Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul

Boletim do GTPE
Nmero 18 Aprendizagem organizacional
Pessoas aprendem. Aprendem a andar, falar, estudar. Aprendem a viver em sociedade, envelhecer, amar. Aprendem a construir, transformar, criar. Aprendem novas lnguas, novos conhecimentos, novas habilidades. Aprendem a trabalhar e trabalham aprendendo. Aprendem com a vida e com as pessoas. Aprendem com os mais velhos e com os mais novos. Passam, enfim, a vida aprendendo. E as organizaes? Elas tambm aprendem? Sim, no apenas aprendem, como so obrigadas a aprender, at por uma questo de sobrevivncia. Elas aprendem a ouvir e a atender as necessidades do cliente, aprendem a modificar processos, a criar novos produtos e servios. As organizaes aprendem especialmente porque h pessoas nas organizaes, pessoas que j aprenderam e que esto aprendendo. O ambiente das organizaes constitui-se assim num lugar especial onde h troca incessante de informao, conhecimento e saber. A aprendizagem na (e com a) organizao, chamada de Aprendizagem Organizacional, um tema instigante com o qual todos estamos envolvidos. Nesta edio do Boletim do GTPE, vamos abordar o tema da Aprendizagem Organizacional, conceituando organizaes de aprendizado e apresentando o papel da aprendizagem contnua no suporte aos processos de mudana. Alm do extrato de entrevistas de Peter Senge, um dos precursores do conceito de organizaes de aprendizagem, este boletim traz, tambm, notas de reflexo sobre o tema. o que ns chamamos de Plulas de Gesto, que estaro sempre presentes em cada nova edio do boletim. Dicas adequadas na dose certa. Boa leitura para todos! Incio

30/09/2004 Sumrio
Aprendizagem organizacional
Organizaes de

aprendizado

Desafios para os

novos lderes
Aprender a

aprender

Organizaes de aprendizado
Extrato de entrevistas com Peter Senge As organizaes que aprendem (ou de aprendizado) so aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Todas as empresas so organizaes que aprendem, porque esto aprendendo sempre, afinal o mundo est mudando e elas precisam mudar junto. No entanto, h uma relao de competncias (disciplinas) que as organizaes devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. So cinco os programas permanentes de estudo e prtica que levam ao aprendizado, os quais chamamos de disciplinas do aprendizado. A primeira disciplina do aprendizado organizacional o domnio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas. A segunda disciplina, chamada de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises. A terceira disciplina, viso compartilhada, estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado.
Peter Senge

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A quarta disciplina, aprendizado em equipe, est em transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. E, finalmente, a quinta disciplina, pensamento sistmico, criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico. H vrias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas comea por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado importante para elas. No existe nada que substitua o engajamento autntico e a viso pessoal, que surgem quando as pessoas comeam a se comprometer com determinadas mudanas no ambiente de trabalho. O aprendizado envolve algum treinamento, mas vai alm. Poucos de ns aprendem as coisas que so realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas esto s voltas com questes essenciais ou se vem diante de desafios. A maior parte das pessoas motivada a aprender por estar comprometida com a misso geral, que, diga-se, no pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o nico objetivo da empresa ganhar dinheiro, deixaro de assumir qualquer compromisso. Por isso, preciso primeiro definir para que serve a organizao, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual seu propsito, etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa estar aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente ou melhor. As pessoas tm de acreditar em algo que tenha significado pessoal para elas. Se no estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado no ser mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre comeamos pelo engajamento. No entanto, este comprometimento algo muito difcil de sustentar. fcil fazer com que as pessoas se entusiasmem durante trs ou seis meses, ou at um ano, quando h um presidente ou algum que tenha um compromisso quase religioso com o aprendizado, mas difcil mant-lo alm disso. Para manter o engajamento necessrio que haja vrios lderes diferentes comprometendo-se com o aprendizado. Experincias tm demonstrado que sempre que h um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organizao nada mais do que uma grande comunidade de pessoas. No uma mquina, mas uma comunidade viva. Portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional o aprendizado das comunidades. Por isso to importante se concentrar no aprendizado em equipe. Liderana do processo Em primeiro lugar importante destacar que as pessoas que lideram no so necessariamente as que esto no topo da pirmide isso muito, muito importante. Descobrimos que a liderana mais importante vem dos lderes de linha locais, as pessoas que tm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar. H tambm uma liderana bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar de rede interna de funcionrios, formada pelas pessoas que espalham idias novas por toda a organizao. Elas so muito importantes. Alm disso, existe ainda a liderana executiva. Ou seja, h vrios tipos de liderana em uma organizao. Em mudanas culturais profundas ou em mudanas nas atitudes das pessoas, normas e prticas organizacionais , as empresas no tm tido sucesso em um processo dirigido de cima para baixo. Se percebermos que as empresas so sistemas vivos, comunidades humanas, entenderemos que no podem ser mudadas por uma s pessoa. Elas tm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxalmente, s vezes um ou dois lderes da alta direo tm esse jeito de pensar vendo a empresa como um sistema vivo e a conseguem provocar a mudana. Alm das 5 disciplinas A pergunta dos dias atuais no se empresas vo ou no mudar; a verdadeira pergunta como mudar. Neste campo, h duas coisas muito diferentes acontecendo no mundo hoje. Por um lado, a maior parte das organizaes est se tornando cada vez mais mecnica. H mais
Saiba mais sobre Peter Senge Peter M. Senge, considerado o grande especialista em aprendizado organizacional da atualidade, dirige o programa de aprendizado organizacional da Sloan School of Business, ligada ao Massachusetts Institute of Technology (MIT). autor dos livros A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e A Dana das Mudanas (ed. Campus). Enfatiza nessas publicaes o aparecimento de um novo tipo de lder, disposto a associar seu aprendizado pessoal ao coletiva da organizao.

