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Estilos de liderana nos departamentos administrativos de uma empresa de acar, alcool e energia: caso Clealco Acar e lcool S/A

*aprovado no XVII SIMPEP O lder tem como finalidade coordenar um grupo de pessoas para que desempenhem bem seu papel e consigam alcanar as metas estabelecidas pela empresa. O artigo foi desenvolvido pelos autores Marcelo de Freitas, Leandro Sousa, Eldir Scarpim e Carina Medina.

1. Introduo

Os seres humanos, desde a antiguidade, possuem uma caracterstica peculiar e inerente a sua natureza: a reunio em grupos sociais. Com a formao desses grupos torna-se necessrio a sua organizao para a definio de metas e resoluo de problemas. No entanto a sobrevivncia e o progresso alcanado por uma sociedade esto diretamente ligados capacidade do lder escolhido em conduzir e orientar a superao de desafios, alcanando interesses e suprindo as necessidades do grupo.

Segundo Lakatos e Marconi (2006, p. 88) "A cooperao um tipo particular de processo social em que dois ou mais indivduos ou grupos atuam em conjunto para a consecuo de um objetivo comum". A referida temtica torna-se oportuna pela necessidade de estudos no mbito das empresas do setor sucroenergtico, principalmente pela carncia de pesquisas em um setor que se encontra atualmente com forte expanso regional e estadual.

O presente artigo apresenta conceitos sobre teorias de liderana e motivacionais. Aplicando pesquisa de campo na usina Clealco Acar e lcool S/A, na cidade de Clementina, estado de So Paulo demonstrase o perfil do colaborador, as relaes interpessoais entre lderes e liderados, a eficcia da comunicao interna, o estilo de liderana adotado na empresa, a contribuio da liderana para a empresa, entre outras questes.

Como problema de pesquisa pergunta-se: Qual o estilo de liderana que melhor se adapta ao departamento administrativo de uma usina de acar, lcool e energia (sucroenergtico)? Utilizou-se para a realizao desse estudo exploratrio e estudo de caso, pesquisa bibliogrfica e na pesquisa de campo, a tcnica de amostragem aleatria.

A valorizao do colaborador e outras aes voltadas a adequada maneira de liderar, faz com que as empresas atualmente necessitem de verdadeiros lderes para formar as equipes de trabalho e organizlos para que essa unio venha multiplicar esforos na busca de maior eficcia na reduo de custos e maximizao de lucros alavancando a competitividade.

2. Liderana

Nas palavras de Bergamini (1994), a liderana tem sido investigada desde h muito tempo, sendo justificvel que tenha vrias interpretaes e atravs de um pensamento hbrido dessas interpretaes possvel ter uma viso abrangente do tema. Para Stogdill apud Bergamini (1994) o termo liderana usado h aproximadamente duzentos anos na lngua inglesa, acredita-se que ele tenha surgido por volta do ano 1300 (mil e trezentos) da era crist.

Para Chiavenato (2004), a habilidade de saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas das empresas, para obter o melhor rendimento, com o mximo de satisfao possvel e o mnimo de desgaste. As pessoas que ocupam posies de liderana, so parte integrante de um sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis como caractersticas, necessidades e reaes dos liderados, relacionamento com outros lderes, clima organizacional, poltica administrativa, estrutura organizacional, misso, valores e condies do meio ambiente em que a empresa interage.

Segundo Maximiliano (2000, p. 326) "Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas". Embora existam mltiplas definies para a liderana, destacam-se o fenmeno do grupo e a influncia interpessoal exercida em um determinado contexto por meio do processo de comunicao humana para o alcance de determinados objetivos.

2.1 Caractersticas do lder

O lder deve possuir caractersticas especficas para alcanar metas e objetivos juntamente com sua equipe, capaz de possuir um conjunto de habilidades que o tornem capaz para exercer essa funo. De acordo com Maximiliano (2000, p. 331), "As caractersticas individuais importantes para o entendimento dessas diferenas so as habilidades e a motivao. Algumas pessoas tm mais habilidade que outras no papel de lder e algumas so mais motivadas que outras para desempenh-la".

