Teoria da Contingncia APRESENTAO No mbito da teoria da contingncia, o pressuposto o de que a concepo das estruturas condicionada por fatores externos

os organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg denomina estas condies externas por fatores contingncias, que considera serem quatro: a idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; a relao de poder. As hipteses centrais de Mintzberg relacionam a dimenso da organizao com o grau de elaborao da sua estrutura, com a especializao das suas tarefas, com a diferenciao das unidades e com o nvel de desenvolvimento da sua componente administrativa. Estabelecem, igualmente, uma relao entre a idade da organizao e o grau de formalizao dos comportamentos. A idade tende, ainda, a refletir o perodo histrico em que foi criada a estrutura, levando-a a preservar os princpios orientadores de concepo estrutural mais adaptados data da sua constituio. Quanto ao sistema tcnico, Mintzberg fala dele enquanto fenmeno relativo ao centro operacional e afetando a estrutura num processo de influncias ascendente - da base para o topo. As alteraes tecnolgicas afetam os contedos de trabalho, o controle exercido pelos operacionais, os nveis de qualificao. Lawrence e Lorch, tendo sido os principais estudiosos da relao existente entre o ambiente e a estrutura, tornaram evidente a relao existente entre a incerteza do meio e as estratgias de diferenciao e integrao das organizaes. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e dinmicos normalmente adaptam um nvel elevado de diferenciao e recorrem a mecanismos de ligao na coordenao das suas atividades, enquanto que em contextos ambientais mais simples e estveis as organizaes so induzidas criao de estruturas mais burocrticas, com uma menor diferenciao, adaptando a superviso direta como mecanismo de coordenao. Mintzberg refere, tambm ele, que a estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente condicionam o grau de normalizao, o grau de centralizao e o grau de divisionalizao da estrutura. A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da organizao e a presso do controlo externo, bem como da cultura em voga. Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. O controlo externo pode ser exercido pelos acionistas, pela casa-me e pelo Estado, condicionando as polticas das organizaes. Relativamente ao tipo de cultura em voga, ele pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura, atravs de uma adeso "moda". Por vezes, esta adeso "moda" no significa a melhor adequao s necessidades da organizao. Os quatro fatores contingncias identificados influenciam diferentes nveis da estrutura. Em concluso, pode dizer-se que a idade e a dimenso condicionam, sobretudo, os mecanismos de

coordenao, enquanto que o sistema tcnico afeta o centro operacional e o ambiente influencia majoritariamente o topo estratgico e as funes a ele associadas. Por fim, as relaes de poder exercem presso sobre toda a estrutura pelo grau de centralizao e de formalizao que impem. TEORIA DA CONTINGNCIA A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes. A administrao ativa e no passiva. A relao funcional entre as variveis dependentes e independentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito. A administrao contingencial pode ser intitulada de abordagem do "se-ento". ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGNCIA. A partir da verificao de que no existe um nico e melhor jeito (he best way) de organizar, atravs de pesquisas que tinham o intuito de descobrir qual o melhor tipo de administrao, surgiu a teoria da contingncia. O ambiente externo traz para empresa oportunidades ou ameaas que influenciam na estrutura e nos processos internos da organizao. 1. Pesquisa de Chandler sobre Estratgia e Estrutura Chandler realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estruturais das grandes organizaes relacionado-as com a estratgia de negcios. A concluso de Chandler de que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. Para Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas: a. Acumulao de recursos; b. Racionalizao do uso dos recursos; c. Continuao do crescimento; d. Racionalizao do uso de recursos em expanso. As diferentes espcies de estruturas organizacionais foram necessrias para tocar diferentes estratgias e enfrentar diferentes ambientes.

2. Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaes Pesquisaram vinte indstrias para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias, e por fim classificaram as indstrias em dois tipos: organizaes "mecansticas" e "orgnicas". Caractersticas da organizao mecansticas:

Estrutura burocrtica baseada em uma minuciosa diviso do trabalho; Cargos ocupados por especialistas; Centralizao das decises na cpula da empresa; Hierarquia rgida e comando nico; Sistemas rgidos de controle. Informaes sobem com filtros e descem com amplificadores; Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado; Controle administrativo estreito; Regras e procedimentos formais; Princpios universais da Teoria Clssica.

