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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

1.0 INTRODUO A estrutura organizacional o processo de distribuio de autoridade, especificao de atividades em todos os nveis hierrquicos e delineamento do sistema de comunicao. A estrutura organizacional um mecanismo que auxilia as pessoas dentro da organizao a caminharem em busca do objetivo institucional. A estrutura constituda de trs componentes bsicos que se interrelacionam, conforme pode ser observado na figura 1.1.

COMUNICAO

Figura 1.1

1.1 Subsistema de Atividades o resultado da alocao de tarefas entre os membros da organizao, de maneira que cada indivduo ou grupo de indivduos seja responsvel por uma parcela das atividades. Para seu delineamento trs aspectos devem ser considerados: departamentalizao; linha e assessoria; especializao do trabalho. Esses aspectos sero discutidos nos prximos itens.

1.2 Subsistema de Autoridade o resultado da distribuio da autoridade (poder de deciso), pelos membros da organizao. Neste subsistema trs aspectos devem ser considerados: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao da autoridade; descentralizao. Esses aspectos sero abordados nos itens seguintes.

AT

IV

ID

AD DE

AU TO RI DA

1.3 Subsistema de Comunicaes A comunicao deve ser entendida como o processo atravs do qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal e entendida por um receptor. Esse subsistema prev atravs de quais canais ser realizada a comunicao. importante ressaltar que a comunicao envolve interaes humanas onde aparecem questes de origem emocional. Estas questes podem agir como barreiras comunicao. Quatro aspectos devem ser considerados neste subsistema: o que comunicar; como comunicar; quando comunicar; de quem para quem comunicar.

2.0 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Alguns fatores tm influncia direta no delineamento da estrutura organizacional e, portanto, devem ser considerados. So denominados condicionantes organizacionais, uma vez que agem como condies de contorno na hora de se compor a estrutura. Esse condicionantes so descritos a seguir.

2.1 Diretrizes Organizacionais A estrutura organizacional deve estar adequada com as diretrizes organizacionais (negcio, viso, misso, objetivos e valores). Isto fundamental para a garantia da eficincia e da eficcia da organizao.

2.2 Natureza da Atividade e da Tecnologia A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com o tipo de atividade exercida pela organizao (rotineira, inovativa etc.).

2.3 Ambiente Externo O ambiente externo deve ser compreendido como o conjunto de elementos externos a organizao que a influenciam e so influenciados por ela. Quanto maior o dinamismo da organizao, maior a necessidade de estruturas flexveis, isto , passveis de se adaptarem rapidamente s mudanas. Entre esses elementos, destaque deve ser dado a figura do cliente.

2.4 Ambiente Interno O ambiente interno deve ser compreendido como o conjunto de elementos internos a organizao que a influenciam e so influenciados por ela. So fatores como disponibilidade de recursos, estrutura atual, dimenso da organizao etc.

2.5 Fator Humano

A sintonia entre as pessoas e a estrutura um requisito fundamental para o sucesso da organizao. Torna-se, portanto, importante uma seleo criteriosa das pessoas e um delineamento adequado da estrutura para a obteno dessa sintonia.

3.0 DEPARTAMENTALIZAO o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O produto final da departamentalizao denominado de organograma. Cabe ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalizao deve-se buscar formas onde a eficincia e a eficcia organizacional sejam otimizadas. A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao.

3.1 Por Funo Neste tipo de departamentalizao as tarefas so agrupadas conforme as funes a serem executadas pela organizao. o tipo mais encontrado nas empresas. Sua vantagem principal permitir uma especializao nas reas tcnicas, alm de otimizar os recursos nessas reas. Sua desvantagem principal incentivar objetivos prprios da especializao, em detrimento dos objetivos gerais da organizao. A figura 3.1 apresenta um modelo de departamentalizao funcional para uma indstria de equipamentos de telecomunicaes.

DIRETORIA

DEPTO TRANSMISSO

DEPTO COMUTAO
Figura 3.1

DEPTO REDE EXTERNA

3.2 Por Projeto Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa e de consultoria. A grande vantagem que tendo em vista os objetivos exclusivos do projeto, os especialistas trabalham com maior empenho e os prazos so cumpridos de forma mais

eficiente. Um dos problemas a perda de parte do conhecimento tcnico quando o projeto termina e os especialistas so distribudos em outros trabalhos. A figura 3.2 apresenta um modelo de departamentalizao por projeto para uma indstria qumica

DIRETORIA TCNICA

POLMEROS CONDUTORES

MATERIAIS
TERMOCONTRTEIS Figura 3.2

PLSTICOS REFORADOS

3.3 Por Cliente Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem a substituio de recursos, j que muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal. A figura 3.3 ilustra a departamentalizao por cliente para uma loja de departamentos.