Na concepo de Bergamini (2009, p. 21), Os vrios estilos de liderana tm sua origem nas diferenas individuais de personalidade. Essas diferenas esto presas s caractersticas intelectuais, emocionais, nas experincias vividas, nas expectativas pessoais e na motivao das pessoas. Embora no se tenham ainda dominado todas as variveis intrnsecas e extrnsecas capazes de determinar esta ou aquela orientao comportamental, possvel observar as diferenas entre os vrios lderes que se conhecem.

Na compreenso de Azar apud Candeloro (2009), o grande lder deve possuir dez caractersticas especficas para conduzir a organizao buscando obter resultados excepcionais. O lder deve agir da maneira correta para inspirar e motivar seus liderados no alcance de objetivos.

A seguir o Quadro 1 demonstra as principais caractersticas apontadas como importantes para a obteno de sucesso no processo de liderana.

Quadro 1 Principais Caractersticas de um lder de Sucesso.

Fonte: Azar apud Candeloro (2009); Adaptado pelos autores.

2.2 Estilos de liderana

Na Liderana Autocrtica, o lder ocupante de um cargo de direo e sua autoridade provm desse cargo formal dentro da organizao. A liderana exercida com ordens pr-determinadas que podem gerar conflitos pela insatisfao, tenso e frustrao. O lder impe as ideias e procedimentos e procura trazer resultados a qualquer custo.

Quanto mais concentrada a autoridade no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrtico abrangem prerrogativas da gerncia, como decises que independem de participao ou aceitao. Infelizmente, o estilo autocrtico pode degenerar e tornar-se patolgico, transformando-se no autoritarismo (MAXIMILIANO, 2000, p. 344).

Para Maximiano (2000, p. 336) "O contrato psicolgico alienatrio produto da coero e produz o desinteresse. Quem obedece est sendo coagido ou deseja evitar o castigo e no est convencido da necessidade de obedecer".

Na Liderana Democrtica, esse estilo de liderana torna-se mais flexvel, cujo papel do lder conduzir e orientar o grupo, incentivando a participao democrtica das pessoas. As diretrizes so decididas em conjunto, estimuladas e assistidas pelo lder, com o grupo esboando as providncias para atingir os objetivos sempre com o aconselhamento do lder que sugere alternativas.

Conforme Maximiliano (2000, p. 344), Quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os comportamentos democrticos envolvem alguma espcie de influncia ou participao dos liderados no processo de deciso ou de uso da autoridade por parte do dirigente.

Segundo Vieira (2005) os lderes precisam ser lembrados que ningum consegue nada sozinho. Deve encontrar pessoas que compensem seus pontos fracos, equilibrando foras e fraquezas e nenhuma pessoa consegue reunir as habilidades que uma organizao precisa.

No estilo de Liderana Liberal, essa modalidade de liderana o papel do lder torna-se dispensvel j que as decises so todas do grupo. O lder delega todas as decises e no detm o controle de seus liderados, tm que definir as diretrizes e esboar as providncias para a obteno de bons resultados.

Segundo Maximiliano (2000, p. 344) "o lder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises. Ser liberal implica deciso de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decises, que so delegadas aos liderados".

A Liderana Situacional foca o comportamento, a competncia e a reao dos liderados buscando adaptar o mais adequado estilo de liderana. Esse tipo de liderana voltado para a diversidade de situaes, adequando s diferentes tarefas propostas, ajustando-se conforme as condies que variam de pessoa para pessoa (CHIAVENATO, 2003).

A seguir a Figura 1 demonstra as trs foras que influenciam na escolha do estilo de liderana a ser adotado pelo administrador. Pode-se notar que o estilo de liderana adotado depender das variveis situacionais e das caractersticas pessoais e inerentes ao lder e aos liderados.

