UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Curso de Engenharia de Produo

LISTA DE MATERIAIS: UMA ANLISE DOS IMPACTOS NO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE BOMBAS DE COMBUSTVEIS Bruno Liporase Fragoso

Rio de Janeiro 2012

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Bruno Liporase Fragoso

LISTA DE MATERIAIS: UMA ANLISE DOS IMPACTOS NO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE BOMBAS DE COMBUSTVEIS

REA: Engenharia de Operaes e Processos da Produo SUB-REA: Planejamento, Programao e Controle da Produo TEMA: Lista de Materiais

Trabalho

de

concluso

do

Curso

de

Engenharia de Produo apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo pela Universidade Veiga de Almeida.

Orientador de Contedo: Alexandre Camacho da Paixo

Rio de Janeiro 2012 ii

Dedico minha me, Mara Lucia e minha companheira, incentivo, Milena e Simo, confiana, por alm todo da

apoio

pacincia comigo nos momentos mais difceis para que este trabalho fosse concludo. iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos amigos e familiares que tanto me apoiaram ao longo do curso de Engenharia de Produo. Agradeo ainda aos amigos que fiz durante o curso e que me inspiraram a manter o foco e empenho nos momentos de desnimo e de dificuldades. Agradeo tambm ao orientador do trabalho, professor Alexandre Paixo, pela confiana, apoio e pelos conselhos que me fizeram concluir o trabalho superando minhas prprias expectativas. Agradecimento especial ao professor Sergio Baltar, Diretor de Engenharia da Universidade Veiga de Almeida, pelos conhecimentos e experincias que me foram transmitidos.

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RESUMO
O rpido avano da tecnologia ao longo do ltimo sculo, proporcionou a criao de novas e poderosas ferramentas para auxiliar as empresas na otimizao de recursos e ampliar a capacidade de planejamento e controle sobre seus processos. No entanto, fatores essenciais para que tais ferramentas sejam utilizadas no mximo de seu potencial e que formaram a base para o desenvolvimento das mesmas foram deixadas em segundo plano, como o caso da Lista de Materiais. Levantamentos realizados na bibliografia disponvel demonstraram que a Lista de Materiais um tema de extrema importncia, porm ainda pouco explorado pelos estudiosos dos processos industriais. O estudo realizado na empresa XPTO confirmou o aspecto secundrio com o qual tratada a lista de materiais. O estudo de caso ainda revelou dados que extrapolam o que foi encontrado na bibliografia e apresentam relacionamentos da Bill of Materials (BOM) ainda no estudados, contribuindo significativamente para a formao de bases slidas que auxiliem o entendimento da relevncia e dos relacionamentos da lista de materiais com os processos industriais. Palavras-chave: lista de materiais, produo, planejamento e controle da produo

ABSTRACT
The faster advance of technology over the last century created powerful new tools to help companies to optimize resources and expand the capacity planning and control over its processes. However, essential factors for such tools to be used to their full potential, and which formed the basis for the development of these were left in the background, as the Bill of Materials. According to available literature the bill of materials is a very important topic, but its not so explored by industrial processes specialists. This study in XPTO company showed that the bill of materials is treated as secondary aspect. This case also showed data that go over what was found in the literature and present relationships Bill of Materials (BOM) not yet studied, contributing significantly to the formation of solid foundations that help the understanding of the relevance and relationships BOM with industrial processes. Key words: bill of materials, production, planning and production control

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LISTA DE ANEXOS
ANEXO I Cronograma de atividades, p. 81 ANEXO II Formulrio de questionrio, p. 82 ANEXO III Roteiro de entrevista, p. 84

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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 Arquiteturas de BOM, p. 29 FIGURA 3.1 Ilustrao de Bombas. A Bomba Baixa; B Bomba Alta, p. 41

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LISTA DE GRFICOS
GRFICO 3.1 Qtde de RAC`s de erro de BOM por setor, p. 50 GRFICO 3.2 Distribuio das respostas ao questionrio pergunta 3, p. 54 GRFICO 3.3 Distribuio das respostas ao questionrio pergunta 10, p. 55 GRFICO 3.4 Distribuio das respostas ao questionrio pergunta 11, p. 55

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LISTA DE TABELAS
TABELA 1.1 Estruturas de BOM, p. 28 TABELA 3.1 Modelos de Produtos da XPTO, p. 42 TABELA 3.2 Opcionais para os Equipamentos, p. 45 TABELA 3.3 Qtde de RACs registradas entre setembro/2011 e outubro/2012 por critrio, p. 48 TABELA 3.4 Qtde de RACs por setor, p. 49 TABELA 3.5 Qtde de participantes por setor, p. 51 TABELA 3.6 Distribuio das respostas ao questionrio perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9, p. 52 TABELA 3.7 Distribuio das respostas por setor perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9, p. 56,57 TABELA 3.8 Distribuio das respostas por setor pergunta 3, p. 59 TABELA 3.9 Distribuio das respostas por setor pergunta 10, p. 60 TABELA 3.10 Distribuio das respostas por setor pergunta 11, p. 61

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIG: Administration Industrielle et Gnrale APICS: American Production and Inventory Control Society BOM: Bill of Materials Lista de Materiais CNC: Controle Numrico de Computador CRP: Capacity Requirement Planning Planejamento da Capacidade de Recursos ERP: Enterprise Resources Planning Planejamento dos Recursos Empresariais JIT: Just-in-Time LPM: Litros por Minuto MPS: Master Production Schedule Planejamento Mestre da Produo MRP: Material Requeirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais MRPII: Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura PCP: Planejamento e Controle da Produo PN: Part Number Nmero de Identificao da Pea RAC: Relatrio de Aes Corretivas S&OP: Sales and Operations Planning Planejamento de Vendas e Operaes TOC: Theory of Constraints Teoria das Restries TPS: Toyota Production System Sistema Toyota de Produo TRF: Troca Rpida de Ferramentas

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SUMRIO
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. INTRODUO ............................................................................................................. 14 PROBLEMA................................................................................................................. 17 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................... 18 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................... 18 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 19 METODOLOGIA ......................................................................................................... 20

1.5.1. Delimitao do Estudo .................................................................................................. 21 1.6. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO .......................................... 21 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................ 23 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL..................................... 23 INFORMAES FUNDAMENTAIS DE MANUFATURA...................................... 24 LISTA DE MATERIAIS (BOM BILL OF MATERIALS) ......................................... 25 ARQUITETURAS OU ESTRUTURAS DE BOM ...................................................... 27

2.4.1. Estrutura em I ............................................................................................................ 29 2.4.2. Estrutura em T ........................................................................................................... 29 2.4.3. Estrutura em A .......................................................................................................... 30 2.4.4. Estrutura em V .......................................................................................................... 30 2.4.5. Estrutura em X ou Modular....................................................................................... 31 2.5. FORMATOS DE SADA DA BOM............................................................................. 32

2.5.1. Lista de Materiais de Nvel nico ................................................................................ 33 2.5.2. Lista de Materiais Endentada........................................................................................ 34 2.5.3. Superlista ...................................................................................................................... 34 2.5.4. Lista de Materiais de Manufatura ................................................................................. 35 2.6. 2.7. 3. 3.1. 3.2. IMPACTOS DA BOM .................................................................................................. 36 RESPONSABILIDADE PELA BOM .......................................................................... 37 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 39 A EMPRESA ................................................................................................................ 39 RESULTADOS ............................................................................................................ 40

3.2.1. Configuraes Bsicas .................................................................................................. 40 3.2.2. Opcionais ...................................................................................................................... 44 3.2.3. Quantidade total de configuraes possveis ................................................................ 46 xii

3.2.4. Qualidade da BOM ....................................................................................................... 46 3.2.5. Gesto da BOM ............................................................................................................. 70 3.3. ANLISE DE DADOS ................................................................................................ 71

3.3.1. Importncia da BOM..................................................................................................... 71 3.3.2. Estrutura da BOM na XPTO ......................................................................................... 72 3.3.3. Impactos da BOM ......................................................................................................... 73 3.3.4. Adaptaes necessrias na BOM .................................................................................. 74 3.3.5. Relacionamentos da BOM ............................................................................................ 75 4. 4.1. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................ 77 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................................ 78

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1. INTRODUO
Os primeiros indcios de controle dos processos e materiais necessrios produo datam de 1900, quando foram criados os princpios da Administrao Cientfica, desenvolvidos por Frederick W. Taylor nos Estados Unidos e Henri Fayol na Europa. Taylor defendia que os empregados fossem colocados em postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados e que os mtodos empricos antes utilizados deveriam dar lugar administrao cientfica (TAYLOR, 1971 apud SPRAKEL & FILHO, 1999). Fayol destaca a importncia da acuracidade e rapidez da informao e do planejamento na administrao cientfica dentre dez princpios de administrao (FAYOL, 2002, 2003b apud SOUZA & AGUIAR, 2011), que formam a base para os 14 Princpios da Administrao Cientfica que mais tarde desenvolveria em Administration Industrielle et Gnrale (AIG) (SOUZA & AGUIAR, 2011). Em 1916, Fayol publica sua obra AIG, na qual apresenta ao mundo industrial seus 14 princpios de Administrao Cientfica, conforme o exposto por Fayol (1994): Diviso do trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Disciplina; Unidades de Comando; Unidade de Direo; Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral; Remunerao do Pessoal; Centralizao; Cadeia de Comando ou Hierrquica; Ordem; Equidade; Estabilidade; Iniciativa; Esprito de Equipe. Os conceitos e princpios tericos desenvolvidos por Taylor e Fayol principalmente aqueles desenvolvidos por Taylor devido sua simplicidade terica e universalidade de aplicao associados s experincias prticas da linha de montagem de Henri Ford em 1913, foram largamente difundidos e aplicados nas prximas dcadas, especialmente entre o incio da primeira guerra mundial e o trmino da segunda guerra mundial (1914 1945), perodo no qual o desenvolvimento do controle industrial estagnou e as indstrias concentraram-se nos esforos de guerra e recuperao da economia no perodo entre guerras e ps-guerra (PINTO, 2010). Em meados da dcada de 1950, com a difuso do uso de computadores no ambiente industrial americano, surgiram os primeiros programas de computador direcionados a facilitar o gerenciamento da produo, que calculavam a necessidade de materiais a partir do programa mestre de produo e da lista de materiais (Processadores de Listas de Materiais

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Bill

of

Materials Processing). Tais

programas

apresentaram

relevante utilidade,

principalmente para as empresas de manufatura de produtos com estrutura complexa e produo intermitente (LAURINDO & MESQUITA, 2000). Paralelamente a isso, no Japo, pressionada pela recesso ps-guerra e pela supremacia da indstria automobilstica americana, a Toyota desenvolvia o que seria conhecido posteriormente como o Sistema Toyota de Produo, liderado pelo engenheiro Taiichi Ohno apoiado, principalmente, pelo presidente da Companhia poca, Sr. Toyoda Kiichiro (OHNO, 1997), pioneiro na identificao da necessidade de um novo sistema de produo que se adequasse s necessidades das companhias japonesas ao invs do uso intensivo do sistema idealizado por Ford, na dcada de 10. Nas duas dcadas seguintes, os Processadores de Listas de Materiais foram adaptados e aperfeioados por entusiastas do assunto dentre os quais se destacam G.W. Plosss, Oliver Wight e Joe Orlicky que culminou com a publicao do livro de Orlicky, Materials Requirement Planning, em 1975, que apresentava uma nova tcnica, mais racional que o tradicional uso de mtodos estatsticos, de gerenciamento dos estoques na produo (LAURINDO & MESQUITA, 2000). Nos anos que sucederam a publicao do livro, o MRP incorporou a capacidade de considerar as limitaes da produo com a incluso do mdulo CRP, o que passou a exigir novos insumos de entrada para planejamento de produo: alm do MPS e da BOM, o MRPII como ficou conhecido necessitava dos roteiros de produo para alocar a ocupao dos recursos de produo, tais quais mquinas, equipamentos e mo de obra, segundo Laurindo e Mesquita (2000). Tal evoluo do MRP lhe concedeu a vanguarda dos sistemas de planejamento da produo at a dcada de 80, quando a Toyota se consolidou como competidora no mercado mundial de automveis, o que, consequentemente, consolidou o TPS como um sistema capaz de proporcionar vantagens competitivas, alertando as empresas em nvel global das possibilidades de ganhos com o lean manfacturing, como conhecido atualmente. As denominaes de algumas ferramentas e tcnicas que compem o sistema Toytota so tambm utilizadas para cit-lo, como Kanban, Just-in-Time, e TRF (WOMACK et al., 2004 e LAURINDO & MESQUITA, 2000).

