Gestão Do Conhecimento - Prof Alecsandra Ventura

GESTO DO CONHECIMENTO
Prof Alecsandra Ventura
Conceito
o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma Organizao. a administrao dos ativos de conhecimento desta Organizao.
a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis
Karl Sveiby Prof Alecsandra Ventura
Objetivo Geral: Continuidade e evoluo da Organizao Objetivos Especficos: Saber o que a Organizao conhece (mapeamento) Intensificar a utilizao do conhecimento especializado Compartilhar conhecimento entre pessoas e times Facilitar a reutilizao de conhecimentos prexistentes em novas situaes
Objetivos Especficos: Fortalecer a percepo do valor da Organizao pelos Clientes Facilitar o estabelecimento de um ambiente de aprendizagem organizacional.
Reduzir o impacto quando da movimentao das Pessoas (demisses, aposentadoria, remanejamentos)

Conceitos Iniciais
DADO: Descrio exata de algo ou algum evento. a matria-prima para gerao de informao. Sozinho o dado no tem significado.
INFORMAO: Dados interpretados, dotados relevncia e propsito. (Peter Drucker)
de
Conceitos Iniciais
CONHECIMENTO: Informao com valor adicionado pela mente humana - Reflexo, sntese e contexto. Conhecimento informao eficaz em ao, focalizada em resultados (Peter Drucker)
SABEDORIA:
?
Informao
Entidade tangvel ou intangvel que reduz a incerteza
acerca de um evento ou estado. ( Henry C. Lucas Jr.)

Representa vantagem competitiva estratgica
Necessita ser contextualizada e orientada

Precisa agregar valor ao seu receptor
Conhecimento
a informao que muda algo ou algum, seja provocando uma ao, seja tornando um indivduo ou uma instituio capaz de uma ao diferente ou mais eficiente a informao com valor agregado pela mente humana. Est sempre atrelado a uma pessoa, que a absorve e o transmite (compartilhamento) Conhecimento poder e diferencial competitivo.
Filme: Informao e Conhecimento
Histrico
George Berkeley 1710 Primeira abordagem. Princpios do Conhecimento Primeira vez conhecimento aplicado ao trabalho. Administrao Cientfica Conhecimento fonte de poder Organizao do Aprendizado Educao continuada. Sociedade do Conhecimento Trabalhador do Conhecimento Criao de Conhecimento na Empresa Conceito de Tcito e Explcito.
Frederick Taylor
1911
A. Toffler Peter Senge
1990 1990
Peter Drucker Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
1993
1997
Origens do Conhecimento
CRENAS VALORES
INTUIO GENERALIZAES IDIAS ASSOCIAES INFORMAES EXPERINCIA
CONHECIMENTO EM AO
Conhecimento informao eficaz em ao focalizada em resultados. Peter Drucker

A obteno do conhecimento
Aquisio: Compra de empresas, contratao indivduos que possuam conhecimento, cpias de idias e conceitos Equipes prprias dedicadas: Times especficos para gerao do conhecimento (P&D) Fuso: Equipes multi-funcionais para gerar solues criativas
A obteno do conhecimento
Adaptao: Variaes de cenrio, assimilao de mudanas.
Rede de Conhecimento:
Redes auto-gerenciadas para compartilhamento
Tipos de Conhecimento
Tcito: o conjunto de conhecimentos pessoais inerente a experincia de cada indivduo (modelos mentais, crenas e percepes)
Explcito: o conhecimento sistematizado, documentado, acessvel e transmissvel em linguagem formal e sistemtica
Tipos de Conhecimento
Tcito
Conhecimento pessoal incorporado experincia
Envolve fatores intangveis sistema de valor, crenas e perspectivas Insights, Intuies, Emoes, Habilidades Conhecimento Humano
Articulado na linguagem formal facilmente transmitido e sistematizado
Explcito
Expresses matemticas Afirmaes gramaticais Palavras, Nmeros, Frmulas, Princpios
Hierarquia do Conhecimento
Integrado Insights
Sabedoria
Conhecimento tcito Conhecimentoexplcito Informao Dados Fragmentado Informao
Organizao baseada no Conhecimento
uma organizao de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratgico, e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual.
Nesta Organizao o trabalhador do conhecimento o componente crtico.

Formas de Converso do Conhecimento
1 - Socializao: Converso do Conhecimento Tcito em Conhecimento Tcito. Compartilhamento de experincias Absoro atravs da prtica (observao; imitao) No necessariamente utiliza a linguagem
2 - Externalizao: Converso do Conhecimento Tcito em Conhecimento Explcito Articulao dos conhecimentos tcitos em conceitos explcitos Processo de criao do conhecimento perfeito
3 - Combinao: Converso do Conhecimento Explcito em Conhecimento Explcito Combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito Processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento
4 - Internalizao: Converso do Conhecimento Explcito em Conhecimento Tcito
Incorporao do Explcito em Tcito Assimilao do Explcito (conhecimento estruturado) como modelo mental.
Filme:
Cena: Can you flight that helicopter?