Figura 1 As Foras que Condicionam os Padres de Liderana.

Fonte: Chiavenato (2003, p. 127).

A Liderana Informal surge naturalmente entre os grupos de pessoas que ocupam cargos em uma organizao formal, construda a partir das relaes de amizade no ambiente de trabalho freqentado por esses grupos. Da mesma maneira que outros tipos de liderana, o lder informal dever ter certas habilidades e motivaes que far com que ele consiga liderar.

O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia alm dos momentos de trabalho, propiciando a formao de contatos informais (CHIAVENATO, 2003, p. 131).

Conforme o autor, a organizao informal emerge do relacionamento entre pessoas que se traduzem por meio de tradies e normas sociais. Inserido nesse contexto a liderana informal surge por meio de um conjunto de interaes que se estabelecem entre os vrios indivduos em uma organizao. A principal diferena existente entre elas que a formal prioriza as posies de hierarquia, enquanto a informal d nfase as pessoas e suas relaes.

3. Motivao para o Trabalho

Na afirmao de Maximiano (2000), as pessoas seguem um lder por alguma razo ou motivo. A motivao e a liderana esto extremamente ligadas, o lder prope a tarefa ou misso e os liderados cumpri-l, desde que seja de interesse comum, pois haver um processo de troca que pode variar de uma situao para outra, o qual depende da natureza da tarefa.

Knickerbocker (1997) fundamenta a motivao para o trabalho como um meio para a satisfao de necessidades ou alcance de objetivos. A cada momento so usados diferentes meios para a satisfao de necessidades. Dessa forma, busca-se relaes que se tornaro um meio para atingir objetivos. Para o lder, o liderado representa um meio, quer por sua capacidade, quer por suas habilidades, assim como o liderado enxerga no lder um meio, quer pelo domnio do posto de trabalho, quer pelo salrio no fim do ms.

Na compreeno de House apud Bergamini (1994, p. 105), A funo motivacional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido ao deix-lo mais evidente, reduzindo bloqueios de percurso, bem como aumentando as oportunidades de satisfao pessoal.

Segundo Maitland (2000), convm citar as trs teorias mais conhecidas em motivao humana: a) A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow; b) A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg; c) A Teoria da Expectativa de Victor Harold Vroom.

Na Teoria de Abraham Maslow apud Maitiland (2000, p. 8), todos os indivduos apresentam necessidades em diferentes graus denominados Hierarquia das Necessidades. As primeiras necessidades que um indivduo passa a ter so as necessidades fisiolgicas, que esto ligadas a alimentao, gua, dentre outros e que sejam em quantidades suficientes para a sobrevivncia. Sanadas e satisfeitas essas necessidades no existe mais motivao fazendo com que o indivduo passe para o prximo degrau de necessidades, ou seja, a de segurana ligadas a moradia, estabilidade, dentre outras. Satisfeita a segurana, a prxima preocupao passa a ser com as necessidades sociais como amizades, fazer parte de um grupo, entre outras. Portanto, o indivduo alcanar os demais degraus das necessidades conforme satisfaz as anteriores, mas se qualquer necessidade anterior for afetada ele retornar sua ateno e motivao para ela.

Maslow apud Motta e Vasconcelos (2002, p. 74) esclarece que: O comportamento humano dirigido primeiro para a satisfao de necessidades simples e fundamentais (lower-order needs), as quais so fundamentais e se relacionam a fisiologia e segurana do ser humano.

Aps satisfaz-las o ser humano procurar satisfazer as suas necessidades mais complexas (higherorder needs).

Na viso da Teoria de Frederick Herzberg apud Chiavenato (2002), existem dois grupos de fatores para a motivao de equipes: os fatores higinicos e os fatores motivacionais. Os fatores higinicos referem-se s condies que norteiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos, as oportunidades existentes, ou seja, relaciona-se s perspectiva ambiental.