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Alm do Sistema Toyota de Produo, o surgimento da TOC do fsico israelense Eliyahu Goldratt, em 1990, colocou novamente em questionamento a eficincia dos mtodos de anlise da capacidade de produo utilizados pelo MRPII, o que levou as empresas a buscar adaptar todos esses sistemas s suas necessidades especficas. Na dcada de 2000, portanto, alavancado pela popularizao dos ERPs, encontramos os mais diversos e customizados sistemas de planejamento, programao e controle da produo, que se utilizam, na maioria dos casos, de conceitos desenvolvidos pelos idealizadores dos sistemas anteriormente descritos. Como pode ser observado, todos esses sistemas so desdobramentos dos Processadores de Listas de Materiais, desenvolvidos em 1950. No entanto, segundo Filho e Marola (1996), pouca importncia dada Lista de Materiais, apesar desta estar presente em todas as tcnicas e ferramentas de planejamento da produo. O carter secundrio que dado ao tema pode ser verificado tambm nas demais bibliografias disponveis, uma vez que a lista de materiais frequentemente tratada apenas como insumo de entrada para o planejamento agregado da produo, atravs do MRP (LUSTOSA et al. 2008). Oliveira (1999) destaca que o desempenho dos ERPs est vinculado qualidade das informaes manipuladas por estes sistemas e ressalta que, apesar disso, a maioria das empresas no garante que suas informaes fundamentais sejam completas e precisas e no as gerenciam de acordo com o seu tipo de produto. Oliveira (1999) ainda vincula o problema ao desconhecimento das empresas sobre as alternativas existentes. O autor apresenta ainda a expresso garbage in, garbage out, vastamente utilizada para se referir m qualidade das informaes manipuladas pelos sistemas atualmente. Diante dos fatos apresentados, surge a necessidade de desenvolvimento de estudos que analisem a situao das informaes fundamentais das empresas. Desta maneira, foi desenvolvido o presente estudo na XPTO empresa fabricante de bombas de combustveis instalada no Rio de Janeiro na qual se avaliou a Lista de Materiais no que se refere ao modelo estrutural utilizado, a qualidade e os mtodos de gesto da BOM, com o objetivo de se evidenciar a importncia desta para o processo produtivo da XPTO, alm de entender os relacionamentos e impactos que a Lista de Materiais possui com os demais processos da empresa.

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Visto isso, espera-se com o presente trabalho apresentar dados e informaes consistentes que comprovem que as informaes presentes na BOM geram impactos no s no processo de planejamento e controle da produo, conforme encontrado na bibliografia e apresentado no captulo 2, como tambm no processo de produo, contabilidade, compras, controle de qualidade e logstica. Alm disso, busca-se apresentar, baseado nas evidncias encontradas no estudo de caso, objeto do captulo 3, relacionamentos ainda no identificados e explicitados por outros trabalhos. Sero ainda apresentadas sugestes de adaptaes a serem realizadas na administrao da BOM para reduzir os impactos dos problemas existentes na XPTO no captulo 4 deste estudo.

1.1. PROBLEMA

Embora seja utilizada principalmente para os processos de planejamento de materiais e planejamento da produo, a BOM representa o alicerce para qualquer processo produtivo. Segundo Guess (1985) apud Oliveira (1999), a BOM possui uma relao de destaque entre as informaes fundamentais de manufatura conceito que ser explicado no captulo 2 pois representa o primeiro passo para a elaborao de uma base totalmente integrada. Marola (1995) apud Oliveira (1999) destaca que a BOM um elemento de integrao devido ao compartilhamento de suas informaes por todos os setores da empresa. Dessa maneira, falhas na Lista de Materiais podem causar impactos severos nos processos produtivos das empresas. Garwood (1995) apud Oliveira (1999) afirma que a BOM tem sido o calcanhar de Aquiles da maioria das empresas de manufatura devido falta de conhecimento para responder s seguintes questes: Como conviver com o grande nmero de estruturas de produtos e de listas de materiais para os produtos que tem diversos opcionais e alternativas? Com conviver com essa diversidade de estruturas? Quem o dono da BOM e qual a melhor maneira para gerenci-la? Como alinhar o gerenciamento da BOM com as estratgias de estoque? Oliveira (1999) apresenta o posicionamento de Edelman (1990) que destaca que os sistemas integrados de gesto apenas processam as informaes da BOM, sendo de total responsabilidade das empresas sua correta estruturao. Rusk (1990) apud Oliveira (1999)

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mais direto ao afirmar que o sucesso das companhias pode ser diretamente influenciado pela forma de gerenciar, controlar e estruturar a BOM. Nesse contexto, foram elaboradas as seguintes perguntas a serem respondidas por este trabalho: Quais os impactos que a lista de materiais pode causar nos processos de produo e gerenciamento da cadeia de suprimentos? Alm dos processos de produo e Supply-chain, quais outros processos podem sofrer reflexos das informaes da BOM? Com base nos relacionamentos que a BOM possui com os demais processos da cadeia produtiva, espera-se com este estudo comprovar a existncia de impactos na situao dos estoques das empresas, problemas de parada de linha de produo por falta de materiais, na relao com os fornecedores e clientes, atrasos nas entregas dos pedidos aos clientes, alm de impactos severos na qualidade dos produtos resultantes de processos produtivos baseados em informaes imprecisas. Com relao aos processos impactados pela BOM, podem ser encontrados problemas no custeio de produtos, devido incorreta apropriao de custos de mo de obra e de materiais diretos, obsolescncia de matrias primas, falhas no planejamento de produo, logstica interna e controle de qualidade de produtos e processos.

1.2. OBJETIVO GERAL

O presente estudo apresenta como objetivo geral evidenciar a importncia da Lista de Materiais para o processo produtivo das empresas.

1.3. OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar o modelo estrutural atualmente utilizado para a composio da BOM na XPTO, empresa na qual foi realizado o estudo de caso do presente trabalho e que apresentada no captulo 3;

Evidenciar os impactos causados pela estrutura de produto adotada na empresa do estudo de caso.

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Indicar possveis adaptaes no modelo utilizado atualmente a fim de possibilitar melhorias no processo produtivo.

Indicar possveis relaes entre a BOM, os roteiros de fabricao e os relatrios de status dos estoques;

1.4. JUSTIFICATIVA

A relevncia para o estudo no mbito pessoal se d em detrimento dos desejos e anseios na busca de conhecimento e a possibilidade de promover novas expectativas para a sociedade. Atrelado a isto, esto a satisfao de estudar e buscar novos horizontes no tema do trabalho em questo. Objetivando a eficcia e a eficincia do processo produtivo, as principais funes do Engenheiro de Produo so: a identificao dos recursos necessrios produo de seus produtos e a verificao da existncia e disponibilidade destes dentro da companhia e nos demais participantes da cadeia de suprimentos. Diante deste fato, a contribuio no que diz respeito aos profissionais da rea de planejamento da produo, envolvidos na gesto da produo e na manufatura dos produtos da empresa em estudo, pode-se considerar que a contribuio para esta comunidade ser de grande relevncia, muito em virtude do tema ser pouco explorado nas bibliografias que discutem o tema Engenharia de produo. A partir do desenvolvimento deste, novos acadmicos da Engenharia de Produo ou de reas afins podero se utilizar das informaes que constam neste trabalho de concluso de curso. O fato do desenvolvimento de um tema pouco explorado trar benefcios para a universidade e tambm para os acadmicos que aqui estudam possibilitando novas exploraes sobre o contedo descrito. Com foco na sociedade o estudo ter grande relevncia, pois os possveis impactos ambientais de um processo de produo podero ser amenizados caso haja a aplicao dos conceitos descritos no presente estudo. O benefcio ser diretamente associado comunidade do entorno da empresa em questo, produtora dos equipamentos descritos ao longo deste.

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1.5. METODOLOGIA

O presente estudo foi realizado a partir de um cronograma (anexo I), desenvolvido pelo autor, avaliado e aprovado pelo orientador da Monografia, Prof. Alexandre Camacho da Paixo, para acompanhamento das atividades necessrias concluso do trabalho. A metodologia escolhida para o estudo bibliogrfico foi o estudo exploratrio que Cervo (2002) definiu como sendo o passo inicial no processo de pesquisa pela experincia e um auxlio que traz a formulao de hipteses significativas, realizando descries precisas da situao e busca descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma. Para este estudo foi realizado um levantamento bibliogrfico com base em livros voltados para administrao da produo, bem como artigos das principais fontes ligadas ao tema. Para o desenvolvimento do trabalho ainda foi utilizado o mtodo qualitativo, que segundo Lakatos (2011) preocupa-se em analisar e interpretar os aspectos que descrevem a complexidade do comportamento dos fatos em anlise, de forma mais detalhada sobre as investigaes, atitudes e tendncias envolvidas no processo. Diante disso foram utilizadas entrevistas qualitativas onde o processo flexvel e aberto. Segundo Sampieri (2003) apud Lakatos (2011), define-se como conversa entre uma pessoa e outra, ou outras como um pequeno grupo ou uma famlia. As entrevistas abertas baseiam-se em um guia geral, com um tema no especfico; nas quais o entrevistador tem toda flexibilidade para manipul-lo. O objetivo das entrevistas qualitativas e abertas buscar possveis respostas aos problemas que esto em investigao. Ainda dentro deste contexto utilizou-se a observao qualitativa com o intuito de explorar, descrever, compreender, identificar e generalizar o ambiente, os processos, as situaes e as hipteses para novos estudos. O incio das entrevistas deu-se em 25-10-2012 e estas foram finalizadas em 14-11-2012, perodo adequado para o universo de seis entrevistas. Foram utilizadas tcnicas de coleta e anlise de dados como observao sistemtica, participante e individual; entrevistas e questionrios; Tcnicas de induo e deduo; Anlise e sntese, tanto experimentais quanto racionais. Ainda dentro desta estrutura, foi utilizado o mtodo de estudo de caso, ou mtodo monogrfico, realizado em uma empresa multinacional de grande porte, lder no segmento de

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bombas de combustveis, localizada na cidade do Rio de Janeiro. Segundo Lakatos (2011) a metodologia qualitativa tradicionalmente se identifica com o estudo de caso. Assim, o motivo do estudo de caso se deu de forma instrumental em busca dos esclarecimentos de traos sobre as questes envolvidas nesse trabalho. Os dados sobre a lista de materiais da empresa foram coletados durante o perodo de 10-10-2012 a 14-11-2012.

1.5.1. Delimitao do Estudo

Os limites deste estudo sero em virtude da Lista de Materiais das duas principais famlias de produtos da empresa: Bombas Altas e Baixas, considerando, principalmente, a configurao desses produtos para o mercado nacional, pelos motivos explicados na apresentao da empresa, no captulo 3. Os aspectos avaliados sero o impacto da BOM para o processo de fabricao dos produtos finais. Os desdobramentos da influncia da Lista de Materiais nos demais processos e setores da companhia, tais como contabilidade, logstica, financeiro, engenharia e controle de qualidade podero ser citados e comentados durante o estudo, excluindo-se a obrigatoriedade de aprofundamento e anlise desses impactos. Devido s dificuldades de se encontrar na bibliografia disponvel no Brasil fontes que abordem o tema central desse estudo, foram utilizadas fontes de tempo superior a 15 anos desde 1994 at o ano de 2012 mas que abordam de forma atualizada e alinhadas s tcnicas de gesto utilizadas atualmente. Alm disso, fontes que relacionem as listas de materiais aos processos produtivos foram outro aspecto de dificuldade para o desenvolvimento desse trabalho e, por este motivo, sero utilizadas tcnicas de deduo, fundamentadas nas relaes das listas de materiais com itens ou tpicos que se relacionam aos processos produtivos.

1.6. ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO

O trabalho ser apresentado em quatro captulos, divididos em tpicos conforme detalhado a seguir.

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O primeiro captulo ir expor um breve histrico da evoluo da gesto da produo no decorrer do ltimo sculo at os dias atuais; o problema encontrado para o tema proposto; os objetivos do projeto, tanto gerais quanto especficos; a justificativa do estudo; a metodologia utilizada e os limites do trabalho. A segunda parte da monografia, compreendida pelo captulo 2, ser composta pela fundamentao terica, na qual sero explicados os conceitos fundamentais para o entendimento do tema a ser abordado neste estudo. O terceiro captulo ser formado pelo Estudo de Caso, no qual ser apresentada a empresa na qual foram realizados a coleta de dados, os dados coletados, as anlises dos resultados obtidos durante o estudo e a discusso dos resultados frente os conceitos explicados na fundamentao terica. A concluso do trabalho e as sugestes para trabalhos futuros sero explicitadas no quarto captulo, enquanto a bibliografia consultada ser apresentada ao final do estudo.

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2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL

Segundo Slack et al (2007, p.424):

Planejamento de recurso da empresa o ltimo e, provavelmente, o mais significativo desenvolvimento da filosofia bsica do MRP. [...] Os sistemas ERP permitem que as decises e bases de dados de todas as partes da organizao sejam integradas de modo que as consequncias das decises em uma parte da organizao sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do resto da organizao.