ADMINISTRAO GERAL

SETOR MASCULINO

SETOR FEMININO
Figura 3.3

SETOR INFANTIL

3.4 Por Processo Neste caso, os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo. freqentemente utilizado em operaes industriais. Como vantagem principal podemos apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a informao tcnica. Como desvantagem temos a viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao. A figura 3.4 apresenta um modelo de departamentalizao por processo para uma biblioteca municipal.

ADMINISTRAO CENTRAL

AQUISIO

CATALOGAO

ACERVO

Figura 3.4

3.5 Por Produto ou Servio Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem devida duplicao de atividades, cujo custo pode exceder os benefcios. A figura 3.5 apresenta um modelo de departamentalizao por produto.

ADMINISTRAO TCNICA

TELEFONE

CELULAR

TELEFAX

Figura 3.5 3.6 Geogrfica Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias. A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer melhor as peculiaridades de cada regio onde atua. A desvantagem que, como forma de descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu campo de ao limitado, alm das

possveis duplicaes de esforos. A figura 3.6 apresenta um modelo de departamentalizao geogrfica.

ADMINISTRAO CENTRAL

AGNCIA BRS

AGNCIA CAMBUCI
Figura 3.6

AGNCIA PARAISO

3.7 Por Perodo ou Tempo Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do dia. A figura 3.7 mostra um modelo de departamentalizao por tempo para uma indstria mecnica.

REA DE MONTAGEM

TURNO 1

TURNO 2
Figura 3.7

TURNO 3

3.8 Pela Amplitude de Comando empregada quando existe a limitao do tamanho dos grupos em funo da chefia. utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um nmero limitado de empregados. A figura 3.8 apresenta um modelo de departamentalizao pela amplitude de controle para uma superviso de cortadores de cana.

SUPERVISOR GERAL

SUPERVISOR GRUPO 1

SUPERVISOR GRUPO 2
Figura 3.8

SUPERVISOR GRUPO 3

3.9 Mista muito difcil organizaes grandes e complexas utilizarem uma s tcnica de departamentalizao. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas uma mistura das vrias tcnicas apresentadas. A figura 3.9 mostra um modelo misto de departamentalizao para uma indstria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.

PRESIDENTE

DIRETOR MARKETING

DIRETOR
ADMINISTRATIVO

DIRETOR TCNICO

COMRCIO

INDSTRIA

RH

FINANCEIRA

PRODUTO A

PRODUTO B

Figura 3.9 4.0 LINHA E ASSESSORIA Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organizao. So elas: linha e assessoria. A componente linha pode ser definida como a parte da organizao que diretamente responsvel pela realizao de suas atividades especficas ou atividades fins. A assessoria (individual ou grupo) tem como funo principal aconselhar ou prestar servios linha. Assim, a assessoria atua para os elementos da organizao que so classificados como linha, motivo pelo qual muitas vezes conhecida como rea de apoio.

4.1 Tipos de Assessoria

Podem ser destacadas quatro tipos de assessoria em uma organizao conforme exposto a seguir.

A. Assessoria como Aconselhamento Aqui o assessor apresenta idias, sugestes e conselhos, solicitados ou no pelo executivo de linha. Neste caso ele no tem nenhuma autoridade formal e a aceitao de suas idias depende de sua habilidade e da qualidade de seu trabalho. Ex.: assessoria administrativa de certas reas de linha.

B. Assessoria como Consulta Compulsria Neste caso, apesar da deciso final permanecer na mo do executivo de linha, o assessor tem que ser obrigatoriamente consultado. Ex.: assessor jurdico ou tcnico de determinadas reas de linha.

C. Assessoria como Autoridade Concorrente Aqui a assessoria obrigatoriamente tem que avaliar qualquer deciso tomada, dentro de sua rea de atuao. Ex.: consultoria jurdica em algumas empresas.

D. Assessoria como Autoridade Funcional Neste caso a assessoria tem o direito de emitir ordens diretas, em uma rea de atividade que est fora de sua amplitude normal de autoridade. Essa autoridade normalmente limitada a trabalhos cuidadosamente definidos e, via de regra, concedido por um perodo determinado. Seu uso essencial, mas no pode ser empregado a ponto de destruir a eficcia da autoridade de linha. Esse tipo de autoridade s compensa quando seus benefcios so maiores que seus perigos potenciais. Ex.: auditoria em algumas empresas.