So chamados fatores insatisfacientes (condies de trabalho e conforto; polticas da organizao e administrao; relaes com o supervisor; competncia tcnica do supervisor; salrios; segurana no cargo; relaes com colegas).

Os fatores motivacionais referem-se ao contedo do cargo, s tarefas do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia. Envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.

So chamados de fatores satisfacientes (delegao de responsabilidade; liberdade de decidir como executar o trabalho; promoo; uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliao; simplificao do cargo; ampliao ou enriquecimento do cargo).

Sob o ponto de vista da Teoria de Victor Harold Vroom apud Maitiland (2000, p. 10), seria necessrio tomar por base as duas teorias anteriores para formular a sua Teoria da Expectativa, pois existem duas partes que compe a motivao. Uma delas seria a dos desejos individuais da pessoa e o outro as suas expectativas para alcan-los.

Foi adotado o termo valncia para mensurar o nvel de desejo em particular, ou seja, um alto nvel de valncia significa um forte desejo e um nvel baixo de valncia faria sugerir que o desejo em particular tivesse pouca importncia para a pessoa sendo pouco provvel sua motivao. Um alto nvel de valncia detectado como motivador, ele nada vale se o indivduo no sentir que esse desejo pode ser satisfeito. Um colaborador, por exemplo, pode ter um forte desejo em ascender no departamento em que trabalha. Se esse colaborador acredita poder realizar esse desejo, uma vez que isso significa maior status ou realizao pessoal, ento tomar as medidas necessrias de modo a produzir aquele resultado exigido e a satisfao de seu desejo. Se o resultado exigido no for acessvel, ou seja, estiver acima da sua

capacidade e/ou habilidade, haver pouca chance dessa pessoa trabalhar com mais determinao e/ou melhor. Ele no estar motivado.

Maitland (2000) afirma que todas as teorias motivacionais so vlidas cabendo ao lder a escolha da melhor conforme a situao vivida. Enumera cinco aspectos prticos para a motivao de pessoas no ambiente de trabalho: a) ser um bom lder; b) trabalhar em equipe; c) desenvolver pessoas; d) remunerar adequadamente os colaboradores; e) proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudvel.

4. Estudo de Caso: Usina Clealco Aucar e lcool S/A

No final da dcada de 70, o petrleo, matriz energtica que o pas importava, passava por uma crise. O preo do barril subia constantemente, gerando incertezas na economia nacional. Para acabar com a dependncia do petrleo importado, o Governo Brasileiro lanou o projeto de plantio da cana-de-acar para a produo do lcool combustvel, uma nova alternativa de matriz energtica.

Atendendo ao apelo do Governo Brasileiro, polticos, pecuaristas e agricultores apostaram na nova atividade de gerao de energia renovvel na regio de Clementina. Eles formaram uma associao para reunir terras para o plantio de dois mil alqueires e viabilizar a construo de uma usina.

No dia 5 de dezembro de 1980, reuniram-se os acionistas em assemblia geral, constituindo formalmente a empresa. Em 11 de janeiro de 1981, foi aprovado o Projeto pelo CENAL (Conselho Nacional do lcool) e, logo depois, comearam as obras da destilaria. A moagem da primeira safra ocorreu em 1983.

Figura 2 Foto Area da Unidade Clealco em Clementina, SP.

Fonte: www.clealco.com.br (22/04/2010)

Figura 3 Organograma da rea Administrativa.

Fonte: Elaborado pelos autores conforme informaes da empresa (2010).