Caractersticas da organizao orgnica:

Estruturas flexveis com pouca diviso de trabalho; Cargos modificados e redefinidos atravs de interao; Descentralizao das decises; Tarefas executadas com o conhecimento do todo da organizao; Hierarquia flexvel; Controle administrativo amplo; Informaes mais confiveis; Princpios da Teoria das Relaes Humanas.

Sistemas mecanicistas para condies ambientais estveis. Sistemas orgnicos para condies ambientais em mudana. Em resumo o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. 3. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o Ambiente O nome Teoria da Contingncia derivou desta pesquisa. Os autores concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao. A diferenciao a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado. A integrao a reao a diferenciao. Os departamentos, embora especializados em suas reas, precisam fazer um esforo convergente e unificado para atingir objetivos globais da organizao, donde nasce a integrao.

A diferenciao e a integrao requeridas so, digamos, o ideal de integrao e diferenciao dentro de uma empresa. Quanto mais a integrao e a diferenciao de uma empresa se aproximarem da requerida, mais prximo do ideal se encontrar a empresa. Teoria da contingncia No existe uma nica maneira melhor de organizar; ao contrario, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Aspectos bsicos: a. Natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto; b. Interao entre si e com o ambiente; c. Caractersticas ambientais so variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas. 4. Pesquisa de Joan Woodward sobre a Tecnologia Joan Woodward queria saber se os princpios de administrao propostos pelas teorias administrativas se relacionavam com o xito do negocio. Ao fim de sua pesquisa ela classificou as empresas em trs grupos de tecnologia: Produo unitria ou oficina; produo em massa ou mecanizada; produo em processo ou automatizada. E suas concluses foram as seguintes: a. O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada pela organizao. As firmas de produo em massa tendiam para organizaes em linha clssica; para os outros tipos de tecnologia as organizaes nada tinham a ver com os princpios clssicos. b. Forte correlao entre estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas de produo. A previso alta para produo por processo continuo e baixa para produo unitria. Quanto mais alta a previso, mais nveis hierrquicos so necessrios. c. As empresas com operaes mutveis necessitam de estruturas diferentes das organizaes com tecnologia mutvel. d. A importncia de cada funo na empresa depende da tecnologia utilizada. AMBIENTE O ambiente o contexto que envolve externamente a organizao. Como o ambiente extremamente vasto e complexo, as organizaes no podem absorv-lo em sua totalidade. A organizao precisa explorar o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito, ou seja, precisa mapear seu espao ambiental, que feito por pessoas e no pela organizao, e est sujeito a subjetividades. Como no se pode mapear o ambiente por inteiro feita a chamada seleo

ambiental, onde apenas uma parte de todas as variveis ambientais experimentada. As organizaes interpretam sua realidade externa atravs de informaes selecionadas. O mesmo ambiente pode ser interpretado diferentemente por empresas diferentes, visto que as organizaes percebem subjetivamente seus ambientes. Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizaes procuram reduzir a dissonncia e manter a consonncia. Para estudarmos melhor o ambiente separamos em dois extratos: a. Ambiente Geral: o macroambiente. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies comuns a todas as organizaes. Condies que se dividem em: tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais. b. Ambiente Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. constitudo por: fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras. Os ambientes so divididos quanto a estrutura em: homogneos e heterogneos; e quanto a dinmica em: estvel e instvel. TECNOLOGIA A tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as caractersticas da organizao. A tecnologia utilizada pode ser de rudimentar a altamente sofisticada. Sob o ponto de vista administrativo, a tecnologia considerada como algo que se desenvolve nas organizaes atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos, e pelas manifestaes fsicas (maquinrio, instalaes, etc), constituindo um complexo de tcnicas pela empresa. A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ngulos diferentes: Tecnologia como varivel ambiental, que vem de outras empresas do seu ambiente tarefa. E tecnologia como varivel organizacional, que um componente organizacional. Tipologia de Thompson A tecnologia, segundo Thompson, uma grande varivel para a compreenso das aes da empresa. Para alcanar um resultado desejado, o conhecimento humano prev quais so as aes necessrias e a maneira de conduzi-las para aquele resultado. Essas aes so ditadas pelas convices do homem e constituem a tecnologia ou racionalidade tcnica, que pode ser avaliada por dois critrios: critrio instrumental e critrio econmico. Conforme o arranjo dentro da organizao, Thompson prope uma tipologia de tecnologias: 1. Tecnologia em elos de seqncia: baseada na interdependncia serial. o caso da linha de montagem da produo em massa. Quanto mais se repete o processo, mais aperfeioado ele fica,

