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Mdulo 2
Etapa 3 Mapeamento dos processos , Etapa 4 Modelagem dos processos em funo de adequao a norma ISO 9001 , Etapa 5 - Definio da poltica, dos objetivos, das metas e respectivos indicadores da qualidade.

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Etapa 3 Mapeamento dos processos / Viso de processo


Para a implantao da norma ISO 9001 no necessria a realizao de mapeamento de processos, mas boa prtica. No incio de um processo de implantao podemos ter uma das seguintes situaes com relao aos processos de uma organizao: 1) Os processos j esto identificados e documentados; 2) Os processos j esto identificados e parte j est documentada; 3) Parte dos processos est identificada e documentada e parte no est. 4) Os processos so identificados mas no esto documentados; 5) Os processos no esto claramente identificados nem documentados. Podemos implantar a ISO 9001 s documentando 6 procedimentos e outros documentos exigidos pela norma, como manual da qualidade, poltica e objetivos da qualidade requeridos, mas no boa prtica. Um bom sistema deve ser padronizado e para se manter o padro necessria a documentao. Podemos identificar os processos e decidir o que ser e o que no ser documentado, podemos usar parte da documentao existente ou podemos refazer toda documentao. O primeiro passo avaliar e identificar de forma global os processos e com base nesta avaliao tomar uma deciso e elaborar um plano de ao.

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Viso de processo

Insumos Fornecedor

Produtos Servios

Clientes

Entradas Requisitos

Sadas Satisfao

Tarefas e Recursos

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Viso funcional (vertical) de uma industria txtil
PRESIDNCIA

SUPERINTENDNCIA Informtica Jridico/RH

Diretoria Comercial

Diretoria Industrial
Almoxarifado PCP Fiao Tecelagem Beneficiamento Controle de Qualidade Setor Tcnico Manuteno Industrial Manuteno Eltrica

Diretoria Financeira

Desenvolvimento e Criao Administrao de Vendas Superviso de Vendas Comrcio Exterior

Gerncia de Contabilidade Recursos financeiros Oramentos e Custos Compras

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Viso processual de uma indstria txtil


A abordagem de processos cruza as fronteiras funcionais para focalizar o cliente Comercial Industrial Financeiro

Desenvolvimento de produto Elaborao de propostas e vendas Planejamento Aquisio, Recebimento, Estoque Produo, Armazenamento, Expedio Contas a pagar, Contas a receber, Controles

Etapa 3 Mapeamento dos processos Atributos de uma cultura de processos


Os departamentos so scios, no concorrentes. E seus colaboradores so avaliados por suas contribuies para a eficcia e eficincia do processo. O desempenho do processo medido e rastreado continuamente. Vantagens do gerenciamento por processos: Alinha estrategicamente a organizao Foca a organizao no cliente Obriga a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos Alinha a fora de trabalho com os processos Evidencia a necessidade de alocao de recursos Melhora a eficincia

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Conceito de processo


O que um processo? Um processo qualquer seqncia de atividades relacionadas para realizar um trabalho. Um processo pode ser... Simples: Fazer uma cpia Comprar uma filmadora Checar o saldo bancrio Complexo: Produzir uma copiadora Projetar um sistema de segurana Verificar as contas de um municpio

C S C N D F

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Conceito de processo


Elementos de um processo: Cada processo recebe entradas (matria prima, informao, etc.) Entradas so transformadas por um processo Os componentes de um processo incluem trabalho humano, tecnologia, mtodos, materiais e gerenciamento Um processo gera sadas (os produtos do processo) Clientes so receptores das sadas Fornecedores so provedores de servios ou matrias primas (entradas do processo)

Entradas

Matrias primas, servios, informaes, requisitos, etc.

Processo Pessoas utilizando recursos (materiais, matria prima, informaes, mquinas e equipamentos, etc.) realizam um conjunto de atividades com o propsito de transformar as entradas em sadas atendendo os requisitos dos clientes.

Sadas
Produtos e servios

Etapa 3 Mapeamento dos processos / O que e mapeamento de processos ?


