O Processo de Armazenagem Logstica: O Trade-off entre Verticalizar ou Terceirizar

Prof. Aluisio dos Santos Monteiro Junior, M.Sc. (UVA/ICT) aluisio@fgv.br Zeferino Francisco da Silva Filho (UVA/ICSA) zeferino.filho@ig.com.br

Resumo O objetivo principal do presente trabalho analisar as conseqncias prticas do trade-off da gesto logstica, no que diz respeito a decises de armazenagem e o processo decisrio relacionado aos custos envolvidos nessa atividade. Gerando um framework que auxilie as decises entre realizar investimentos em ativo imobilizado na forma de instalaes de armazenagem e a terceirizao dessa operao por operadores logsticos. A armazenagem possui um aspecto de elevada considerao no processo de negcios junto ao mercado, pois assimila uma parcela significativa dos custos logsticos na cadeia de suprimentos. Sero mostrados os aspectos envolvidos no processo de deciso e as aes diretas e indiretas na qualidade do nvel de servio oferecido aos clientes, onde no primeiro caso temos a reduo de transaes de impostos, deslocamento e coordenao. No segundo, reduo de investimentos em ativos, qualidade de servios, e o direcionamento do foco na atividade central do negcio, maior flexibilidade operacional e maximizao de retornos sobre os investimentos. Palavras-Chave: Armazenagem logstica, Custo de armazenagem, Verticalizao e terceirizao.

1. Introduo Expressivas mudanas na gesto logstica tm ocorrido na gesto contempornea empresarial, conseqncia de inmeros aspectos dentre os quais se destacam: as variaes de demandas, novas tendncias de mercado e especulaes. A esse respeito, Pimenta (2000) argumenta que o maior obstculo da logstica moderna a exigncia cada vez maior dos clientes por melhores nveis de servios, onde o preo passa a ser um qualificador, e o nvel de servio um diferenciador perante o mercado. O ambiente corporativo, tanto em nvel nacional como mundial, tem observado profundas mudanas nos ltimos anos. A palavra-chave no planejamento estratgico passou a ser a flexibilidade, onde a mesma tem sido observada quando uma empresa possui rpida capacidade de adaptar-se a flutuaes de preos, de demanda e dos diferenciais exigidos pelo mercado. A cada momento econmico surgem novos trade-offs que gerou um grande desafio para os tomadores de deciso, em especial a gerncia das operaes de armazenagem que se desenvolvem em todos os elos da cadeia de suprimentos. Manter as operaes logsticas em seu controle ou deleg-la a terceiros (operadores logsticos) uma deciso de grande relevncia na gesto estratgica para as empresas.

2. A Importncia da armazenagem no Gerenciamento Logstico Para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial efetiva, um princpio importante compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especialmente, quando esse valor agregado atravs posicionamentos competitivos que so selecionados para apoiar a determinada estratgia.

A realidade atual dos centros logsticos prega a reduo de custos e a criao de um sistema racional de armazenagem de matrias-primas e insumos (na rea de suprimentos) e uma maior flexibilidade e velocidade na operao, para atender s exigncias e flutuaes do mercado. A armazenagem surge como uma das funes que agrega um estimado valor ao sistema logstico, pois a mesma apresenta solues para os problemas de estocagem de materiais e melhorando a integrao entre os componentes, destacados na figura abaixo

Suprimento

Produo

Distribuio

Fornecedores Fornecedores de Segunda de Primeira Camada Camada

Clientes de Primeira Camada

Clientes de Segunda Camada

Fbrica

Lado do Fornecimento

Lado da Demanda

descrita.
Figura 1 Relacionamento na cadeia de suprimentos.