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estresse, mais presso sobre as pessoas, mais esforos para aumentar a produtividade e fazer que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo nmero de pessoas. Mas isso parece ser mera reao aos pontos de ruptura que as pessoas esto percebendo e sentindo em toda a parte, em sua atuao neste tipo de organizaes. De outro lado, em muitas empresas h uma conscientizao cada vez maior, uma profunda compreenso de que existem hoje formas de viver que no so mecanicistas. H uma revoluo acontecendo no mundo e podemos perceb-la mais claramente nas questes ecolgicas, em novas posturas quanto sade das pessoas, nas mudanas radicais de filosofia educacional, etc. A conscincia ampliada que leve a uma compreenso real e profunda de como as pessoas aprendem e, principalmente, como desenvolvem processos mentais pelos quais passamos durante as vrias fases da vida ser suporte para sustentar processos de mudanas que permitam as pessoas e empresas trilhar um caminho menos turbulento e mais humano rumo ao futuro.
Veja a ntegra das entrevistas nas revistas HSM Management 9 de julho-agosto de 1998 e HSM Management 19 de maro-abril de 2000 As entrevistas foram realizadas por Mercedes Reincke

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Desafios para os novos lderes

Os 10 desafios da mudana, segundo Peter Senge
Ao iniciar a mudana No temos tempo. Em um processo de mudana, aqueles que integram um grupo piloto devem ter controle de seus cronogramas para lhes dedicar o tempo necessrio. No temos ajuda. Essas pessoas precisam de servios de apoio, colaborao e recursos suficientes para aprender e fazer seu trabalho de forma eficaz. Isto irrelevante. Os membros do grupo piloto devem entender a relao entre o desenvolvimento de novas capacidades e o trabalho real na empresa. No fazem o que dizem. Essa a prova de fogo: a correlao entre compromisso e conduta. Para manter o ritmo Isto implica... Os pontos no abordados resumem todos os medos e ansiedades que a mudana desperta. Isto no funciona. Essa frase se apresenta quando os primeiros resultados no correspondem s expectativas.

Comportam-se como uma seita. O grupo que leva adiante o processo de mudana adota uma posio discriminatria entre crentes e descrentes. Ao reprojetar o sistema Nunca nos deixam fazer as coisas. O grupo exige mais autonomia e aqueles que detm o poder no abrem mo dele. Continuamos reinventando a roda. Em vez de usar os processos anteriores como ponto de partida, comea-se sempre do zero. At onde vamos? O propsito mais amplo da estratgia pode ser obscurecido pelas atividades cotidianas. A grande pergunta: a empresa pode elaborar uma nova definio de xito?

