UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS MBA EXECUTIVO EM GOVERNANA DE TI FUNDAMENTOS E MODELOS DE GOVERNANA DE TI

Trabalho Prtico

Professor: Paulo Henrique de Souza Bermejo Ranerio Francisco Mello Vieira

Instituto do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional

Lavras 2012

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Sumrio
2 2.1 2.2 2.3 3 ANLISE ESTRATGICA DA ORGANIZAO ............................................................................ 3 PRODUTOS E SERVIOS DA ORGANIZAO ........................................................................................ 3 CLIENTES DA ORGANIZAO .......................................................................................................... 3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 3 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 4 3.1.1
3.1.1.1

Diagnstico do processo de planejamento estratgico ................................................. 4

Histrico do Processo de Planejamento Estratgico no IPHAN ............................................... 4

3.2 DIAGNSTICO DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS DE NEGCIO..................................................................... 7 3.3 DIAGNSTICO DE OBJETIVOS DE NEGCIO RELACIONADOS A TI ............................................................. 8 3.3.1 Iniciativas estratgicas relacionadas TI Planejamento Estratgico ......................... 8 3.3.2 Objetivos de negcio associados TI COBIT ............................................................... 8 3.3.3 Estratgia de Implantao das iniciativas de TI ............................................................. 9 3.3.4 Status do alcance dos objetivos do PDTI na organizao ............................................ 10 3.3.5 Status do alcance dos objetivos de negcio para a TI na organizao ........................ 12 3.4 DIFICULDADES NO ALCANCE DA ESTRATGIA E DOS OBJETIVOS DE NEGCIO PARA A TI ............................. 12 3.4.1 Balano do PDTI 2010-2011 e Planejamento DPA 2012 .............................................. 12 3.5 PROCESSO DE TRABALHO PDTI.................................................................................................. 14 3.6 PROPOSTA DE MELHORIA............................................................................................................. 15 3.6.1 Aes para mitigao de problemas diagnosticados................................................... 15 3.6.2 Implementao das aes ........................................................................................... 15
3.6.2.1 Atribuio da Governana de TI alta administrao ........................................................... 15 3.6.2.2 Conscientizao da alta administrao ................................................................................. 15 3.6.2.3 Indicadores PDTI .................................................................................................................... 15 3.6.2.3.1 Envolvidos ...................................................................................................................... 15 3.6.2.3.2 Recursos ......................................................................................................................... 15 3.6.2.3.3 Benefcios a serem obtidos ............................................................................................. 15

ANLISE ESTRATGICA DA TI FUNDAMENTOS PARA A GOVERNANA DE TI ..................... 16 4.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO DA TI ................................................................................................ 16 4.1.1 Administrao estratgica da TI .................................................................................. 16
4.1.1.1 4.1.1.2 TI 4.1.1.3 4.1.1.4 4.1.1.5 Ferramentas e Tcnicas para desenvolvimento de estratgias ............................................. 16 Nvel de formalizao de procedimentos e tcnicas para desenvolvimento de estratgias de 16 Descrio dos envolvidos no desenvolvimento de estratgias de TI ..................................... 16 Periodicidade de atualizao de estratgias ......................................................................... 17 Procedimento de monitorao de estratgias de TI ............................................................. 17

4.1.2
4.1.2.1 4.1.2.2

Objetivos de TI ............................................................................................................. 18
Priorizao de objetivos de TI................................................................................................ 18 Objetivos de TI priorizados pela Instituio .......................................................................... 19

4.2 5

ARRANJOS DECISRIOS DE TI........................................................................................................ 21 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 23

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2 2.1

Anlise estratgica da Organizao Produtos e Servios da Organizao

A lei 378, de 13 de janeiro de 1937, criou o Servio do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional, com a finalidade de promover, em todo pas e de modo permanente, o tombamento, a conservao o enriquecimento e o conhecimento do patrimnio histrico e artstico nacional, sendo estes os servios oferecidos pela organizao sociedade. As aes institucionais so definidas como fiscalizao, proteo, identificao, restaurao, preservao e revitalizao dos monumentos, stios e bens mveis do pas.

2.2 2.3

Clientes da Organizao
Os clientes da organizao constituem-se na sociedade civil brasileira e internacional.

Estrutura Organizacional
(1)

A TI representada por uma Coordenao Geral ligada ao DPA Departamento de Planejamento e Administrao, denominada CGTI, com a estrutura descrita a seguir:

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Departamento de Planejamento e Administrao DPA

Coordenao Geral de Planejamento CGPLAN

Coordenao Geral de Pessoal COGEP

Coordenao Geral de Logstica, Convnios e Contratos CGLOG

Coordenao Geral de Tecnologia da Informao CGTI

Diviso de Sistemas DIVSIS

Diviso de Infraestrutura DIVPRO

Adicionalmente, a rea de Tecnologia da Informao no conta com Coordenaes, somente com 2 divises.

Diagnstico Organizacional

3.1.1 Diagnstico do processo de planejamento estratgico 3.1.1.1 Histrico do Processo de Planejamento Estratgico no IPHAN
O processo de aperfeioamento do Planejamento Estratgico e operacional do IPHAN ganhou fora durante o ano de 2006, por meio da realizao de reunies com o comit gestor, composto pelos Diretores de Departamento, Diretores das Unidades Especiais, Superintendentes e chefes das SubRegionais, que, naquele momento, tambm se fortalecia como rgo de deciso do Instituto. Alm dessas reunies, foram realizadas, em conjunto com o DEPAM e a Procuradoria Federal do IPHAN, encontros com tcnicos de todas as unidades do IPHAN, nos quais foram apresentados os primeiros dados sobre o oramento do Instituto. Tais reunies visaram a estruturar o Planejamento Estratgico da instituio e aperfeioar o planejamento operacional, tendo, como proposta: Fortalecer a estrutura descentralizada das polticas de patrimnio e o papel do IPHAN na definio da poltica nacional de patrimnio; Democratizar o acesso informao entre os dirigentes, para aprimorar processos de tomada de deciso compartilhada; e, Implementar processos de gesto participativo e por resultados. Foram realizadas importantes reunies da Diretoria Colegiada nesse sentido, em maro e dezembro de 2006 (Braslia, DF), novembro de 2007 (Ouro Preto, MG), janeiro de 2009 (Salvador, BA), maio de 2009 (Braslia, DF) e janeiro de 2010 (Recife, PE). importante salientar que, em todos os momentos, os departamentos apresentaram as diretrizes das polticas setoriais de cada rea componente das polticas de patrimnio. Nesses encontros, foram trabalhados os eixos da estratgia de gesto da instituio, que podem ser sintetizados no quadro abaixo:

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A reunio de Ouro Preto (2007) foi um marco no sentido de produo e divulgao de conhecimento e das informaes referentes gesto oramentria e financeira, processo iniciado em 2006, e estabeleceu um pacto para reviso dos procedimentos de definio de prioridades oramentrias, tendo, como referncia, o primeiro relatrio de execuo oramentria divulgado para todos os servidores do IPHAN. Esse processo permitiu uma reflexo sobre a atuao do Instituto e, apesar das dificuldades de implementao e monitoramento dos acordos estabelecidos (que demandavam mudanas na cultura poltica e administrativa da instituio), o processo gerou reflexes importantes no sentido de se rever o principal programa do IPHAN no Plano Plurianual (Brasil Patrimnio Cultural), de reavaliar a estratgia de absoro do programa Monumenta, at ento sob os auspcios do Ministrio da Cultura, de revisar a estratgia para apresentao de projetos e atividades desenvolvidos pelas unidades do IPHAN e, sobretudo, de instituir um Sistema de Monitoramento da execuo do que foi planejado. A partir do final de 2008, o Iphan passou a contar com consultoria de profissionais especializados em gesto para orientar e refletir sobre o processo e os instrumentos de Planejamento Estratgico e a proposta de reviso do Plano Plurianual. Esta etapa s foi possvel devido tambm presena dos servidores que integraram o quadro do Instituto a partir do 1 concurso do IPHAN, realizado em 2005, que permitiu o fortalecimento da rea de Planejamento do Instituto. A reunio de Salvador (2009) teve como principal foco a compatibilizao entre os projetos e atividades apresentados pelas unidades do IPHAN e as diretrizes estratgicas, de modo a se fomentar uma poltica nacional, baseada numa avaliao da realidade da instituio e na definio de diretrizes estratgicas, envolvendo o Comit Gestor do Iphan. Na ocasio, cada departamento tambm realizou a apresentao dos critrios de priorizao de projetos para o oramento de 2009; os Superintendentes e os Diretores das Unidades Especiais refletiram sobre sua estratgia de atuao, de modo a fomentar a poltica nacional, integrada e gerida por resultado. A reunio de Braslia (2009) teve como foco a apresentao de proposta de planejamento integrado para as Cidades Histricas, que resultou no PAC - Cidades Histricas, fortalecendo o papel coordenador do Iphan na poltica de preservao do patrimnio cultural e a consolidao do Sistema Nacional de Patrimnio Cultural. Na ocasio, foi tambm apresentada a proposta metodolgica para a realizao de anlise de aderncia dos Planos de Ao (projetos e atividades) do oramento de 2009 s Diretrizes Estratgicas. Verificou-se uma dificuldade de avaliao das Diretrizes Estratgicas e a necessidade de aprofundamento das

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etapas do planejamento, principalmente visando sua incorporao no cotidiano da instituio. Ao longo de 2009, foram realizadas vrias entrevistas e encontros com equipes e chefes das superintendncias, com objetivo de apontar as bases conceituais do processo de desenvolvimento, implementao e monitoramento das Polticas de Patrimnio e do Planejamento Estratgico. A reunio de Recife (2010) representou o segundo marco de todo esse processo. Realizouse a Oficina Consultiva com o Comit Gestor IPHAN, para aprovao do processo de planejamento estratgico 2010-2015 e foi definido o Referencial Estratgico Organizacional: Misso, Viso de Futuro, Desafios Estratgicos para 2010-2015 (definidos em Salvador, 2009) e as Iniciativas Estratgicas para 2010-2011. A proposta aprovada foi coordenada por consultoras contratadas, especialistas na rea de gesta pblica que, alm de aprofundarem as entrevistas com os Dirigentes do Iphan, visitaram as Superintendncias e mediaram as oficinas de trabalho com aproximadamente 200 servidores e colaboradores . Na reunio foram definidos tambm critrios, prioridades e orientaes para a o Plano de Ao 2010. Nesses encontros, foi trabalhado o modelo do Sistema de Planejamento da instituio, que pode ser sintetizado no quadro seguinte. As Diretrizes e Iniciativas Estratgicas deram base definio do Plano Estratgico, seu modelo de monitoramento e sua implementao, visando a uma estratgia de mdio prazo para a implementao das polticas de patrimnio, dos programas e dos desafios estratgicos do Instituto.

Em 2010 houve grande avano ao estabelecer o grupo de Monitoramento da Implementao do Plano de Ao 2010. O monitoramento baseou-se no Comit Nacional de Monitoramento, composto pelo Gabinete da Presidncia, DPA e Coordenadores Gerais dos departamentos finalsticos. Alm disso, contou com a participao de consultores contratados para executar as atividades sob orientao do Comit. O monitoramento vem permitindo o estabelecimento de indicadores de desempenho da gesto no Iphan e a produo de relatrios gerenciais semanais para avaliao da execuo oramentria ao longo do ano.

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Ao longo desse perodo, foram elencados alguns indicadores que j servem como ponto para avaliao da implementao da estratgia de desenvolvimento das polticas, programas e desafios estratgicos, bem como um sistema de informaes gerencias, que permitir o acompanhamento e monitoramento de projetos e obras, cedido pelo Ministrio da Educao e customizado para o IPHAN. So os indicadores: IPPM ndice de Preservao do Patrimnio Material ndice de execuo Oramentria (Geral e por Unidade) Relao atividade meio/atividade fim Indicador de Produo (Geral e por Unidade) Os principais desafios para os prximos anos do ponto de vista do fortalecimento do processo Planejamento estratgico e operacional so: 1. Refletir e encaminhar para o Congresso Nacional a proposta de reviso do PPA Plano Plurianual; 2. Aprofundar e consolidar o processo de monitoramento e estrutura Sistema de Avaliao 3. Refletir sobre os indicadores existentes e construir indicadores e meios para avanar na avaliao dos resultados da gesto Iphan.