Espiral do Conhecimento 4 modos de converso
Socializao
HABILIDADES TCNICAS KNOW HOW
Externalizao Articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos Tcito Explcito

DILOGO REFLEXO COLETIVA
Compartilhamento de experincias Tcito Tcito
CULTURA ORGANIZACIONAL
APRENDE FAZENDO
Internalizao Incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito Explcito Tcito
Combinao Sistematizao de conceitos Explcito Explcito
ASSOCIAO DO CONHECIMENTO EXPLCITO
Exerccio: Discusso em duplas 1) Identifique um exemplo de cada uma das formas de converso do conhecimento na Organizao em que voc trabalha. 2) Como o conhecimento externalizado na Organizao em que voc trabalha? 3) Que aes podem ser tomadas para aumentar o nvel de externalizao do conhecimento na Organizao em que voc trabalha?
As Funes e Prticas de GC
FUNES DE GC
Organizar/ Codificar
Inteligncia Empresarial PRTICAS DE GC Capital Intelectual Gesto de Competncias Educao Corporativa
Avaliar
Mensurar
Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional Aprendizagem: a aquisio de informaes ou de habilidades. constatada atravs da mudana, relativamente permanente, de comportamento devido experincia Envolve aspectos emocionais e inconscientes Depende de relacionamentos, concretas e novos inputs
experincias
Por que?
Porque aprender mais rpido que os concorrentes
uma significativa vantagem competitiva Porque o conhecimento o principal ativo das organizaes Porque os negcios esto mais complexos e dinmicos Porque as organizaes precisam manter-se em evoluo
Aprendizagem Organizacional Conceituao
a capacidade que uma Organizao possui para manter ou melhorar seu desenvolvimento com base na experincia adquirida
Pressupe certa habilidade das Organizaes para se adaptarem a mudanas (empresa em movimento) um processo para alavancar o conhecimento nas Organizaes.
Aprendizagem Organizacional Como as Organizaes Aprendem: No acontece por acaso Resulta do desempenho/habilidades especficas
Necessita aes disciplinadas

Necessita ambiente propcio O papel da A.O ajudar as Organizaes a superarem seus limites e tornarem-se melhores.
Lobo Uma Fbula Ilustrativa:
Aprendendo alm dos lobos Sobrevivendo e Prosperando Na Organizao que Aprende

Ovelha
Lobos comem ovelhas

Aprendizagem Organizacional Ovelhas vivem cercadas por uma cerca de arame farpado
Aprendizagem Organizacional Mas mesmo assim os lobos conseguem entrar e levar uma ovelha com muita frequncia
Aprendizagem Organizacional 1 reunio: Os lobos devem ter aprendido a pular a cerca. Eles aprendem rpido!
Precisamos aprender mais rpido. Precisamos ser um rebanho que aprende

Compartilhando Conhecimentos Outro dia aprendi a puxar um espinho da minha pata usando os dentes e eu aprendi a cavar um buraco Eu at j sei empurrar pedras com o focinho e empilh-las
Reflexo Conjunta
Por que os lobos s aparecem de vez em quando? Se eu fosse lobo, viria pegar ovelhas todas as noites O que estar impedindo os lobos de virem todas as noites? No ltimo vero, quando tivemos seca, eles vinham com mais frequncia
Aprendizagem Organizacional Reviso de Paradigmas
No precisamos nos conformar com o nosso destino E se os lobos no forem to espertos quanto pensamos? Talvez no saibam pular cercas
Aprendizagem Organizacional A Descoberta Eu estava procurando por respostas para o nosso problema e encontrei isso
Aprendizagem Organizacional A Descoberta
Os lobos no pulam a cerca, mas passam por baixo dela quando o rio est com pouca gua!!!! Isto significa que os lobos no sabem nadar!
Aprendizagem Organizacional Mas ento estamos merc do clima, que no podemos controlar Acho que mais uma vez estamos olhando o problema da maneira errada
No podemos controlar o clima, mas podemos controlar o fluxo da gua
Aprendizagem Organizacional Trabalho em Equipe Ento iniciou-se os trabalhos: Uma comeou a cavar um buraco e ensinou as outras, que logo a ajudaram. Houve at quem se prontificasse a retirar os espinhos da patas das ovelhas escavadoras Outras comearam a empilhar pedras e fazer uma represa e rapidamente um lago se formou abaixo da cerca.
Aprendizagem Organizacional Comemorando juntos Fascinadas com a sua conquista coletiva, as ovelhas comearam a comemorar
Uma delas falou: Estou feliz por termos nos tornado um rebanho que aprende e que no teremos mais problemas com os lobos novamente Prof Alecsandra Ventura
Aprendizagem Organizacional mas talvez ainda tero.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 1) Domnio Pessoal Pessoal) (Maestria
Aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanarem suas metas.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 1) Domnio Pessoal (Maestria Pessoal) Nas Organizaes de aprendizagem, as pessoas precisam definir claramente quais so os seus objetivos individuais para que possam traar os caminhos para chegar situao ideal delineada. Senge (1990) chama esse intervalo de tenso criativa, uma energia propulsora capaz de impelir as pessoas a ultrapassar a distncia entre a sua realidade atual e o ponto onde querem chegar.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 2) Modelos Mentais
Pense em trs coisas que voc pode fazer com uma escova de dentes, alm de escovar os dentes.
Voc provavelmente deve ter pensado em atividades relacionadas tarefa de escovar: escovar a pia, escovar um azulejo ou escovar um tapete.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 2) Modelos Mentais Dificilmente pensaria em qualquer tarefa que no envolvesse escovao, como cutucar o colega ou tirar cera da orelha, pois o modelo mental que voc formou sobre escovas simples: elas servem para escovar.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 2) Modelos Mentais Modelos mentais referem-se maneira com que utilizamos nossos conhecimentos j adquiridos para tentar adivinhar ou prever o funcionamento de determinado artefato ou aspecto do mundo fsico.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 2) Modelos Mentais
Os modelos que desenvolvemos e se consolidam em nossas mentes vm de informaes que nos so passadas na infncia, no desenrolar de nossas vidas e de experimentos que vivenciamos.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem
2) Modelos Mentais Nas Organizaes os Modelos Mentais so frutos de sua cultura. Segundo Peter M. Senge embora no se comportem sempre de forma coerente com suas teorias esposadas (aquilo que dizem), as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias em uso (seus modelos mentais).
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 3) Viso Compartilhada Estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 4) Aprendizagem em grupo Transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 5) Pensamento Sistmico Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 5) Pensamento Sistmico Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas.
Qual a diferena em se pensar de forma linear e de forma sistmica? Quais as vantagens de se pensar de forma sistmica?
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 5) Pensamento Sistmico Ao pensarmos de forma sistmica, podemos... Levar em considerao mltiplos focos, aspectos, variveis e relaes; Buscar vrias solues combinadas para resolver um problema e aprender algo com a situao; Gerar vrias interpretaes, sem necessariamente fazer julgamentos apressados; Prof Alecsandra Ventura
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 5) Pensamento Sistmico
Ao pensarmos de sistmica, podemos...
forma
Buscar por alternativas que no haviam sido consideradas antes;
Analisar todas as conseqncias que podem surgir com uma deciso.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem 5) Pensamento Sistmico
Ao pensarmos de forma sistmica, podemos...