O CONHECIMENTO E A ANLISE DOS PROCESSOS E SEUS RELACIONAMENTOS COM OS DADOS ESTRUTURADOS EM UMA VISO TOP-DOWN, AT UM NVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSO.

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Critrios para mapeamento de processos


Foco no cliente do prximo processo Terminologia padronizada Uso pleno da tecnologia da informao (informatizao) Integrao entre os processos Generalidade nos processos Controle de documentos Desvinculao com a estrutura organizacional (hierrquica) Identificao de reas/processos atuais e futuros Focos: o que/como fazer Os processos precisam ser medidos para serem gerenciados Processos so "construdos pelas equipes

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Conceito do mapeamento de processos


Entendendo e identificando um processo Para que um processo seja melhorado necessrio o seu entendimento completo. importante ouvir cuidadosamente os indivduos envolvidos com o dia-a-dia dos processos. Eles podero fornecer informaes sobre como o processo funciona realmente. Um entendimento comum do processo raramente existe no incio. Integrantes de um mesmo processo possuem, em geral, um conhecimento detalhado de uma nica parte do processo e no das demais, caracterizando uma viso compartimentada. Geralmente os limites de um processo so confundidos com os limites de uma funo.

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Os 10 passos para mapear e modelar um processo


Passo 01 Identificar os objetivos do processo Passo 02 Identificar as sadas do processo Passo 03 Identificar os clientes do processo Passo 04 Identificar as entradas e componentes do processo Passo 05 Identificar os fornecedores do processo Passo 06 Determinar os limites do processo Passo 07 Documentar o processo atual Passo 08 Identificar melhorias necessrias ao processo Passo 09 Consensar melhorias a serem aplicadas ao processo Passo 10 Documentar o processo revisado

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Exerccio


Considere o processo de fazer suco de laranja. Imagine passo-a-passo o que voc faria e identifique: Fornecedores Entradas (insumos) Atividades do processo Sadas (produtos) Clientes

Etapa 3 Mapeamento dos processos / Resposta do exerccio - O processo de fazer suco de laranja
Fornecedor Entrada Fornecedor Entrada Fornecedor Supermercado Feira Fazendeiro 12 laranjas 1 jarra 4 copos 1 espremedor 1 pote de acar com colher 1 vidro de adoante 4 mexedores 4 suportes de copo 1 bandeja 1 pessoa para fazer e servir o suco Descrio do processo fazer suco de laranja 1. Enxaguar o espremedor de frutas, a jarra e os mexedores 2. Montar o espremedor e ligar na tomada 3. Espremer 12 laranjas (3 para cada copo) 4. Despejar o suco do espremedor para a jarra 5. Montar na bandeja: jarra com suco, pote de acar com colher, adoante, 4 copos com suportes e mexedores 9. Servir Cliente Processo Sada Cliente Cliente

Suco de laranja fresquinho Espremedor, jarra, mexedores e copos Sujos Bagao da laranja

As crianas da famlia

Etapa 4 Modelagem de processos


Durante e aps o mapeamento de processo a equipe de trabalho comea a enxergar os problemas: Falta de deciso Falta de controle, inspeo ou monitoramento Falta de registro ou registros sem preenchimento Falta de procedimento ou instruo Falta de equipamento, equipamento sem manuteno ou inadequado Falta de mo de obra Sobreposio de responsabilidades, 2 profissionais se sentem responsveis pelo processo Responsabilidades e autoridades no definidas Atrasos Produto ou servio com ndice inaceitvel de defeitos

Etapa 4 Modelagem de processos


A equipe de trabalho neste momento tem as seguintes alternativas: 1) Deixar como est e no documentar o processo 2) Deixar como est e documentar o processo 3) Melhorar o processo e no documentar 4) Melhorar o processo e documentar Se for um processo ou atividade cuja documentao e registros so necessrios ao SGQ para assegurar seu planejamento, operao e controle eficazes, neste caso preciso documentar. A melhor prtica documentar todos os processos, porque a combinao verbal entre os profissionais pode facilmente ser esquecida e mais cedo ou mais tarde havero no conformidades nos processos ou nos produtos devido a a falta de documentao, mas a deciso da organizao. importante lembrar que os documentos em geral, com exceo de instrues de trabalho operacionais e registros, no so utilizados no dia a dia, mas devem ser utilizados para treinamento de profissionais que esto iniciando em determinada funo, devem ser utilizados para dirimir conflitos e servem como base para anlise de no conformidades e realizao de aes corretivas.