3.2

Diagnstico de objetivos e estratgias de negcio

Desafio Estratgico Iniciativas Estratgicas 1.1. Consolidar institucionalidade do SNPC, promovendo a discusso e debate sobre sua implementao e funcionamento, formalizando-o e implantando seu modelo de gesto. 1.2. Fomentar estruturao da gesto do Patrimnio nos mbitos estadual e municipal, com: (a) aes de fortalecimento institucional, assessoria tcnica, capacitao, parcerias, captao de recursos e financiamento; (b) constituio e consolidao de redes de patrimnio cultural em cada estado; (c) pactuao das aes de regulao e normatizao. 1.3. Instituir o Frum Nacional do Patrimnio Cultural como espao permanente de articulao e concertao dos atores governamentais e sociais com vistas formulao da Poltica Nacional de Proteo do Patrimnio Cultural. 1.4. Avanar na implementao de programas integrados como o PAC CH. 2.1. Documentar, consolidar e instituir oficialmente o processo de planejamento e monitoramento das aes do Iphan. 2.2. Revisar o PPA, a partir das definies estratgicas do Iphan. 2.3. Criar indicadores de gesto com vistas ao aprimoramento das aes do IPHAN. 2.4. Rever e uniformizar os procedimentos administrativos com vistas a assegurar a eficincia do planejamento e sua execuo. 2.5. Consolidar o papel do Comit Geostor como instncia principal de planejamento do Iphan. 3.1. Conciliar as demandas advindas do PAC Cidades Histricas/Gesto do Patrimnio Ferrovirio/Lei Rouanet com o exerccio das demais atividades do Iphan. 3.2. Estruturar um sistema de indicadores sobre a correlao entre patrimnio e desenvolvimento social e econmico. 3.3. Constituir Comit de Articulao Interministerial. 3.4. Realizar levantamento e diagnstico sobre os conflitos decorrentes da implementao das polticas pblicas em face dos diversos contextos culturais.

1.Implantar e consolidar o Sistema Nacional do PatrimnioCultural, possibilitando ampliar a sinergia interna e externa das aes do Iphan.

2.Consolidar a cultura e a prtica de planejamento no Iphan, possibilitando que o planejamento estratgico e sua execuo sejam permanentes e cotidianos em todos os nveis a fim de aumentar a eficincia na prestao do servio populao. 3.Contribuir para tornar a cultura elemento estratgico de um novo modelo de desenvolvimento do pas pela aplicao do conceito ampliado de Patrimnio Cultural nas aes do Iphan e articulao da preservao do patrimnio cultural s demais polticas pblicas.

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4.Formular e implementar uma Poltica de Gesto da Informao e Documentao, aperfeioando a infraestrutura informacional para atender s necessidades de maior integrao das aes do Iphan e ampliao do dilogo com a sociedade atravs de meios e formas que permitam a socializao do conhecimento e da informao sobre o patrimnio cultural.

4.1. Fortalecer a rea de Tecnologia no Iphan com: (a) adequao e aperfeioamento da infraestrutura de Tecnologia de Informao; (b) desenvolvimento, estruturao e integrao dos sistemas de informao de interesse do setor; (c) implementao do Plano Diretor de Informtica. 4.2. Elaborar e implantar Poltica de Gesto da Informao e da Documentao. 4.3. Colocar no ar o novo Portal do IPHAN com atualizao diria das informaes e espao para discusso. 4.4. Formular e implantar programa de insero do tema patrimnio cultural na educao formal e informal. 4.5. Articular e implantar um Plano de Comunicao e estruturar rea de comunicao do Iphan em todas as unidades. 4.6. Ampliar a Rede de Casas do Patrimnio. 4.7. Consolidar mecanismos de intercmbio de experincias e de difuso de informaes no campo do patrimnio cultural como o Frum Nacional do Patrimnio Cultural, as Casas do Patrimnio, os Seminrios Temticos, entre outros. 4.8. Realizar aes de promoo do Patrimnio Cultural de forma sistemtica. 5.1. Formular e implantar Poltica de RH. 5.2. Implementar Plano de Capacitao. 5.3. Elaborar, negociar e aprovar Plano de Carreira fundamentado no reconhecimento da atividade do Iphan como carreira tpica de Estado. 5.4. Mapear macroprocessos, processos, e fluxos de trabalho e normatizar / padronizar procedimentos. 5.5. Elaborar e implantar instrumentos e indicadores de gesto. 5.6. Implantar Sistema de Fiscalizao do Patrimnio Cultural. 5.7. Aprovar a reestruturao do Iphan. 5.8. Efetivar a 3 etapa do concurso, considerando os perfis profissionais necessrios a ao institucional.

5.Consolidar e aperfeioar aestrutura organizacional do Iphan com foco na formao e gerenciamento de pessoas, com adequao quantitativa e qualitativa do quadro tcnico, nas necessidades de cada unidade da Federao, namodernizao dos modelos de gesto e na integrao da rea tcnica, administrativa e jurdica.

3.3

Diagnstico de objetivos de negcio relacionados a TI

3.3.1 Iniciativas estratgicas relacionadas TI Planejamento Estratgico

Desafio Estratgico
4. Formular e implementar uma Poltica de Gesto da Informao e Documentao, aperfeioando a infraestrutura informacional para atender s necessidades de maior integrao das aes do Iphan e ampliao do dilogo com a sociedade atravs de meios e formas que permitam a socializao do conhecimento e da informao sobre o patrimnio cultural.

Iniciativa
4.1. Fortalecer a rea de Tecnologia no Iphan com: (a) adequao e aperfeioamento da infraestrutura de Tecnologia de Informao; (b) desenvolvimento, estruturao e integrao dos sistemas de informao de interesse do setor; (c) implementao do Plano Diretor de Informtica. 4.3. Colocar no ar o novo Portal do IPHAN com atualizao diria das informaes e espao para discusso.

3.3.2 Objetivos de negcio associados TI COBIT

Perspectiva Objetivos de negcio referenciados pelo COBIT Relevante Prioridade (Sim/No) (enumere de 1 a 3) 1. Obter retorno sobre investimentos de TI No 2. Gerenciar os riscos relativos TI Sim 3 3. Melhorar a governana corporativa e a Sim 1 transparncia

Financeira

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Cliente

Processos internos

Aprendizado crescimento

4. Melhorar os servios e a orientao ao cliente 5. Oferecer produtos e servios competitivos 6. Estabelecer a continuidade e disponibilidade de servios 7. Criar agilidade na resposta aos requisitos de ambiente de negcio 8. Otimizar custos na entrega dos servios 9. Obter informaes confiveis e teis para processos de tomada de decises estratgicas 10. Melhorar e manter a funcionalidade nos processos de negcio 11. Reduzir custos de processos de negcio 12. Aderir a lei, regulamentaes e contratos externos 13. Aderir s polticas internas da organizao 14. Gerenciar mudanas nos negcios 15. Melhorar e manter a produtividade operacional e da equipe de funcionrios e 16. Gerenciar a inovao de produtos e negcios 17. Adquirir e manter pessoal hbil e motivado