Desenvolver observao; a habilidade de
Permitir que sejamos sempre aprendizes, independentemente da situao ser semelhante a outras j vividas.
Aprendizagem Organizacional As 5 Disciplinas das Organizaes que aprendem
A capacidade de dominar estas 5 disciplinas caracteriza as Organizaes que aprendem

Perfil de Organizaes que aprendem A aprendizagem no reativa, intencional, eficaz e conectada estratgia da Organizao
O aprendizado oportuno e contnuo e no funo de crises O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para lidar com a incerteza
Aprendizagem Organizacional Perfil de Organizaes que aprendem As pessoas se sentem capazes de gerar continuamente novas formas
de criar desejados.
os
resultados
As mudanas derivadas do aprendizado criam razes em vez de serem transitrias.

Critrios essenciais de AO
1 - Transformao Habilidades, atitudes, valores, comportamentos so criados/modificados com o passar do tempo
2 - Compartilhamento Tudo que aprendido passa a ser propriedade da coletividade

Aprendizagem Organizacional Critrios essenciais de AO 3 - Preservao O que foi aprendido deve permanecer na Organizao mesmo com a sada de indivduos. 4 - Investigao Imperativa Busca de Conhecimento em ambiente externo
Aprendizagem Organizacional Por que as Organizaes aprendem Fatores Facilitadores 1 - Defasagem de Desempenho Percepo generalizada de que existe diferena entre desempenho real e desejado
2 - Preocupao com medio Discusso de critrios de medio considerada atividade de aprendizagem
Aprendizagem Organizacional Por que as Organizaes aprendem Fatores Facilitadores 3 - Curiosidade Organizacional A curiosidade propcia a experimentao e o aprendizado.
Aprendizagem Organizacional Por que as Organizaes aprendem Fatores Facilitadores 4 - Clima de Abertura Comunicao sem restries entre Pessoas (Rede) 5 - Educao Continuada Empenho constante da Organizao na manuteno dos nveis de aprendizagem
Aprendizagem Organizacional Por que as Organizaes aprendem Fatores Facilitadores 6 - Variedade Operacional A diversidade de Mtodos apreciada
7 - Defensores Mltiplos Encorajamento Aprendizagem (multiplicadores)
Aprendizagem Organizacional Por que as Organizaes aprendem Fatores Facilitadores
8 - Envolvimento das Lideranas Lideranas sustentam ambiente propcio a Aprendizagem

9 - Perspectiva Sistmica Viso da interdependncia entre as reas organizacionais e conscincia da necessidade de tempo para obter resultados Prof Alecsandra Ventura
Aprendizagem Organizacional Algumas reflexes Todas as Organizaes so sistemas de Aprendizagem
A cultura organizacional influi na forma como a Organizao aprende

Processo contnuo de aprendizagem no garante que a empresa aprendiz
Aprendizagem Organizacional Algumas reflexes O caminho para a transformao em Organizao Aprendiz passa por uma reviso organizacional para o se ver por dentro Construir uma Organizao Aprendiz exige desenvolver continuamente a capacidade de criar uma viso do futuro
Aprendizagem Organizacional Como saber se a Organizao est aprendendo Melhoria de desempenho Aumento de viso dos empregados Qualidade dos dilogos Coletividade prevalece sobre a individualidade Fluxo do Conhecimento regulado
Inteligncia Empresarial
Origem do Termo
O termo Inteligncia Empresarial, ou Business
Intelligence, um conceito do Gartner Group que surgiu na dcada de 80 e descreve as habilidades das corporaes para acesso a dados e explorao de informaes.
O Gartner Group uma empresa de consultoria
fundada em 1979.
Inteligncia Empresarial Refere-se capacidade de uma organizao de reunir informaes tanto do ambiente interno como externo, de inovar, de criar conhecimentos e de atuar efetivamente baseada no conhecimento.
MacMaster (1996)
Filme IBM
Desafio nas atividades gerenciais: analisar fatos e detectar tendncias para tomada de decises no momento certo.
Auxlio de ferramentas adequadas e os dados disponveis: Business Intelligence.
As informaes necessrias para o BI esto
contidas num grande repositrio (banco de dados).