Vollmann et al (2006) apresentam o termo ERP de dois pontos de vista diferentes: um para os envolvidos no gerenciamento das empresas, para os quais a nfase dos ERPs est no planejamento, sendo um software para suportar as decises necessrias no dia-a-dia; e outro para os profissionais de tecnologia da informao, voltados para a comunicao, para os quais os ERPs so a base de integrao para programas com aplicaes em finanas, produo, marketing, recursos humanos e as demais reas de uma companhia. Os autores ainda explicam que os ERPs permitem o planejamento integrado atravs das reas funcionais numa firma, mas chamam a ateno para a necessidade de nmeros, dados e definies consistentes para o correto funcionamento desses sistemas. Lustosa et al (2008) resumem os ERPs como sistemas capazes de receber, controlar e processar, de forma estruturada e on line, os dados inerentes maioria dos processos de negcios internos realizados em uma organizao, integrando as reas funcionais em uma base de dados nica. Laurindo e Mesquita (2000) atentam para o fato de, em muitas implantaes de sistemas ERPs, apenas os mdulos voltados para a parte administrativa so adquiridos ou implantados devidamente, ficando de lado os mdulos relacionados parte produtiva. Ainda na viso dos autores, o principal benefcio potencial dos ERPs est ligado possibilidade de integrao das bases de dados de unidades dispersas geograficamente, facilitando e integrando o fluxo de informaes. Porm, o maior risco est na necessidade de as empresas se adaptarem as caractersticas dos sistemas, ao invs da tradicional frmula de desenvolvimento customizado.

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2.2. INFORMAES FUNDAMENTAIS DE MANUFATURA

Segundo Slack et al (2007) o modelo de input transformao output vastamente usado para definir o processo de produo. Nesse modelo, dentre os diversos inputs do processo produtivo, as informaes processadas como recursos transformados ganham destaque. A BOM, portanto, apresentada como informao indispensvel para o processo produtivo, quando o autor ressalta que, para a empresa poder fabricar o produto, ela precisa saber quais componentes devem ser utilizados. Ao esquematizarem o desdobramento do Planejamento Agregado da Produo, Lustosa et al (2008) apresentam alguns inputs ao processo de planejamento realizado pelo PCP e que culmina na fabricao e montagem dos produtos e distribuio destes aos clientes. Dentre esses inputs, podem ser observadas informaes de Planejamento Estratgico da Organizao; Marketing e Vendas; Gesto de Estoques; Projeto do Processo e Projeto do Produto, o qual pode ser divido em desenhos de produto, especificaes e na BOM, denominada lista tcnica naquele esquema. Pode-se concluir, ento, que essas informaes so essenciais para que o processo produtivo acontea de maneira adequada aos objetivos da organizao. Martins (1993) apud Lemos & Ritter (2006) relaciona os mdulos do MRPII, apresentando um circuito fechado de informaes. No entanto, existem trs informaes de entrada em destaque no relacionamento citado: Status dos estoques, Roteiros de fabricao e Registro da estrutura do produto; sem as quais o circuito no iria funcionar de maneira adequada. Apesar dos autores supracitados no relacionarem diretamente tais informaes ao processo produtivo das empresas e da dificuldade em se encontrar na bibliografia fontes que apresentem essa relao, o conceito de informaes fundamentais de manufatura amplamente discutido no trabalho apresentado por Oliveira (1999). Segundo o autor, as informaes fundamentais so a base para a execuo das atividades da empresa e tm influncia direta no seu desempenho, uma vez que representam seus processos e produtos. Conforme apresentado por Clement et al (1992), Agerman & Lindberg (1992) e Rusk (1990), todos discutidos em Oliveira (1999), as informaes fundamentais de manufatura so:

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O nmero de identificao do item (PN part number): Oliveira (1999) apresenta em seu estudo conceitos sobre os nmeros (ou cdigos) de identificao, com regras claras para designar, alterar e control-los;

As informaes armazenadas no arquivo mestre do item Descrio do item, nmero do desenho de engenharia, status, histrico, tamanho do lote, unidade de medida, comprado ou fabricado, comprador, etc. Enfim, todas as informaes relativas quele item, ou PN;

Desenhos e Especificaes Os desenhos tcnicos de engenharia, contendo todas as suas especificaes, tais como: Material usado na fabricao, medidas, tolerncias para as medidas, etc.;

BOM Esta informao tratada no estudo e o foco deste trabalho e ser discutida com maiores detalhes no decorrer deste;

Relatrios de onde usado o item (where-used reporting); Planos de processo e as informaes armazenadas no arquivo mestre dos centros de trabalho Os planos de processo demonstram como o item deve ser fabricado ou montado. J as informaes armazenadas no arquivo mestre dos centros de trabalho so pouco abordadas pelo autor.

Segundo Clement et al (1992) apud Oliveira (1999), para que tais informaes sejam slidas, necessrio que estas atendam alguns critrios, como representar os processos de manufatura; representar os produtos vendidos; ser do entendimento de todos os usurios dessas informaes e satisfazer a necessidade de todos eles; ser completa e precisa e ser suportada por boas prticas de controle de alteraes.

2.3. LISTA DE MATERIAIS (BOM BILL OF MATERIALS)

Segundo a definio da American Production and Inventory Control Society (APICS, 2002) apud Oliveira (1999) a estrutura de produto, como tambm conhecida a lista de material, uma lista de todas as submontagens, componentes intermedirios, matrias primas e itens comprados que so utilizados na fabricao e/ou montagem de um produto e mostra as

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relaes existentes entre itens-filhos / itens-pai, alm das quantidades necessrias de cada item. Vollmann et al (2006), ao tratar do MPS, especificamente ao abordar a estruturao da BOM para o MPS, define que a Lista de Materiais considerada um documento de engenharia que especifica os ingredientes ou componentes subordinados requeridos fisicamente para fazer cada montagem ou pea. Slack et al (2007), ao explanarem a respeito do projeto preliminar de produtos, explicam que a primeira tarefa aps a criao de um conceito de novo produto aceitvel pelos diversos setores envolvidos no projeto definir exatamente o que estar includo naquilo que eles chamam de pacote, o que exige a coleta de informaes sobre a estrutura do produto e sobre a lista de materiais, ou seja, definir a quantidade de todas as partes componentes necessrias para constituir o pacote. Cabe destaque ao fato de os autores tratarem como informaes diferentes a estrutura do produto e a lista de materiais, o que ser discutido mais adiante neste tpico. Lustosa et al (2008), em sua obra voltada para o planejamento e controle da produo, destinam um tpico exclusivamente para discutir a respeito da estrutura do produto, rvore de produtos e lista de materiais, por eles tambm entendidos como informaes diferentes. No entanto, definem a lista de materiais como documento que informa os componentes (mdulos, submontagens e itens) e quantidades necessrios confeco de um determinado produto. Moreira (2011), ao detalhar a operao do sistema de MRP, cita que a lista de materiais o insumo para o MRP que fornece a composio de cada produto, o que d a base para a exploso das necessidades de materiais de cada produto programado no MPS. No que diz respeito ao tratamento de estruturas de produtos e listas de materiais como informaes e/ou documentaes diferentes, como abordado por Slack et al (2007) e Lustosa et al (2008), algumas consideraes so relevantes para o assunto abordado nesse captulo. Slack et al (2007), basicamente, trata a estrutura de produto como sendo a representao grfica dos componentes necessrios montagem e/ou fabricao dos produtos finais, limitando-se ao nvel dos produtos no fabricados pela empresa enquanto a lista de materiais surge como uma representao no grfica, necessria pela complexidade dos produtos fabricados atualmente, o que inviabilizaria a representao atravs da estrutura de produto. Algumas observaes so feitas a respeito das formas de estrutura de produtos existentes, o

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que ser devidamente tratado mais adiante quando sero discutidas as arquiteturas de BOM encontradas na bibliografia. Para Lustosa et al (2008), a estrutura do produto o que define a quantidade de componentes (restritos aos nveis de subconjuntos e mdulos) necessrios produo de cada unidade do produto final e o conhecimento dessas estruturas, atividade tpica dos setores de Engenharia de Produto, de extrema necessidade para a elaborao das listas de materiais e rvores de produtos. Para os mesmos autores, a rvore de produtos apresenta a estrutura de composio do produto, na qual os itens so agrupados por mdulos ou subconjuntos e so organizados em diferentes nveis. Como pode ser observado, ao tratar como informaes diferentes as estruturas de produto, rvores de produto e as listas de materiais, nos deparamos basicamente com a diferena de um ser a representao grfica, enquanto o outro ser a representao no grfica, contendo, na maioria dos casos, as mesmas informaes em documentos diferentes. Com o propsito de simplificar os conceitos at o momento apresentados e objetivando o direcionamento deste estudo, sero tratados como sendo exatamente a mesma informao e documentao a estrutura de produto, rvore de produtos e listas de materiais. No entanto, encontra-se na bibliografia algumas diferenas entre as estruturas de produto existentes, alm dos diversos formatos de sada para as listas de materiais, como pode ser visto nos itens 2.4 e 2.5 deste captulo.

2.4. ARQUITETURAS OU ESTRUTURAS DE BOM

A arquitetura da BOM, ou sua estrutura, est intimamente ligada quantidade de configuraes possveis para o produto e em que nveis estas configuraes podem aparecer. Portanto, a estrutura da BOM est diretamente relacionada ao projeto do produto (SLACK et al, 2007). Os autores ainda destacam que tal forma parcialmente determinada pelo nmero de componentes em cada nvel da estrutura do produto, sendo mais larga quanto maior o nmero de componentes, e consequentemente mais fina quanto maior a padronizao destes. Vollmann et al (2006) afirmam que a estrutura da lista de materiais deve ser projetada de forma que todos os formatos de sada desejados ou relatrios sejam possveis atravs dela e

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que as empresas determinem e mantenham uma, e somente uma, estrutura global de lista de materiais. Lustosa et al (2008) apontam que existem diferentes abordagens para se elaborar as listas de materiais. Os autores, no entanto, no discorrem sobre as diversas estruturas possveis e se concentram naquela que consideram mais adequada para os processos de montagem sob pedido: a estrutura da ampulheta, ou lista modular, que ser devidamente explicada mais adiante. Guess (1985) apud Oliveira (1999) enfatiza que a habilidade da empresa em gerenciar as informaes e a produo de qualquer produto final comea na identificao do perfil de sua BOM. Nesta mesma linha de raciocnio, Oliveira (1999) indica que a largura da estrutura da BOM est diretamente relacionada variedade de configuraes possveis no nvel da lista, sendo que a seo mais estreita representa o nvel de menor variao da configurao e afirma que a habilidade de planejar e controlar o produto ao longo do processo de manufatura expandida quando o nvel de menor variao de configurao focado. Foram identificadas, portanto, cinco diferentes arquiteturas ou desenhos globais de BOM nas fontes pesquisadas, sendo elas: Estrutura em I; T; A; V e X, conforme tabela de resumo abaixo (Tabela 2.1):

TABELA 2.1 Estruturas de BOM Autor / Estrutura Estrutura em I Estrutura em T Estrutura em A Estrutura em V Estrutura em X Fonte: O autor Lustosa et al (2007) Slack et al (2007) Vollmann et al (2006) Oliveira (1999)

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A figura 2.1 apresenta uma representao grfica das estruturas anteriormente citadas e explicadas a seguir:

FIGURA 2.1 Arquiteturas de BOM Fonte: O autor

2.4.1. Estrutura em I

Oliveira (1999) observa que tal estrutura caracterstica de processos em que uma variedade muito pequena de produtos finais elaborada a partir de uma quantidade tambm muito pequena de matrias-primas.

2.4.2. Estrutura em T

Tpica de situao com reduzida quantidade de matrias-primas usadas na fabricao de grande opo de produtos finais (SLACK et al, 2007). Como exemplo, os autores utilizam a fabricao de adesivos personalizados, feitos basicamente a partir de pelculas autoadesivas e cartuchos de impresso, para uma infinidade de possibilidade de adesivos. Esta estrutura extremamente dependente das informaes do pedido final, devido ao seu alto nvel de personalizao.

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2.4.3. Estrutura em A

Segundo Slack et al (2007), usada em situaes nas quais existe uma grande quantidade de componentes usados na fabricao / montagem de um nmero muito reduzido de produtos finais. O autor utiliza-se do exemplo da famosa frase de Henri Ford para exemplificar negcios que fazem uso desse tipo de estrutura: Qualquer cor desde que seja preto. Neste exemplo temos um nico produto final, o carro preto, composto de uma grande quantidade de componentes na sua montagem. Tal estrutura permite s empresas bons ganhos com escala de produo e produtos padronizados, porm as deixa vulnervel quanto diversidade de produtos exigida pelo mercado atualmente. Em Oliveira (1999), esta estrutura entendida como semelhante estrutura em I no que tange variedade de itens finais, porm elaborados a partir de uma quantidade maior de matrias-primas, sendo o nvel de menor variao exatamente o nvel do produto acabado.

2.4.4. Estrutura em V

Slack et al (2007) compara esta estrutura com a estrutura em T. Porm, a diferena est basicamente na quantidade de mix que pode ser feitas com as poucas matrias-primas existentes para a fabricao de uma grande variedade de produtos finais. O autor ainda exemplifica esta estrutura com a indstria petroqumica e destaca a importncia da confiabilidade no abastecimento de suprimentos, devido pequena quantidade de matriasprimas. J Oliveira (1999) compara com a prxima estrutura, X, na variedade de configuraes finais possveis, porm diferencia-se basicamente pela variedade de itens comprados e fabricados, a qual pequena, fazendo com que a base da BOM seja estreita e o topo muito largo.