Sim No Sim Sim Sim Sim

1 1 1 2 1

Sim No Sim Sim No Sim No Sim

2 1 1 2 3

3.3.3 Estratgia de Implantao das iniciativas de TI

Foram definidos os seguintes objetivos estratgicos para o PDTI 2010-2011: a. realizao de diagnstico profundo de todos os segmentos dos servios de TI; b. modernizao da infraestrutura tecnolgica e de servios, com renovao, padronizao e modernizao constante do seu parque computacional, de acordo com as referncias governamentais e de mercado no que tange aos aspectos de segurana, performance, conectividade, usabilidade e disponibilidade; c. prestao de auxlio constante s Superintendncias, Escritrios Tcnicos e Unidades Especiais, visando padronizao tecnolgica de seu parque e constituio de sua rea de TI, como representao local da CGTI; d. implantao progressiva de solues e produtos em software livre, sobretudo na infraestrutura, considerando as limitaes dos usurios e as necessidades de comunicao com a sociedade; e. licenciamento progressivo dos softwares proprietrios, com atualizao constante das verses; f. implantao de novo paradigma de desenvolvimento de sistemas e stios, incluindo certificao digital, documentao eletrnica, interatividade e acervo digitalizado; implantao de arquitetura de integrao e interoperabilidade entre sistemas do IPHAN e os Sistemas Gerenciais Pblicos Estruturadores de Governo [SIAFI, SIAPE, SIDOR, SIASG, SIORG, SIGPLAN...]; g. implantao de ferramentas de Business Intelligence , para subsidiar a construo de bases de dados com indicadores, estatsticas e informaes relevantes para a

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formulao, execuo, acompanhamento e avaliao de polticas, programas e aes do IPHAN; h. implantao progressiva de tecnologia GIS , livre ou proprietria, para desenvolvimento de mdulos em sistemas que necessitarem de georreferenciamento e geoprocessamento para melhor cadastro, visualizao e caracterizao dos objetos alvo das polticas pblicas do IPHAN; i. implantao progressiva de ambiente de videoconferncia entre as Sedes, Superintendncias, Escritrios Tcnicos e Unidades Especiais; implantao de recursos de webconferncia; j. implantao de melhorias qualitativas da rede interna, da rede WAN e ampliao da rede VPN; k. crescimento e contratao de mo-de-obra especializada; l. elevao do nvel de maturidade e busca da conformidade dos processos internos, tendo em vista os principais frameworks de Governana de TI do mercado; m. definio de padres, devidamente documentados e formalizados, para todos os segmentos de servios de TI.

3.3.4 Status do alcance dos objetivos do PDTI na organizao

Segue avaliao do atingimento dos objetivos estratgicos definidos pelo PDTI 20102011,tendo sido a avaliao realizada entre janeiro e maro/2012: Objetivo Status a. realizao de diagnstico profundo de No realizado. No houve diagnstico todos os segmentos dos servios de TI; nas superintendncias, e com a mudana de edifcio da sede no foi realizado diagnstico na sede. b. modernizao da infraestrutura Realizado. Aquisio de estaes, tecnolgica e de servios, com notebooks, equipamentos servidores, renovao, padronizao e cabeamento estruturado, telefonia VoIP, modernizao constante do seu parque vdeo conferncia, storage, fitas para computacional, de acordo com as backup e drives, referncias governamentais e de mercado no que tange aos aspectos de segurana, performance, conectividade, usabilidade e disponibilidade c. prestao de auxlio constante s No realizado. Algumas Superintendncias, Escritrios Tcnicos superintendncias receberam modelo de e Unidades Especiais, visando contratao de servios, mas no padronizao tecnolgica de seu parque realizaram esta contratao. Para e constituio de sua rea de TI, efetivao deste objetivo pretende-se como representao local da CGTI; realizar contratao pela Sede, com gerenciamento pela Sede, de servios de suporte tcnico para as unidades, como sendo a rea de TI. d. implantao progressiva de solues e No realizado. A padronizao do produtos em software livre, sobretudo parque foi realizada em solues na infra-estrutura, considerando as Microsoft. limitaes dos usurios e as necessidades de comunicao com a sociedade e. licenciamento progressivo dos Realizado para aplicaes Microsoft. softwares proprietrios, com Pendente de outros fornecedores.

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atualizao constante das verses f. implantao de ferramentas de Business Intelligence , para subsidiar a construo de bases de dados com indicadores, estatsticas e informaes relevantes para a formulao, execuo, acompanhamento e avaliao de polticas, programas e aes do IPHAN g. implantao de novo paradigma de desenvolvimento de sistemas e stios, incluindo certificao digital, documentao eletrnica, interatividade e acervo digitalizado; implantao de arquitetura de integrao e interoperabilidade entre sistemas do IPHAN e os Sistemas Gerenciais Pblicos Estruturadores de Governo [SIAFI, SIAPE, SIDOR, SIASG, SIORG, SIGPLAN...]; h. implantao progressiva de tecnologia GIS , livre ou proprietria, para desenvolvimento de mdulos em sistemas que necessitarem de georreferenciamento e geoprocessamento para melhor cadastro, visualizao e caracterizao dos objetos alvo das polticas pblicas do IPHAN; i. implantao progressiva de ambiente de videoconferncia entre as Sedes, Superintendncias, Escritrios Tcnicos e Unidades Especiais; implantao de recursos de webconferncia j. implantao de melhorias qualitativas da rede interna, da rede WAN e ampliao da rede VPN

No realizado.

No realizado. Paradigma de desenvolvimento mantido como anteriormente, certificao digital no utilizada, ausncia de documentao eletrnica (GED), ausncia de interatividade entre o IPHAN e a comunidade por meio de TI, acervo digitalizado no sofreu expanso, arquitetura de integrao e interoperabilidade no implantadas. No realizado. Previso para incio em 2012 de soluo de georeferenciamento

Adquirido em implantado em 2012.

2011

sendo

k. crescimento e contratao de mo-deobra especializada l.

elevao do nvel de maturidade e busca da conformidade dos processos internos, tendo em vista os principais frameworks de Governana de TI do mercado m. definio de padres, devidamente Parcial. Definido poltica de renovao documentados e formalizados, para de estaes. todos os segmentos de servios de TI

No houve melhorias na rede WAN, manuteno do contrato Embratel, a rede VPN foi reduzida. Previso de implantao de rede WAN com maior capilaridade para 2012. Realizada licitao em 2010 para modificao do contrato de suporte tcnico e operao de rede da Sede. No realizado. No foi adotado nenhum framework de Governana de TI no perodo.