A misso da Usina Clealco Acar e lcool S/A : Somos uma empresa produtora de energia limpa e renovvel, que contribui para o meio ambiente e qualidade de vida da populao. Mantemos crescimento e melhoramento contnuo, gerando renda para o municpio e regio. Contamos com uma equipe de colaboradores, unida, comprometida, treinada e dinmica para superarmos os melhores indicadores de desempenho do setor, colocando a viso dos nossos acionistas em tudo que fazemos. Gerando lucro, empregos e praticando a qualidade em todos os processos, para atender as expectativas dos nossos clientes, parceiros e fornecedores. Agregamos valores sociais, tecnolgicos e econmicos na nossa gesto.

5. Resultados da Pesquisa

A pesquisa abrange os 10 (dez) departamentos administrativos da usina Clealco Aucar e lcool S/A, com um total de 50 (cinquenta) lderes e 150 (cento e cinquenta) liderados. Foram pesquisados 50% (cinquenta por cento) de todos os colaboradores da rea administrativa, ou seja, 25 (vinte e cinco) lderes e 75 (setenta e cinco) liderados, perfazendo um total de 100 entrevistados escolhidos aleatoriamente.

Foi elaborado um questionrio especfico para os lderes e outro para os liderados. Ambos os questionrios com 12 (doze) questes fechadas incluindo alternativas sobre liderana e motivao no ambiente de trabalho. Dos questionrios aplicados, 11 (onze) foram devolvidos em branco ou faltando respostas, sendo vlidos 89 (oitenta e nove) questionrios para tabulao e anlise dos resultados, composto assim por 23 (vinte e tres) lderes e 66 (sessenta e seis) liderados.

5.1 Perfil do colaborador

Aps a organizao dos dados e a anlise e interpretao das informaes colhidas, a pesquisa de campo indicou o perfil do colaborador da Usina Clealco Acar e lcool S/A nos departamentos administrativos da empresa, o qual ficou definido conforme os parmetros de gnero, faixa etria, escolaridade, tempo de atuao na empresa, cargo atual e o tempo no cargo. Os resultados do perfil do colaborador nos departamentos administrativos de uma empresa do setor sucroenergtico encontram-se expostos a seguir no grfico 1.

Grfico 1 Perfil do Colaborador da Usina Clealco Acar e lcool S/A.

Fonte: Pesquisa de Campo (2010).

De acordo com o total de questionrios respondidos, que de 89 (oitenta e nove), a amostra indicou que 79% (70) so do sexo masculino contra 21% (19) do sexo feminino. Comparando o percentual masculino do total dos colaboradores com a proporo masculina de pessoas que ocupam a funo de lder, que de 23 entrevistados, o ndice sobe para 89% (20) de homens contra apenas 11% (3) de mulheres. As pessoas que ocupam a funo de liderado, com um total de 66 entrevistados, seguem a mesma tendncia do ndice geral ficando em 76% (50) de homens e 24% (16) de mulheres.

Quanto faixa etria os resultados apontaram que 41% (36) do total de 89 colaboradores possuem de 18 a 24 anos, 38% (34) esto com 25 a 34 anos, 18% (16) possuem 35 a 44 anos e apenas 3% (3) afirmam ter de 45 a 59 anos de idade. Reunindo-se as idades de 18 a 34 anos contra as demais, o qual os pesquisadores consideraram jovens, 79% (70) dos colaboradores tm idades entre 18 e 34 anos e somente 21% (19) possuem de 35 a 60 anos.

O nvel de escolaridade, do total de 89 entrevistados, apresentou os seguintes resultados: 3% (3) cursaram o 1 grau, 37% (33) com 2 grau, 23% (20) tm curso tcnico, 34% (30) cursaram o superior, 3% (3) possuem mestrado. Nesse caso, os ndices identificaram que apenas uma pequena parcela dos colaboradores possui o 1 grau e, como se pode observar obteve-se percentuais mais significativos de escolaridade nos outros nveis.