Etapa 4 Modelagem de processos Exerccio


Considerem o exerccio anterior, Processo - Fazer suco de laranja e identifiquem possveis melhorias que poderiam ser agregadas as entradas do processo para garantir que a entrega do produto, o suco de laranja, e, do servio, servir o suco de laranja, tivessem sua qualidade assegurada.

Etapa 4 Modelagem de processos Resposta do exerccio


Para identificar melhorias temos que analisar o processo passo a passo e anotar as oportunidades identificadas, por exemplo, para o produto de entrada a laranja : As laranjas podem vir do supermercado, da feira ou da fazenda, isto muita variao. Alm disso, no caso de uma pessoa fsica, difcil comprar da fazenda, o que uma pena, porque as laranjas teriam maior probabilidade de ter o mesmo sabor. Nesta situao para se manter a constncia do sabor a fonte mais fcil e com mais repetibilidade seria a feira. Poderia ser definido um tipo especfico de laranja, por exemplo, laranja lima. Poderiam ser definidos testes de sabor: na aquisio e na hora de preparar o suco para verificar se a laranja est doce ou azeda, se tem suco ou est seca, se est madura ou ainda est verde. Poderia ser definido o que fazer se a laranja no tivesse o sabor ou a condio esperada. Poderia ser definido como as laranjas deveriam ser armazenadas: estoque ou geladeira, em caixas ou em sacos etc. Poderia ser definido quantas vezes no ms elas seriam compradas. A DECISO A SER TOMADA DEVE SER BASEADA NAS ESPECTATIVAS DO CLIENTE E NO NO PONTO DE VISTA DA EQUIPE DE TRABALHO

Etapa 4 Modelagem de processos Resposta do exerccio


Para o servio Servir o Suco de Laranja deveria haver uma entrada Profissional para fazer e servir o suco, por exemplo: O profissional deveria ser treinado em: Higiene e segurana alimentar para manter-se limpo: roupas limpas (cala ou saia, blusa ou camisa, sapatos e touca etc), cabelos presos, no usar jias; mos sempre higienizadas antes de manusear e servir os alimentos. Loua, talheres e bandeja a serem usados no processo Forma de servir Como lavar, enxugar e guardar a loua, talheres e equipamentos Como manter o ambiente da cozinha limpo e arrumado Como e onde guardar as laranjas Outros aspectos poderiam ser considerados, vai depender das necessidades do cliente

Etapa 4 Modelagem de processos


importante que a empresa tenha uma estrutura para padronizao e controle da documentao que usualmente utilizada na execuo dos processos, como procedimentos, instrues e registros, para que no seja necessrio posteriormente a reformulao dos documentos. Deve estar definido: Estrutura de numerao e arquivamento Itens contidos no documento como: Introduo, Referncias, Registros, Objetivos, Processo etc Cabealho e rodap, tipo de letra, logo, desenho padro do documento Forma de indicaes do controle de documentos e sua distribuio Etc A linguagem da documentao deve ser nica para que os profissionais aprendam e a usem com facilidade.

Etapa 4 Modelagem de processos


Atualmente, a maioria das empresas utiliza sistemas de computao, intranet, servidores, portanto, boa prtica construir uma estrutura de pastas para arquivamento destes documentos que seja acessvel a todos com direito de acesso, conforme cada caso. Os documentos sempre devem ser elaborados pelos usurios com suporte e/ou orientao do coordenador ou da equipe de projeto para garantirmos a padronizao de conceitos. A equipe de projeto ou o coordenador pode, ou o prprio executor das tarefas pode, mapear o processo, mas a modelagem deve ser realizada em conjunto com, ou pelos, responsveis pelas tarefas. Todos podem modelar um processo maravilhoso, mas, se a pessoa que realiza as tarefas no concordar, nada vai acontecer.

