brasil. Voc no pode assumir grandes cargos hoje numa multinacional se no tiver experincia global, diz. Brasileiro, mas igualmente rodado, Domingos Bulus, o presidente da White Martins, pensa de modo semelhante. Engenheiro mecnico de formao, ele passou no exterior nove dos 25 anos em que atua na fabricante de gases industriais e hospitalares. Hoje com 48 anos, Bulus entrou na empresa em 1984 e comeou a carreira internacional dez anos depois, quando assumiu, na Colmbia, a gerncia geral da Praxair, companhia americana que controla a brasileira White Martins. Na sequncia, viriam Venezuela, j sob o governo de Hugo Chvez, e Cingapura, sede da Praxair sia. Desde 2003, Bulus presidente da White Martins. Em seis anos sob sua liderana, a empresa quase triplicou o faturamento, que passou de US$ 600 milhes para US$ 1,6 bilho. Bulus chama de camaleo ou total flex o executivo capaz de administrar empresas fora de sua zona de conforto, inclusive

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geograficamente. Muita coisa ajuda a chegar l, mas decisivo mesmo, segundo ele, estar aberto a outras culturas. Saber escutar e se fazer entender. 67% das empresas americanas acreditam que seus principais executivos precisam melhorar as habilidades de liderana Para Bulus, a caracterstica definidora deste incio de sculo o achatamento das organizaes. Anteriormente, ele observa, a mensagem seguia sempre de cima para baixo, porque a distncia entre o topo e a base era grande e havia pouca inteligncia no meio. Hoje, h maior proximidade, no s pela reduo dos nveis hierrquicos gerenciais mas tambm pela disseminao do conhecimento. H muito mais gente preparada, com condies profissionais de questionar e muita vontade de se fazer ouvir. Cabe ao CEO amplificar e canalizar essa energia. Estamos aqui s para facilitar o trabalho dos outros, afirma Bulus. Nosso papel criar caminhos para todo mundo progredir, e a companhia extrair resultado disso. ============================== 3- O CFO DEIXOU DE SER O GUARDA-LIVROS. TROCOU A RETAGUARDA DA EMPRESA PELO CENTRO DAS DECISES Eneas Pestana (Grupo Po de Acar) A promoo de diretores financeiros a presidentes um fenmeno global deste incio de sculo. Indra Nooyi, da PepsiCo; James Bell, da Boeing; James Ziemer, da Harley-Davidson; e Jos Luis Duran, do Carrefour, foram Chief Finance Officers (CFO) antes de assumir o comando de suas empresas. Segundo um estudo recente da consultoria McKinsey, cerca de um quinto dos CEOs no Reino Unido e nos Estados Unidos j atuou como diretor financeiro. O nmero cai para algo entre 5% e 10% em mercados europeus, como Frana e Alemanha, e tambm na sia, possivelmente porque muitas empresas nessas regies ainda tm CFOs que so pouco mais do que controllers. Aqui, portanto, h uma mudana importante a observar. O papel do diretor financeiro sofreu uma transformao histrica, uma abertura do foco, antes concentrado em contabilidade, auditoria e controladoria, para abarcar todos os aspectos do negcio. Tambm no caso dos diretores financeiros, nota-se uma mudana na preferncia das empresas pelo generalista. A nfase na tcnica migra para a qualificao no relacionamento com as equipes. As companhias privilegiam executivos com um perfil mais estratgico e a capacidade de lidar com problemas complexos. Como diz o consultor Jorge Maluf, scio da Korn/Ferry, com a evoluo de seu papel nas empresas, o CFO tem seu sucesso cada vez mais relacionado capacidade de liderana e menos sua competncia puramente funcional. Habilidades tcnicas, naturalmente, ainda so importantes. Mas deixaram de ser os fatores que distinguem o desempenho considerado superior ao do apenas mediano. As caractersticas de liderana respondem atualmente por 50% da performance do diretor financeiro. Da a concluso de uma pesquisa da prpria Korn/Ferry com 1,5 mil profissionais financeiros das 500 maiores empresas do ranking da revista Fortune em 2006. Controllers no so mais sucessores naturais do CFO, um profissional cada vez mais envolvido na tomada de decises estratgicas em situaes complexas. Quando contrato um CFO, no estou procurando somente um executivo financeiro. Quero um parceiro de negcios, diz o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles. O diretor financeiro no mais o sujeito que diz sempre no. Em um estudo baseado em entrevistas com mais de 1,9 mil diretores financeiros do mundo todo, a IBM constatou que mais de 70% dos CFOs esto assessorando ou participando diretamente da tomada de decises crticas em reas como reduo do risco empresarial, inovao no modelo de negcios e seleo de mtricas para atrelar o desempenho execuo estratgica. S com a gesto de riscos, esses profissionais gastam quase o dobro do tempo que dedicavam tarefa em 2005. Entre o surgimento da lei americana Sarbanes-Oxley, que endureceu os controles (e as penalidades) sobre a vida financeira das empresas a partir de julho de 2002, e a Grande Recesso iniciada no fim de 2008, passaram-se pouco mais de seis anos. Nesse intervalo, o perodo mdio de permanncia no cargo dos CFOs da lista de 500 maiores empresas da Fortune caiu de cinco para trs anos. Uma anlise do estojo de ferramentas disposio dos executivos financeiros refora a percepo de que o cenrio est mudando rapidamente tambm no Brasil. O pas, tradicionalmente, tinha um mercado pouco sofisticado no que diz respeito a financiamento. Eram poucos os instrumentos para gesto do passivo da companhia. Mas em menos de uma dcada uma gama enorme de solues tornou-se disponvel, tanto para emisso de ttulos como para lanamento de aes, dentro e fora do pas. Isso cria complexidade e exige capacidade analtica mais profunda. Alm de mais informao para tomar decises. Este novo papel expe o diretor financeiro a uma interao muito maior com parceiros de negcios internacionais. Road shows para vender a companhia para investidores estrangeiros, por exemplo, demandam habilidades de comunicao antes desnecessrias. A abordagem a um banco comercial feita de uma forma. O contato com um fundo de penso, de outra. Conversas com bancos de investimento, de uma terceira.