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2.4.5. Estrutura em X ou Modular

Tambm denominada estrutura em forma de ampulheta ou lista modular, a estrutura mais referenciada na bibliografia. Slack et al (2007) explicam esta arquitetura como sendo uma grande quantidade de matrias-primas, utilizadas na fabricao de um nmero muito menor de mdulos-padro, que podem ser combinados de muitas maneiras, de forma a proporcionar uma infinidade de produtos finais. Seguindo o mesmo conceito, Oliveira (1999) nomeia os mdulos de itens intermedirios, ou seja, os itens ou componentes fabricados pela empresa e que so utilizados na composio do produto final. O exemplo usado por Slack et al (2007) e Clement et al (1992) apud Oliveira (1999) a indstria automobilstica atual, na qual o cliente tem uma vasta gama de opcionais para incluir no veculo, dentre aqueles oferecidos pela empresa. Apesar de tratarem a lista modular como um dos tipos de formatos de sada para a lista de material, assunto que ser abordado com maiores detalhes no prximo tpico, Lustosa et al (2008) fazem observaes que, para o efeito neste estudo, classificam essa lista como uma arquitetura de BOM. Os autores tratam a construo da lista modular como a estruturao do produto em funo de seus poucos mdulos, o que permite compor o produto de forma alternativa aos seus muitos ingredientes, fato que auxilia a efetividade do sistema. Como exemplo, consideremos um veculo com 4 opes de motor, 3 de combustveis, 3 de carroceria, 2 de sistemas de direo e 3 de acabamento interno. Apesar da pequena quantidade de mdulos (motor, combustvel, carroceria, direo e acabamento), so possveis 216 configuraes diferentes, o que inviabilizaria ou tornaria extremamente custoso e complicado o processo de gesto e manuteno dessas listas. Vollmann et al (2006) aconselham a utilizao da lista modular para empresas nas quais a manuteno das listas em nvel da configurao final do produto seria invivel. Os autores explicam que a lista modular ser definida em funo das opes possveis na cintura da ampulheta. Capa opo, ou mdulo, ser definido como uma lista prpria, de nvel nica, cujas combinaes resultaro na configurao final do produto.

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2.5. FORMATOS DE SADA DA BOM

As listas de materiais podem ser muito grandes e contendo uma quantidade enorme de itens em sua estrutura. Por este motivo, foram desenvolvidos formatos de sada para a BOM, que sero utilizadas de formas diferentes por diferentes usurios, que se diferenciam das estruturas da BOM por estas estarem relacionadas aos conceitos de configurao dos produtos ou ainda da fabricao dos mesmos, enquanto os formatos de sada referem-se formatao dos relatrios utilizados a respeito das listas de materiais (SLACK, 2007). Filho & Marola (1996) discutem as diferentes necessidades das diversas reas das empresas no que diz respeito ao formato das listas de materiais, destacando que a BOM um dos principais elementos para integrao dos sistemas de manufatura, porque ela flui por quase todos os departamentos de uma empresa. Por tal motivo, os autores indicam a necessidade de criao de um modelo de lista que atenda s necessidades de todos os departamentos. Slack et al (2007) destacam dois tipos de BOM, as listas de materiais de nvel nico e as listas de materiais escalonadas. Para Filho & Marola (1996), existem outros tantos formatos de sada, com destaque para a lista multinvel; lista de nico nvel; lista denteada; lista resumida; lista de aplicao e lista custeada, alm da lista de manufatura e da lista de planejamento, a qual chamada tambm de superlista (VOLLMANN, 2006). Oliveira (1999) acrescenta aos formatos anteriormente mencionados, a BOM genrica, que deve ser trabalhada em conjunto com a BOM modular auxiliada por configuradores que se utilizem de algoritmos, regras e condies para adicionar os mdulos necessrios configurao do produto final (STONEBRAKER, 1996; ARIANO & DAGNINO,1996; VAN VEEN & VORTMANN, 1987 apud OLIVEIRA, 1999). Lustosa et al (2008) fazem referncia s listas endentadas, matriz de classificao cruzada, lista modular e rvore de prazos. Apesar de tratar como estruturas de produto, Hitomi (1979) apud Filho & Marola (1996) apresenta a lista de materiais de 3 modos distintos, que podem, no entanto, ser entendidos como 3 formatos de sada para a mesma lista de materiais: rvore do produto a representao grfica dos relacionamentos da lista de materiais; Matriz de Incidncia, na qual os relacionamentos e quantidades so dispostos em forma de matriz, sendo as linhas e colunas

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preenchidas com os itens e componentes; e Grafo mais uma representao grfica, porm muito pouco utilizada ainda segundo Filho & Marola (1996). Com o intuito de direcionar este estudo, ser dado foco a dois dos formatos mencionados anteriormente: lista de materiais de nvel nico e lista de materiais endentada. Tal limitao se deve ao fato de os demais formatos serem representaes diferentes do mesmo formato ou se ter o acrscimo de mais algumas informaes para atender a necessidades especficas de certos usurios da BOM, conforme apresentado por Filho & Marola (1996), Oliveira (1999) e Vollmann (2006). Alm dos dois formatos escolhidos, ser dada ateno especial lista de planejamento (superlista) e lista de manufatura, devido sua importncia para as empresas e sua relao com o escopo deste trabalho, como explicado nos tpicos 2.5.3 e 2.5.4. Com relao lista de materiais modular, citada como um formato de sada por Vollmann (2006), esta foi tratada como uma arquitetura de BOM, conforme explicado no tpico anterior. No entanto, a lista de materiais modular encarada como um formato de sada para a BOM, seria tal qual a lista de materiais de nvel nico, porm com os mdulos no nvel imediatamente inferior ao produto final ao invs de itens, como ser explicado adiante.

2.5.1. Lista de Materiais de Nvel nico

Para as listas de nvel nico, os detalhes de relacionamento de itens e componentes, sejam fabricados ou comprados, so mantidos apenas para o nvel imediatamente inferior (SLACK, 2007). Normalmente utilizadas pela rea de vendas, administrao de contratos e expedio, esta lista formada do produto final e os componentes que o formam (FILHO & MAROLA, 1996). Para Vollmann et al (2006) as listas de nvel nico compreendem somente aqueles componentes subordinados que so imediatamente necessrios, no levando em conta os componentes dos componentes. Os autores no fazem nenhum tipo de meno ou restrio aos produtos finais. Oliveira (1999) explica que toda vez que estabelecida uma relao paifilho entre um item e seus componentes diretos formada uma BOM de nvel simples denominada aqui de lista de nvel nico.

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2.5.2. Lista de Materiais Endentada

As listas multinvel, ou endentadas, so formadas quando feita a relao entre as listas de nvel nico, compondo os produtos finais desde o nvel da matria prima, passando por todos os nveis intermedirios, atravs de uma tcnica denominada exploso, o que permite a visualizao de todos os itens utilizados direta ou indiretamente na produo de um produto (OLIVEIRA, 1999). Nas listas endentadas ou escalonadas, os relacionamentos so mostrados desde o nvel do componente que se deseja verificar, podendo ser um produto acabado ou uma submontagem, at o nvel da matria prima, identificando em qual nvel cada item est (SLACK, 2007). Lustosa et al (2008) dizem a lista endentada apresenta todos os componentes do produto de forma endentada, ou seja, estabelecendo as relaes entre os itens e os componentes aos quais se aplicam. A lista de materiais denteada, como foi definida por Filho & Marola (1996), a exposio da lista de materiais de forma que os nveis mais altos da estrutura do produto ficam margem esquerda e os nveis subsequentes so deslocados gradativamente, de acordo com o nvel, para a margem direita, permitindo a visualizao da composio de cada componente do produto, ou seja, mostram os componentes dos componentes (VOLLMANN, 2006). Ainda segundo os autores, so principalmente usadas pela Engenharia Industrial e Contabilidade para determinar fisicamente a sequencia de produo do produto e custear os diversos nveis da montagem, respectivamente.

2.5.3. Superlista

A superlista, ou listas de materiais para planejamento, a aplicao da lista de material modular para efeitos de planejamento de materiais (VOLLMANN et al, 2006). A superlista a composio de um produto final mdio, de maneira que em sua composio entrem todos os opcionais possveis, associados a um percentual mdio de consumo, de forma que a soma

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dos percentuais de um opcional seja sempre 1, ou 100%. O produto final composto por esta lista no possvel de ser manufaturado, devido sua composio (VOLLMANN, 2006). Oliveira (1999) destaca que nem todos os opcionais disponveis precisam fazer parte da superlista, desde que possuam lead time suficientemente curto para no comprometer os prazos de entrega do produto, caso sejam requisitados pelo cliente. O principal objetivo da associao da superlista com a lista modular facilitar a previso de vendas, uma vez que os setores de Marketing & Vendas podero realizar a previso para as famlias de produtos e/ou os mdulos opcionais disponveis e no para cada produto final; e dos setores de PCP, pois a partir da previso de vendas da famlia de produtos poder explodir a previso para todos os componentes (VOLLMANN, 2006).

2.5.4. Lista de Materiais de Manufatura

A lista de materiais de manufatura a associao da lista de materiais modular, preferencialmente explodida em seus mltiplos nveis, aos planos de processo ou roteiros de produo pois, segundo Filho & Marola (1996), especifica a sequencia de operaes de produo requeridas e os materiais necessrios em cada operao para se fazer um produto final ou intermedirio. Hasting & Yeh (1992) apud Oliveira (1999), destacam o tratamento em separado da lista de materiais e dos planos de processo, apesar de serem dois elementos-chaves nas atividades de planejamento e controle da produo. Cox & Finch (1989) apud Oliveira (1999) indicam que a BOM de manufatura deveria ser utilizada como um guia para a fabricao dos produtos. Este seria o formato de sada mais adequado para suportar os procedimentos de cho-de-fbrica, PCP e Engenharia Industrial, uma vez que daria em um nico documento todas as informaes necessrias fabricao e / ou montagem do produto.

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2.6. IMPACTOS DA BOM

Oliveira (1999) apresenta o termo ingls garbage in, garbage out, fazendo referncia ao problema da falta de qualidade das informaes para os sistemas de informaes atuais. Segundo o autor, se os processos da empresa esto manipulando informaes sem qualidade, consequentemente os resultados alcanados por esses processos tambm estaro comprometidos. Slack et al (2007), ao tratar de falhas no sistema produtivo, apresenta trs principais causas para as faltas na produo: 1) aquelas que tem sua fonte dentro da prpria produo; 2) aquelas que so causadas por falhas no material ou informaes fornecidas operao; 3) aquelas que so causadas por aes dos clientes. Para o escopo deste estudo, daremos ateno s falhas causadas pelos materiais ou informaes fornecidas produo, visto que a BOM uma das principais informaes fornecidas operao. Lustosa et al (2008) tratam dos fatores que afetam diretamente a programao da produo, dentre os quais destacam-se os materiais, que devem estar disponveis no momento da montagem. Conforme visto anteriormente, o planejamento das necessidades de materiais feito baseado na exploso das listas de materiais. Portanto, deduz-se que problemas na BOM, consequentemente afetaro a disponibilidade dos materiais no momento de sua necessidade. Baco, Paiva & Lima (2006) afirmam que comum em algumas indstrias a lista de materiais no ser seguida risca, o que gera incertezas tanto para o planejamento, quanto para os estoques e para a prpria produo. Alm disso, os autores ressaltam que esforos na melhoria da comunicao entre o projeto e a produo possibilitam maior preciso e funcionalidade das listas de materiais. Na viso dos autores, a BOM um elemento de integrao entre os diversos processos de uma empresa e utilizada pelos muito setores das companhias. Assim sendo, conclui-se que falhas na estrutura do produto, causaro impactos negativos em praticamente todos os processos da companhia. A ttulo de ilustrao, podemos citar diversos exemplos: Custeio indevido dos produtos, a maior ou a menor, pela Contabilidade, devido incluso ou excluso de itens da estrutura do produto; Resultados financeiros errados devido ao custeio indevido; Incoerncia dos estoques para o Almoxarifado e faltas na separao do material para a linha de produo; Faltas de materiais devido s falhas no planejamento de compras; Dificuldades

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pelos operadores na montagem dos componentes e produtos e problemas na qualidade devido falta de itens e componentes necessrios ao correto funcionamento dos produtos.