Quadro retirado da reportagem Alm da 5 disciplina na revista HSM Management 19 de maroabril de 2000

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Aprender a aprender
Aprender no s adquirir conhecimento atravs do recebimento de informao. Tambm no a mesma coisa que resolver problemas; isto envolve tomada de decises sobre o ponto em que se est e o estado a que se deseja chegar. Tampouco pura adaptao, pois isto implica reagir em resposta a um contexto no necessariamente de xito crescente. S se pode falar de aprendizagem quando o comportamento aumenta a eficincia com a qual processa a informao, de tal maneira que alcance os estados desejados, evite erros, ou controle uma parte do meio externo. possvel aprender com tentativa e erro. Este processo exige a retroalimentao acerca dos erros cometidos. um processo preventivo para que o comportamento sem xito no se repita. Os erros acabam contribuindo para o aumento do xito.

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Aprender, ento, um processo de xito crescente num meio determinado. Ou seja, um processo em andamento que s se encerra quando a pessoa sabe. Quando voc sabe, j aprendeu. Se est aprendendo, est construindo seu saber. Como uma pessoa nunca sabe tudo que precisa saber para viver, a aprendizagem permanente: o prprio processo de viver. A organizao tambm necessita manter-se sempre no processo; sua aprendizagem nunca encerrada, em face da permanente mudana das condies no ambiente em que ela opera. Atualizao permanente No meio empresarial freqente dizer "nossos funcionrios so nossos recursos mais importantes. Todavia, hoje no se pensa num equipamento ou sistema operacional funcionando da mesma forma por dez anos ou mais. Nesse perodo, mudanas so introduzidas no ambiente e novas tecnologias precisam ser adotadas para manter a empresa no seu mercado. Ou seja, todos os recursos precisam ser atualizados. E, se as pessoas so os recursos mais importantes, a responsabilidade da empresa por essa atualizao ainda maior. Ela necessita atualizar cada um de seus colaboradores. essa atualizao, precisamente, que ir propiciar a absoro e uso das demais,mantendo a empresa sempre atualizada. Da mesma forma como ocorre com as pessoas, a organizao no pode parar de aprender. Pois a aprendizagem organizacional que a mantm em permanente estado de adaptao, modificando e recriando seus processos internos e externos. Se uma organizao pra de aprender, pra de se auto-reorganizar, ultrapassada pelos concorrentes e morre. A aprendizagem acompanhada de uma ao que lhe corresponde. Para o funcionrio de uma empresa, este aprendizado se faz no dia-a-dia das atividades, com inovaes, criatividade, correes. Esse processo, que no se encerra, um estado de permanente aprendizagem, onde o aprendiz aprende a aprender, ou seja, o que ele sabe agora aprender. Aprendendo a aprender No passado, a principal atividade de uma empresa era operar seu processo interno para realizar suas metas operacionais de produo ou prestao de servios. J que as mudanas no ambiente ocorriam de forma lenta, esse processo era mais ou menos estvel. Com a acelerao do processo de modificaes no ambiente, essa atividade mudou de configurao. Hoje, a principal atividade aprender como produzir aquele bem ou prestar aquele servio de forma adequada em relao s modificaes ocorridas no ambiente em que ela opera. Se antes a tecnologia operacional era implantada mais ou menos revelia das pessoas que participavam da empresa, hoje essa tecnologia precisa ser criada ou, pelo menos, adaptada internamente pelas pessoas que formam a empresa. E como essa evoluo no pra, a adaptao nunca definitiva, necessitando de permanente reviso. A atividade fim da organizao - a produo de bem ou servio - passou a ser extremamente dependente de uma permanente adaptao. Hoje em dia no basta apenas saber o que e como produzir; preciso saber modificar o como produzir o que. A principal atividade passou a ser aprender a aprender.
Parte do fascculo 20 Aprendizagem Organizacional retirado do site da Universidade Corporativa do Banco do Brasil em http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/unv/pub/Fasciculo.jsp

Em qualquer ser vivo

verifica-se uma unidade entre processos vitais e processos de aprendizagem. No h mais como separar o viver do aprender... nenhum organismo sobrevive sem estar ativando continuamente sua capacidade adaptativa Hugo Assmann, Reencantar a Educao ed. Vozes

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Boletim do GTPE uma publicao do Grupo Tcnico de Planejamento Estratgico da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul. Voc est recebendo este boletim porque est cadastrado na lista de distribuio de notcias do GTPE. Se desejar cancelar o recebimento favor encaminhar e-mail para gtpe@pucrs.br manifestando seu desejo. Visite o site do Plano Estratgico da PUCRS em http://www.pucrs.br/gtpe

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