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NA MESA DE DECISES DO PO DE ACAR Eneas Pestana foi promovido de diretor financeiro a presidente do Po de Acar no incio do ano. Muito antes, porm, reorientou sua carreira para sentar mesa onde se resolvem as coisas. O financista que no passado preocupava-se s em fechar balanos tornou-se protagonista da reestruturao feita na rede varejista nos ltimos anos e esteve frente da compra do Ponto Frio e da complicada fuso com a Casas Bahia. Para virar CEO, parou de fumar, reaprendeu a ouvir e passou por dinmicas. At minha terapia foi envolvida. O Abilio [Diniz, acionista do Po de Acar] foi conversar com o terapeuta, diz. ANLISES COMPLEXAS Inevitavelmente, h negociaes mais complexas com a internacionalizao. E riscos maiores. Logo, o CFO assume papel importante na compra e venda de empresas. Ou seja, participa de decises que alteram a estrutura do negcio. Vender uma operao no prioritria, terceirizar a fabricao de uma linha de produtos, e assim por diante. Nesse sentido, participar provocar discusses. s vezes contra a rea de produo, que virou commodity. Cobram-se das equipes financeiras anlises mais complexas da utilizao de ativos. E isso envolve o executivo da rea em discusses mais estratgicas. Ele evolui do papel de tesoureiro e controller para um membro do processo de tomada de decises estratgicas, afirma Maluf, da Korn/Ferry. A nica forma de o executivo financeiro criar valor para uma empresa reduzindo o custo de capital. Dizendo onde buscar dinheiro e em que condies. Influenciando uma elevao da nota de risco da companhia. Ou melhorando a avaliao de um analista de aes.

O Diretor Financeiro Ontem, Hoje e Amanh


No Passado
Mentalidade de Controladoria ............. Especialidade em uma rea das Finanas ............... Competncia Tcnica Policiar o Respeito aos Controles Internos ..................... Preparar Relatrios Financeiros ......................... Medir o Desepenho da Empresa

No Presente
Mentalidade Global .............. Orientao Operacional e Estratgica ............... Liderana e Desenvolvimento de Equipes Parceria com o CEO Para Definir Estratgias ........................ Desenvolver Processos e Mtricas ................... Comunicao com Investidores

No Futuro
Sensibilidade Comercial ..................... Experincia Internacional .................... Experincia em reas no Financeiras Liderar reas no Financeiras como TI e RH .......................... Responder a Mudanas no Mercado .................... Trazer Insigts que Rendam Oportunidades de Negocios

Principais Habilidades

Principais Atividades

70% dos CFOS hoje participam da tomada de decises em reas como gesto de risco e inovao
MUDANA DE PAPEL Eneas Pestana, ex-diretor financeiro e atual presidente do Grupo Po de Acar, lembra-se de ter feito, h 15 anos, palestras sobre a mudana do papel do CFO, que ameaava deixar de ser o guarda-livros, na retaguarda da empresa, para ocupar um lugar no centro de tomada de decises. A boa notcia que isso era verdade, afirma.