O tempo do colaborador na empresa, ou seja, h quanto tempo o colaborador faz parte do quadro de funcionrios, apontou para uma forte predominncia de pessoas com pouco tempo de servio. Esse fato pode ser notado pelo grande percentual dos entrevistados (89) que esto trabalhando no mximo h dois anos na empresa. Os resultados apontaram que 59% (53) das pessoas trabalham de zero a dois anos na

empresa, 22% (20) trabalham de trs a cinco anos, 12% (11) esto de seis a oito anos, apenas 3% (2) trabalham de nove a onze anos seguido dos 4% (3) trabalham a mais de onze anos na empresa.

A pesquisa foi realizada com amostras de trs cargos do nvel intermedirio na hierarquia da empresa, so eles: coordenador, assistente e analista. Os resultados apresentados demonstram que 14% (13) do total de 89 entrevistados so coordenadores, 68% (60) so assistentes e 18% (16) tm o cargo de analista. A predominncia de assistentes, seguido pelos analistas, pode ser explicada pela maior quantidade de liderados no universo da amostra. Tambm h de ser considerado a existncia de assistentes no cargo de liderana.

Do total de 89 entrevistados, existe uma significativa proporo de pessoas que ocupam a pouco tempo os cargos, ou seja, 75% (67) esto no mximo a dois anos no respectivo cargo e, se for comparada com o tempo do colaborador na empresa, nota-se semelhana na proporo de pessoas que tem no mximo dois anos de empresa. O outros resultados apontaram que 19% (17) esto de 3 a 5 anos e empatados em 3% (3) ficam, respectivamente, as pessoas que tm de 6 a 8 seguidos pelos que tm de 9 a 11 anos no cargo.

5.2 Diagnstico da liderana

O diagnstico do tipo de liderana identificado nos departamentos administrativos foi extrado por meio de perguntas inerentes ao comportamento do lder com base nas lideranas autocrtica, democrtica e liberal.

A seguir, o Grfico 2 demonstra se os lderes da rea administrativa fizeram curso especfico de liderana, qual o tipo de liderana utilizado por eles, como eles se comunicam, como a relao interpessoal, qual a contribuio da liderana para a melhoria da empresa e se os lderes motivam seus seguidores. Por meio desse resultado pode-se demonstrar o nvel dos lderes em relao ao conhecimento, habilidade e caractersticas, ou seja, se ele lidera de forma adequada e dentro de parmetros cientficos.

Grfico 2 Diagnstico da Liderana na Usina Clealco Acar e lcool S/A.

Fonte: Pesquisa de Campo (2010). Nota-se que 67% (16) do total de 23 entrevistados, ou seja, boa parte dos colaboradores fez curso para liderar contra os 33% (7) que no fizeram o curso. Esse fator aponta para bons resultados ao passo que com o conhecimento adequado pode-se planejar uma melhor estratgia e conseguir bons resultados.

A identificao dos estilos de liderana est embasada na premissa de que: a) O lder autocrtico respeita a opinio dos liderados, mas segue somente a dele e d ordens; b) O lder democrtico respeita e aceita a opinio dos liderados, orienta e delega poder; c) O lder liberal acredita que cada um sabe fazer a sua parte, no se envolve e no opina.

Apurou-se que 78% (70) do total de 89 entrevistados afirmam que a liderana predominante na empresa a democrtica. Nota-se que existem 18% (16) que afirmam que existem lderes autocrticos e apenas 4% (3) assinalaram que h tambm lderes liberais. Contudo a grande maioria dos colaboradores percebe que seus lderes so democrticos.

A comunicao interna tem papel importante para o correto desenvolvimento das tarefas no ambiente empresarial. Nesse contexto, foi apurado que 71% (64) do total de 89 entrevistados consideram que a comunicao dos lderes clara e realista, ou seja, os liderados compreendem bem os objetivos que so comunicados por seu lder. Porm o significativo percentual de 25% (22) deles afirma que s vezes no compreendem os objetivos da empresa, enquanto 4% (3) dizem no entender os objetivos que so comunicados pelo lder.