modificando-se maquinrios, e melhorando os movimentos humanos, reduzindo os erros e perdas de energia. A administrao cientfica prestou sua maior contribuio. 2. Tecnologia mediadora: o caso das organizaes que tem por base a ligao de clientes que so ou desejam ser interdependentes (seguradoras, bancos, etc.). as tcnicas burocrticas de categorizao e aplicao impessoal dos regulamentos tem sido benficas. 3. Tecnologia intensiva: representa a convergncia de varias habilidades e especificaes sobre um nico cliente. Um exemplo um Hospital Geral. Com Bates, Thompson classifica a tecnologia em dois tipos bsicos: tecnologia flexvel, e tecnologia fixa. As influencias da tecnologia so mais perceptveis quando associadas com o tipo de produto da organizao. Os produtos so classificados como: produto concreto e produto abstrato. As classificaes podem ser reunidas em uma tipologia de tecnologia e produtos. Temos quatro combinaes: a. Tecnologia fixa e produto concreto: organizao com pequenas possibilidades de mudanas tecnolgicas (ramo automobilstico); b. Tecnologia fixa e produto abstrato: organizao com capacidade de mudana, mas restrita pela tecnologia fixa (instituies educacionais); c. Tecnologia flexvel e produto concreto: organizao com relativa facilidade de mudanas tecnolgicas (ramo de plsticos, equipamentos eletrnicos...); d. Tecnologia flexvel e produto abstrato: organizao com grande adaptabilidade ao meio ambiente (empresas de propaganda, organizaes secretas, etc.). Impacto da Tecnologia A tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional. A racionalidade tcnica tornou-se sinnimo de eficincia. A tecnologia leva os administradores a melhorar a eficincia. A tecnologia traz inovao, promovendo mudana na economia na sociedade, na educao, na cultura, na guerra, e em todos os setores da atividade humana. Existem hoje dois tipos de tecnologia: a de sustentao, que proporcionam melhor desempenho aos produtos j existentes; e a de demolio, que apresentam caractersticas inovadoras e que substituem as tecnologias existentes. AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS

Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizaes diferenciam-se em trs nveis organizacionais: 1. Nvel institucional ou estratgico: o nvel mais elevado da empresa, composto por diretores, proprietrios ou acionistas e alto executivos. o nvel das decises. 2. Nvel intermedirio: tambm chamado nvel mediador ou gerencial. o contato entre o nvel institucional e o operacional. 3. Nvel operacional: tambm denominado nvel tcnico ou ncleo tcnico. o nvel localizado nas reas inferiores da organizao, onde as tarefas so cumpridas. O ARRANJO ORGANIZACIONAL As organizaes so sistemas abertos, quando olhado pelo nvel institucional, e sistemas abertos quando olhado pelo nvel operacional. As coaes e contingncias externas chegam ao nvel institucional com facilidade, o nvel intermedirio serve de filtro para que o nvel operacional no seja atingido por estas contingncias. NOVAS ABORDAGENS AO DESENHO ORGANIZACIONAL Para a Teoria da Contingncia, o desenho da estrutura organizacional deve ser em funo de um ambiente complexo e mutvel e requer a identificao das seguintes variveis: Entrada (fornecedores); Tecnologias (mquinas, know-how); tarefas ou funes; estruturas; sadas ou resultados (competitividade, satisfao do cliente). O desenho organizacional deve preencher trs requisitos: Como estrutura bsica; como mecanismo de operao; e como mecanismo de deciso. reas de deciso da organizao: estratgia organizacional; escolha quanto ao modo de organizar; escolha de polticas para integrar as pessoas. Adhocracia o inverso da burocracia. A Adhocracia significa uma estrutura flexvel capaz de amoldar-se contnua e rapidamente s condies ambientais em mutao. A adhocracia caracteriza-se por: equipes autnomas e auto-suficientes; equipes autogerenciveis; atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis; muita liberdade de trabalho. A Adhocracia significa uma trajetria rumo "desadministrao" das organizaes para libera-las do excesso de burocracia. Estrutura Matricial