A anlise destas informaes auxilia na tomada de
deciso (aes de marketing, finanas, produo, etc).
O BI inicia-se no processo de transformao de
dados em informaes, depois em decises e, por fim, em aes.

Anlise de dados contextualizados, a procura de
relaes de causa e efeito e o uso da experincia so aliados para tomada de decises.

Exemplo do Walmart: fraldas e cervejas
O Papel da Tecnologia da Informao
nos Processos de Gesto do Conhecimento.
Ferramentas de BI: Sistemas de apoio deciso (DSS - Decision Support Systems); EIS (Executive Information System); Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing); Ferramentas de CRM (Customers Relashionship Management); Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load); Ferramentas de metadados; Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring); Ferramentas Data Mining.
Educao Corporativa
Educao Corporativa uma disciplina desenvolvida em consonncia com as estratgias empresariais, que visa aumentar o Capital Intelectual de forma estruturada e sistmica. uma prtica educacional estruturada na Organizao com foco na coletividade e nos resultados.
Educao Corporativa
Objetivo principal Desenvolvimento e instalao de competncias empresariais e humanas consideradas crticas para viabilizao das estratgias do negcio
Educao Corporativa Princpios
Fornecer aprendizagem como apoio as metas do
negcio EC um processo e no um local Capacitar cadeia de valor Estimular os lderes a envolverem-se Facilitar o aprendizado Ser utilizada para a vantagem competitiva.
Educao Corporativa Alguns nmeros:
Das 10 Melhores Empresas para se trabalhar 5
tem UC: Redecard (2), Mc Donald (5), Tigre (6), Natura (7) Bank Boston (10)
Das 10 empresas mais admiradas no Brasil, 7
utilizam EC: Nestl, Natura, Embraer, Ambev, Mc Donalds, Petrobrs e Vale do Rio Doce.
Educao Corporativa
Aprendizagem por meio eletrnico
A aprendizagem por meio eletrnico uma ferramenta fundamental para as organizaes se manterem atualizadas e ampliarem os recursos informacionais que disponibilizam aos seus colaboradores. O uso da aprendizagem por meio eletrnico est em ascenso no Brasil e novas formas de utilizao dessa tecnologia esto evoluindo continuamente. Em 2003, registravam-se cem universidades corporativas no pas e a grande maioria fazendo uso de tecnologias de educao a distncia.
Educao Corporativa
o uso de informaes eletrnicas e tecnologia das comunicaes para oferecer produtos de aprendizagem voltados para a expanso do conhecimento e a melhoria do desempenho
Educao Corporativa
Evoluo da Educao Distncia
Final do Sculo XIX - Cursos por correspondncia (Instituto Univ. Brasileiro) Dcada de 40 (Segunda Guerra Mundial) Filmes para treinar soldados/Cursos por Rdio (Senac) Dcada de 60 Mquinas de ensinar (pr-escolar)
Educao Corporativa
Evoluo da Educao Distncia
Dcada de 80 Televiso (TV Educativa, Telecurso, Vdeos de Treinamento) Dcada de 90 TBC (Trein. Baseado no Computador: CD-Rom e Internet) Hoje Tecnologias de Internet e Intranet e Ambientes de Aprendizagem
Educao Corporativa
Aprendizagem Informal nas Organizaes com o uso da Internet
Os gestores devem estar cientes de que a aprendizagem no algo que s acontece na sala de aula. Grande parte da nossa aprendizagem ocorre informalmente, enquanto desempenhamos atividades cotidianas. Usar um computador para buscar informaes, ler documentos, conversar com colegas, enfim, todas essas atividades so meios de aprendizagem informal.
Educao Corporativa
Talvez voc no tenha percebido que j utiliza algumas formas de aprendizagem por meio eletrnico na sua vida cotidiana. Isto acontece, por exemplo, quando voc: Usa mecanismos de busca da Internet para localizar respostas rapidamente. Usa o recurso de ajuda on-line quando no sabe o que fazer em um aplicativo do computador.
Educao Corporativa A chave para a aprendizagem contnua A Aprendizagem por meio eletrnico a chave para a aprendizagem contnua! No entanto, precisamos aproveitar o extraordinrio potencial das novas tecnologias para lidarmos com: Um volume crescente de conhecimentos Uma situao de constante realinhamento Oramentos limitados A natureza mutvel do trabalho e de estilos de vida
Educao Corporativa
Aprendizagem por meio eletrnico Vantagens Pessoais
Flexibilidade de Horrios de Acesso Ritmo do aluno (Com a aprendizagem por

meio eletrnico o aluno controla sua prpria aprendizagem)
Facilidade de acesso (geograficamente)
Disponibilidade de contedos
(inclusive aps o curso) Adaptao
a diferentes estilos de aprendizagem
Educao Corporativa
Aprendizagem por meio eletrnico Vantagens Organizacionais
Possibilidade de moldar o contedo conforme as necessidades organizacionais Economia de tempo e dinheiro com viagens Oferecer mais opes de treinamento (inclusive cursos internacionais) Treinamentos realizados em menor tempo (cerca de 50% menos) Atendimento a necessidades imediatas
Viabilidade com poucos ou muitos alunos (com restries tcnicas de

trfego) Contedo
dinmico (facilmente atualizvel)