Existem vrias razes para realizar o armazenamento (estocagem) de produtos, esteja ele em qualquer estado de produo (matria-prima, semi-acabado e acabado), o que difere a linha de ao a ser tomada e a sua prioridade, as principais razes para a: reduo de custos de transporte e de produo, coordenao entre demanda e oferta, auxiliar no processo de produo e no processo de marketing. Ballou (2001) apresenta alguns motivos que justificam a armazenagem na cadeia de suprimentos:

Reduo de custos de transporte e de produo: com a decorrncia do melhoramento no transporte e produo, as despesas adicionadas podem se compensadas com custos mais baixos da armazenagem e o estoque associado.

Coordenao entre demanda e oferta: empresas que possui produtos de produo sazonal e demanda varivel, recorrem em alguns momentos por manter uma produo em nveis constante durante um determinado perodo, a fim de minimizar os custos de produo. Ao passo que a coordenao entre demanda e oferta torna-se muito cara, necessrio realizar a armazenagem. Um outro fator gerador de armazenagem em decorrncia da variao oferta/demanda atribudo ao preo das mercadorias. Quando existe uma grande oscilao de preo em um curto espao de tempo, as empresas buscam de certa forma negociar, se antecipando na compra de insumos ou produtos, afim de obt-los a um preo mais baixo.

Processo de produo: a armazenagem pode ser considerada parte do processo de produo. Esse fato se d especialmente quando o produto requer um certo perodo de envelhecimento (vinhos, queijos, etc).

Processo de marketing: uma freqente preocupao do marketing a disponibilidade dos produtos ao consumidor. Em alguns casos a armazenagem agrega um determinado valor ao produto, em funo da diminuio do tempo de entrega e disponibilidade.

3. Custos Logsticos e de armazenagem Basicamente os custos de armazenagem (mo-de-obra, instalaes, aluguel ou aquisio, equipamentos, etc) so caracterizados por serem fixos e indiretos, ou seja, existe uma obrigao contbil que acompanhar todo o processo ou em quanto durar sua utilizao, e alocao realizada por rateio, os itens so contabilizados por sua funo (ex: acondicionamento) e no por contas naturais (ex: depreciao). Sendo assim, esses custos fixos se comparados capacidade instalada, tornam-se proporcionais. Afinal, mesmo que existam poucos produtos no armazm ou sua movimentao esteja abaixo do planejado, os custos de armazenagem continuaro constantes, pois na grande maioria esses so dependentes dos equipamentos de movimentao, de pessoal, espao fsico e de novos investimentos, se tratando de uma atividade de demanda no constante. 3.1 Mtodos tradicionais de custeio logstico Em anos recentes, pela constatao de que a m qualidade das informaes de custos pode trazer uma srie de distores no processo de tomada de decises das empresas, foram

desenvolvidas novas ferramentas de gesto de custos, algumas das quais so especficas para o gerenciamento de custos logsticos. Em muitas empresas os gestores comearam a perceber que os sistemas de custeio utilizados distorciam dos custos dos produtos. Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logstica, a viso fragmentada do processo logstico torna difcil a execuo dessa tarefa. Outro fato que, dos custos logsticos, aqueles relacionados com transporte so considerados despesas variveis em relao quantidade vendida e associados aos produtos, porm os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da rea de abrangncia do custeamento, com base no princpio do Custeio Varivel. 3.1.1 Mtodo de Custeio Padro

De acordo com Martins (1998), a fixao do padro de custeio pode ser realizada com maior ou menor rigidez, o critrio de rigidez relaciona-se com os objetivos estabelecidos pelas empresas. Um padro mais rgido ou padro ideal se presta a uma meta de longo prazo, este padro no muito empregado devido a desmotivao e dificuldade em ser estabelecido. A fixao de um padro mais realista considera as deficincias relativas ao processo produtivo, podendo minimizar o problema da desmotivao. Este padro, chamado de corrente, estabelecido em conjunto pela Engenharia Industrial e a Contabilidade de Custos. A sistemtica do custo padro aplicada a todos os custos da empresa, somente para os custos de matria-prima ou mo-de-obra direta. Fixam-se os padres de custos e, ao final do perodo, procede-se comparao com os custos realmente ocorridos. As diferenas entre o padro e o real so encontradas e analisadas de forma que as correes sejam realizadas o mais rpido possvel. O Custo Padro no precisa estar integrado no sistema de custos da empresa, sendo assim, as variaes podem ser analisadas parte do sistema formal de custos. Este mtodo melhor detalhado por (BORNIA, 1995) e (MARTINS, 1998). O Custo-Padro no se constitui num mtodo, propriamente dito, de apurao de custos, uma vez que ele por si s no se sustenta, necessitando de uma metodologia de apoio para que seja possvel definir os padres e os custos realmente ocorridos, para fazer a comparao e identificar as diferenas e os desvios, o que constitui o seu objetivo. (GASPARETTO, 1999)