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Sua trajetria ilustra perfeio a evoluo da prtica financeira no Brasil. No comeo da carreira, minha preocupao era fechar o balano, porque tinha de public-lo e precisava fazer declarao de renda, diz Pestana. Nem passava pela minha cabea ajudar o dono da empresa ou o gestor a tomar uma boa deciso. Com o passar dos anos, primeiro no Carrefour e depois no Po de Acar, Pestana viria a se tornar um CFO conhecido justamente por sua capacidade de influenciar processos decisrios e pela disposio de, como ele diz, sentar mesa onde se resolvem as coisas. Nos dois anos que o consultor Claudio Galeazzi passou frente do Po de Acar, Pestana foi sempre um dos dois ou trs candidatos a suced-lo. O Claudio me colocava em todas as discusses, fossem de aquisio ou de estratgia. At nas conversas com o Abilio [Diniz, acionista do bloco de controle e presidente do conselho]. Logo de incio, Galeazzi entregou a Pestana e Jos Tambasco, vice-presidente executivo, a responsabilidade de fazer a reestruturao do grupo. A reengenharia, como se sabe, foi bem-sucedida. Os ltimos dois anos foram os melhores da histria da rede varejista em termos de resultados. Depois vieram as aquisies. Pestana props a Galeazzi e Diniz, no final de 2008, a criao de um grupo para avaliar compras de empresas. Era o pior momento da crise global, mas o Po de Acar havia passado aquele ano reforando seu caixa. Estava firme, forte e cercado de empresas em dificuldades. Logo surgiu a primeira oportunidade, o Ponto Frio. Na sequncia, a (at hoje inconclusa) fuso com a Casas Bahia. Em ambos os casos, Pestana estava na linha de frente. Aos poucos, pelo menos internamente, ficava claro quem seria o novo presidente. Sua preparao para assumir o comando, porm, ainda no havia terminado. Pestana se lembra com detalhes de um dia quase inteiro que passou sob avaliao de uma consultoria, a Human Side. O consultor te leva para almoar e olha como voc pega a faca, o garfo, como senta, diz. Depois da refeio, ele foi levado para uma sala e recebeu uma caixa de objetos com os quais, em cinco minutos, teve de compor uma cena quase uma brincadeira de criana, mas valendo o posto de CEO do maior varejista do pas. Outros consultores conversaram sobre famlia e trabalho, pediram-lhe para desenhar rvores e mediram seu QI. O processo continuou no Po de Acar, com sabatinas e outros mtodos menos ortodoxos. At meu terapeuta foi envolvido. O Abilio foi l, conversar com ele, afirma Pestana. Mtodo extremamente invasivo? Certamente, mas causou boa impresso. Sabe o que penso disso? Acho uma beno ter uma empresa investindo recursos para te fazer uma pessoa melhor. Da avaliao da Human Side, saiu o que Diniz chama de carta de encargos, uma lista de lacunas que Pestana precisava preencher. Nenhuma tcnica, s desafios pessoais, como alcanar um nvel mais elevado de serenidade e aprimorar a capacidade de escutar. Houve presso at para que abandonasse o cigarro. Parei por mim, no pela companhia. Mas com gente incentivando. No final do ano passado, Pestana foi promovido a COO (diretor de operaes). Ele seria conduzido presidncia no final de 2010. Mas a morte da mulher de Galeazzi, em um acidente areo, no dia 27 de janeiro, apressou a sucesso. J em fevereiro, Pestana assumiu, internamente, a presidncia. No dia 4 de maro, a transio foi oficializada. Desde ento, ele diz, sua vida melhorou muito. Nunca consegui dedicar tanto tempo aos meus filhos e minha esposa, e, mais do que isso, a qualidade desse tempo melhorou significativamente, afirma. Hoje tambm me dou o direito de ter um hobby, coisa que considerava perda de tempo. Quem apostou em esportes, obsesso da famlia Diniz, errou. A paixo por uma moto, sua companheira de estrada nas manhs de domingo. Pestana at mesmo tira frias e emenda feriados. Nos primeiros 38 anos da minha vida, no soube o que era isso. Fui descobrir o Carnaval agora. ========================= 4- A ERA DO CONHECIMENTO NOS LIBERTOU DO MECANICISMO QUE QUASE TRANSFORMOU HOMENS EM MQUINAS Fernando Martins (Banco Santander) Frank Striefler, um especialista em marcas da consultoria Wolff Olins, afirmou recentemente que a maior parte das regras do marketing ficou obsoleta nos ltimos cinco anos. Teria havido mais mudanas nesse perodo do que nos 50 anos anteriores? So, sobretudo, transformaes trazidas ou aceleradas pela tecnologia, com destaque para a ascenso das redes sociais e seu impacto sobre os negcios. Parte da ansiedade dos profissionais de marketing gira em torno de conseguir acompanhar as revolues tecnolgicas no ritmo em que elas se multiplicam. No mundo digital, principalmente. H um temor permanente de ficar anacrnico em relao s novas tecnologias e interao das empresas e das marcas com os diferentes grupos sociais, afirma Jos Eustquio, vice-presidente da agncia Talent. Ser um profissional de sucesso estar conectado com a modernidade da sua poca. Muitos profissionais afirmam, preocupados, que no compreendem inteiramente as implicaes das redes sociais. A segunda varivel relativamente nova com impacto sobre a vida dos executivos da rea a necessidade crescente de mensurar, por meio de resultados financeiros, o retorno dos investimentos em marketing. uma condio preexistente da profisso, que se tornou aguda nesses ltimos cinco anos. Hoje so comuns os seminrios para profissionais de marketing centrados em prticas para medir financeiramente a eficcia de campanhas e aes. A emergncia dessa competncia, eminentemente gerencial, est mudando o perfil das equipes. Elas recebem executivos sados da administrao e at da engenharia. Criatividade fundamental, mas exige-se tambm a capacidade de estabelecer melhores prticas e criar parmetros para definir o que sucesso. Desafiado em seu territrio, o profissional de marketing interage mais com profissionais de finanas. Era uma relao pontual, que ficou quase orgnica, diz Eustquio. Com fama, justificada ou no, de perdulrios, os