Educao Corporativa
Desvantagens
Necessita recursos tecnolgicos (computador, internet, ferramenta de treinamento) Requer habilidade de navegao na Internet
Requer autodidatismo
Menor interao com outros participantes
Educao Corporativa
Aprendizagem por Meio eletrnico
"Particularmente estou sempre disposto a aprender, mas nem sempre gosto que me ensinem.
Winston Churchill
Abordagens
Aprendizagem Autodirigida
OS ADULTOS PREFEREM ASSUMIR O CONTROLE DE SUA PRPRIA APRENDIZAGEM A aprendizagem autodirigida aquela em que voc toma a iniciativa e, com ou sem orientao externa, define suas metas de aprendizagem e trabalha para alcan-las. A aprendizagem por meio eletrnico uma excelente ferramenta para a consecuo de suas metas de aprendizagem, pois permite que voc controle o ritmo e determine o qu, quando, onde e como aprender.
Educao Corporativa
Abordagens
Entre outros exemplos de aprendizagem por meio eletrnico autodirigida, podemos citar: Cursos baseados na web (WBT) Tutoriais por meio eletrnico, avaliaes Simulaes de habilidades O que todos os mtodos tm em comum que voc pode conclu-los no seu prprio ritmo, sem a presena de um facilitador e usando a Internet ou a intranet da sua organizao.
Educao Corporativa
Abordagens
ENCAIXANDO NA AGENDA
Opes de aprendizagem autodirigida ficam permanentemente disponveis.

Assim, voc pode encaixar a aprendizagem na sua agenda, em vez de remanejar todo seu horrio de trabalho para poder participar de um evento instrucional.
Educao Corporativa
Abordagens
APLICAO PRTICA DOS CONHECIMENTOS
O melhor da aprendizagem autodirigida que voc mesmo define a melhor hora de aprender.
Em cursos presenciais voc faz o curso antes ou depois de precisar dele efetivamente. J com um curso autodirigido, voc pode colocar o que aprendeu na prtica, imediatamente, at mesmo durante a prpria sesso de aprendizagem.
Para melhor reter as informaes adquiridas, importante identificar oportunidades para aplicar o que aprendeu.
Educao Corporativa
Abordagens
ADEQUAO PESSOAL Na aprendizagem autodirigida, voc usa somente as partes do curso que considera importantes. Voc pode apenas dar uma rpida olhada em informaes que j domina e dedicar mais tempo a contedos que lhe paream mais difceis ou especialmente interessantes.
Educao Corporativa
Abordagens
Aprendizagem Colaborativa
um intercmbio estruturado entre dois ou mais participantes, visando a consecuo de objetivos de aprendizagem.
Consiste em aprender dos outros e com os outros. compartilhar informaes, idias e experincias e trabalhar em prol de um objetivo comum.
Educao Corporativa
Abordagens
Aprendizagem Colaborativa
A aprendizagem por meio eletrnico oferece muitos tipos de abordagens colaborativas que podem ajudar a enriquecer a experincia de aprendizagem, como: Conferncias na Internet Fruns de discusses Salas de aula virtuais Os participantes podem trabalhar em tarefas coletivas e apoiar uns aos outros por meio de e-mails, mensagens instantneas e reas de trabalho compartilhadas.
Educao Corporativa
Abordagens
Aspectos Positivos da Aprendizagem Colaborativa
Promove a iniciativa e a criatividade. Faz com que os alunos permaneam comprometidos e motivados. Desenvolve o raciocnio crtico. Permite atingir nveis mais profundos de compreenso. Fornece um feedback rpido e imediato. Estimula a busca de consenso e a tomada de decises em grupo. Promove a incluso de todos e aumenta a participao Cria redes de colegas dentro da organizao. O conhecimento coletivo estimula o desenvolvimento estratgico da organizao. Prof Alecsandra Ventura
Educao Corporativa
Abordagens
Aprendizagem Mista A abordagem mista combina mtodos mais tradicionais, como cursos presenciais dirigidos por professores, com contedos transmitidos por meios tecnolgicos dirigidos e controlados pelo prprio aluno.
Educao Corporativa
Abordagens
Exemplos de Abordagem Mista
Antes de um curso presencial, faz-se uma autoavaliao e realiza-se tarefas prvias num curso autodirigido em meio eletrnico; Participa-se de um workshop tradicional para ampliar e consolidar as informaes adquiridas no curso por meio eletrnico; Participa-se de um curso presencial e posteriormente responde a exerccios ou avaliaes em um ambiente virtual
Educao Corporativa
Abordagens
Benefcios de Abordagem Mista
1. Por fazer com que a aprendizagem deixe de ser um evento para se tornar um processo, as abordagens mistas melhoram o desempenho no trabalho. 2. Como foi mostrado nos exemplos, nas solues mistas, a primeira experincia de aprendizagem reforada por uma segunda e terceira experincias subseqentes para consolidar conhecimentos e comportamentos adquiridos.
Educao Corporativa
Benefcios de Abordagem Mista