As relaes humanas so a base para o trabalho em equipe, dessa forma bons relacionamentos no ambiente de trabalho so essenciais para reduzir conflitos e gerar confiana mtua. Baseado nessa premissa foi levantado por meio da pesquisa que 73% (48) do total de 66 entrevistados afirmam que os lderes so cordiais e espontneos no tratamento com os liderados e que estes confiam plenamente na

capacidade dos lderes. Contudo 23% (15) dizem que somente s vezes o lder se comporta da maneira citada acima e apenas 4% (3) opinam que os lderes no tm uma boa relao com seus liderados.

Por meio das respostas do total de 89 entrevistados, apurou-se que a maior contribuio que a liderana oferece para a empresa a melhoria continua do processo (53%), ou seja, 47 entrevistados. Outra contribuio significante foi a de alocao de recursos (35%), ou seja, 32 entrevistados acreditam numa adequada distribuio de recursos com os mesmos chegando no tempo determinado. possvel notar que o item contribuio da liderana para o crescimento profissional obteve somente 11% (10) dos votos.

Desta forma, foi apurado durante a pesquisa o grau de motivao despertada pelo lder em seus liderados por meio de questes com referncia ao interesse do lder pelo liderado, ou seja, se ele elogia um bom trabalho, se sabe os nomes de seus liderados, se compreende as necessidades de cada um deles e, principalmente, se confiam na capacidade profissional de cada um. Ficou apurado que 82% (54) do total de 66 liderados afirmam que a liderana motivadora contra 3% (2) que dizem que no motivadora. Outros 15% (10) opinam que s vezes o lder tem um comportamento motivador.

5.3 Grau de motivao dos colaboradores

A motivao despertada na pessoa medida que ela percebe a oportunidade de melhoria pessoal por meio da satisfao de suas necessidades em troca de certo desempenho exigido pela empresa. Baseado no pensamento de Adair (2000), as perguntas foram direcionadas para os cinco aspectos prticos para a motivao de pessoas no ambiente de trabalho:

a) Ser um bom lder;

b) Trabalhar em equipe;

c) Desenvolver pessoas;

d) Remunerar os colaboradores;

e) Proporcionar um ambiente seguro e saudvel.

A seguir, o Grfico 3 aponta os resultados inerentes motivao proporcionada pela empresa durante as tarefas cotidianas.

Grfico 3 Os Fatores Motivacionais da Usina Clealco Acar e lcool S/A.

Fonte: Pesquisa de Campo (2010). Nota-se que 62% (41) dos 66 entrevistados afirmaram que a liderana boa e somente 2% (1) afirmam que ela ruim. Este resultado supe a idia de que existe um clima de motivao entre os colaboradores. Outro resultado que se torna relevante so os 18% (12) de liderados que dizem que seus lderes tm atuao muito boa.

A qualidade do trabalho em equipe foi apurada por meio de questes voltadas participao ativa dos colaboradores no processo grupal. Dessa forma, os resultados apontam que 62% (55) do total de 89 entrevistados afirmam que a qualidade boa com a participao ativa de seus membros no processo de trabalho e 26% (23) deles afirmam ser muito bom. Contudo 11% (10) do total dizem que o trabalho regular e apenas 1% (1) declaram que o trabalho em equipe ruim.

O desenvolvimento de pessoas no deve somente englobar cargos e salrios, pois ela est tambm atrelada ao intangvel, ou seja, o apoio e incentivos para que as pessoas se desenvolvam profissionalmente e socialmente. Por meio dessa premissa possvel notar que 51% (34) do total de 66 liderados opinando que seus lderes so bons desenvolvedores, 20% (13) afirmam que seus lderes so muito bons e 25% (16) dizem que o lder regular contra apenas 4% (3) que afirmam que ele muito ruim ao desenvolver pessoas.