2.7. RESPONSABILIDADE PELA BOM

Conforme destacado por Filho & Marola (1996), Oliveira (1999), Vollmann et al (2006), Lustosa et al (2008), a BOM um importante elemento de integrao dos diversos processos das empresas e utilizada por diferentes usurios em diferentes setores da empresa e com finalidades diversas. Portanto, torna-se difcil encontrar na bibliografia a atribuio da responsabilidade pela criao e manuteno da BOM a um nico setor, departamento ou funo. Normalmente, a responsabilidade da BOM atribuda ao setor de engenharia de produto, como pode ser verificado em Slack et al (2007) ao fazer referncia criao da BOM, ainda no projeto preliminar do produto; e em Lustosa et al (2008) ao introduzirem o tema estrutura do produto, relatam que o conhecimento da estrutura do produto, em geral uma atividade da engenharia do produto, necessrio para elaborao de listas de materiais. Oliveira (1999) ressalta que devido s diferentes necessidades dos usurios, tornou-se prtica nas empresas a estruturao da BOM por cada um desses usurios, o que implica na redundncia de informaes, risco de inconsistncia, aumento do esforo e do tempo de resposta para manuteno destas (GARWOOD, 1995 apud OLIVEIRA, 1999). Vollmann (2006) destaca a importncia da percepo de que a BOM para dar suporte ao MRP, por exemplo, deve ser consistente com uma forma que possa no ser interessante para ser manipulada pela Engenharia e Contabilidade, uma vez que exige maiores detalhes. Em seu trabalho de 1999, Oliveira apresenta a percepo de diversos autores, como Clement et al (1992), Garwood (1995) e Wassweiler (1996) sobre a importncia de as empresas manterem uma estrutura de produto nica, que possibilite a gerao de informao de forma a atender aos diversos usurios dessa estrutura. observado ainda que, apesar de ser o PCP o principal usurio da BOM, este no o seu dono (GARWOOD, 1995 apud OLIVEIRA, 1999). Oliveira (1999) ainda apresenta a verso de Garwood (1995) e Clement et al (1992) que defendem a criao de um comit gestor para BOM que possua representantes de todas

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as reas usurias, e seja responsvel pelas atividades de criao, manuteno e verificao da preciso da BOM. No entanto, Oliveira (1999) destaca a ponderao de Wassweiler (1996) de que a BOM nica, apesar de todos os benefcios, passa a ter impactos muito maiores nas atividades da empresa.

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3. ESTUDO DE CASO
3.1. A EMPRESA

A empresa na qual foram coletados e analisados os dados a serem apresentados ter o nome mantido em sigilo a pedido da administrao da mesma e, portanto, ser denominada XPTO no decorrer do estudo. A XPTO uma empresa multinacional localizada no estado do Rio de Janeiro, onde fica sua nica planta de manufatura no Brasil, instalada no mesmo local desde 1930, ano do incio de suas atividades no pas. Originalmente, a empresa trabalhava com equipamentos e acessrios para postos de combustveis em geral, como elevadores hidrulicos, compressores de ar e bombas de combustveis, alm de fabricar produtos de linha branca, como geladeiras e mquinas de lavar, e chegou a possuir duas instalaes fabris na cidade. Com o passar dos anos, a entrada de novas empresas multinacionais nos segmentos de atuao da XPTO e o aumento da concorrncia devido a fatores econmicos e mercadolgicos, como a abertura do mercado brasileiro e globalizao, obrigaram algumas empresas a direcionarem suas estratgias para a especializao em determinados produtos, de forma a conseguirem a vanguarda tecnolgica e concentrarem os esforos de modo a garantirem sua sobrevivncia e expanso da fatia de mercado. Com isso, a XPTO fechou uma de suas unidades fabris, de fabricao de compressores de ar e eliminou as linhas de produo dos elevadores e produtos de linha branca, dedicando-se exclusivamente ao segmento de distribuio de combustveis, atravs de seu principal produto atualmente, as bombas de combustveis. Para a produo de seus produtos a empresa conta com a colaborao de cerca de duzentos e cinquenta funcionrios, distribudos entre as reas administrativas e gerenciais, produo e suporte, alm de funcionrios que atuam no campo, em contato direto com o cliente. Atualmente, a empresa fabrica, em mdia, 1.200 unidades mensais de bombas distribudas entre quatro famlias de produtos comercializadas pela empresa no Brasil e nos pases atendidos pela fbrica brasileira, denominadas de baixa, alta, mecnica e especial para posteriores referncias. A participao dessas famlias nos volumes de vendas da

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empresa se distribui, em mdia, da seguinte maneira: 72% de bombas baixas, 25% de bombas altas e os 3% restantes divididos entre bombas mecnicas e especiais. Com relao distribuio geogrfica das vendas, o mercado interno brasileiro responsvel pelo consumo de aproximadamente 60% das unidades produzidas pela empresa, enquanto os outros 40% so fabricados para atender a demanda de clientes internacionais. Devido s exigncias dos clientes e de regulamentaes dos governos dos pases para os quais os produtos so enviados, o produto altamente personalizvel. As bombas so compostas basicamente por componentes estruturais, componentes hidrulicos, cabea eletrnica, mangueiras, receptculos e bicos de descarga. Excluindo-se as variaes necessrias pelas regulamentaes, os opcionais para os clientes passam por diversos componentes, o que ser mais bem explicado no levantamento dos dados. Diante da representatividade das bombas baixas e altas enviadas para o mercado brasileiro no nmero total de unidades fabricadas, o estudo ser focado nas configuraes possveis para o atendimento desse mercado.

3.2. RESULTADOS

Os dados foram obtidos atravs dos sistemas de controle da empresa, das informaes contidas no site da empresa disponvel na Web, alm dos questionrios (anexo II) e das entrevistas (anexo III) realizadas junto aos funcionrios da mesma.

3.2.1. Configuraes Bsicas

As famlias de bombas apresentadas anteriormente se dividem em modelos de bombas, com funes diferentes entre elas, e com opes para composio do produto final que tambm variam entre os modelos. A famlia de bombas baixas se divide em duas subfamlias, relacionadas vazo do produto, ou seja, sua capacidade de abastecimento de litros por minuto: Vazo normal e alta vazo. Com relao s opes de modelos para as subfamlias de bombas baixas, foram encontradas as seguintes opes: Modelos para um produto de vazo normal, modelos de dois

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produtos de vazo normal e modelos de um produto de alta vazo. Tais modelos se dividem ainda nos seguintes produtos apresentados na tabela 3.1, , diferenciados pela quantidade de mangueiras que os compem pem e pela quantidade de abastecimentos que podem ser realizados simultaneamente. Quanto s opes para as bombas altas, estas se dividem ainda em duas subfamlias: Larga e Estreita. Estas subfamlias originam, para as bombas altas largas, os modelos de quatro, uatro, trs, dois e um produto. J as bombas altas estreitas do origem aos modelos de dois e um produto, que so diferenciados ainda pelo posicionamento dos receptculos dos bicos de descarga, item que ser melhor elhor explicado posteriormente.

FIGURA 3.1 Ilustrao de bombas. bombas A Bomba Baixa; B Bomba Alta Fonte: www.dresserwayne.com.br

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Todas essas opes so apresentadas na Tabela 3.1 abaixo, na qual contem as vinte e oito opes de produtos bsicos encontrados.

TABELA 3.1 Modelos de Produto da XPTO Bombas Baixas Vazo Normal 4 Combustveis 3 Combustveis 2 Combustveis BBVN2C03* BBVN2C04 BBVN2C09 1 Combustvel BBVN1C01* BBVN1C02 BBVN1C07 BBVN1C11 BBVN1C21 BBVN1C22 BBVN1C27 A vazo normal do produto de 40 lpm. * - Os produtos possuem opo de vazo normal a 40 lpm ou 70 lpm. Fonte: O autor BAL1C* BAL1CRF* BAL1CRL* Alta Vazo Larga BAL4C* BAL3C* BAL2C* Bombas Altas Estreita BAE2CRF* BAE2CRL*

Os produtos so detalhados abaixo: BBVN2P03 Bomba baixa de vazo normal para dois combustveis com dois bicos laterais; BBVN2P04 Bomba baixa de vazo normal para dois combustveis com quatro bicos envesados e abastecimento simultneo nos quatro bicos; BBVN2P09 Bomba baixa de vazo normal para dois combustveis com quatro bicos envesados e abastecimento simultneo em dois deles, desde que no sejam do mesmo lado; BBVN1C01 Bomba baixa de vazo normal para um combustvel com um bico lateral; BBVN1C02 Bomba baixa de vazo normal para um combustvel com dois bicos laterais e abastecimento simultneo;

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BBVN1C07 Bomba baixa de vazo normal para um combustvel com dois bicos envesados e abastecimento simultneo;

BBVN1C11 Bomba baixa de vazo 90 lpm para um combustvel com um bico lateral;

BBVN1C21 Bomba baixa de vazo 130 lpm para um combustvel com um bico lateral;

BBVN1C22 Bomba baixa de vazo 130 lpm para um combustvel com dois bicos laterais;

BBVN1C27 Bomba baixa de vazo 130 lpm para um combustvel com dois bicos envesados;

BAL4C Bomba alta larga para quatro combustveis com oito bicos; BAL3C Bomba alta larga para trs combustveis com seis bicos; BAL2C Bomba alta larga para dois combustveis com quatro bicos; BAL1C Bomba alta larga para um combustvel com dois bicos; BAE2CRF Bomba alta estreita para dois combustveis com quatro bicos e receptculos frontais;

BAE2CRL Bomba alta estreita para dois combustveis com quatro bicos e receptculos laterais;

BAE1CRF Bomba alta estreita para um combustvel com dois bicos e receptculos frontais;

BAE1CRL Bomba alta estreita para um combustvel com dois bicos e receptculos laterais;

Os produtos bsicos acima, desconsiderando-se aqueles produtos de alta vazo, ainda podem ser requisitados pelos clientes como dispensadores, nos apresentado uma outra possibilidade de configurao, totalizando, ento, cinquenta e duas configuraes bsicas possveis.

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3.2.2. Opcionais

Por se tratar de um produto de alta complexidade e alto valor agregado, a empresa optou por uma estratgia de vendas na qual o cliente tem diversas opes para montar o produto final de acordo com suas necessidades e preferncias. Tais opes, como apresentado anteriormente, iniciam-se nos modelos de bombas e vazo dos equipamentos, e passam pela escolha do tipo de chapa que ser usada no mdulo estrutural do equipamento; das cores da pintura e das capas dos bicos; tipos de bicos; tipos e comprimento de mangueiras; identificao dos produtos que sero bombeados pelo equipamento; opes de funes adicionais ao equipamento, como kit de identificao do frentista, botes de emergncia para desligamento total do equipamento, vlvulas de segurana, visores de fluxo de combustvel; kits para publicidade; impressoras; kits de leitor de carto de cdigo de barras; kits de leitor de carto magntico, entre outros que sero melhor detalhados na tabela a seguir.

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TABELA 3.2 Opcionais para os equipamentos Item Tipo de bico Bicos Tipo mangueira Mangueira Pintura Colunas Portas Semi-base Mostrador Capacetes Produtos Demais Opcionais Kit publicidade Boto de Emergncia Giratrio de 2 planos Vlvulas de Segurana Identificao Frentista Visor de Fluxo Estrutura Sim / No Sim / No Sim (2) / No Sim (4) / No Sim / No Sim / No Inox / Ao Galvanizado Fonte: O autor 9 9 480 2 2 3 5 2 2 2 / / 14 14 14 2 Adesivos 14 14 14 4 8 2 Opes Tipo de ponteira 3 de Comprimento 6 Combinaes

A tabela 3.2 acima apresenta a quantidade de opes para cada um dos opcionais disponveis aos clientes na configurao de seu produto. importante ressaltar que a quantidade de adesivos de portas possveis incalculvel devido sua especificao ser dada exclusivamente pelo prprio cliente, sendo representado na tabela pelo smbolo representativo da quantidade infinita. A linha de demais opcionais apresentada na tabela 3.2 mostra a quantidade resultante da multiplicao das quantidades possveis para os opcionais relacionados abaixo desta. Para os opcionais em que existe mais de uma possibilidade no caso

46

de ser pedido pelo cliente, tal quantidade est representada entre parnteses ao lado da opo Sim.

3.2.3. Quantidade total de configuraes possveis

De acordo com os dados apresentados anteriormente, desconsiderando a quantidade de adesivos possveis para aplicao nas portas, o que levaria um nmero infinito de combinaes possveis para a configurao final do produto, o clculo de combinaes possveis para o produto final, dentro dos limites desse estudo, ser realizado multiplicando-se todas as quantidades de variaes possveis. Desta forma obtm-se o clculo demonstrado a seguir: Quantidade de modelos bsicos X quantidade combinaes possveis para os bicos X quantidade combinaes possveis para as mangueiras X quantidade de combinaes possveis para as cores das colunas X quantidade de combinaes possveis para as cores das portas X quantidade de combinaes possveis para as cores da estrutura central do produto X quantidade de combinaes possveis para os adesivos de produtos X quantidade de combinaes possveis para os demais opcionais. Portanto: Qtde de configuraes finais possveis = 52 X 6 X 8 X 14 X 14 X 14 X 9 X 480 Qtde de configuraes finais possveis = 29.587.783.680 (vinte e nove bilhes, quinhentos e oitenta e sete milhes, setecentos e oitenta e trs mil, seiscentos e oitenta).

3.2.4. Qualidade da BOM

A qualidade da lista de materiais da empresa foi medida de trs maneiras: Primeiramente, foi realizado o levantamento de falhas encontradas nas listas de materiais nos ltimos 12 meses e, posteriormente, foi realizada uma pesquisa quantitativa atravs de um questionrio respondido pelos prprios funcionrios, distribudos entre os mais diversos setores. Alm disso, foram realizadas seis entrevistas.

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3.2.4.1.