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marqueteiros descobriram as mesas de compra, criadas justamente para procurar melhores fontes de suprimentos e assim obter melhor relao qualidadepreo. A maioria das empresas, paralelamente, busca apoio de consultorias especializadas em ROI (retorno sobre investimento, na sigla em ingls). Por fim, como nas demais reas, preciso aprender a lidar com nveis crescentes de incerteza. No 13 andar do edifcio-sede da Unilever, em So Paulo, numa sala de reunies decorada com as listas de comportamentos vitais e inaceitveis da companhia, Luiz Carlos Dutra, o vice-presidente de assuntos corporativos, teoriza sobre o mandamento que diz: Com 70% de certeza... decida! E se comprometa 100%. Hoje, afirma Dutra, a pessoa que tem a capacidade de fazer mais com menos informao a que faz a diferena. Infelizmente, ainda muito comum usar a encomenda de mais e mais pesquisas como desculpa para no tomar decises, diz. PERDA DE CONTROLE Dos trs fatores, o mais relevante para Fernando Martins, vice-presidente de marketing do banco Santander, o avano da tecnologia e, com ele, a perda de controle sobre a informao tpica das novas mdias e das redes virtuais de relacionamento social. Logo, parte importante do conjunto de novas competncias exigidas na rea tem a ver com compreender esse arsenal de novas ferramentas, de modo a tirar proveito delas, em vez de ser atropelado por elas. Embora reconhea os perigos de um ambiente no qual as organizaes no tm controle sobre o que se diz sobre elas, Martins prefere enfatizar as oportunidades. A era do conhecimento est nos libertando da era industrial, desse mecanicismo que quase nos transforma em mquinas, afirma. Na tentativa de se adaptar a essa transformao, o Santander adotou um conceito mais amplo que o usual para a expresso marketing de relacionamento. Como conhecer mais e melhor funcionrios, fornecedores, clientes e acionistas? Como se relacionar melhor com eles? Martins esteve em junho na chamada junta de acionistas do grupo, na cidade espanhola que d nome ao banco. Ouviu perguntas contundentes, tanto sobre qualidade de produtos e servios financeiros como sobre equilbrio entre vida pessoal e profissional. H questes de fundo cultural difceis de responder. Sempre se trabalhou demais no Santander. Como adequar esse costume arraigado ao compromisso que o banco abraou com a qualidade de vida? Pagando hora extra? Contratando mais gente? So desafios que, no passado, diziam respeito presidncia e ao RH. Mas que hoje os executivos de marketing tambm tm de enfrentar se quiserem manter a coerncia no discurso. As agendas paralelas de atualizao tecnolgica, globalizao e incluso social tm efeito direto sobre a rotina de trabalho de Martins, que incorpora cada vez mais horas passadas em avies. No final de maio, Martins, Fabio Barbosa, o presidente do banco, e o diretor de tecnologia, Gustavo Roxo, visitaram o Google, nos Estados Unidos. Na semana seguinte, o trio inaugurou uma agncia no Complexo do Alemo, em uma das reas mais violentas do Rio de Janeiro. Em junho, Martins foi Espanha, falar sobre seu trabalho com redes sociais. Diretor de marketing do extinto Real, ele contribuiu para transformar o posicionamento verde do banco em caso de sucesso. Hoje, depois da incorporao do Real pelo Santander, seu papel no grupo o de discutir relaes com seus vrios pblicos. No adianta apertar um fornecedor at a ltima gota, porque ele fica contra mim. Na primeira oportunidade, vai descontar, diz. Martins se impe o desafio de, sendo banco, tratar bem o cliente inadimplente. Voc no precisa renegar essa pessoa. Mesmo que no possa fazer benemerncia, pode informar bem, respeitar, trat-la com dignidade. tudo parte desse novo marketing. Fernando Martins (SANTANDER) A qualidade de vida dos funcionrios, um tratamento mais justo ao fornecedor, respeito ao cliente inadimplente. Tudo parte de um novo marketing defendido pelo vice-presidente responsvel pela comunicao do banco =========================== 5- NO FUTURO, O SUJEITO S VAI SE DAR BEM NA REA DE RECURSOS HUMANOS SE ENTENDER O NEGCIO Mrcio Fres(AmBev) Pouco mais de um tero dos CEOs ouvidos em uma pesquisa recente com lderes empresariais latinoamericanos declara que suas equipes de RH no so parceiras estratgicas de negcios. Um nmero ainda maior entende que a rea de recursos humanos carece de experincia e de compreenso do negcio. Isso significa que esses profissionais so vistos, em sua maioria, como pouco preparados para liderar ou, no mnimo, influenciar mais a cpula da empresa em questes estratgicas. To ou mais grave o fato de que poucos CEOs avaliam que suas reas de RH esto prontas para o trabalho que ser exigido delas no futuro. No Brasil, 40% entendem que essas equipes no esto suficientemente preparadas. Em vez de pensar antecipadamente nas demandas de liderana para sua estratgia de crescimento futuro, a maioria das organizaes foca em suas estratgias atuais e no desempenho passado de seus empregados, afirma o relatrio da Korn/Ferry, a consultoria responsvel pelo estudo. O resultado tpico um plano de desenvolvimento de lideranas que preenche lacunas do passado e no do futuro.

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por isso que a maioria das companhias est sempre correndo dez anos atrs de onde deveria estar, e sente que seus lderes esto cronicamente mal preparados, diz a pesquisa. A reclamao de que as equipes de RH esto envolvidas demais com questes cotidianas e no estratgicas quase universal. Ao longo da dcada passada, muitas empresas da Europa e dos Estados Unidos passaram por um processo de transformao de recursos humanos, desenhado para promover quadros seniores de RH a parceiros estratgicos. um processo difcil, j que departamentos acostumados a lidar com o feijo com arroz das relaes trabalhistas raramente so capazes de passar a pensar estrategicamente do dia para a noite. Por isso, companhias mais exigentes comearam a olhar para fora do universo dos recursos humanos na hora de contratar profissionais para o RH. Na AmBev, os processos de desenvolvimento de pessoas so revisados a cada ano. No momento, a maior empresa de bebidas do pas trabalha justamente para reduzir a lacuna entre competncias tcnicas de RH e viso estratgica do negcio. A ideia ter um mix de especialistas e generalistas no departamento: 50% de funcionrios com conhecimento especfico dos processos de recrutamento e seleo, e outros 50% vindos do campo, com conhecimento dos perfis de vendedor ou operador que a companhia precisa. A necessidade de trazer pessoas do campo, que conhecem o negcio, para agregar valor aos processos de RH mais importante do que nunca, diz Mrcio Fres, diretor de gente e gesto da AmBev. Passado algum tempo, essa nova poltica mudar o perfil do profissional de gesto de pessoas. Ele se tornar mais completo, associando as tcnicas de RH a uma viso pragmtica do que melhor para o negcio. Antes, essa habilidade era menos necessria. Quando entrei na companhia, em 1991, 100% das pessoas de recursos humanos eram oriundas da prpria rea, afirma Fres, hoje com 42 anos. No havia esse movimento de executivos de vendas ou suprimentos migrando para o RH. Muito menos o contrrio. ESTGIO NO RH A ttica da AmBev tirar o profissional de uma rea de negcios, aloc-lo no departamento de gente por algum tempo e devolv-lo para seu setor, com novas habilidades para desenvolver pessoas. Os ltimos dois diretores regionais fabris fizeram esse trajeto. Eram gerentes de fbrica, passaram pelo RH e voltaram tomando conta de trs unidades cada um. O executivo que migra do campo para a gesto de pessoas traz conhecimento do negcio, mas absorve competncias importantes para ser um melhor lder de equipes. uma fertilizao profissional cruzada. De certo modo, este o caso de Fres. Ele no um profissional de recursos humanos. Curiosamente, acabou no comando da rea depois de muito reclamar dela. L atrs, quando estava na rea industrial, eu criticava bastante o distanciamento entre os processos criados no RH e nossas necessidades no campo, diz. Hoje, Fres cobrado pelo que produz em termos de formao de lideranas em uma companhia que sempre teve sua cultura associada oportunidade de crescimento rpido para as pessoas. Promoes a cada dois ou trs anos so praxe. Quem no aguenta o ritmo, acaba saindo. Sempre gostamos de esticar gente. Atualmente, por causa do crescimento rpido do mercado, estamos esticando ainda mais, afirma. Esticar, neste caso, quer dizer colocar os executivos fora da zona de conforto com mais frequncia. Para aumentar a taxa de retorno desse processo, a empresa tem de ter um plano mais robusto de treinamento e desenvolvimento de executivos. At porque, fora da zona de conforto, as pessoas erram mais. No ano passado, o nmero de treinamentos dados pela AmBev superou o nmero de funcionrios. Isso quer dizer que, na mdia, houve mais de um treinamento por empregado. Ao todo, foram 29 mil treinamentos para 26 mil funcionrios. Na medida em que se aproximam das reas de negcio, os gestores de pessoas passam a ser avaliados pelo impacto de seu trabalho sobre os resultados da companhia. Os itens de controle do profissional de recrutamento e seleo, no passado, eram burocrticos. Nmero de pessoas contratadas e tempo mdio para preenchimento das vagas, por exemplo. Hoje o que se mede so os resultados que as pessoas que ele recrutou e treinou esto entregando no campo. claro que ainda se verificam coisas como o comparecimento a programas de treinamento e o aproveitamento do que ensinado. Mas a preocupao real conhecer o resultado que o treinamento em questo teve nas vendas. O sujeito vai se dar bem na rea de gente, no futuro, se entender o negcio, afirma Fres. Mrcio Fres (AMBEV) Cobrado pelos resultados dos lderes que prepara, o diretor de Gente e Gesto da fabricante de bebidas combina especialistas em RH com executivos das reas de negcios em busca de mais viso de mercado. ======================== 6- NO D MAIS PARA OLHAR APENAS PARA AS SOLUES DE TI. TENHO DE ALAVANCAR A RECEITA Henrique Adamczyk (O Boticrio) Em uma investigao recente sobre mudanas no papel dos diretores de tecnologia no que batizaram de a era da agilidade, consultores da Korn/Ferry concluram que o Chief Information Officer (CIO) tornou-se um agente de transformao nas empresas. Algumas de suas principais descobertas:

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>>> Organizaes competitivas esperam que seus diretores de tecnologia sejam estrategistas, alm de facilitadores. >>> Os CIOs iro assumir papis de liderana na inovao voltada para produtos e na abertura de novos mercados. >>> Eles sero percebidos menos como gestores da tecnologia, como os profissionais das geraes anteriores, e mais como parceiros de negcios. >>> O CIO hoje um dos poucos altos executivos com uma viso genuinamente holstica da empresa. Dos profissionais de tecnologia entrevistados pela consultoria, 88% declararam que atualmente recebem a misso e os recursos para transformar as operaes, criar mudanas e inovar mais do que em qualquer outro momento de suas carreiras. Essa mudana estaria apontando para uma onda de promoes de CIOs a presidente, como no caso dos executivos financeiros? Ainda no. verdade que os profissionais de tecnologia nunca estiveram sob tanta presso para influenciar os resultados da empresa. Mas o frequente entrincheiramento dos tecnlogos no mundo das mquinas ainda um limitador importante. A julgar por um estudo recente sobre o papel do CIO nas empresas americanas, isso j comeou a mudar e, no futuro, o diretor de TI (Tecnologia da Informao) ser um profissional bem diferente do atual, muito menos focado na tecnologia como um fim. Embora ainda minoria, 15% dos CIOs americanos arriscam afirmar que o cargo est mudando tanto que, no limite, desaparecer. Executivos de reas mais tcnicas so geralmente definidos por sua postura. Um profissional de suporte acaba desenvolvendo uma rea (e uma equipe) de retaguarda na organizao, mas raramente ter muito mais espao, se no ampliar a viso. Quem se posiciona como parte integrante do negcio tem boas chances de levar seu departamento para a linha de frente. No posso ficar olhando s para solues de TI. Tenho de me perguntar como consigo alavancar a receita da empresa, otimizar os recursos da organizao, buscar eficincia operacional, afirma Henrique Adamczyk, diretor de desenvolvimento e transformao organizacional da empresa de cosmticos O Boticrio. Parece bvio, mas essa ficha ainda no caiu para todos os meus colegas. Mesmo para Adamczyk, diga-se, no caiu de uma vez s. Ao longo de sua trajetria profissional, ele foi mudando sua postura de acordo com a transformao do cenrio. Quando comeou a trabalhar com TI, era mais um tcnico de suporte. Aos poucos, foi dando os passos para chegar a uma condio de protagonista. REAS DE NEGCIO Cientista da computao catarinense de 43 anos, Adamczyk entrou no Boticrio em 1991, como programador. Em seguida, passou a analista de sistemas e consultor interno de tecnologia. Rapidamente, porm, comeou a se direcionar a projetos que tinham uma interface mais clara com as reas de negcio. Em 1996, a fabricante de cosmticos paranaense decidiu submeter-se a um grande redesenho, e ele foi escalado como membro em tempo integral da equipe responsvel pela reformulao. poca, a companhia tinha um brao industrial que vendia para 21 distribuidores terceirizados, os quais, por sua vez, abasteciam as lojas. Por uma srie de questes, inclusive tributrias, o Boticrio decidiu passar a vender diretamente para o varejo. Para isso, porm, era necessrio reestruturar toda a rea de logstica. Em vez de despachar cargas fechadas, uma vez por ms, para 21 destinatrios, seria preciso enviar cargas fracionadas, pelo menos uma vez por semana, para mais de 2,4 mil pontos de venda em todo o Brasil. Adamczyk foi convidado a assumir a gerncia de distribuio da empresa. Foi meu primeiro cargo gerencial no Boticrio, afirma. Consegui utilizar minha veia tecnolgica dentro desse novo processo. Constru um novo centro de distribuio e criei uma linha semiautomatizada de separao de produtos. Adamczyk v trs papis para o CIO contemporneo. O primeiro inspirar a organizao e a equipe em que trabalha. Isso significa ser um lder, desenvolver habilidades, colocar as pessoas certas nos lugares certos. Mas tambm quer dizer valer-se da posio privilegiada de quem interage com todas as reas da empresa para promover a integrao. O segundo papel de agente mobilizador. Tenho de ser um cara que transforma sonhos em realidade, mas pelas pessoas, e no sozinho, diz. Por fim, o CIO precisa inovar, criar diferenciais competitivos que agreguem valor. Quando se ouve Adamczyk falar sobre execuo por meio das pessoas, ganha sentido o movimento realizado anos atrs pelo Boticrio de unir a rea de tecnologia de RH, e entregar ambas a ele. Dentro da rea de TI, os profissionais esto habituados a trabalhar com SLAs (sigla em ingls para acordos de nvel de servio). o protocolo bsico do Help Desk, e determina quem abre um chamado, qual foi a soluo, em quanto tempo. Adamczyk criou uma central de servios dentro da rea de RH. At ento, no havia prazo estabelecido, por exemplo, para a atualizao de uma carteira de trabalho. Podia demorar uma tarde, se voc fosse amigo do encarregado, ou mais de uma semana, se contasse com menos boa vontade. O time de tecnlogos mapeou os servios de gesto de pessoas, estabeleceu prazos de entrega, e passou a monitor-los. Moral da histria: a cultura de trabalhar com SLAs, com orientao por processos, foi levada para a rea de RH. O executivo de TI inovou no quintal do vizinho. Henrique Adamczyk (O BOTICRIO) Diretor de Desenvolvimento e Transformao Organizacional, levou prticas de TI, como os padres de atendimento do Help Desk, para o RH da fabricante de cosmticos paranaense e unificou as reas