4.2 Conflitos Entre Linha e Assessoria O uso de assessoria cria relaes um tanto complexas na organizao. Por exemplo, o assessor que participa do planejamento e possivelmente de alguns aspectos da superviso um terceiro elemento que mantm relaes de trabalho, tanto com os administradores como com os subordinados deste. Isto freqentemente d lugar a conflitos. Pesquisas realizadas apontam para uma srie de fatores responsveis pelos conflitos entre as atividades de linha e assessoria. A seguir so listadas as principais causas levantadas nas pesquisas: linha e assessoria tm viso diferentes dos objetivos globais; linha no confia na eficincia da assessoria; linha no compreende a importncia das normas criadas pela assessoria; assessoria cria normas inviveis; linha desconhece as normas legais a que a assessoria est vinculada; linha no coopera nas mudanas propostas pela assessoria; h escassez de recursos nas reas de assessoria; linha enxerga assessoria como menos capacitada; linha no valoriza as atividades da assessoria.

4.3 Maneiras de Reduzir o Conflito Linha X Assessoria A fim de que seja possvel minimizar a ocorrncia de conflitos entre as reas de linha e de assessoria, muitos cuidados so necessrios. Tais cuidados vo desde a seleo cuidadosa do pessoal de assessoria at a conscientizao dos mesmos para a importncia de que seus trabalhos devam ser aceitos mais pela qualidade do que pelo uso do poder. A seguir so apresentados alguns fatores que tendem a reduzir o conflito entre linha e assessoria: envolvimento da linha nas atividades de assessoria; envolvimento da assessoria nas atividades de linha; conscientizao da linha sobre a importncia da assessoria; incremento das interaes entre linha e assessoria; incluso na avaliao de desempenho da interao linha/assessoria; treinamento sobre relacionamento interpessoal.

5.0 Delegao Delegao pode ser definida como a transferncia de autoridade e responsabilidade de uma pessoa para outra, para a execuo de atividades especficas. A delegao de superiores para subordinados necessria para o bom funcionamento das organizaes, uma vez que o superior no pode executar ou supervisionar completamente todas as tarefas organizacionais. Embora a questo centralizao X descentralizao seja normalmente tratada separadamente, vale lembrar que ambas dependem de uma participao da autoridade gerencial. A execuo da delegao de autoridade influenciada por muitos fatores, que vo desde aspectos administrativos, como o estilo da organizao e a situao especificamente envolvida, at aspectos de natureza pessoal como o inter-relacionamento pessoal, personalidades e capacidades das pessoas em cada situao.

5.1 Barreiras a Delegao Existem vrios fatores de impedimento (barreiras) eficincia da delegao. Esses fatores podem ser provenientes de trs fontes: chefia, subordinado e organizao. A seguir so apresentadas as barreiras relativas a essas trs fontes.

A. Barreiras Oriundas da Chefia: medo de perder o poder; gosto pela execuo direta da tarefa; desconfiana quanto a fidelidade do subordinado; desconhecimento de como delegar; acmulo de resultados negativos com experincias passadas.

B. Barreiras Oriundas dos Subordinados:

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falta de preparo para receber delegao; incompetncia; falta de motivao para aceitar a delegao.

C. Barreiras Oriundas da Organizao: cultura da organizao; estilo de gerncia utilizado; sistemas de controle inadequado.

5.2 Medidas para a Delegao Eficaz A fim de que a delegao possa ter o sucesso desejado, algumas medidas so de extrema importncia: saber exatamente o que delegar; selecionar o subordinado adequado; transferir autoridade compatvel com a tarefa delegada; explicitar claramente a tarefa e os resultados esperados; checar se o subordinado entendeu o que foi delegado; criar um ambiente favorvel satisfao dos subordinados; implantar controles adequados; treinar e ajudar os receptores da delegao; reconhecer o mrito pelo trabalho fruto da delegao.

6.0 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO O grau que a autoridade delegada determina o grau de centralizao ou descentralizao. A centralizao implica delegao menor de autoridade, ao passo que a descentralizao diz respeito liberao de grandes amplitudes de autoridade. O grau de descentralizao implantado em uma organizao, reflete sua filosofia gerencial. interessante observar que um organograma no indica claramente se uma autoridade centralizada ou descentralizada. A descentralizao pode ocorrer em trs nveis distintos, como ser visto nos itens a seguir.