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3.3.5 Status do alcance dos objetivos de negcio para a TI na organizao

Perspectiva Objetivos de negcio referenciados Relevante pelo COBIT (Sim/No) 18. Obter retorno sobre investimentos de TI 19. Gerenciar os riscos relativos TI 20. Melhorar a governana corporativa e a transparncia 21. Melhorar os servios e a orientao ao cliente 22. Oferecer produtos e servios competitivos 23. Estabelecer a continuidade e disponibilidade de servios 24. Criar agilidade na resposta aos requisitos de ambiente de negcio 25. Otimizar custos na entrega dos servios 26. Obter informaes confiveis e teis para processos de tomada de decises estratgicas 27. Melhorar e manter a funcionalidade nos processos de negcio 28. Reduzir custos de processos de negcio 29. Aderir a lei, regulamentaes e contratos externos 30. Aderir s polticas internas da organizao 31. Gerenciar mudanas nos negcios 32. Melhorar e manter a produtividade operacional e da equipe de funcionrios e 33. Gerenciar a inovao de produtos e negcios 34. Adquirir e manter pessoal hbil e motivado No Sim Sim Sim No Sim Sim Sim Sim Prioridade (enumere de 1 a 3) 3 1 1 1 1 2 1

Financ ,,eira

Cliente

Processos internos

Sim No Sim Sim No Sim

2 1 1 2

Aprendizado crescimento

No Sim

3.4

Dificuldades no alcance da estratgia e dos objetivos de negcio para a TI

3.4.1 Balano do PDTI 2010-2011 e Planejamento DPA 2012

Em 2012, foi realizado pela equipe da CGTI o balano das aes descritas ao PDTI 20102011. Cada um dos objetivos estratgicos descritos ao item 3.3.3 foi desdobrado no PDTI em aes, as quais envolviam uma das seguintes atividades: Aquisio de bens; Contratao de servios;

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Definio de polticas, diretrizes e normas; Depreende-se da anlise realizada pela equipe que as aes que envolviam aquisio de bens foram em sua maioria realizadas, a seguir das atividades que envolviam contratao de servios, que atingiram um grau de execuo da ordem de 30%, e em ltimo lugar, as definies de polticas, diretrizes e normas. Esta informao condizente com ndice IGovTI, apurado anualmente pelo Tribunal de Contas do TCU, Acrdo 2308/2010, o qual classifica as organizaes nos seguintes nveis: Estgio ndice Inicial Abaixo de 40% Intermedi ndice de 40% a 59% rio Aprimora ndice a partir de do 60% O IPHAN obteve ndice de 0,27 na medio realizada em 2011, o que est em acordo com os resultados dos objetivos estratgicos no alcanados, j que estes objetivos se referiam principalmente a itens relacionados governana de TI na organizao, tais como poltica de segurana, de backup, de email, de softwares, e demais polticas, as quais so caractersticas da governana de TI. A estes baixos nveis de governana de TI, o TCU indica como uma das causas da baixa governana em TI, da falta de conscientizao da alta administrao de que a governana de TI de responsabilidade da alta administrao, na liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratgicas e objetivos da organizao (ITGI IT Governance Institute). O TCU ainda indica, conforme acrdo 2.079/2009-TCU-Plenrio, de que a responsabilidade por aspectos especficos de TI pode ser delegada aos gerentes da organizao. No entanto, a responsabilidade pelo uso e entrega aceitvel, eficaz e eficiente da TI pela organizao permanece com os dirigentes e no pode ser delegada. Ao acrdo 2.308/2010, o TCU determina SEFTI Secretaria de Fiscalizao de TI, deste Tribunal, que desenvolva aes de estmulo conscientizao da alta administrao das unidades da APF acerca de conceitos, objetivos, indicadores, aes e estruturas de governana de tecnologia da informao. No IPHAN, a governana de TI vista pelos dirigentes como atribuio da CGTI, no se envolvendo o quadro de alta administrao (diretores e presidente) com o processo de governana de TI. O PDTI em questo, foi elaborado pela CGTI e somente validado pela alta administrao, a qual no participou efetivamente do processo (diretorias e presidncia). Os principais problemas enfrentados pela TI para a implementao de aes que levem ao aumento do nvel de governana na organizao, conforme relatado do gestor, so: Baixo nmero de quadro prprio (servidores); Baixo nmero de funes gerenciais na rea; A diretoria qual a TI est ligada composta por 4 coordenaes-gerais, com a seguinte distribuio de funes gerenciais:

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4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 CGPLAN COGEP CGLOG CGTI N de coordenaes DAS 3 N de Divises DAS 2 N de Servios DAS 1

Coordena o Geral CGPLAN COGEP CGLOG CGTI

N de N de N de Pontos coordenaes Divises DAS 2 Servios DAS 1 totais DAS DAS 3 3 4 1 18 3 4 0 17 4 2 3 19 0 2 0 4

O status segue a ordem do maior para o menor: Coordenao, Diviso e Servio. Verificando-se a distribuio de pontos DAS (somatrio dos cargos x nvel) obtm um valor equivalente a 25% das demais coordenaes o valor em pontos alocado para a CGTI. Em maro de 2012 foi realizado processo de planejamento ttico da Diretoria de Planejamento e Administrao. O diagnstico apontou como principal causa dos problemas existentes os seguintes fatores: Falhas na comunicao; Inexistncia de processos de trabalho mapeados; Deve-se acrescentar que conforme Instruo Normativa/GSI n1, de 2008, proibida a contratao de servios de modelagem de processos para servios de TI, sendo necessria a modelagem dos processos relacionados TI por equipe de servidores do rgo. Para a modelagem de processos de negcio, o Gespblica - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, apresenta um modelo de contratao de servios para a fundamentao e contratao dos servios, disponvel no Guia de Gesto de Processos de Governo, podendo estes servios serem contratados para a APF. O diagnstico da Diretoria indica o mapeamento de processos como fator crtico de sucesso para a Diretoria; enquanto o planejamento de TI indica o quantitativo de servidores como fator crtico de sucesso. Chegamos a um impasse neste item, pois o quantitativo de servidores na rea mostra-se insuficiente para a execuo do mapeamento interno..

3.5

Processo de Trabalho PDTI

O PDTI elaborado para 2010-2011 no apresentou proposta para monitoramento das aes, no dispondo de indicadores para acompanhamento do planejamento, tendo sido realizado somente diagnstico post-mortem do planejamento realizado.

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Durante o decorrer do perodo de vigncia do PDTI no houve acompanhamento pela Alta Administrao da execuo das aes constantes ao planejamento, por meio de relatrios/site de acompanhamento peridico das aes.

3.6

Proposta de melhoria

3.6.1 Aes para mitigao de problemas diagnosticados

Os problemas diagnosticados envolvem de forma ampla: Baixo envolvimento da alta administrao do IPHAN na governana de TI do rgo; Inexistncia de aes da alta administrao para melhoria da governana de TI, decorrendo de esforos nicos da CGTI; Baixo nmero de aes de aes da Alta Administrao para melhoria da governana de TI, ao representada basicamente pela Criao do Comit Gestor de TI. Como os fatos mencionados envolvem basicamente conscientizao da alta administrao relativo a governana de TI, as seguintes aes seriam apropriadas: Atribuio da Governana de TI alta administrao; Conscientizao da alta administrao sobre os efeitos legais do baixo nvel de governana de TI; Ainda relativo ao diagnstico, a seguinte ao seria desejvel: Acompanhamento do PDTI por meio de indicadores e comunicao peridica (mensal, bimestral) dos indicadores por meio de informativo aos diretores.