Apontamento de falhas

A ferramenta disponvel para o apontamento de falhas na lista de materiais atualmente, resume-se ao RAC, ou seja, uma ferramenta disponvel a todos os setores, atravs do qual os funcionrios habilitados para abrir esses relatrios informam os problemas encontrados e em quais produtos esses problemas foram encontrados. O RAC uma exigncia de certificao de qualidade da norma ISO 9001 para controle de no-conformidades, as quais devem ser devidamente analisadas e tratadas. O levantamento considerou todas as RACs abertas para o perodo de setembro/2011 at o dia 24 de outubro/2012. Nesse perodo foram registradas 827 no-conformidades de 20 critrios diferentes por 32 setores, conforme as tabelas 3.3 e 3.4 a seguir. A tabela 3.3 apresenta a distribuio das no-conformidades por critrio. Os critrios relacionados a esse estudo esto destacados em negrito na referida tabela.

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TABELA 3.3 RACs registradas entre set/2011 e out/2012 RAC por critrio Critrio Aspecto Visual em desacordo com o especificado em Norma e/ou Instruo Auditoria Externa Auditoria Interna Desvio de Produto Erro / No atendimento de Procedimento Erro de desenho Fabricao Erro de desenho Montagem Erro na Lista de Material - Quantidade Especificada Erro na Lista de Material - Tipo de item especificado Falha / Erro de programao Inexistncia / Inadequao de recursos Interferncia na montagem Pea Interferncia na montagem Projeto Manuseio e Preservao Estoque Manuseio e Preservao Interno Pea / Produto em desacordo com o especificado - Desenho Pea / Produto em desacordo com o especificado - Padro cliente Reclamao de cliente (campo) Segurana do trabalho no conforme Sistema ambiental no conforme Total Geral Fonte: O autor Qtde 5 3 68 99 15 23 3 24 176 27 16 23 8 1 2 34 155 136 7 2 827 % 0,60% 0,36% 8,22% 11,97% 1,81% 2,78% 0,36% 2,90% 21,28% 3,26% 1,93% 2,78% 0,97% 0,12% 0,24% 4,11% 18,74% 16,44% 0,85% 0,24% 100%

Como pode-se observar na tabela 3.3, do total de 827 no-conformidades registradas no perodo, 24 foram por erros relacionados quantidade do item especificada na lista de material, enquanto 176 foram por erros relacionados ao item especificado na BOM. Portanto, foram abertos, para o perodo, um total de 200 RACs relacionados problemas na BOM, ou 24,18% do total.

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A tabela 3.4 a seguir apresenta a distribuio de RACs por setor emitente. Os setores produtivos da empresa foram destacados em negrito.

TABELA 3.4 Qtde de RACs por setor RAC por setor Setor Alta Direo Ambiental Bombas Campo Clula medidor antigo Clula da unidade bombeadora Clula do medidor Compras Embalagem de bombas Engenharia Industrial Engenharia Produto Estamparia Expedio Galpo Informtica Inspeo Recebimento Logstica Manuteno Metrologia Outros PCP Pintura Planejamento Industrial Qualidade Recursos Humanos Embalagem de peas Segurana do Trabalho Teste final de bombas Usinagem Venda Peas Vendas Exportao Vendas Internas Total Geral Fonte: O autor Qtde % 2 0,24% 4 0,48% 166 20,07% 113 13,66% 1 0,12% 6 0,73% 6 0,73% 37 4,47% 56 6,77% 2 0,24% 1 0,12% 129 15,60% 1 0,12% 1 0,12% 1 0,12% 98 11,85% 16 1,93% 3 0,36% 6 0,73% 2 0,24% 51 6,17% 5 0,60% 3 0,36% 28 3,39% 6 0,73% 4 0,48% 3 0,36% 13 1,57% 37 4,47% 19 2,30% 6 0,73% 1 0,12% 827 100,00%

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Com relao distribuio por setor, apresentada pela tabela 3.4, observa-se observa que os setores de produo foram responsveis pelo registro de 423 RACs, ou seja, 51,15% do total, conforme destacado em negrito na tabela 3.4. As no-conformida conformidades des relacionadas s listas de materiais foram registradas por diversos setores, conforme a distribuio distribui apresentada pelo Grfico 3.1 abaixo:

Qtde de RACs RAC de erros de BOM por setor

001% 001% 019% 005% 001% Bombas Montagem do medidor Compras 044% Embalagem de bombas Estamparia 010% 006% 015% 001% 001% Logstica PCP Qualidade Teste final de bombas Usinagem Vendas Exportao GRFICO 3.1 Qtde de RACs de erros de BOM por setor Fonte: O autor

Os setores destacados em negrito representam os setores produtivos da empresa e foram responsveis pelo registro de 74% das 200 no-conformidades no conformidades relacionadas erros na lista de materiais, o que em nmeros absolutos se traduz em 148 RACs. Comparando esse e nmero com o total de RACs registradas no perodo de setembro/2011 a outubro/2012, observado um percentual de 21,03% de RACs abertas pela Produo por erro de listas de material.

51

3.2.4.2.

Questionrio

Foi realizado um questionrio (anexo II), contendo onze perguntas objetivas com funcionrios de diversos setores da empresa em estudo, com o intuito de medir o conhecimento de seus funcionrios a respeito da lista de materiais e seus desdobramentos nos processos da empresa, alm de coletar a opinio dos mesmos sobre a estrutura da lista de materiais e de sua qualidade. A pesquisa teve a adeso de 46 funcionrios dentre os 250 colaboradores atualmente, totalizando uma amostragem de 18,4% do total de funcionrios. Participaram do questionrio funcionrios de 11 setores diferentes, de acordo com a tabela 3.5 abaixo:

TABELA 3.5 Participantes por setor Total Funcionrios Qtde de Setor participantes 10 Almoxarifado 1 8 Compras 4 5 Contabilidade 2 5 Engenharia Industrial 1 8 Engenharia Produto 3 3 Expedio 2 5 PCP 4 100 Produo 26 1 Supply Chain 1 6 TI 1 12 Vendas 1 Fonte: O autor Setor % do Setor 10% 50% 40% 20% 38% 67% 80% 26% 100% 17% 9% % do Total Partic. 2,17% 8,70% 4,35% 2,17% 6,52% 4,35% 8,70% 56,52% 2,17% 2,17% 2,17%

O intuito de se ter uma maior participao de funcionrios da produo (56,52%) foi o alinhamento da pesquisa com o escopo deste trabalho. A rea de gerenciamento da cadeia de suprimentos, compreendida pelos setores almoxarifado, compras, expedio, PCP e Supply Chain e suas respostas sero analisadas como sendo um nico setor, Supply Chain foram responsveis por 26,09% das respostas ao questionrio, fato que tambm se alinha ao escopo deste estudo. As outras reas tiveram a participao de 17,39% no total das respostas e sero

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analisadas como Outros setores no decorrer do estudo o que permitir avaliar a lista de materiais pelos mais diversos pontos de vista. As respostas ao questionrio se dividiram de acordo com o apresentado nas tabelas 3.6 e nos grficos 3.2, 3.3 e 3.4 a seguir. Para melhor apresentao dos dados, as perguntas foram agrupadas de acordo com as respostas possveis, como pode ser observado. A tabela 3.6 apresenta as respostas s perguntas 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8 e 9. Para estas perguntas, as possibilidades de respostas se resumiam a Sim e No.

TABELA 3.6 Distribuio das respostas ao questionrio perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9 Pergunta 1. Voc tem acesso lista de materiais sempre que precisa? 2. Na sua opinio, a lista de materiais tem todas as informaes necessrias? 4. Voc acha a lista de materiais da empresa confivel? 5. Voc acredita que a lista de materiais pode causar impactos no processo produtivo? 6. E nas suas atividades, voc acha que a lista de materiais causa algum tipo de impacto? 7. Voc acha que existe alguma relao entre a lista de material e os nveis de estoque? 8. E com os roteiros de fabricao? 9. Voc acredita em problemas de falta de material na linha de produo causados por problemas na lista de material? Sim % No 7 % 15,22% No respondeu 2 1 1 2 % 4,35% 2,17% 2,17% 4,35%

37 80,43%

17 36,96% 28 60,87% 12 26,09% 33 71,74% 41 89,13% 3 6,52%

40 86,96%

10,87%

2,17%

40 86,96%

10,87%

1 2 0

2,17% 4,35% 0,00%

34 73,91% 10 21,74% 44 95,65% Fonte: O autor 2 4,35%

A inteno da pergunta 1 era verificar a disponibilidade da lista de material aos que necessitam de suas informaes. A esta pergunta, 80,43%, ou 37 dos participantes responderam positivamente.

53

A segunda pergunta verificou se a BOM da empresa tem todas as informaes de que precisam os funcionrios. 60,87% dos funcionrios participantes do questionrio responderam negativamente pergunta, o que significa 28 do total de 46 participantes. A quarta questo foi direta quanto confiana dos funcionrios na BOM da empresa. 33 funcionrios responderam que NO confia na lista, o que representa 71,74% do total de participantes. Para testar o entendimento dos colaboradores sobre o impacto da lista de materiais nos processos da empresa, foram elaboradas as perguntas 5, 6, 7, 8 e 9. 41 funcionrios responderam SIM pergunta 5, cujo objetivo era verificar se os funcionrios acreditam em impactos no processo produtivo, causados pela BOM, o que representa 89,13% do total. s perguntas 6 e 7, 40 funcionrios, ou 86,96% do total, responderam positivamente. Os objetivos dessas perguntas eram verificar o entendimento dos funcionrios com relao aos impactos da BOM em suas atividades e nos nveis de estoque da companhia, respectivamente. O objetivo da oitava questo era identificar a opinio dos colaboradores quanto relao das listas de materiais com os roteiros de fabricao. Verificou-se que 73,91%, ou 34 funcionrios, entendem que existe relao entre essas duas informaes. A nona questo objetivou verificar a relao da BOM com um dos problemas crnicos da companhia: a falta de materiais no momento da produo dos produtos e componentes. Para esta pergunta, 95,65% dos participantes (44) entendem que existe relao. O grfico 3.2 a seguir apresenta a distribuio das respostas para a terceira pergunta do questionrio. O objetivo dessa pergunta era o de identificar quais as informaes que os funcionrios julgam necessrias na lista de materiais, de forma a melhor atender s suas necessidades. A questo em tela solicitou aos participantes marcar, dentre as opes, quais as informaes que este julgava necessrias constar da lista de materiais.

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Distribuio das Respostas - Pergunta 3

017% 048% 002% 046% Mdulos Sries Quantidades 083% 080% 048% 074% 046% Informaes tcnicas dos componentes Outros 091% Sequncia de Montagem Desenhos de Engenharia Instrues de Montagem Descrio dos Itens

GRFICO 3.2 Distribuio das respostas ao questionrio pergunta 3 Fonte: O autor

Foi observada a mais variada combinao de respostas possveis, variando de acordo com o setor de atuao de cada um dos funcionrios. A opo Outros foi marcada por apenas 8 participantes, ou 17,4%, e apresentou a necessidade de informaes mais especficas, tais quais: Produto/ item / componente substituto; Vdeos / animaes ilustrativas das montagens dos componentes para verses eletrnicas da BOM; Roteiros de fabricao; Nome do responsvel pela composio da BOM do mdulo / componente para eventuais dvidas; Quantidade atualizada necessria montagem do produto e quantidade do item disponvel em estoque. A pergunta 10 do questionrio questionou a opinio dos colaboradores a respeito da estrutura da lista de materiais e objetivou levantar a opinio dos colaboradores a respeito da estrutura da lista de material.

55

Distribuio das Respostas - Pergunta 10

9% 24% 15% Adequada, mas precisa melhorar Adequada, mas as informaes so ruins Ruim No respondeu Boa

52%

GRFICO 3.3 Distribuio das respostas ao questionrio pergunta 10 Fonte: O autor

Dos 46 participantes, 24 (52,2%) respondeu que a estrutura da BOM est adequada, mas precisa de melhorias. s. Alm disso, outros 11 participantes (23,9%) respondeu que a estrutura da BOM ruim. A pergunta 11 mediu o conhecimento dos funcionrios a respeito das estruturas de BOM existentes, , perguntando aos participantes com qual das figuras disponveis a lista de materiais da empresa mais parecia. parecia

Distribuio das Respostas - Pergunta 11

13% 13% 8% 0% 60% Estrutura em T Estrutura em A Estrutura em V Estrutura em X GRFICO 3.4 Distribuio das respostas ao questionrio pergunta 11 Fonte: O autor 6%
No sei / No quero responder / No entendi a pergunta

Estrutura em I

56

63% dos participantes optaram por responder No sei / No quero responder / No entendi a pergunta. No que diz respeito s respostas de cada pergunta por setor, a distribuio apresentada nas tabelas 3.7; 3.8; 3.9 e 3.10, expostas a seguir. As perguntas tambm foram agrupadas de acordo com as respostas possveis, conforme as tabelas anteriores. A tabela 3.7 apresenta a distribuio das respostas 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8 e 9 para os setores, o que poder auxiliar no entendimento da concentrao das respostas. O objetivo de cada uma das perguntas das tabelas a seguir j foram apresentados anteriormente, quando da apresentao da distribuio das respostas ao questionrio.