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========================= 7- AS GERAES MAIS NOVAS SO MENTORAS DAS MAIS VELHAS Susan Peters, diretora de aprendizado da General Electric, conta como est revisando a mquina de formar lderes de Crotonville A principal questo hoje para Jeffrey Immelt, CEO da General Electric, depois da crise que cortou pela metade o valor de mercado da companhia, a abordagem em relao a seu capital humano. A empresa, segundo ele, no precisa substituir as ferramentas inovadoras de RH que forjou h meio sculo. So processos supostamente atemporais e adaptveis, objeto de revises a cada cinco anos. Immelt quer, sim, reformar, e no implodir, o edifcio que abriga a mais bem-sucedida mquina empresarial de formar lderes j concebida at hoje e onde se destaca a universidade interna, chamada Crotonville. Para essa tarefa crtica, acompanhada com ateno pelo mundo corporativo, destacou Susan Peters, a Chief Learning Officer da GE. Estamos trabalhando em atributos do sculo 21, diz Susan, a principal responsvel por transformar Vijay Govindarajan, uma das mais influentes autoridades internacionais em estratgia e inovao, em professor-residente e consultor-chefe da GE. Um reforo de peso. Susan tem um escritrio em Crotonville, no estado de Nova York, e outro no QG corporativo da GE, em Fairfield (Connecticut), de onde conversou, por telefone, com poca NEGCIOS. Horas depois, seguiria para a universidade da companhia, onde participou do encontro trimestral do conselho executivo corporativo, que rene Immelt e os 45 principais lderes da GE. Nesta conversa, Susan compara desenvolvimento de lideranas a desenvolvimento de produtos e fala da troca de papis entre veteranos e novatos quando o assunto so as novas tecnologias. Usamos as geraes mais novas como mentoras das mais velhas, afirma. Elas nos ensinam. Desenvolver lideranas como criar produtos. Voc desenha um carro novo com base no conceito de um carro j existente Damos s pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquem com elas, fiquem confortveis. Temos uma verso prpria do Facebook rodando na companhia H coisas sobre a Gerao Y que so menos positivas. Esses jovens, cheios de ideias, precisam de muito feedback e esperam que todos sejam positivos Acompanhe, a seguir, os principais trechos da entrevista: A cada cinco anos, a GE promove uma reviso das competncias que demandam de seus lderes. Como isso feito? _Isso no significa que jogamos as competncias velhas fora e comeamos do zero. Desenvolvimento de lideranas como desenvolvimento de produtos. Voc desenha um novo carro com base no conceito de um automvel existente e aprimora suas capacidades. A senhora identificou atributos que costumavam ser importantes no passado e que hoje j no so to relevantes? _No passamos muito tempo pensando no que tirar das prateleiras. Gastamos muito mais tempo pensando em como melhorar as habilidades das pessoas. Em liderana, suas antigas competncias no atrofiam. O que fazemos enfatizar coisas novas. Voc v algo que parea menos importante hoje do que no passado? H quem diga que carisma no importa mais. Lderes carismticos costumavam ser o tipo de executivos de que as grandes empresas gostavam no passado. Mas no so mais. Lderes orientados para equipes so muito mais bem avaliados hoje. _Rakesh Khurana [professor da escola de negcios Harvard que trabalha com a GE na reviso de suas competncias] escreveu bastante sobre isso. A verdade que no sei se alguma vez dissemos que carisma era um requisito para lideranas. Eu diria que, mesmo que voc no seja carismtico, provavelmente vai precisar de habilidades para inspirar as pessoas e conect-las. Mas isso pode ser feito de um modo tranquilo, sutil, pensativo. Concordo com voc. O mundo muito mais horizontal do que vertical hoje. E, portanto, os lderes tm de liderar de modo mais horizontal. O que h por trs dessa mudana? _Vrias dcadas atrs, havia o chefe, o chefe do chefe e um monte de gente abaixo deles. Esses dias ficaram para trs faz tempo. A tecnologia, as informaes e a velocidade com que elas se propagam tornaram essa mudana dramtica. por isso que uso palavras como conectar e colaborar. Qual a influncia da tecnologia da informao nessa reforma do perfil profissional dos executivos? _ uma influncia muito profunda no modo como as pessoas fazem negcios, como elas aprendem, se comunicam. Operamos de modo global em uma velocidade que nunca experimentamos antes. Isso verdade para