3.6.2 Implementao das aes 3.6.2.1 Atribuio da Governana de TI alta administrao

Divulgao das determinaes dos rgos de controle relativos ao tema; Construo do PDTI pela alta administrao e no pela TI. Apresentao de acrdos relativos a rgos que sofreram sanes dos rgos de controle por baixo nvel de governana de TI.

3.6.2.2 Conscientizao da alta administrao

3.6.2.3 Indicadores PDTI

Elaborao e acompanhamento de indicadores para os objetivos do PDTI 3.6.2.3.1 Envolvidos

CGTI; DPA; Gabinete da Presidncia. Recursos

3.6.2.3.2

Equipe de elaborao do PDTI; Comit Gestor de TI. Benefcios a serem obtidos

3.6.2.3.3

Efetiva responsabilizao dos gestores da organizao pela governana de TI, conforme legislao; Acompanhamento efetivo das aes do PDTI.

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4 4.1

Anlise estratgica da TI Fundamentos para a Governana de TI Diagnstico estratgico da TI

4.1.1 Administrao estratgica da TI 4.1.1.1 Ferramentas e Tcnicas para desenvolvimento de estratgias

A ferramenta para o desenvolvimento da estratgia na organizao o Plano Diretor de TI, elaborado inicialmente para vigncia de 2010 a 2011, e teve sua vigncia prorrogada at o final de 2012, pela Portaria n 200/2012-PRESI/IPHAN, de 09 de maio de 2012. Tal prorrogao no se deve ao fato do PDTI continuar aplicvel instituio, mas por no ter havido disponibilidade da administrao da CGTI para dar continuidade ao processo de elaborao do PDTI 2012-2014, e para viabilizar aquisio de bens e servios no perodo, foi prorrogada a vigncia do PDTI. Como fundamento da Instruo Normativa 04/2010, h a obrigao da existncia de PDTI vigente para aquisio de quaisquer servios ou bens de TI. No necessariamente as contrataes a serem realizadas em 2012 foram inicialmente previstas no PDTI, mas devido ao fato dos objetivos do PDTI serem genricos, at por se tratar do primeiro PDTI da instituio, possvel associar s projetos aos objetivos existentes no plano. Tm-se como efeito negativo da alta generalidade a baixa execuo, pois por se tratarem de objetivos genricos, no podem ser avaliados como cumpridos ou implementados na vigncia do Plano. A prorrogao ainda tem como efeito a extenso do prazo para execuo das atividades previstas no PDTI, sendo que aproximadamente 60% das iniciativas foram realizadas dentro da vigncia original do PDTI, restando 40% do plano para ser executado. Adicionalmente ocorreu em 2012 o processo de Planejamento Estratgico do DPA (Departamento de Planejamento e Administrao), no qual foram definidos objetivos para cada unidade componente da Diretoria atingir, constituindo-se assim em uma forma de planejamento ttico. Contudo a iniciativa no teve prosseguimento e acompanhamento.

4.1.1.2 Nvel de formalizao de procedimentos e tcnicas para desenvolvimento de estratgias de TI

O PDTI o instrumento de formalizao da estratgia de TI, foi publicado em 2009. Atualmente o PDTI encontra-se revalidado e vigente at o final de 2012 por meio de portaria. Adicionalmente a tcnica para o desenvolvimento da estratgia em TI definida pelo Guia de Elaborao de PDTI do SISP (2), documento aplicvel ao SISP (3) que utilizado pelo IPHAN nesta elaborao. A instituio no dispe de PETI (Plano Estratgico de TI), limitando-se a estratgia ao nvel ttico (PDTI), com a ressalva realizada pela Secretaria de Logstica e TI (SLTI/MPOG) de que o modelo de PDTI disponibilizado pela SLTI e adotado pelo IPHAN possui alguns elementos de estratgia de TI (4). O nvel de formalizao consistente com o da Instituio, pois o IPHAN possui apenas um Referencial Estratgico, limitando-se a definir Desafios Estratgicos e Iniciativas Estratgicas, no realizando medio de indicadores e nem definindo aes at o ano de 2015 (5).

4.1.1.3 Descrio dos envolvidos no desenvolvimento de estratgias de TI

Os envolvidos na definio da estratgia de TI consiste basicamente no COGESTI (Comit Gestor de TI), institudo em 20 de julho de 2010, pela Portaria 235/IPHAN, e cujo regimento interno foi aprovado pela Portaria 82/IPHAN, de 24 de fevereiro de 2012. Segundo o Art. 3 da Portaria 82, o COGESTI composto por: Art. 3 - O COGESTI ser composto por representantes de todos os Departamentos e da Coordenao Geral de Tecnologia da Informao, sendo membros titulares:

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I - Diretor(a) do Departamento de Planejamento e Administrao; II - Diretor(a) do Departamento de Patrimnio Imaterial; III - Diretor(a) do Departamento de Patrimnio Material e Fiscalizao; IV - Diretor(a) do Departamento de Articulao e Fomento; V - Chefe de Gabinete da Presidncia do IPHAN; e VI - Coordenador(a) Geral de Tecnologia da Informao. Assim sendo, verificamos que os envolvidos no desenvolvimento das estratgias de TI so os diretores dos departamentos do IPHAN e o representante do Presidente. A periodicidade de realizao da reunio do comit definida como trimestral ao Art. 5 da Portaria 82/2012/IPHAN e at o momento foi realizada somente uma reunio do comit, e est prevista para 27 de junho de 2012 a segunda reunio.

4.1.1.4 Periodicidade de atualizao de estratgias

O PDTI vigente no IPHAN, ao item 3. Introduo, define as seguintes periodicidades de atualizao das estratgias de TI. Reviso do PDTI anual, dentro do primeiro trimestre de cada ano. Processo de Planejamento de TI a cada 4 anos, coincidindo com a Publicao do Plano Purianual (PPA) pela Unio, no prazo de seis meses aps a publicao. No houve em 2011 reviso do documento PDTI, e o Plano Plurianual 2012-2015 foi publicado pela Lei 12.593 de 18 de janeiro de 2012, e at a presente data, 11 de junho de 2012, no foi realizado a publicao do PDTI 2012-2015. Constata-se que embora definidas as periodicidades de atualizao de estratgias de TI, elas ainda no so seguidas.