Nota-se rapidamente que a maioria do total de 89 entrevistados afirma que a remunerao boa (62%), ou seja, 56 entrevistados, enquanto apenas 3% (2) apontam um salrio muito ruim. Os mais satisfeitos (4%), ou seja, 3 entrevistados dizem que o salrio oferecido muito bom e respectivamente 23% (21) e 8% (7) assinalam que o salrio regular e ruim.

Conforme o resultado obtido, 65% (58) do total de 89 entrevistados percebem um bom ambiente de trabalho e apenas 1% (1) afirma que o ambiente muito ruim. Em contrapartida, 26% (23) acreditam que o ambiente de trabalho muito bom enquanto 8% (7) dizem ser regular.

6. Consideraes Finais

Conforme resultados apresentados, concluiu-se as seguinte consideraes:

a) O perfil do colaborador da usina Clealco Acar e cool S/A predominantemente masculino, principalmente na funo de liderana; b) A maioria dos colaboradores jovem com idades entre 18 e 34 anos; c) Uma parcela significativa de colaboradores tem um bom grau de instruo, o que demonstra um bom nvel de conhecimento disseminado na organizao; d) Boa parte dos entrevistados trabalha e est em seus cargos h pouco tempo na empresa; caracterizando certa rotatividade de pessoal; e) A comunicao interna tem significativa eficcia, pois os colaboradores compreendem bem os objetivos da empresa, o que denota um correto desenvolvimento dos trabalhos; f) A relao interpessoal entre lderes e liderados considera-se muito boa, devido aos liderados afirmarem que confiam plenamente na capacidade de seu lder e que so cordiais e espontneos no trabalho; g) A liderana foi diagnosticada como predominantemente democrtica, mas existe tambm a presena de autocracia e uma pequena parcela de liberalismo; h) Uma parcela considervel de lderes fez curso especfico para liderar, caracterizando uma maneira adequada de liderar dentro de parmetros cientficos; i) A maioria foi considerada como bons lderes, ou seja, tem um conjunto de qualidades essenciais de personalidade e carter; j) As contribuies que a liderana proporciona para a melhoria da empresa so em primeiro lugar as melhorias de processo de forma contnua; em segundo lugar destacou-se a alocao de recursos materiais e em ltimo lugar estabeleceu-se o crescimento profissional dos colaboradores; k) A liderana tem fundamental participao na motivao dos colaboradores, ou seja, o lder elogia um bom trabalho, conhece bem as necessidades do seu liderado e deixa transparente a confiana no trabalho deles; l) A qualidade do trabalho em equipe boa, pois ocorre a participao ativa de seus membros na resoluo dos problemas dirios; m) O lder como desenvolvedor de pessoas so considerados bons desenvolvedores, mas esse resultado conflita com a contribuio da liderana para a melhoria da empresa, pois poucos colaboradores acreditam que o crescimento profissional, que faz parte do desenvolvimento das pessoas, est sendo praticado na empresa; n) O grau de motivao detectado foi considerado alto, devido as variveis positivas relatadas acima e somadas ao nvel de remunerao considerado bom, ou seja, a remunerao atende as necessidades dos colaboradores; aliado a boa qualidade do ambiente de trabalho, considerando-se que ele seguro e agradvel, denotando a satisfao dos fatores higinicos e motivacionais que so a base para a motivao no trabalho.

Os resultados obtidos para o estilo de liderana nos departamentos administrativos de uma empresa sucroenergtica permitem concluir que o mais adequado estilo de liderana o democrtico. Afinal, a empresa possui um equilibrado e flexvel modelo de gesto dentro da esfera denominada liderana por meio de profissionais capacitados para assumir tais funes, bem como o incentivo da participao ativa dos colaboradores, pressupondo-se que as diretrizes so debatidas e decididas em grupo e estimulada pelo lder fazendo com que o colaborador sinta-se mais valorizado e motivado.

Observa-se tambm que a existncia de indcios de autocracia apresenta que uma parcela dos colaboradores ainda no est preparada para participar ativamente do processo democrtico.