6.1 Descentralizao de Atividades Ocorre quando as atividades de uma determinada unidade so realizadas de maneira descentralizada, embora o poder de deciso permanea centralizado. Ex.: setores de compra vinculados a cada unidade da empresa, mas com poder de deciso centralizado em uma nica unidade.

6.2 Descentralizao de Autoridade

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Quando alm da descentralizao de atividades, citada no item anterior, as unidades passam a ter poder de deciso individual, dizemos que ocorreu uma descentralizao de autoridade. Ex.: setores de compra descentralizados, com poder de deciso sobre suas atividades.

6.3 Descentralizao Funcional Muitas vezes as unidades so descentralizadas em suas atividades, possuem poder de deciso, mas continuam respondendo hierarquicamente a uma unidade centralizada. Quando as unidades, alm da descentralizao de atividades e autoridade passam a responder hierarquicamente s unidades as quais esto vinculadas fisicamente, dizemos que houve descentralizao funcional.

6.4 Vantagens da Descentralizao O sistema centralizado possui diversas vantagens sobre o sistema descentralizado e viceversa. A deciso por um ou outro depende de uma srie de condies. A seguir so apresentadas as vantagens da descentralizao.

A. Atendimento mais Rpido As decises so mais rpidas porque so tomadas pelos prprios executores da ao. Alm disso, como cada unidade possui sua prpria infra-estrutura, o processo de deciso agilizado.

B. Atendimento mais Adaptado s Necessidades dos Clientes No caso da descentralizao, via de regra os tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao. Assim, o conhecimento de problemas especficos mais efetivo e as solues adotadas so mais adequadas s necessidades dos clientes.

C. Motivao A maior participao no processo decisrio cria um ambiente favorvel a motivao e ao moral elevado entre os administradores mdios.

D. Desenvolvimento da Capacidade Gerencial A descentralizao proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Desta forma, ela contribui para o surgimento de novas lideranas dentro da organizao.

6.5 Desvantagens da Descentralizao Se por um lado a descentralizao apresenta vantagens, por outro vrios fatores influenciam na sua ineficcia. Esses fatores encontram-se listados a seguir.

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A. Custos mais Elevados A descentralizao das unidades funcionais pode gerar a duplicao de recursos humanos e materiais, elevando os custos da organizao. Alm disso, h um aumento dos custos pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.

B. Divergncia de Objetivos Num modelo descentralizado os administradores tendem a defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. O problema se torna especialmente grave quando esses objetivos no esto perfeitamente harmonizados com os objetivos da organizao.

C. Maior Dificuldade na Coordenao das Atividades A descentralizao tende formao de feudos dentro da organizao. Este fato pode levar a uma falta de informao e coordenao entre as reas envolvidas.

D. Dificuldades de Padronizao A descentralizao torna mais difcil a homogeneizao de normas e padres de qualidade e de procedimentos. Existe maior tendncia para desenvolvimento de padres prprios. comum a existncia de polticas e de procedimentos distintos entre os diversos departamentos.

6.6 Fatores de Deciso Quanto a Descentralizao A estrutura de uma organizao influenciada pelos seguintes condicionantes: objetivos e estratgias, natureza das atividades e da tecnologia, ambiente externo e fator humano. Para que a descentralizao possa resultar em sucesso necessrio analisar e decidir sobre os fatores apresentados a seguir.

A. Clareza das Diretrizes Organizacionais necessrio que a viso de futuro da empresa, a misso, o negcio, os valores e os objetivos da empresa estejam claramente definidos e perfeitamente difundidos dentro da organizao.

B. Grau de Diversificao Tecnolgica dos Servios Quanto mais especializados forem as atividades, maior o grau de dificuldade de se deslocar tcnicos e infra-estrutura de um local para outro, a fim de atender picos de demanda. Isto significa que a descentralizao fica prejudicada.

C. Grau de Interdependncia entre Atividades Quanto maior for o grau de interdependncia entre as atividades, menos favorvel se torna o sistema de descentralizao.

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D. Volume da Demanda Quanto maior for o volume de servios solicitados de uma unidade, maior o favorecimento descentralizao.

E. Flutuao da Demanda Se a demanda no constante, ou seja, apresenta flutuaes constantes, o sistema descentralizado menos recomendvel, pois pode ampliar a ociosidade.