Por necessitar de uma metodologia de suporte para apurar os custos realmente ocorridos em cada perodo, o Custo-Padro apresenta os mesmos problemas do Mtodo dos Centros de Custos ou do Custeio Varivel, se estes forem utilizados para suport-lo. As metodologias que as empresas vinham utilizando tradicionalmente foram desenvolvidas para serem utilizadas em ambientes fabris. No sendo projetadas para prover informaes alm dos limites da fbrica, de modo que grande parte da cadeia logstica permanece fora de sua abrangncia. O tratamento simplificado dado a algumas categorias de gastos e a viso vertical da empresa, que predomina em todos esses mtodos, so outros problemas que podem ser apontados e que os tornam inadequados no provimento de informaes para o gerenciamento das empresas. 3.1.2 Mtodo ABC (Activity Based Costing)

O mtodo ABC foi divulgado principalmente pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper da Harvard Business School. O desenvolvimento do modelo ABC partiu da condio de que as atividades desempenhadas em uma empresa geram custos, e que essas atividades so consumidas por produtos e servios gerados por essa empresa. Assume-se o pressuposto que os recursos de uma empresa so consumidos por suas atividades e no pelos produtos que ela fabrica, estes so conseqncias das atividades necessrias sua fabricao ou comercializao. A alocao dos custos indiretos aos produtos ocorre em dois estgios. No primeiro estgio, os custos dos recursos (elementos de custos) so transferidos para as atividades. Essa alocao realizada com base em direcionadores de custos primrios ou direcionadores de recursos. No estgio secundrio, os custos das atividades so transferidos para os objetos de custos (produtos, servios, clientes, linhas, etc.), com base no consumo dessas atividades pelos objetos. Os direcionadores de custos utilizados para fazer essas apropriaes so denominados direcionadores de atividades ou direcionadores de custos secundrios. Considerando-se o crescimento dos custos relacionados s atividades indiretas, essa primeira verso do ABC procurou estabelecer uma atribuio mais criteriosa dos custos indiretos aos bens e servios produzidos, fornecendo informaes que podem ser utilizadas com o objetivo de direcionar a ateno para as atividades responsveis pelos custos.

Em relao ao mtodo tradicional de custeio, o custeio ABC pode ser descrito como uma tcnica de contabilidade que aloca custos indiretos em proporo real, consumido pela produo. (CHASE, 2002)

4. A Deciso de Investir em Instalaes para Armazenagem: O Processo de Integrao Vertical Para Monteiro (2000) em se tratando de decises relacionadas com a estratgia de instalaes devemos primeiramente atentar para o nmero de plantas ou armazns, unidades ou instalaes. Quando um sistema industrial limitado a apenas uma planta as questes operacionais podem ser resolvidas apenas pelo gerente da fbrica, porm em um sistema de mltiplas instalaes, h o surgimento de um novo conjunto de problemas organizacionais e, portanto gerenciais como: ajustes de unidades e de produtos; qual o rendimento base apropriado para uma real comparao entre todas as unidades? Em caso de aumento de demanda o que fazer? Ampliar as instalaes existentes ou construir novas unidades produtivas? Segundo Hayes (1984) a estratgia de instalaes pode ser considerada como a orientao para a tomada de decises quanto as unidades produtivas, de forma que cada deciso particular contribua para a competitividade global da empresa. uma forma de gerenciar o conflito entre o horizonte de urgncias a curto e longo prazo. interessante ressaltar que as estratgias de capacidade e de instalaes se combinam, e se fundem, nas decises finais tomadas a respeito das instalaes, j que em ltima anlise tratam dos mesmos investimentos. 4.1 Estratgia de Instalaes Multiplanta