3. Nem todos os adultos preferem a opo autodirigida e mesmo os que gostam tambm apreciam participar de experincias de aprendizagem mais tradicionais, como cursos presenciais. A oferta de um programa em formato misto satisfaz as necessidades de todos os alunos. 4. Motivao: A incluso de requisitos prvios, como por exemplo, a concluso de um curso autodirigido em meio eletrnico como condio para participar de um workshop, aumenta a concentrao e a motivao dos alunos.
Educao Corporativa
Ferramentas Multimdia
As ferramentas multimdia promovem a INTERATIVIDADE, que a facilitadora tecnolgica da aprendizagem por meio eletrnico.
A incluso de mecanismos interativos num programa de aprendizagem por meio eletrnico d vida ao seu contedo.
A interatividade atrai o aluno e o envolve ativamente no processo de aprendizagem. o processo que o ajudar a se envolver ativamente com outros alunos, com o instrutor e com o contedo que est sendo aprendido.
Educao Corporativa
FINALIDADES DA INTERATIVIDADE:
Permitir um feedback para os alunos. Estimular a criatividade dos usurios. Facilitar as comunicaes. Permitir que os alunos assumam o controle.
Diferentes ferramentas multimdia promovem diferentes formas de interao. O segredo us-las no momento certo.
Educao Corporativa
Pense nestas perguntas: 1. Por quanto tempo voc consegue permanecer interessado quando algum apenas lhe mostra como usar um aplicativo? 2. E quando voc mesmo est no controle, o que voc prefere: assistir passivamente ou experimentar ativamente?
Educao Corporativa
Se voc j navegou na Internet ou fez algum curso em meio eletrnico recentemente, j deve ter alguma noo das sofisticadas ferramentas multimdia que esto disponveis atualmente. Essas ferramentas possibilitam a interatividade e enriquecem a experincia de aprendizagem, tornando-a mais atraente, motivadora e divertida. Imagens em movimento e sons estimulam o centro da ateno do nosso crebro, mantendo nosso interesse e ajudando-nos a aprender.
Educao Corporativa
Categorias de Ferramentas Multimdia:
1. Ferramentas de comunicao em texto (fruns, chats, emails) 2. Ferramentas de comunicao em udio (clipes em udio, VOIP,
audioconferncia)
3. Ferramentas de comunicao em vdeo (videoclips,

videoconferncias)
4. Ferramentas interativas para compartilhamento e colaborao (quadro eletrnico de anotaes, conferncias e reunies virtuais,
salas de aula virtuais)
Educao Corporativa
Formas de Interao com outras pessoas na utilizao das Ferramentas Multimdia: 1. Utilizao Sncrona 2. Utilizao Assncrona
Educao Corporativa
Ferramentas Multimdia Atividades

As atividades mais comuns de aprendizagem por meio eletrnico so: Testes Listas de verificao Palavras cruzadas e quebra-cabeas Simulaes e jogos Outras atividades (estudos de caso e dirios)
Educao Corporativa
Estilos de Aprendizagem
Visual Auditivo Cinestsico
Educao Corporativa
Exemplo de Ambiente de Aprendizagem Virtual
http://www.linuxacademics.com.br/multimidia/video-exemplo-aula-ead.html
Gesto de Competncias
Gesto de Competncias Breve Histrico A palavra Competncia foi primeiramente utilizada na idade mdia para definir aqueles que nos tribunais, tinham o conhecimento para apreciar e julgar determinadas questes.
Ao longo do tempo passou a qualificar a pessoa que tem condies de realizar determinado trabalho.
Gesto de Competncias Breve Histrico Desde Taylor, ser competente se tornou um diferencial no mercado de trabalho. Naquela poca, competncia estava mais relacionada habilidade tcnica saber fazer algo bem feito. Com a evoluo da administrao, competncia passou a ser no mais s o saber fazer, mas saber porque fazer e mais, ter vontade de fazer e principalmente, fazer.
Determinantes da Gesto por Competncias
Expanso Econmica Globalizao
Competitividade
Foco na Competncia
Gesto de Competncias Competncia a capacidade de articular, mobilizar e colocar em ao valores, conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de vrias atividades (Perreunoud, 2000)
Gesto de Competncias Competncias Competncia no s um estoque de capacidades, que podem ser potencialmente mobilizadas.
Estas capacidades assumem a condio de competncias somente no momento em que so mobilizadas para a realizao de uma ao especfica (Ruas, 2004)
Exemplo de competncia: Elaborar um relatrio de visitas comerciais
Gesto de Competncias As Dimenses da Competncia
onhecimentos Informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo ao longo da vida (Saber-Saber)
H A
abilidades Capacidade de fazer uso do conhecimento (SaberFazer)
titudes Predisposio em relao adoo de um curso de ao (Saber-Ser)
Gesto de Competncias Exerccio
Seleo de uma vaga para o Cargo de Gerente de Diviso Formao acadmica - Engenharia Qumica rea de atuao Controle resduos Principais atribuies do cargo: Gerenciar indicadores de Qualidade Gerenciar equipe de trabalho com 15 colaboradores Atuar na preveno de acidentes e controle de resduos Administrar contratos de servios realizados por Terceiros Local: Usina de Acar e lcool Cosan Barra Bonita - SP
Salrio inicial: Ser apresentado na 2 etapa de entrevistas

Gesto de Competncias Exerccio
1. Separar pequenos grupos (6 pessoas)