F. Turbulncia do Ambiente Quando os trabalhos realizados exigem constantes replanejamentos, os sistemas centralizados so mais recomendados, pois facilitam a difuso da informao.

G. Disperso Geogrfica Quanto mais diferentes e distantes entre si forem os locais em que se situam as unidades e quanto maiores as dificuldades de acesso e comunicao, maior a vantagem da descentralizao.

H. Capacitao do Fator Humano O sucesso da descentralizao est, tambm, intimamente ligado capacidade tcnica e gerencial existente na organizao. Em outras palavras, a disponibilidade de pessoal competente um fator fundamental para a deciso sobre a descentralizao.

I. Clima Organizacional As organizaes que operam em clima de antagonismo e conflito tendem a sofrer mais com a descentralizao.

7.0 ESTRUTURA MATRICIAL Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial. No modelo mais utilizado, os esforos de projeto so integrados aos esforos funcionais da organizao, conforme detalhamento a ser apresentado nos prximos itens. Cabe destacar que uma caracterstica importante desse tipo de estrutura a dupla ou mltipla subordinao a que os especialistas esto sujeitos.

7.1 Tipos de Matriz

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Existem diversos tipos de matriz e, consequentemente, muitas formas de operao. A seguir sero apresentadas algumas variaes da estrutura matricial.

A. Estrutura Matricial Balanceada o tipo terico mais encontrado, todavia no o mais utilizado. Nele a autoridade dividida igualmente entre o Gerente de Projeto e o Gerente Funcional, o que significa que ambos tm o mesmo nvel hierrquico. Esse tipo utilizado quando necessrio reas funcionais especializadas e integradas devido a interdiciplinaridade dos projetos. A figura 7.1 apresenta um modelo da estrutura matricial balanceada.

B. Estrutura Matricial Funcional o tipo de matriz mais utilizada. Nela a nfase na forma funcional, o que significa que os gerentes de projeto esto subordinados aos Gerentes das reas tcnicas. A figura 7.2 apresenta o modelo de estrutura matricial funcional.

ALTA ADMINISTRAO

REA TCNICA A

REA TCNICA B

REA TCNICA C

PROJETO A

PROJETO B

Figura 7.1

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ALTA ADMINISTRAO

REA TCNICA A

REA TCNICA B

REA TCNICA C

PROJETO A

PROJETO B

Figura 7.2

C. Estrutura Matricial Projeto o tipo mais difcil de ser encontrado. Ocorre normalmente quando os projetos tm uma importncia especial para a organizao, de tal forma que os gerentes de projetos possuem nveis hierrquicos superiores aos gerentes funcionais. A figura 4.3 mostra um modelo da estrutura matricial projeto.
ALTA ADMINISTRAO

PROJETO A

PROJETO B

REA TCNICA A

REA TCNICA B

REA TCNICA C

Figura 7.3 72. Conflito na Estrutura Matricial Este tipo de estrutura exige elementos com capacidade de gerenciar projetos integrados, o que envolve habilidades interpessoais para lidar com situaes pouco definidas. Por sua vez, os especialistas precisam ter habilidade para lidar com situaes ambguas decorrentes da dupla chefia. Como nem sempre possvel contar com profissionais portadores dessas qualidades, via de regra surgem conflitos. Os conflitos nem sempre so negativos, se bem administrados podem aumentar a eficincia e a eficcia da organizao. Porm, acima de um determinado nvel de conflito a matriz pode tornar-se invivel. As causas para os conflitos podem ser

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racionais (associadas s prioridades diferenciadas de cada gerente) e no racionais (de ordem emocional e de interesses pessoais).

7.3 Formas de Reduzir o Conflito Algumas medidas podem ser adotadas para que os conflitos na estrutura matricial sejam minimizados ou eliminados. A seguir so apresentadas as principais medidas. A. Definio e Divulgao de Objetivos e Prioridades Muitos conflitos ocorrem porque a organizao no define e divulga claramente os seus objetivos e prioridades. Com cada gerente consciente dos objetivos gerais da organizao, os nveis de conflito podem ser reduzidos.

B. Definio de Autoridade e Responsabilidade Devido a dualidade de comando entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais, a indefinio de autoridade e responsabilidade ocasiona grande parte dos conflitos. necessrio uma definio clara do mbito de cada gerncia, a fim de evitar ou diminuir esse tipo de conflito. Pesquisas realizadas mostram uma diferena acentuada quanto s esferas de autoridade de gerentes de projetos e gerentes funcionais. Aos primeiros parece caber decises mais estritamente ligadas ao contedo do projeto, enquanto aos segundos parece caber as decises mais relacionadas com suas reas funcionais. A tabela 7.1 apresenta um exemplo de diviso de autoridade e atividade entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais.