Existem varias abordagens a respeito da orientao da estratgia de instalaes para se operar com mltiplas plantas. De acordo com o tipo de negcio da organizao e a sua estratgia empresarial, com a sua cultura organizacional, com as tecnologias envolvidas, com o comportamento e tendncias dos seus produtos e servios no mercado, etc, a estratgia ser mais ou menos precisa na orientao dos procedimentos utilizados no projeto das instalaes industriais. A filosofia bsica desse modelo o conceito de foco nas instalaes: que estreita a faixa de demandas postas em uma instalao industrial conduzindo a uma melhor performance

devido a ateno gerencial poder ser concentrada a um pequeno nmero de atividades e prioridades-chave. As possveis dimenses para se focar uma instalao individual so: servir mercados, volume de produo de diferentes produtos, diminuio da customizao dos produtos e a natureza da tecnologia de processo empregada (separando o processo de produo de componentes da montagem). A maior fora deste modelo de planejamento de instalaes multiplantas est no fato dele prover uma base para o desenvolvimento de estratgias personalizadas para instalaes individuais. Finalmente, esse modelo pode guiar o desenvolvimento da estratgia de instalaes num processo proativo, envolvendo outras funes e nveis gerenciais, ao invs de simplesmente reagir a requisitos de mudana para produtos e mercados existentes. 4.2 Estratgia de Instalaes Individuais

Uma estratgia de instalaes no conteria apenas um plano para um grupo de plantas, mas tambm o plano individual de cada instalao da rede, que envolve: o ciclo de vida de uma instalao industrial. Alm disso, desde que as aes tomadas durante as fases precoces restrinjam o que pode e no pode ser feito durante as fases mais recentes, a viabilidade longo prazo de uma instalao individual pode ser aumentada ou correr riscos por causa das decises tomadas muito antes. 4.3 Desenvolvendo uma Estratgia de Instalaes Logsticas Integrada

Como descrito anteriormente, uma estratgia de instalaes requer escolhas relativas a localizao, dimenso e especializao de plantas individuais, e um profundo entendimento da interao dessas decises. Com relao a dimenso, trs conceitos importantes tm sido definidos. Primeiro a noo de Tamanho Mnimo Econmico. Neste caso, junto com o entendimento das presses e expectativas associadas com o estgio inicial do ciclo de vida de uma instalao individual, ajuda a definir qual o escopo inicial que a nova instalao teria. Segundo, a noo de Tamanho Mximo Econmico, o ponto onde as deseconomias de escala so mais compensadoras que as economias. Em algum ponto esses dois extremos tero a dimenso tima para uma planta industrial. Apesar da dificuldade de se encontrar com preciso o tamanho timo de uma planta, a noo para se determinar os parmetros gerais do tamanho timo de uma instalao e utiliza-la como guia para o desenvolvimento de estratgias de instalaes til. O nmero de empregados, o nmero dos nveis de gerncia, as