2. Identificar 4 Conhecimentos 3. Identificar 4 Habilidades 4. Identificar 4 Atitudes 5. Apresentao dos grupos (eliminando as semelhanas)
O que far as organizaes serem competitivas e lucrativas: a Gesto por Competncias. Ou a Gesto de Competncias? Afinal, qual a diferena? Gesto de Competncias, implica como as organizaes gerem as competncias necessrias ao desenvolvimento de seu negcio. Gesto por Competncias implica gerir a empresa separando as funes segundo as competncias necessrias para o seu exerccio.
Gesto de Competncias Competncia Essencial (Core Competence)
Conceito
Um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio a seus clientes
Gesto de Competncias Competncia Essencial (Core Competences) As Core Competences devem possuir trs caractersticas fundamentais: 1. Devem aportar uma contribuio importante ao valor percebido pelo cliente; 2. Devem contribuir para uma diferenciao da empresa com seus concorrentes e ser difcil de ser copiada; 3. Devem contribuir para a expanso da empresa no mdio e longo prazo.
Gesto de Competncias Competncia Organizacional
Conceito
Articulao de recursos organizacionais Aprendizado da organizao Saber-fazer coletivo e complexo Coordenao de diversas habilidades de produo Integrao de mltiplas correntes de tecnologia
(Prahalad e Hamel, 1997)
Conceito
So competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na organizao.
Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes (Ruas,2005).
Componentes
Um saber cooperar (ajuda mtua para soluo de problemas cotidianos)
Um saber comunicar-se (verdadeira interao do grupo) Um saber elaborar representaes compartilhadas (referncias e normas para a coletividade)
Um saber aprender coletivamente com a experincia (anlise crtica dos acontecimentos e mudana para melhor)
Gesto de Competncias Como identificar as Competncias Organizacionais? Atravs de Indicadores Corporativos: Misso Viso Valores Estratgias Polticas
Ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo. Por outro lado, a existncia dessas competncias possibilita a permanente avaliao e renovao das escolhas estratgicas feitas pela empresa (FLEURY & FLEURY, 2004). Prof Alecsandra Ventura
Classificao
1. Bsicas
So as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao
2. Seletivas
So competncias coletivas que contribuem para a diferenciao da organizao no mercado
3. Essenciais
De difcil imitao, contribuem ao pioneirismo, diferenciao e liderana da organizao em mltiplos mercados
Gesto de Competncias Competncia Pessoal A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como a sua capacidade de entrega.
(...) a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. (Joel de Souza Dutra)
Gesto de Competncias Competncias Organizacionais x Competncias Pessoais
As competncias organizacionais e as competncias pessoais esto totalmente relacionadas e no possvel estabelecer as competncias pessoais sem antes fazer uma reflexo sobre as competncias organizacionais.
Organizaes e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contnuo de troca de competncias (Dutra, 2001)
Gesto de Competncias Competncias Organizacionais x Pessoais
Misso Inteno Estratgica Viso
Competncias Organizacionais (bsicas/seletivas/essenciais)
Competncias Funcionais (grupos/reas)
Competncias Individuais/Gerenciais
Gesto de Competncias Competncias Organizacionais x Pessoais Os indivduos mobilizam suas competncias de forma articulada com a inteno estratgica da empresa A partir das competncias organizacionais so definidas as competncias associadas a macroprocessos, atividades ou reas funcionais de negcios da organizao (Gesto por Competncias).
Capital Intelectual
Capital Intelectual o conhecimento existente em uma Organizao que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial.
(Mc Donald 1995)
o conhecimento que pode ser convertido em valor.

(Edvinsson & Gullivan - 1996)
Capital Intelectual
Capital Intelectual
Capital Intelectual
Capital Humano
Conhecimento e experincia dos colaboradores Capacidade de aquisio de novas competncias extremamente voltil
Capital Intelectual
Capital Estrutural
Sistemas informatizados, manuais, procedimentos Pode ser possudo ou negociado estvel Desafio: transformar o capital humano em capital estrutural (reteno do conhecimento)
Capital Intelectual
Capital Clientes
Relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores Carteira de clientes fiis Marketing de Relacionamento
Capital Intelectual
Valorao do CI Por que difcil?
Os intangveis (informao e conhecimento dependem de contexto) O conhecimento explicito depende do tcito. Os intangveis representam vantagem competitiva Porque no contbil
Capital Intelectual
Capital Intelectual
A Phillips Morris vale 50 bilhes de dlares em termos de mercado, enquanto seus ativos fixos no ultrapassam 2 bilhes de dlares". A maior indstria de tnis do mundo, a Nike, no tem fbrica.
Capital Intelectual
A livraria de maior crescimento no mundo, a Amazon, no tem um metro quadrado de lojas.
A Lotus foi vendida IBM, por quinze vezes seu valor patrimonial.
A Microsoft vale em bolsa cem vezes o valor do seu ativo tangvel. A filial americana da Nokia fatura 200 milhes de dlares com 5 empregados.
O PROJETO DE GC O que o Projeto GC Vantagens Como contribuir
Quem so os Agentes
Vinculao com as estratgias organizacionais
O PROJETO DE GC
1 PASSO: Avaliar o cenrio organizacional Estrutura funcional e processos Componentes estratgicos Cultura organizacional (crenas e valores) Clima organizacional Conhecimento explicitado existente (BD, Normas, sistemas) Disponibilidades de TI
2 PASSO: Definir a estratgia de implantao (global e setorial)
O PROJETO DE GC
3 PASSO: Definir o escopo do projeto e diagramar Mapeamento do Conhecimento/Contedos (Necessrios X Disponibilidades Individuais) Educao Corporativa/Educao Distncia Gesto Documental Banco de Talentos - Gesto de Competncias Perfis adequados estratgia organizacional Formao de substitutos Anlise do turnover Melhores Prticas Programas de Intercmbio Comunidades externas Banco de Narrativas (Story Telling) Prof Alecsandra Ventura
O PROJETO DE GC
4 PASSO: Definir Polticas e Diretrizes 5 PASSO: Analisar a estrutura, processo, servios e produtos
6 PASSO: Definir os processos O que mais importante para o negcio O que mais fcil Qual a seqncia Qual o aprofundamento
7 PASSO: Desenhar a RVORE DO CONHECIMENTO Definir nomenclatura (processo, sub-processo, ramo, assunto, atividade) Definir nveis
O PROJETO DE GC
8 PASSO: Definir o padro de registro
9 PASSO: Identificar, selecionar e capacitar os especialistas Seleo individual Rede de Pessoas (Comunidades) 10 PASSO: Definir os Gestores da rvore Gerenciais (topo) Tcnicos (ponta) 11 PASSO: Identificar, avaliar e selecionar os ttulos de conhecimentos prioritrios O que mais importa preservar O que mais urgente Profundidade e Amplitude
O PROJETO DE GC
12 PASSO: Captar e registrar os conhecimentos (padro) 13 PASSO: Definir Indicadores e pontos de controle 14 PASSO: Definir Cronograma de Avaliao e Ciclo de
Melhorias
15 PASSO: Avaliar evoluo (comparao disponvel X
desejado) Facilidade de acesso Facilidade de navegao Usabilidade