Etapa 4 Modelagem de processos


Os processos modelados (otimizados, melhorados) agora podem ser documentados. Existem 2 formas bsicas para documentao: Texto ou Fluxograma Hoje as empresas preferem utilizar o fluxograma para documentao dos processos e textos para instrues de trabalho. Os fluxogramas podem ser construdos na vertical ou na horizontal. H vantagens na forma horizontal porque podemos considerar o eixo x uma linha de tempo, vamos colocando as atividades na seqncia temporal e podemos usar a vertical para separar as diversas reas ou funes que atuam no processo. Esse formato traz mais facilidade para o entendimento do processo.

Etapa 5 - Definio da poltica, dos objetivos, das metas e indicadores da qualidade


Dever ser definida e documentada a poltica para a Qualidade, com base nos princpios da organizao, servindo como referncia para o estabelecimento dos objetivos e metas. Dos objetivos e metas da organizao iremos desdobrar os objetivos e metas para os processos e criar indicadores que nos auxiliem no monitoramento destes processos.

Etapa 5 - Poltica da qualidade


Poltica direo, diz para onde devemos ir.
A poltica para a qualidade deve: Ser apropriada ao propsito da organizao Proporcionar estrutura para estabelecimento e anlise dos objetivos da qualidade Incluir comprometimento com os requisitos e com a melhoria do SGQ Ser comunicada e entendida por toda a organizao Ser analisada criticamente para manuteno da sua adequao

Etapa 5 - Poltica da qualidade Exemplos de poltica da qualidade


Fbrica de tecidos
Desenvolver artigos txteis para moda atravs de novas tecnologias e melhoria contnua da qualidade, garantindo a satisfao dos clientes.

Clnica de exames mdicos


Buscar o aperfeioamento contnuo nos processos e na satisfao do cliente, atravs do aprimoramento tecnolgico e da capacitao profissional, oferecendo resultados de exames com qualidade tcnica e em tempo hbil, respeitando as necessidades do cliente.

Etapa 5 - Objetivos da qualidade


Os objetivos da qualidade devem ser: Coerentes com a poltica para a qualidade Numricos (mensurveis). Por exemplo: aumentar o nmero de clientes em 20% no ano de 2007 Necessrios para atender requisitos do produto ou servio. Por exemplo: queremos que haja no mximo 2% de reclamaes de clientes sobre produtos fornecidos que apresentem defeitos Desdobrados em funes e nveis pertinentes. Isto , onde necessrio: direo, gerncia, administrao, operao, etc.

Etapa 5 - Indicadores de desempenho


A norma ISO 9001 estabeleceu como requisito para as organizaes que querem se certificar a necessidade de identificar seus processos e control-los. Este requisito trouxe para dentro de muitas organizaes os indicadores de desempenho, ainda que de forma insipiente, porque nem todas as organizaes tm, efetivamente, a cultura de mapear, modelar e monitorar seus processos, o que acarreta muitas vezes a criao de indicadores apenas para que a organizao consiga atender aos requisitos da norma. O que realmente a norma quer que a organizao tenha clareza de viso pelo monitoramento dos indicadores e corrija ou tome ao corretiva, quando necessrio, para melhoria dos processos. Portanto, primeiro a organizao tem que identificar seus processos, depois definir indicadores para eles,e, ento monitorar e controlar.

Etapa 5 - Indicadores de desempenho


Nesta etapa, os processos priorizados devem ser correlacionados com os objetivos da qualidade. Para correlacionar os processos com os objetivos pode ser utilizada uma estrutura matricial com o intuito de identificar a relao entre os processos da empresa e os objetivos estratgicos, conforme o esquema abaixo:

Processos vendas montagem projeto outros Objetivos Aumentar o volume de vendas Reduzir o tempo de produo Desenvolver um novo produto x x x

Aps esta correlao, obtm-se a base do sistema de indicadores, que "amarra" a estratgia da empresa ("onde ela pretende chegar") com os processos internos considerados mais importantes e com maior impacto na organizao.

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Fim do mdulo 2