caractersticas da tecnologia empregada, e a filosofia da empresa relacionada a estrutura organizacional so todos muito importantes para a determinao do tamanho timo da planta. O terceiro maior elemento da estratgia de instalaes a especializao. O conceito de foco poderoso, e a maioria das empresas de manufatura poderia beneficiar-se se desse mais ateno a isso. H pelo menos seis maneiras de concentrar plantas mais comumente observadas na prtica: focar o mercado, focar o produto, focar o volume, focar o processo, focar o produto/mercado e o foco geogrfico. Determinado qual (ou que combinao) desses mais apropriado para a organizao desenvolver a sua prpria estratgia de instalaes. A simples escolha do foco a adotar no suficiente. Para garantir que o foco escolhido ser adequado ao longo do tempo, que os gerentes procurem monitorar cuidadosamente o desenvolvimento de cada instalao. Em se tratando da cadeia de suprimentos, apesar de poucos usurios no mercado possurem necessidades estveis de espao e mo-de-obra, em virtude da variao da demanda e o alto valor de investimentos, uma operao prpria pode ser economicamente vivel ao passo que essa opo impulsionada pela maior manuteno do controle sobre variveis como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade, devido proximidade, exclusividade e facilidade de coordenao do centro logstico. A empresa que possui um gerenciamento suficiente para operao, capacidade fsica e mo-de-obra especializada, pode se tornar mais atraente para realizao de negcios em crescimento, por ter condies de criar uma parceria ampliada e reduzir a certo modo os riscos de que um terceiro possa executar um trabalho menos satisfatrio. Um operador logstico deve observar com ateno pontos importantes, que de certa forma asseguram uma parcela de confiabilidade do seu planejamento quanto administrao de suas instalaes (centro de distribuio), aspectos como:

Meios de zoneamento locais; Atitude da comunidade e do governo; Local com relao ao depsito; Custo para o desenvolvimento conforme o terreno; Custo de construo;


4.4

Das possibilidades e acesso a servio de transporte; Transporte; Potencial para expanso; Disponibilidade, ambiente e produtividade da mo-de-obra local; Segurana do local (fogo, furto, etc.); Taxas de seguro e disponibilidade de financiamento; Congestionamento de trfego nas redondezas do local. (BALLOU, 1995)

Principais vantagens da verticalizao logstica: Eliminao dos custos de:

De transaes; Impostos; Comunicaes; Deslocamento; Coordenao.

Alm das vantagens acima citadas, as empresas ou organizaes justificam seus investimentos no local e no equipamento de manuseio de materiais com estratgias de longo prazo com as de:

Intensa utilizao das instalaes; Quando o produto requer pessoal e equipamentos especializados; Local pode ser revertido em outros usos em tempos futuros (instalaes de produo, escritrio de vendas, etc).

Um ponto relevante dado s vantagens na reduo de custos abordada pela opo de administrar um centro de distribuio seria obtido atravs da eliminao da margem do fornecedor e dos custos de transao. Considerando que os fornecedores trabalham com uma margem de lucro, sendo que a execuo interna permitiria a apropriao deste lucro, ou seja, a eliminao da margem. Entretanto, estes argumentos nem sempre so

materializados na prtica empresarial, em virtude da no realizao de alguns fatores. A abordagem de que possvel obter menores custos atravs da eliminao da margem do fornecedor e dos custos de transao, s aplicvel aos casos onde a empresa possua uma eficincia operacional parecida com a do operador logstico. No bem da verdade, segundo Fleury (1999) na maioria das vezes tal circunstncia no ocorre.

4.5

Principais desvantagens da verticalizao logstica: Altos custos de aquisio de equipamentos; Taxas diversas para construo; Custos com mo-de-obra.

Quando uma empresa sempre utilizar o argumento de que numa operao interna mais fcil garantir a reduo de seus custos atravs dos pontos acima citados como vantagens, pode tender suas aes ao que podemos chamar de sndrome do monoplio, ou seja, o simples fato de possuir as garantias do fornecimento, no ter que atender a algumas exigncias do mercado e no sofre concorrncia externa, leva algumas vezes a decadncia da qualidade dos servios e da eficincia no passar do tempo.