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todas as organizaes. A gerao que est chegando fora de trabalho hoje est muito mais confortvel com essa tecnologia do que eu, por exemplo. Definitivamente estamos ensinando tecnologia nas nossas aulas em Crotonville. Usamos as geraes mais novas como mentoras das mais velhas. Elas nos ensinam. Obviamente, damos s pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquem com elas, para que fiquem confortveis com elas. Temos nossa prpria verso do Facebook rodando dentro da companhia. Em um certo sentido, o verdadeiro executivo do sculo 21 pertence Gerao Y. Os mais velhos esto no caminho, o que natural. Mas os lderes mais velhos no deveriam trabalhar como facilitadores para a chegada dessa nova gerao ao poder? _A questo menos geracional do que individual. Nosso trabalho na GE dar a cada pessoa a chance de ser o melhor lder que puder. Diria que essa Gerao Y uma turma nica no sentido de que muito preocupada com questes importantes para o mundo. Esses jovens querem trabalhar com questes que tm grande impacto em nossos resultados. Por exemplo, os dois grandes projetos em que a GE est trabalhando, Ecomagination [cujo objetivo ajudar a enfrentar os maiores desafios ambientais do mundo e lucrar com isso] e Healthymagination [que pretende reduzir os custos, melhorar a qualidade e ampliar o acesso a servios de sade] tm grande ressonncia nessa gerao. Mas muitos executivos admitem dificuldades em lidar com esses jovens. _Como em toda gerao, h coisas sobre a Gerao Y que so menos positivas. Esses jovens cresceram com muita coisa na ponta dos dedos. So muito rpidos, habilidosos, multitarefas, cheios de ideias, trabalham bem em equipe, mas realmente esperam que as coisas sempre deem certo para eles. Eles precisam de muito feedback, e esperam que todos sejam positivos. Para o treinamento de lderes, temos desde ensino sob demanda disponvel 24 por 7, at cursos de habilidades essenciais que atendem de 35 mil a 40 mil colaboradores a cada ano Quando voc est com seus pares, h uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar a diferentes negcios, funes e geografias Pessoalmente, penso que nunca chegar o dia em que as pessoas no precisem nem queiram ficar fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar A senhora acredita que esses atributos profissionais que estamos discutindo so universais? Ou deveramos pensar em competncias especficas para diferentes geografias e ambientes de negcios _Trabalhamos um bocado para reduzir as competncias de que estamos tratando a atributos verdadeiramente globais, relevantes para lderes no mundo todo, em mltiplos setores. Um das coisas nicas da GE que estamos em servios financeiros, sade, energia, aviao e bens de consumo, no mundo todo. Vamos traduzir nossos documentos sobre competncias para 17 lnguas. Ento, me sinto bem confortvel com a ideia de que eles refletem ao menos o que a GE precisa fazer globalmente. Se esses atributos funcionam fora da GE, no posso dizer, porque ns os testamos no contexto do nosso ambiente. Como a GE trabalha para desenvolver em seus executivos as competncias que lhes faltam? _Basicamente, pensamos em desenvolvimento de dois modos. Aquele que o indivduo tem no dia a dia e o conseguido em treinamento. O primeiro depende de um trabalho desafiador e de ganhar bastante visibilidade e feedback. Temos um mecanismo de feedback muito robusto. O executivo recebe sua avaliao ao menos uma vez por ano, a maioria, duas vezes. Esse mecanismo vai ser atualizado no ano que vem, com o que constatamos em termos de novas necessidades. Voc tem a chance de ter suas competncias medidas, inclusive em relao aos atributos comportamentais. Em termos de treinamento para lideranas, oferecemos desde ensino sob demanda disponvel 24 por 7 at cursos de habilidades essenciais, que atendem de 35 mil a 40 mil pessoas por ano. Como e onde so dados esses cursos? _Cursos de uma semana so ministrados ao redor do mundo. Outros, de trs semanas, so dados em nossa universidade corporativa de Crotonville, no estado de Nova York. So classes realmente globais. A maioria tem 50% dos participantes de fora dos Estados Unidos. Vamos atualizar o contedo desses cursos para que o currculo reflita e ajude a construir esses atributos do sculo 21. A ideia de ensino corporativo parece estar sendo repensada em toda parte. _Mesmo Crotonville tornou-se objeto de algumas crticas. H quem diga que no compensa mais tirar executivos do trabalho por quase um ms para trein-los. Pessoalmente, penso que nunca chegar o tempo em que as pessoas no precisem nem queiram ficar fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar. Nossa viso e misso em Crotonville inspirar, conectar e desenvolver os lderes de hoje e de amanh. Quando voc est com seus pares, h uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar a diferentes negcios, funes e geografias. Criamos redes nas quais as pessoas tm conexes emocionais. Isso parte da condio humana. Usamos muito ensino a distncia, mas, como companhia, acreditamos que voc colhe o que planta e ns plantamos cerca de US$ 1 bilho por ano em treinamento.