4.1.1.5 Procedimento de monitorao de estratgias de TI

O regimento interno do COGESTI, define ao Art.2 a monitorao dos projetos de TI, da seguinte forma: Art. 2 - Para realizao de suas finalidades, compete ao COGESTI: ... VI - acompanhar a execuo dos projetos considerados prioritrios, por meio de relatrios a serem apresentados nas reunies ordinrias; ... No PDTI no so previstos indicadores para acompanhamento das aes, mas estima-se que 60% das aes previstas para a vigncia do PDTI foram realizadas e 40% foram descartadas ou postergadas. Conforme apresentado acima, est incluso nas competncias do COGESTI o acompanhamento dos projetos considerados prioritrios, embora no haja formalizao da priorizao dos projetos no PDTI ou em outro instrumento. Cabe ressaltar que existe um documento no publicado, denominado priorizao de projetos de TI, no qual so listados os projetos de TI do IPHAN, e definido uma prioridade para cada um, a partir de fatores tais como alinhamento estratgico, nvel hierrquico do solicitante, e critrios de gravidade, urgncia e tendncia, constituindo-se mais em instrumento operacional do que em planejamento estratgico, por abordar com o mesmo peso itens estratgicos (alinhamento) e itens operacionais (projeto em andamento, GUT, etc).

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4.1.2 Objetivos de TI 4.1.2.1 Priorizao de objetivos de TI

Objetivos de Negcio referenciados pelo COBIT Perspectiva Objetivos de negcio referenciados pelo COBIT Financeira 1.Obter retorno sobre investimentos em TI 2.Gerenciar os riscos relativos TI Prioridade
(enumere de 1 a 3)
1

Objetivos de TI relacionados 24 2, 14, 17, 18, 19, 20, 21, 22

2

3.Melhorar a governana corporativa e a transparncia Cliente 4.Melhorar os servios e a orientao ao cliente 5.Oferecer produtos e servios competitivos 6.Estabelecer continuidade e disponibilidade de servios 7.Criar agilidade na respostas aos requisitos do ambiente de negcio 8.Otimizar custos na entrega de servios 9.Obter informaes confiveis e teis para processos de tomada de decises estratgicas Processos internos 10.Melhorar e manter a funcionalidade nos processos de negcio 11.Reduzir custos de processos 12.Aderir a leis, regulamentaes e contratos externos 13.Aderir s polticas internas da organizao 14.Gerenciar mudanas nos negcios 15.Melhorar e manter a produtividade operacional e da equipe de funcionrios Aprendizado e crescimento 16.Gerenciar a inovao de produtos e negcios 17.Adquirir e manter pessoal hbil e motivado

2, 18

3, 23

5, 24 10, 16, 22, 23

1, 5, 25

7, 8, 10, 24 2, 4, 12, 20, 26

6, 7, 11

7, 8, 13, 15, 24 2, 19, 20, 21, 22, 26, 27 2, 13 1, 5, 6, 11, 28 7, 8, 11, 13

5, 25, 28

1 2

Considere apenas os objetivos de negcio considerados prioritrios Objetivos de TI que esto relacionados com o objetivo de negcio, conforme sugesto do COBIT.

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4.1.2.2 Objetivos de TI priorizados pela liderana de TI da Instituio

Objetivos de TI referenciados pelo COBIT 1. 2. 3. 4. 5. 6. Responder aos requisitos de alinhamento com as estratgias de negcio Responder a requisitos de governana Assegurar a satisfao de usurios finais atravs de nveis de servios Otimizar o uso da informao Criar agilidade em relao TI Definir como os requisitos de negcio so traduzidos em solues automatizadas 7. 8. 9. Adquirir e manter aplicaes padronizadas e integradas Adquirir e manter infra-estruturas padronizadas e integradas Adquirir e manter habilidades de TI que respondam s estratgias de TI 1 1 3 1 1 1 Prioridade
(enumere de 1 a 3)3

1 1 2 1 1 1

10. Assegurar satisfao mtua nas relaes com terceiros 11. Assegurar integrao de aplicaes e processos de negcio 12. Assegurar transparncia e entendimento dos custos, benefcios, estratgias, polticas e servios que envolvem a TI 13. Assegurar o uso adequado e a performance das solues tecnolgicas 14. Proteger e responsabilizar-se por ativos de TI 15. Otimizar a infra-estrutura de TI, os recursos e as capacidades 16. Reduzir defeitos em solues, servios de TI e retrabalho 17. Proteger o alcance dos objetivos de TI 18. Estabelecer clareza em relao aos impactos no negcio causados por riscos de TI 19. Assegurar que informaes crticas e confidenciais sejam protegidas de pessoas no autorizadas 20. Assegurar confiabilidade em sistemas de transao automatizados e em trocas de informaes 21. Assegurar que servios e infra-estruturas de TI podem resistir e se recuperar adequadamente de falhas causadas 22. Assegurar impacto mnimo aos negcios em casos de eventos indesejveis ou mudanas envolvendo a TI 23. Assegurar a adequada disponibilidade de servios de TI 24. Tornar os custos de TI eficientes e garantir a sua contribuio para os lucros da empresa 25. Entregar projetos dentro do prazo e do oramento estabelecidos e assegurar padres de qualidade 26. Manter a integridade de informaes e de infra-estruturas de processamento 27. Assegurar comprometimento com leis, regulamentaes e contratos 28. Assegurar que a TI fornea servios de qualidade com custos eficientes, melhoria contnua e disponibilidade para futuras mudanas

2 2 1 1 2 1

1 1

1 1 1

Considere apenas os objetivos de TI considerados prioritrios

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Foram selecionados 3 objetivos de TI definidos como prioridade 1 pela liderana de TI da organizao. Os objetivos selecionados so:
Prioridade Objetivo de TI

1 2 3

23. Assegurar a adequada disponibilidade de servios de TI 27. Assegurar comprometimento com leis, regulamentaes e contratos. 8. Adquirir e manter infraestruturas padronizadas e integradas