5. A Deciso de terceirizar o processo de Armazenagem Com o advento de grandes transformaes nos processos e operaes logsticas, tornado-os mais complexos (maiores custos), mais sofisticados tecnologicamente (maiores investimentos), com um maior valor do ponto de vista estratgico (diferenciao competitiva), que acelera a necessidade de atualizao e ao processo utilizado pelos especialistas.No intuito de gerenciar eficazmente esta crescente complexidade, as organizaes logsticas tm buscado uma maior sofisticao tecnolgica. Instituindo em suas fileiras maiores oportunidades com a introduo de novas tecnologias de informao, que envolvem tanto hardware quanto software, e tem aplicaes tanto no fluxo de dados e informaes, quanto nas operaes de transporte e armazenagem. A causa mais freqente para uma deciso de utilizar armazenagem terceirizada a flexibilidade, pois sua natureza de utilizao, em especial itens sazonais e a granel, se

tratando que os custos de espao podem ser mais importantes que os de mo-de-obra. A perspectiva dessa escolha por seus usurios torna-se um fator de grande importncia, pois atravs dele que o contratante observa seus principais objetivos, um exemplo : quando necessita reduzir custos em funo de uma brusca variao de demanda para diminuio da quantidade de produtos a serem armazenados, poder escolher a exposio de risco reduzido do armazm alugado, suas necessidades de curto prazo so satisfeitas e adequadas a sua realidade atual, evitando qualquer comprometimento em longo prazo. 5.1 Principais vantagens em terceirizar o processo de armazenamento: Custos e qualidade de servios: Reduo de investimentos em ativos; Foco na atividade central do negcio; Maior flexibilidade operacional; Maximizao de retorno sobre os investimentos. Com a delegao dada a um operador externo de uma rea to importante como a de armazenagem, os executivos da empresa contratante abrem em suas rotinas tempos e espaos para maior dedicao difcil misso de desenvolver a competncia de seu negcio. (FLEURY, 1999) 5.2. Principais desvantagens em terceirizar o processo de armazenamento: Perda de aceso a informaes chave do mercado; Falta de envolvimento com as operaes de campo (contato com cliente e fornecedores);

Perda de sensibilidade s mudanas necessrias; Falta de constante evoluo nos mecanismos de comunicao; Inabilidade de respostas s mudanas nas condies de negcio; Cumprimento de metas previamente combinadas; Dependncia excessiva da empresa contratante ao operador logstico;

Com o intuito de reduzir as possibilidades de ocorrncia de problemas com os operadores logsticos contratados, o caminho natural , adotar um procedimento analtico bem estruturado que permita decidir, com bases objetivas possveis, a maneira de terceirizar e com quem terceirizar. (FLEURY, 1999)

6. Concluses A definio do posicionamento e da funo das instalaes de armazenagem uma deciso estratgica. Esse aspecto faz parte de um conjunto integrado de decises, que envolvem polticas de servio ao cliente, polticas de estoque, de transporte e de produo que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Em vias de explorar algumas possveis solues logsticas que atendem a necessidades especficas, as empresas sofrem com o desconhecimento sobre as solues estruturadas para tal deciso e quando as conhecem, se deparam com solues variveis com, bem como suas funes e caractersticas principais que apresentam at certo ponto, riscos no desenvolvimento de seus projetos. De fato necessrio destacar que tais decises envolvem altos investimentos e um enorme esforo para implementao, desenvolvimento e execuo por possurem uma conseqncia de longo prazo. fato considerar que atual gesto logstica agrega um valor diferenciado, muito maior que h alguns anos atrs, tendendo a ser mais expressiva nos prximos anos e de difcil reverso. A. Moura (2002) observar alguns aspectos recentes, e argumenta que a previso que dava como quase certo o desaparecimento dos armazns, em especial quando visualizado a revoluo causada pelo Just-in-Time (JIT) e Resposta Eficiente a o Cliente (ECR), com a entrega direta no ponto de vendas e da distribuio do fluxo contnuo, essas ferramentas agregaram um alto valor na gesto dos armazns, dando um rumo contrrio ao esperado, pois as mesmas acrescentaram fatores importantes na escolha desses trade-off. Finalizando, de fundamental importncia possuir um modelo de tomada de deciso para questo do trade-off de verticalizar ou terceirizar. suprimentos. Justificando a necessidade de um mtodo para otimizar recursos estratgicos do vulto de instalaes para a cadeia de

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