TABELA 3.7 Distribuio das respostas por setor perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9 Pergunta 1. Voc tem acesso lista de materiais sempre que precisa? Produo Supply Chain Outros Setores 2. Na sua opinio, a lista de materiais tem todas as informaes necessrias? Produo Supply Chain Outros Setores 4. Voc acha a lista de materiais da empresa confivel? Produo Supply Chain Outros Setores 5. Voc acredita que a lista de materiais pode causar impactos no processo produtivo? Produo Supply Chain Outros Setores Sim 37 24 6 7 17 13 1 3 12 10 0 2 41 % 80,43% 92,31% 50,00% 87,50% 36,96% 50,00% 8,33% 37,50% 26,09% 38,46% 0,00% 25,00% 89,13% No 7 1 5 1 28 12 11 5 33 15 12 6 3 3 0 0 % 15,22% 3,85% 41,67% 12,50% 60,87% 46,15% 91,67% 62,50% 71,74% 57,69% 100,00% 75,00% 6,52% 11,54% 0,00% 0,00% No respondeu 2 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 2 1 0 1 % 4,35% 3,85% 8,33% 0,00% 2,17% 3,85% 0,00% 0,00% 2,17% 3,85% 0,00% 0,00% 4,35% 3,85% 0,00% 12,50%

22 84,62% 12 100,00% 7 87,50% Fonte: O autor

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Continuao da TABELA 3.7 Distribuio das respostas por setor perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9 6. E nas suas atividades, voc acha que a lista de materiais causa algum tipo de impacto? Produo Supply Chain Outros Setores 7. Voc acha que existe alguma relao entre a lista de material e os nveis de estoque? Produo Supply Chain Outros Setores 8. E com os roteiros de fabricao? Produo Supply Chain Outros Setores 9. Voc acredita em problemas de falta de material na linha de produo causados por problemas na lista de material? Produo Supply Chain Outros Setores 40 21 12 7 40 20 12 8 34 17 10 7 44 86,96% 80,77% 100,00% 87,50% 86,96% 76,92% 100,00% 100,00% 73,91% 65,38% 83,33% 87,50% 95,65% 5 4 0 1 5 5 0 0 10 8 1 1 2 1 0 1 10,87% 15,38% 0,00% 12,50% 10,87% 19,23% 0,00% 0,00% 21,74% 30,77% 8,33% 12,50% 4,35% 3,85% 0,00% 12,50% 1 1 0 0 1 1 0 0 2 1 1 0 0 0 0 0 2,17% 3,85% 0,00% 0,00% 2,17% 3,85% 0,00% 0,00% 4,35% 3,85% 8,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

25 96,15% 12 100,00% 7 87,50% Fonte: O autor

Para a primeira pergunta, a Produo e os Outros setores apresentaram respostas positivas em 92,31% e 87,50% dos casos, respectivamente. Em contrapartida, os setores englobados por Supply Chain apresentaram resposta positiva em apenas 50% dos casos. Na segunda questo da pesquisa, obteve-se uma concentrao na resposta negativa, sendo Supply Chain (91,67%) e Outros setores (62,50%) responsveis por essa concentrao, enquanto a produo, em apenas 46,15% aderiu mesma opinio. Na quarta pergunta, observa-se opinio unnime do setor de Supply Chain quanto confiana na lista de materiais: nenhum funcionrio participante da pesquisa confia na lista de materiais. Alm disso, 75% dos funcionrios de outros setores, que participaram da pesquisa,

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responderam que no confiam tambm, coincidente com a opinio de 57,69% dos funcionrios da produo. pergunta de nmero 5, 84,62%, 100% e 87,50% para produo, Supply Chain e outros setores respectivamente, responderam positivamente. Os valores so muito prximos para a sexta questo, com diferena apenas no percentual de respostas da produo, com 80,77%. Na questo 7 observada a opinio unnime, e positiva, de Supply Chain e outros setores, destoando apenas na produo, com 76,92% das respostas positivas. A oitava questo apresenta valores mais baixos, com 65,38%, 83,33% e 87,50% de respostas positivas para produo, Supply Chain e outros setores respectivamente. A questo 9 volta a apresentar nmeros altos para as respostas positivas: 96,15%, 100% e 87,50% para produo, Supply Chain e outros setores respectivamente. A tabela 3.8 apresenta a concentrao das opes de informaes necessrias na BOM de acordo com cada um dos setores participantes da pesquisa.

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TABELA 3.8 Distribuio das respostas por setor pergunta 3 3. Marque abaixo as informaes que voc acha que so necessrias na lista de materiais: Produo Mdulos Sries dos itens Quantidades Sequncia de Montagem Desenhos de Engenharia Instrues de Montagem Descrio dos Itens Informaes tcnicas dos componentes Outros No respondeu 9 21 23 9 18 14 18 % 34,62% 80,77% 88,46% 34,62% 69,23% 53,85% 69,23% Supply Chain 7 11 12 8 10 4 12 % 58,33% 91,67% 100,00% 66,67% 83,33% 33,33% 100,00% Outros Setores 5 6 7 4 6 4 7 % 62,50% 75,00% 87,50% 50,00% 75,00% 50,00% 87,50%

9 4 1

34,62% 15,38% 3,85%

7 2 0

58,33% 16,67% 0,00%

6 2 0

75,00% 25,00% 0,00%

Fonte: O autor

Do total de participantes da produo (26), os itens que foram mais escolhidos, com percentual de marcao acima de 50% foram: Sries dos itens (80,77%); Quantidades (88,46%); Desenhos de Engenharia (69,23%); Instrues de Montagem (53,85%) e Descrio dos Itens (69,23%). Para os funcionrios de Supply Chain, os itens mais relevantes foram: Mdulos ou itens intermedirios (58,33%); Sries dos itens (91,67%); Quantidades (100%); Sequencia de Montagem (66,67%); Desenhos de Engenharia (83,33%); Descrio dos itens (100%) e Informaes tcnicas dos componentes (58,33%). Para os colaboradores dos demais setores participantes, as opes mais escolhidas foram: Mdulos (62,50%); Sries dos itens (75%); Quantidades (87,50%); Sequencia de

60

Montagem (50%); Desenhos de Engenharia (75%); Instrues de Montagem (50%); Descrio dos itens (87,50%) e Informaes tcnicas dos componentes (75%). A tabela 3.9 apresenta a concentrao das respostas, tambm divididas por setor, a respeito da avaliao dos funcionrios sobre a estrutura da lista de materiais.

TABELA 3.9 Distribuio das respostas por setor pergunta 10 10. Qual a sua opinio geral a respeito da estrutura da lista de material da empresa atualmente? Supply Outros Produo % % % Chain Setores Boa Adequada, mas precisa melhorar Adequada, mas as informaes so ruins Ruim 3 18 11,54% 69,23% 0 3 0,00% 25,00% 1 3 12,50% 37,50%

2 3

7,69%

25,00% 50,00%

2 2

25,00% 25,00%

11,54% 6 Fonte: O autor

Pode ser observado que metade dos participantes de Supply Chain consideram a estrutura da BOM ruim (6 pessoas), enquanto a maioria dos participantes da Produo consideram a estrutura adequada, mas acreditam que pode ser melhorada 69,23%. J a opinio dos participantes de outros setores ficou bastante dividida, com a concentrao maior em adequada, mas com necessidade de melhorar (37,50%). A tabela 3.10 apresenta a distribuio por setor da questo 11 do questionrio.

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TABELA 3.10 Distribuio das respostas por setor pergunta 11 11. Com relao ao formato da lista de material, com qual do desenho abaixo a lista de material da empresa mais se parece? Produo No sei / No quero responder / No entendi a pergunta Estrutura em I Estrutura em T Estrutura em A Estrutura em V Estrutura em X % Supply Chain 5 % Outros Setores 1 2 0 4 1 0 %

23 1 0 0 2 0

88,46%

41,67% 8,33% 0,00% 16,67% 25,00% 25,00%

12,50% 25,00% 0,00% 50,00% 12,50% 0,00%

3,85% 1 0,00% 0 0,00% 2 7,69% 3 0,00% 3 Fonte: O autor

A concentrao das respostas para os colaboradores da Produo e de Supply Chain ficou na primeira opo (No sei / No quero responder / No entendi a pergunta), com 88,46% e 41,67%, respectivamente. J para os profissionais de Outros Setores, a resposta ficou distribuda entre 4 opes, com maior concentrao para a estrutura em A (50%).

3.2.4.3.

Entrevistas

As entrevistas foram realizadas na prpria empresa, com pessoas em cargo de gerncia ou superviso, cujos processos por elas gerenciados tm ligao direta com o processo produtivo. Portanto, foram entrevistados o Gerente e o Supervisor da Produo; o Encarregado / Supervisor de Qualidade; o Gerente de Supply Chain e os Supervisores de Compras e Logstica, cuja responsabilidade se estende ao recebimento de materiais, almoxarifado e logstica interna. As entrevistas foram baseadas no roteiro de entrevista (anexo III) e, por ser utilizado o mtodo de entrevista aberta, algumas perguntas foram feitas de acordo com o andamento da conversa, buscando maiores esclarecimentos das respostas dadas e procurando riqueza de detalhes e aprofundamento do tema em discusso nesse trabalho.

62

Devido durao mdia das entrevistas, de trinta minutos, apenas os aspectos e informaes mais relevantes sero relatados.

3.2.4.3.1.

Supervisor de Produo

A primeira entrevista foi realizada com Supervisor da Linha de Montagem, o qual atua h cerca de doze anos na empresa, sempre em funes diretamente ligadas Linha de Produo. O Supervisor enxerga uma relao muito prxima entre a BOM e o processo de produo da empresa, principalmente sob dois aspectos: O fornecimento de material e a qualidade tanto do produto quanto do processo produtivo. Com relao ao fornecimento de material, o supervisor de produo acredita que a lista de materiais essencial para fornecer as informaes corretas aos setores de suprimento, para que estes possam disponibilizar o material no tempo necessrio para a produo, evitando problemas de falta de material e, consequentemente, atrasos na montagem e fabricao dos produtos. Pelo outro aspecto, o da qualidade, o supervisor relatou que, caso haja informaes imprecisas na lista, a qualidade do produto ser inconsistente com o especificado, podendo conter materiais diferentes do necessrio para o correto funcionamento do produto. Alm disso, ainda com relao qualidade, o processo de produo poder ser afetado, uma vez que informaes incorretas na lista de materiais podero gerar a montagem incorreta ou mesmo problemas na montagem, afetando diretamente a qualidade do processo de produo. Com relao ao gerenciamento da lista de materiais, o supervisor no encontra um processo sistemtico e bem estruturado em funcionamento na empresa, deixando a cargo das pessoas, atravs de seus conhecimentos e experincias, a criao, anlise, verificao e liberao das listas de materiais, o que acarreta o desencontro de informaes. Alm disso, a apresentao da lista de materiais, principalmente para a operao, no atende s expectativas, uma vez que os subconjuntos so apresentados fora da sequencia de montagem, necessitando de tempo alm do necessrio para qualquer consulta lista, o que acaba fazendo com o que o pessoal da operao deixe de consultar a lista em busca de informaes, acarretando diversos transtornos.

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Para solucionar os problemas existentes atualmente, o supervisor acredita que devem ser feitos investimentos, no necessariamente financeiros, no processo de configurao do produto, que gera a lista de material do produto acabado, alm de definio de processos sistemticos de criao, anlise, verificao e liberao das BOM, criando, assim, sistemas anti-falhas. No que diz respeito ao feedback dado pela produo, quando da identificao de falhas nas listas, o supervisor entende que o RAC uma ferramenta adequada, porm acredita que no tem sido dado o tratamento adequado aos pontos identificados pela produo.

3.2.4.3.2.