A essncia da organizao matricial combinar as duas formas de departamentalizao funcional e de produtos na mesma estrutura. Permite o ganho das vantagens de ambas as estruturas, enquanto neutraliza a fraqueza de ambas. O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organizao: especializao e coordenao. Embora introduza conflitos de duplicidade de superviso. Organizao por Equipes A abordagem de equipes torna as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente global e competitivo. Existem dois tipos de equipes: a funcional cruzada e a permanente. A estruturao das atividades atravs de equipes traz as seguintes vantagens: aproveita as vantagens da estrutura funcional; reduo de barreiras entre departamentos; menor tempo de reao; participao das pessoas; menor custo administrativo. E algumas desvantagens como: conflitos de dupla lealdade em uma equipe funcional cruzada; tempo e recursos despendidos em reunies; e pode provocar uma descentralizao exagerada. Abordagem em Redes A estrutura em rede significa que a organizao desagrega as suas funes principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas por uma pequena organizao coordenadora. Permite maior competitividade, flexibilidade da forca de trabalho e custos administrativos reduzidos. Mas trazem uma falta de controle global, maior incerteza, e a lealdade dos empregados enfraquecida. Podem ser apresentadas como modularidade ou sistema celular. O HOMEM COMPLEXO As concepes anteriores a respeito da natureza humana no consideram a complexidade do homem. Na realidade, o ser humano no somente complexo, mas varivel e tem muitas motivaes dispostas em uma certa hierarquia sujeita a mudanas. A motivao um processo e no um evento isolado. Motivao conseqncia e no causa. MODELO CONTINGENCIONAL DE MOTIVAO O modelo contingencional proposto por Victor H. Vroom parte do principio de que o nvel de produtividade depende de trs forcas bsicas que atuam em cada individuo: expectativas; recompensas; relaes entre expectativas e recompensas. Cada individuo tem preferncias quanto a determinados resultados finais que ele pretende alcanar ou evitar. Esses resultados adquirem valncias. Essas valncias podem ser positivas ou negativas.

O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Lawer III, que o relacionou com o dinheiro. Clima organizacional O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao. As propriedades do ambiente organizacional so os aspectos internos que provocam motivao para determinados comportamentos como: Estrutura organizacional; Responsabilidade; riscos; recompensas; calor e apoio; conflito. TEORIA CONTINGENCIONAL DA LIDERANA Para Fiedler no existe um estilo nico e melhor de liderana. Os estilos eficazes so contingenciais. Para ele, h trs dimenses situacionais que influenciam a liderana eficaz: Relao lder-membros; estrutura da tarefa; poder da posio do lder. APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA 1. Relativismo em administrao; 2. Bipolaridade continua; 3. nfase no ambiente; 4. nfase na tecnologia; 5. Compatibilizao entre abordagens de sistema fechado e de sistema aberto; BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao, Campus, Rio de janeiro, 2000. MINTZBERG, Henry, Estrutura e Dinmica das Organizaes, Publicaes D. Quixote, Lisboa, 1995. LAWRENCE, Paul, LORSCH, R., Adapter les Structures de LEntreprise, Les ditions DOrganisation, Paris, 1989