4.1.2.2.1 Objetivo de TI: Assegurar a adequada disponibilidade de servios de TI 4.1.2.2.1.1 Objetivos de negcio 4. Melhorar os servios e a orientao ao cliente. 6. Estabelecer continuidade e disponibilidade de servios. 4.1.2.2.1.2 Descrio do alinhamento Um ponto crtico na organizao a ocorrncia de falhas de disponibilidade de servios de TI, notadamente servio de armazenamento de arquivos em rede, Internet e Correio Eletrnico. Ao obter-se disponibilidade de servios de TI minimiza-se a ocorrncia destas interrupes e consequentes efeitos nefastos no negcio da Instituio. 4.1.2.2.2 Objetivo de TI: Assegurar comprometimento com leis, regulamentaes e contratos 4.1.2.2.2.1 Objetivo de negcio 12. Aderir a leis, regulamentaes e contratos externos. 4.1.2.2.2.2 Descrio do alinhamento Por se tratar de instituio pblica, a organizao possui foco em conformidade com rgos externos, como a Controladoria Geral da Unio (CGU) e o Tribunal de Contas da Unio (TCU). Adicionalmente a organizao est sujeita a um grande conjunto de legislao de informtica, emitida pelos rgos de controle na forma de acrdos e recomendaes, e pelos rgos governantes superiores na forma de portarias, instrues normativas e demais regulamentaes. O no atendimento destas legislaes resulta em alta insatisfao junto alta administrao, e priorizao das requisies dos rgos de controle sobre todas as outras demandas da organizao. 4.1.2.2.3 Objetivo de TI: Adquirir e manter infraestruturas padronizadas e integradas 4.1.2.2.3.1 Objetivo de negcio 8. Otimizar custos na entrega de servios. 11. Reduzir custos de processos 15. Melhorar e manter a produtividade operacional e da equipe de funcionrios 4.1.2.2.3.2 Descrio do alinhamento A organizao est em processo de aparelhamento da infraestrutura de TI para atendimento das necessidades da organizao. Demandas como conexo de rede de boa qualidade com as unidades descentralizadas, equipamentos bsicos de rede para as unidades so essenciais para melhorar e manter produtividade operacional e da equipe de funcionrios, que hoje afetada pela baixa qualidade e quantidade de servios de TI, tais como equipamentos lentos e desatualizados, infraestrutura de telecomunicaes insuficiente para as unidades descentralizadas, no permitindo uso de servios e sistemas que poderiam aumentar a produtividade da equipe e da organizao. Esta falta de infraestrutura afeta amplamente as polticas da organizao, no podendo implantar polticas de TI como polticas de segurana, polticas de acesso, por inexistncia de infraestrutura de suporte (telecomunicaes e equipamentos de rede) e de operao (pessoal para implantao das polticas).

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4.2

Arranjos decisrios de TI

4.2.1 Matriz de arranjo da governana de TI

Princpios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Apoio Monarquia negcio Monarquia de TI Feudalismo Federalismo Coordenaes Gerais Duoplio COGESTI + CGTI CGTI + Coordenaes Gerais Anarquia CGTI CGTI CGTI CGTI de Deciso COGESTI Apoio Deciso Apoio Deciso Apoio Deciso COGESTI Apoio Deciso COGESTI Aplicaes de negcio Priorizao e Investimentos

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4.2.2 Diagnstico da matriz de arranjo da governana de TI

A organizao possui as decises tipicamente de forma centralizada, com a maior parte das decises efetuadas pelo COGESTI (Comit Gestor de TI, constitudo pela alta administrao da organizao). Isso resulta em maior agilidade na tomada de decises, o que observado no intervalo curto entre a apresentao das opes e a realizao da escolha. Verifica-se que embora as decises sejam tomadas de forma gil, h um longo prazo para execuo e materializao das decises, refletindo um estrangulamento no processo de execuo de atividades da organizao, tanto na rea de TI quanto nas reas meio (aquisies). Adicionalmente verificamos a participao das coordenaes gerais (mdia gerncia) nos domnios de deciso de aplicaes de negcios e arquitetura de TI, indicando assim que a definio dos processos de negcio encontra-se a cargo principalmente da mdia gerncia e no havendo grande envolvimento da alta administrao nestes domnios de deciso. O processo de deciso focado principalmente na alta administrao prov alta satisfao da diretoria do rgo com as decises tomadas, mas muitas vezes levando insatisfao na mdia gerncia e tentativas de contornar as decises tomadas pelo COGESTI por meio de solicitaes efetuadas diretamente CGTI. Estas solicitaes so normalmente encaminhadas para anlise dos diretores das reas demandantes, e possivelmente includas para priorizao pelo COGESTI. Os arranjos decisrios que so realizados pelos arqutipos de governana federalismo e duoplio so os que trazem menor nvel de satisfao para a alta administrao da instituio, notadamente pelo longo tempo de tomada de deciso e a existncia de diversos grupos com interesses conflitantes, sempre havendo posteriores reaes para a reformulao e reavaliao das decises por parte dos grupos que no foram vencedores nas negociaes. A pouca participao da alta administrao nestes domnios de deciso tambm parece ensejar insatisfao com o tempo de tomada de decises, pois so relativamente lentas em comparao com as decises tomadas por meio de monarquia de negcio e monarquia de TI. Com a centralizao das decises relativas infraestrutura de TI e priorizao e investimentos, pela TI h aumento da integrao e da padronizao das solues no mbito da instituio. Essa caracterstica tpica de uma organizao pblica, altamente formal e hierrquica. A otimizao dos gastos em TI efeito desta centralizao, pois no fornecido oramento para aquisio de solues nas unidades descentralizadas de servios que podem vir a ser fornecidos futuramente de forma corporativa. Como efeito da alta centralizao da tomada de deciso as necessidades organizacionais das unidades descentralizadas so frequentemente deixadas de lado e no priorizadas, gerando insatisfao nestes membros da organizao sobre o resultado destas decises e seu efeito nas unidades descentralizadas. Por diversas vezes h ocorrncia de aes nestas unidades na forma de feudalismo, criando ambientes distintos do padronizado, para atendimento de necessidades locais desenvolvendo sistemas fundamentados em uma arquitetura de TI no corporativa. O problema menor do que aparenta ser, pois dado o foco da rea central de TI em prover solues corporativas que buscam atender demandas da organizao de forma corporativa, estas solues criadas pelas unidades descentralizadas no aderentes arquitetura de TI geralmente no conflitam com solues corporativas, pois as solues corporativas nestes casos so inexistentes. Quando h a deciso centralizada de definir-se uma arquitetura de TI para estas demandas de negcio verifica-se a existncia dessas solues locais e que acarretam transtornos para a implantao das solues, necessitando de atividades como migrao de dados ou recadastramento de informaes, ou a simples perda de informaes histricas. Os mecanismos de apoio s decises no se encontram maduros, no havendo mecanismos definidos atualmente para a obteno de informaes confiveis para o

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embasamento das decises de TI. As opes para deciso so geralmente baseadas na percepo da gerncia de TI, no havendo mecanismos formais para a deciso definidos. H uma percepo de que falta uma srie de diagnsticos tais como inventrios de necessidades, inventrio de infraestrutura computacional, processos de manuteno de informaes da organizao, para subsidiar a tomada de deciso.

Bibliografia

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