A GESTO DO PROJETO DE GC Cuidados permanentes Compatibilizao com o Alinhamento Estratgico Mudanas na/da alta Direo Mudanas no Negcio (funes, vendas, redirecionamento) Alinhamento poltico Atualizao e Avaliao constante dos contedos (Gesto de Contedos - Content Management - CM) Integrao e compatibilizao de contedos/mdias Fomento interao entre as Pessoas Sobrevivncia do repositrio de Conhecimento
A GESTO DO PROJETO DE GC Cuidados permanentes Avaliao da motivao dos Gestores e Usurios Reunies com Gestores Pesquisa de Satisfao dos Usurios Manuteno da disseminao Campanha permanente Avaliao da disseminao Avaliao do nvel de sensibilizao Dependncia com relao ao repositrio de Conhecimento Volume/Qualidade das contribuies
O PROJETO DE GC
Armadilhas do processo
Prevalncia da tecnologia (no garante a criao e o
compartilhamento)
Iniciativas isoladas
Excesso de ambio do projeto

Desprezar a formao da cultura do conhecimento
OS AGENTES PRINCIPAIS NA GC
Profissionais do Conhecimento (detentores/geradores) Gestores de (validadores) Processos, Produtos ou Servios
Lderes ou Gerentes do Conhecimento Gestores da Base de Conhecimento (Operadores)
OS AGENTES PRINCIPAIS DA GC
Lder Tradicional x Lder do Conhecimento Lder Tradicional
Apia-se em regras Controla tudo Cultura de tarefa Delega o que fazer Motivao: poder e dinheiro Poder baseado no cargo Trabalho troca econmica
Lder Tradicional x Lder do Conhecimento Lder do Conhecimento Apia-se nas pessoas, suas capacitaes e habilidades Controla o mais importante Cultura ampla Delega como fazer Motivao: desafio Poder pela competncia Trabalho enriquecimento cultural alm de troca Prof Alecsandra Ventura econmica
O novo lder Busca o comprometimento Participativo/grupal Atua como projetista, educador, e regente do grupo Viso compartilhada Pensamento sistmico

Gestão Do Conhecimento - Prof Alecsandra Ventura

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Do Conhecimento - Prof Alecsandra Ventura

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTO DO CONHECIMENTO

Prof Alecsandra Ventura

Reduzir o impacto quando da movimentao das Pessoas (demisses, aposentadoria, remanejamentos)

INFORMAO: Dados interpretados, dotados relevncia e propsito. (Peter Drucker)

Prof Alecsandra Ventura

acerca de um evento ou estado. ( Henry C. Lucas Jr.)

Necessita ser contextualizada e orientada

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

A. Toffler Peter Senge

Peter Drucker Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Prof Alecsandra Ventura

Conhecimento informao eficaz em ao focalizada em resultados. Peter Drucker

Prof Alecsandra Ventura

Explcito: o conhecimento sistematizado, documentado, acessvel e transmissvel em linguagem formal e sistemtica

Prof Alecsandra Ventura

Articulado na linguagem formal facilmente transmitido e sistematizado

Expresses matemticas Afirmaes gramaticais Palavras, Nmeros, Frmulas, Princpios

Conhecimento tcito Conhecimentoexplcito Informao Dados Fragmentado Informao

Prof Alecsandra Ventura

Nesta Organizao o trabalhador do conhecimento o componente crtico.

Cena: Can you flight that helicopter?

Externalizao Articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos Tcito Explcito

Compartilhamento de experincias Tcito Tcito

Internalizao Incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito Explcito Tcito

Combinao Sistematizao de conceitos Explcito Explcito

ASSOCIAO DO CONHECIMENTO EXPLCITO

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Necessita aes disciplinadas

Lobo Uma Fbula Ilustrativa:

Aprendendo alm dos lobos Sobrevivendo e Prosperando Na Organizao que Aprende

Lobos comem ovelhas

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Precisamos aprender mais rpido. Precisamos ser um rebanho que aprende

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

No podemos controlar o clima, mas podemos controlar o fluxo da gua

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

Ao pensarmos de sistmica, podemos...

Buscar por alternativas que no haviam sido consideradas antes;

Prof Alecsandra Ventura

Analisar todas as conseqncias que podem surgir com uma deciso.

Ao pensarmos de forma sistmica, podemos...

Prof Alecsandra Ventura

A capacidade de dominar estas 5 disciplinas caracteriza as Organizaes que aprendem

As mudanas derivadas do aprendizado criam razes em vez de serem transitrias.

2 - Compartilhamento Tudo que aprendido passa a ser propriedade da coletividade

2 - Preocupao com medio Discusso de critrios de medio considerada atividade de aprendizagem

Prof Alecsandra Ventura

Prof Alecsandra Ventura

7 - Defensores Mltiplos Encorajamento Aprendizagem (multiplicadores)

Prof Alecsandra Ventura