AUTORIDADE / DECISO A SER TOMADA 1. Prazo das etapas do projeto 2. Compra de equipamentos 3. Designao de tcnicos para o projeto 4. Contratao de tcnicos 5. Promoo de tcnicos 6. Treinamento de Tcnicos 7. Demisso de tcnicos 8. Remoo de tcnicos do projeto

GP k k k k k k

GF k k

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9. Aprovao da qualidade do trabalho 10. Subcontratao de servios

(GP = Gerente de Projeto / GF = Gerente Funcional) ( Toma deciso / k consultado) Tabela 7.1

C. Distribuio de Mritos e Benefcios Um dos conflitos existentes na estrutura matricial decorrente da m distribuio dos mritos e dos benefcios entre os vrios integrantes dos projetos. As premiaes pelo desempenho do projeto devem ser distribudas de forma adequada para todos os membros, quer sejam do projeto, quer sejam das reas funcionais.

D. Utilizao de Avaliao de Desempenho Os elementos integrantes das equipes dos projetos devem ser avaliados tanto pelos gerentes de projeto, quanto pelos gerentes funcionais. Isso pode ajudar a reduzir o nvel de conflito na estrutura.

E. Incentivo ao Acumulo de Funo Com as prioridades voltadas para suas reas de atuao, ambos, gerente de projeto e gerente funcional, parecem no compreender as dificuldades um do outro. Como forma de diminuir o problema pode ser incentivado o acumulo de funo dos gerentes. Dessa forma, o mesmo especialista pode acumular a Gerncia de Projeto e a Gerncia Funcional. O grande perigo dessa medida o excesso. necessrio que a carga gerencial no seja demasiadamente grande, o que implicaria na m qualidade dos trabalhos.

F. Criao do Setor de Resoluo de Conflitos Como forma de reduzir os conflitos na estrutura matricial recomendvel a criao de uma unidade administrativa cuja funo bsica a de agir como um mediador. Em caso de pequenas organizaes, um assessor da alta gerncia pode desempenhar o papel, desde que a ele seja delegado a referida autoridade.

G. Implantao Adequada da Estrutura A maior parte das organizaes no toma os devidos cuidados na implantao da estrutura matricial. Vrias medidas devem ser adotadas quando da implantao. Em primeiro lugar devese conscientizar as pessoas envolvidas sobre a qualidade da estrutura. A idia fomentar o comportamento matricial. Em segundo lugar, importante a participao e o treinamento adequado de todas as equipes. Finalmente deve-se avaliar periodicamente a estrutura, procedendo as devidas modificaes, sempre que necessrio.

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7.4 Padres de Comunicao na Estrutura Matricial Um dos problemas existente nas estruturas tradicionais a comunicao. Normalmente realizada atravs das linhas de autoridade, a comunicao prejudicada pelo longo tempo que demora entre a emisso e a recepo da informao, alm das distores que normalmente ocorrem no caminho. A forma matricial permite a comunicao horizontal que normalmente agiliza as decises. Entretanto, essa comunicao direta pode ocasionar problemas srios de desgaste da autoridade dos chefes, caso alguns cuidados no sejam tomados. Algumas pesquisas mostram que a comunicao direta do gerente de projeto com sua equipe tcnica, parece ser o padro bsico de comunicao. Entretanto importante que os gerentes funcionais sejam mantidos informados.

7.5 Concluses A estrutura matricial no deve ser utilizada como panacia. Devem existir fortes razes para sua utilizao. Uma delas a existncia de projetos interdiciplinares, isto , projetos que requeiram a participao de vrias reas de especializao. Outro fator a ser considerado o grau de matriciao a ser utilizado. Normalmente, nem todas as tarefas desenvolvidas dentro da organizao necessitam, ou devem ser, matriciadas. Finalmente importante lembrar que esse tipo de estrutura, mais do que as outras, necessita de grande preparao para ser implantada adequadamente.

8.0 BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Makron Books, 4 edio, 1993. STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro, Prentice Hall do Brasil, 5 edio, 1992. VASCONCELLOS, Eduardo & HEMSLEY, James R. Estruturas das Organizaes. So Paulo, Pioneira, 1986.