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EM QUE SE BASEIAM OS NEGCIOS DO SECULO 20 Oferta Produto Padronizao Ativos tangveis lucro Diagnstico e Anlise Fora de Trabalho Ebitda Demanda Cliente Inovao Ativos Intangveis Valor Criatividade. Inovao Capital Intelectual Valor do Cliente ao longo da vida
Fonte: IDEADESENVOLVIMENTOEMPRESARIAL

DO SCULO 21

AS QUATRO DIMENSES DO AUTO-APERFEIOAMENTO 1 Aprenda pela experincia, tratando os outros de modo construtivo e mantendose calmo sob presso Procure experimentar coisas novas, como projetos piloto e, envolver-se em atividades que permitam o desenvolvimento de habilidades Em circunstncias desfavorveis, sobressai o talento para inspirar. Sua presena transmite confiana? Habitue-se a refletir a partir de uma perspectiva isenta. Isso traz conforto diante da complexidade
Fonte: KORN/FERRY INTERNATIONAL

2 3 4

COMPETNCIAS MAIS DESEJADAS Empresas Latino-americanas sentem falta de lderes capazes de... 56% 54% 48% 47% 45% 44% Criar o novo Comunicar-se efetivamente Tomar decises complexas Inspirar os demais Realizar tarefas por meio de terceiros Tomar decises difceis sobre pessoas
Fonte: pesquisa da KORN/FERRY baseada em 365 entrevistas com executivos de oito pases latino-americanos

COMO CRIAR HOJE AS HABILIDADES PARA AMANH 1 2 3 4 Identifique os desafios que a empresa enfrenta e as capacitaes de que os gestores vo precisar Crie uma estratgia de liderana para nortear o esforo de desenvolver e reter lderes com as habilidades de que a empresa precisa Desenvolva metas especficas e tticas para a criao individual de lideranas Avalie rotineiramente os resultados dos esforos feitos pela organizao para desenvolver competncias. Crie mtricas para isso
Fonte: KORN/FERRY INTERNATIONAL

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CINCO (IN)COMPETNCIAS A ESQUECER 1 2 3 4 5 Obsesso por resultados. Desempenho continua sendo importante, mas espera-se que a empresa tenha uma equipe trabalhando para bater suas metas enquanto ela olha adiante Liderana Carismtica. Hoje entende-se que essa competncia traz resultados no curto prazo, mas destri valor no longo Dedicao integral ao trabalho. As empresas descobriram que quem no tem tempo para cuidar de si mesmo provavelmente no se preocupa com o bem-estar de seus liderados Especializao. As organizaes hoje se preocupam menos com o conhecimento profundo do setor e mais com a capacidade de liderana de seus chefes Nacionalismo. O executivo do sculo 21 cosmopolita. Sabe se virar onde estiver e entende culturas diferentes da sua
Fonte: CLEARROCK

AS COMPETNCIAS QUE OS ATUAIS CHEFES EMPRESARIAIS MAIS PRECISAM DESENVOLVER 67% 53% 53% 47% 47% 46% 42% 38% 33% 32% 24% 18% 74% 48% 38% LIDERANA PENSAMENTO ESTRATGICO COMUNICAO ESTMULO AO TRABALHO EM EQUIPE VISO CAPACIDADE DE MOTIVAR CAPACIDADE DE ENGAJAR CAPACIDADE DE GERENCIAR DETERMINAO HABILIDADES INTERPESSOAIS CRIATIVIDADE GESTO DAS PRPRIAS EXPECTATIVAS COMO AS ORGANIZAES OS AJUDAM A CHEGAR L COACHING FORA DA EMPRESA TREINAMENTO FORA DA EMPRESA COACHING DENTRO DA EMPRESA
As porcentagens referem-se ao nmero de citaes pelos participantes do estudo Fonte: CLEARROCK

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REFERNCIAS E SUGESTES BIBLIOGRFICAS Pela Prof. Maria Jos Vale


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Unicastelo Curso: Psicologia Disciplina: Dinmica e Gesto com Pessoas Prof. Maria Jos Vale (MaJ)

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INDICE
Coletnea de textos selecionados para a disciplina Dinmica E Gesto Com Pessoas na Unicastelo, So Paulo -SP. Muitos dos textos aqui apresentados so resumos e, ou excertos da Prof. MaJ sobre as fontes bibliogrficas citadas. Alguns dos textos so de autoria da Prof. Maria Jos Vale (MaJ), construdos atravs de pesquisa bibliogrfica. Prof. Maria Jos Vale1

Textos 01- Conceito de Grupo 02- Conceito de Competncia Interpessoal 03- Conceito de Dinmica de Grupo 04- Breve Histrico da Dinmica de Grupo 05- Momentos do Processo Grupal 06- As Sesses de Dinmica de Grupo 07- Consideraes ticas no Trabalho com Grupos 08- O Contrato de Grupo 09- Os contedo da tica 10- Janela de Johari 11- A Importncia da auto-apresentao e do Feedback 12- A Teoria Tridimensional de William Schutz 13- William Schutz 14- Psicologia e Gesto de Pessoas 15- Sobre a Flexibilizao no Trabalho 16- Liderana e Participao 17- Os Conflitos no Grupo 18- Emoes e Defesas 19- Defesas em Situaes Interpessoais 20- A Competncia Profissional - Novos Parmetros 21- A Carreira Profissional Novos Parmetros 22- Caractersticas da Inteligncia Social 23- Estilos Neurticos nas Organizaes 24- Como se Tornar um Lder do Sculo 21 - Referncias e Sugestes Bibliogrficas - Indice

Pg. 2 2 3 4 5 8 8 9 10 11 13 14 15 19 22 24 26 28 30 32 34 38 44 47 64 65

1Maria Jos Vale: Psicloga, Mestre em Psicologia Social. Psicoterapeuta, Professora Universitria de Dinmica de Grupo e Relaes Humanas e Psicologia da Educao. Pedagoga. Aperfeioamento em Pedagogia. Especializao em Educao Popular. Assesssora Pedaggica em Alfabetizao. Autora de Cadernos de Formao para Professores de EJA. Coautora de Livros Didticos para EJA (Educao de Jovens e Adultos).