Gerente de Produo

O atual gerente de produo da XPTO iniciou sua trajetria dentro da empresa h cerca de trinta e trs anos, como Engenheiro Industrial. Com o passar dos anos, o gerente assumiu a responsabilidade pela prpria engenharia industrial e, antes de assumir o cargo de gerente de produo, tambm foi responsvel pelo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Ocupa a posio de responsabilidade pela produo h cerca de trs anos. Na mesma linha de raciocnio do supervisor de produo, o gerente enxerga uma relao muito prxima entre a BOM e o processo de produo e, principalmente, a linha de montagem. Porm, o gerente reconhece que tal relao pode no ser to clara para os demais setores da companhia e admite que, ele mesmo, antes de assumir a funo de gerente de produo, no compreendia os impactos negativos na produo que podem ser causados por informaes inconsistentes na lista de materiais. Ao ser questionado sobre quais podem ser esses impactos, o gerente informou que podem ser os mais diversos, porm deu destaque a sete problemas principais, que sero detalhados a seguir: Balanceamento da Linha de Produo: Primeiramente, destacou o gerente, o clculo para balanceamento da linha de produo realizado a partir das informaes disponveis, tais quais, lista de materiais e folhas de operao. Existindo quaisquer problemas com essas informaes, os tempos para balanceamento da linha sero realizados de forma incorreta, fazendo com que a

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linha, apesar de estar calculada para estar balanceada, no atinja os tempos de operao exigidos. Outro problema diz respeito ao fato de a linha conseguir atingir os tempos calculados, porm o fato de a lista estar errada exige a necessidade de ajustes aps a montagem, o que causa a falsa impresso de balanceamento. Apropriao de Tempo (Custo de Produo): Caso a BOM contenha informaes incorretas, a folha de operaes ser feita para operaes desnecessrias ou faltando operaes, o que acarretar a apropriao de tempos de produo em desacordo com o praticado, afetando diretamente o custo apropriado de mo-de-obra para o produto. Rendimento da Linha: Uma vez causado o desbalanceamento da produo, o rendimento da linha de montagem no ser o esperado. Neste caso, o impacto ser sempre negativo. Moral da Tropa: Para o gerente, os setores de criao e projeto so considerados pelos operadores de cho-de-fbrica os setores de inteligncia. Portanto, erros cometidos pelos setores de inteligncia surtem efeitos psicolgicos na operao. Alm disso, quando o erro no sanado no tempo necessrio para que no se repita e volta a acontecer, o efeito psicolgico potencializado, principalmente quando houve feedback da produo a respeito daquele problema identificado. O pior aspecto do ponto de vista do gerente, diz respeito ao fato de os impactos negativos desses erros de lista serem normalmente atribudos capacidade da operao de se atingir os objetivos da companhia. Segundo ele, normalmente no devidamente averiguado as causas do mau rendimento da produo, sendo atribudo prpria produo o mau resultado, quando existem casos em que a causa-raiz foram os problemas encontrados nas listas de materiais. Conflito Entre as Partes: Na viso do gerente, ainda por se ter os setores de engenharia, envolvidos na criao e projeto dos produtos como os setores de inteligncia da companhia, quando alguma possvel falha na lista de material detectada pelo operador, este fica na dvida se realmente uma falha da lista de materiais, e consequentemente da engenharia, ou se alguma deficincia do

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prprio operador, por no conhecer exatamente aquela montagem. Por este motivo, normalmente, so chamados operadores mais experientes para avaliar a situao. Em alguns casos, so chamados os Encarregados da Produo, o Supervisor e at o prprio Gerente e pessoas de outros setores para avaliar o problema. Quando isso ocorre, se cria um debate com vrias pessoas envolvidas para se discutir um problema que no deveria existir, gerando ento conflito entre os participantes de averiguao. Retrabalho: Por erros de lista de materiais, o gerente da produo enxerga retrabalho em diversas etapas do processo. Primeiramente na prpria engenharia, para corrigir as listas. Alm disso, existe retrabalho nos setores de suprimento, que devero comprar, movimentar e armazenar materiais que j foram tratados. Porm, acredita que o maior desperdcio com retrabalho est na prpria produo, uma vez que a correo dos problemas encontrados no se d, na maioria dos casos, imediatamente, por indisponibilidade do material necessrio. Portanto, a correo ser feita fora da linha de montagem, o que significa dizer sem os recursos adequados, gera um tempo de operao muito maior do que o previsto para a operao, mais uma vez afetando o custo do produto e o rendimento da produo. Flexibilidade da Linha: Uma vez que na XPTO os problemas com a BOM so recorrentes, e alguns desses problemas ocorrem em operaes crticas para o funcionamento do produto, no so todos os operadores que podem atuar em qualquer operao. Portanto, os gestores da produo ficam dependentes de operadores-chave para a execuo de determinadas operaes, o que reduz a flexibilidade da mo-de-obra da linha de produo. Do ponto de vista do gerente de produo, o gerenciamento da lista de materiais deve ser realizado pela prpria Engenharia de Produto, responsvel pela criao da BOM. Porm, ele acredita que o gerenciamento no feito como deveria, visto que os problemas so recorrentes e, quando as correes acontecem, elas demoram mais tempo do que o necessrio para acontecer. Ao ser questionado sobre a estrutura de apresentao da lista de materiais, o gerente afirmou que esta no est adequada s necessidades da produo, uma vez que, em diversos

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momentos, os operadores no conseguem encontrar na BOM as informaes por eles procuradas, o que faz com que estes deixem de consultar a lista de materiais para realizao de suas atividades. A estrutura mais adequada para a produo, segundo o gerente, seria dispor os componentes na sequencia de sua montagem, indicando ao operador onde procurar as informaes quando da existncia de dvidas. Para solucionar os diversos problemas existentes com a BOM da empresa atualmente, o gerente confia na troca de informaes entre os setores envolvidos, atravs de sistemas de gerenciamento visual, aliados disponibilidade para correo imediata dos problemas identificados. Alm disso, enxerga a necessidade de desenvolvimento de um processo que envolva a criao, verificao e aprovao das listas e alteraes nas listas, onde quem crie a lista no seja a mesma pessoa que verifique, e quem aprove tambm no seja a mesma que verifique, criando ento um processo de liberao de listas de materiais nas quais as mesmas sero checadas trs vezes antes de serem liberadas para a produo.

3.2.4.3.3.

Encarregado de Qualidade

O encarregado do setor de qualidade da XPTO atua na empresa h cerca de trinta anos e possui amplo conhecimento sobre o produto e suas especificaes tcnicas. Principal responsvel pela inspeo de recebimento dos materiais produtivos, o encarregado acredita que o objetivo do setor de qualidade fornecer suporte produo filtrando os materiais defeituosos, oferecer suporte ao setor de suprimentos no desenvolvimento de fornecedores e auxiliar os setores de forma a manter na empresa a cultura da qualidade, tanto do processo quanto do produto, fazendo com que as especificaes do projeto sejam atendidas e as expectativas do cliente com o produto sejam superadas. Ao ser perguntado sobre a relao entre a lista de materiais e o processo de produo, o encarregado destacou que a BOM informa todos os itens necessrios produo do produto, existindo ento uma relao direta entre os dois. No entanto, o encarregado enxerga falta de informaes essenciais na lista de materiais, alm de baixa acuracidade das informaes ali presentes, o que gera impactos significativos no processo produtivo e, consequentemente, nas metas estipuladas pela administrao da empresa.

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O encarregado frisou que o setor de qualidade s tem contato com a lista de materiais em casos especficos, quando os setores de suprimentos compram subconjuntos prontos, ao invs de matrias-primas, e que a lista ser disponibilizada no seu formato estendido iria auxiliar o processo de aferio do material comprado. Alm disso, a disponibilizao dos desenhos desses conjuntos se faz necessria para um melhor desenvolvimento das atividades de controle de qualidade. No que diz respeito ao gerenciamento da lista de materiais, o encarregado acredita que exista a necessidade de maior mo-de-obra designada para tratar das listas de materiais. Porm, destacou que a contratao de mo-de-obra por si s no resolveria o problema imediatamente, uma vez que existe um tempo de aprendizagem para o conhecimento do produto por aqueles que entrarem para executar esse trabalho. Alm disso, o encarregado ressaltou que o processo de configurao do produto realizado de maneira manual, pelo setor de Vendas que faz a interface entre o cliente e o setor de Engenharia. Portanto, a interveno humana nesses casos suscetvel a falhas e necessria a criao de pontos de check para evitar que as falhas na configurao ocorram.

3.2.4.3.4.

Supervisor de Compras

O entrevistado iniciou sua trajetria na XPTO como estagirio e, nos oito anos que est na empresa, passou pelo setor de PCP at ser designado como supervisor de compras, funo que desempenha h cerca de dois anos e meio. Apesar de no acreditar que seus colaboradores tenham a necessidade de contato direto com a lista de materiais, o supervisor enxerga a necessidade de informaes exatas na BOM de forma que a demanda de cada produto gere a necessidade de compras da quantidade estritamente necessria produo destes. Qualquer informao que desvie a demanda gerada da real necessidade da empresa trar problemas no processo de compras, acarretando ou excesso de inventrio, ou a ruptura do mesmo, trazendo problemas de falta de material para a linha de produo. Atualmente, o supervisor acredita que o gerenciamento da lista de materiais no est sendo feito de maneira adequada, uma vez que se encontram casos de demanda de materiais

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obsoletos h bastante tempo. Destacou o recente o caso de necessidade de um item que no aplicado ao produto h cerca de cinco anos. Por fatores como esse, o supervisor acredita que alguns colaboradores da empresa deixaram de confiar tanto na BOM quanto no processo de gerenciamento da mesma e, por isso, deixaram de reportar os problemas encontrados e passaram a ignorar algumas informaes e a tomar as decises baseadas em seu prprio conhecimento e experincia. Para eliminar os problemas encontrados atualmente, o supervisor acredita na criao de uma equipe responsvel exclusivamente por revisar todas as listas de materiais dos mdulos e conjuntos existentes e na criao de um processo mais robusto de configurao das bombas pelo setor de vendas, com a incluso de checagem anti-falhas diretamente no sistema de configurao.

3.2.4.3.5.

Supervisor de Logistica

O supervisor de logstica atua na empresa, nessa mesma funo, h cerca de sete anos e sua experincia profissional foi adquirida em empresas do ramo do varejo, atuando sempre com logstica. O supervisor entende que o processo central da empresa nasce na BOM. Seguindo essa linha de pensamento, o supervisor declarou que qualquer falha na lista de material ir desencadear um processo de reao em cadeia, uma vez que, estando a lista errada, o planejamento ser irreal, compras ir comprar errado, o almoxarifado ir separar errado e a produo poder produzir errado. Com relao ao impacto da BOM no processo sob sua superviso, o entrevistado indicou o retrabalho na separao do material, aliado ao desperdcio de movimentao no almoxarifado. O supervisor acredita que o gerenciamento das listas e o processo de configurao das bombas no so feitos na velocidade e com a ateno necessria para que se evitem falhas e que, para se resolver os problemas existentes atualmente, seria necessria a criao de uma equipe, ainda que temporria, dedicada exclusivamente ao acerto das listas existentes e, posteriormente, a criao de um processo de manuteno peridica das listas. Ainda para melhorar as informaes fornecidas pela BOM, o supervisor indicou a necessidade de constar

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o local / recurso onde o material especificado ser utilizado, de forma a facilitar o processo de separao e disponibilizao do material.

3.2.4.3.6.

Gerente de Suprimentos

O atual gerente de suprimentos iniciou sua trajetria na empresa como Engenheiro de Produo, h cerca de oito anos, atuando diretamente na linha de montagem, trabalhando em conjunto com a gerncia e superviso da produo. Aps este trabalho, foi convidado a assumir a superviso do Planejamento e Controle de Produo, posio ocupada antes de assumir a gerncia de suprimentos. O gerente informou que antes da implantao do ERP atualmente utilizado pela empresa dois anos aproximadamente havia um projeto de implantao de um sistema de planejamento avanado, cujo principal problema era as inconsistncias de quantidades aplicadas lista de materiais, divergentes da real necessidade e aplicao no produto, alm de problemas sobre as informaes constantes do cadastro-mestre dos itens. A adaptao das listas de materiais da empresa para o sistema modular, exigido pelo processo de configurao do produto no ERP implantado foi feita em prazo muito curto entre dois e trs meses sendo a principal causa para a existncia de tantos problemas atualmente, na viso do entrevistado. Por este motivo, a empresa tem enfrentado dificuldades no planejamento de suprimentos e compra dos materiais diretos, conforme o exposto pelo gerente de suprimentos. Portanto, com o intuito de minimizar estes problemas, o setor de almoxarifado ficou encarregado de realizar a separao do material para cada programa de fabricao, informando ento ao setor de compras as faltas identificadas, para que sejam providenciados os materiais. Tal processo, na viso do gerente, no a soluo adequada ao problema enfrentado. O gerente enxerga na Engenharia de Produto a responsabilidade por criar e manter as listas de materiais dos conjuntos e subconjuntos e as regras do configurador, e no setor de Customer Service, responsvel pela configurao do produto, a responsabilidade de verificar se o produto configurado est de acordo com as especificaes do cliente. Porm, disse o

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gerente, os dois setores citados no tem conhecimento a respeito dos impactos negativos de problemas nas listas de materiais e, consequentemente, nenhuma das duas atividades realizada de maneira bem estruturada e eficaz, havendo muitos problemas nos resultados de ambos os processos. Para solucionar a grave situao da BOM da empresa, o gerente acredita que deveria ser refeito todo o trabalho de modularizao dos produtos e revisadas todas as regras de configurao do produto.

3.2.5. Gesto da BOM

Na empresa em questo, a criao, manuteno, atualizao e gesto de todas as listas de materiais est a cargo da Engenharia de Produto, responsvel pelo projeto, design e especificaes dos produtos. O setor conta ainda com um configurador, que est disponvel para o setor de Vendas, responsvel pela entrada dos pedidos no sistema da empresa, e que gera, automaticamente de acordo com as especificaes dos opcionais, a lista de material para o produto final na maioria dos casos, ou seja, nos casos em que as regras necessrias criao da lista de material estejam disponibilizadas no programa. Para o escopo deste estudo, todas as regras esto disponveis no configurador exceo das especificaes grficas do produto, como tintas e adesivos que auxilia o processo de gerao de listas de materiais para os produtos acabados. Os itens especficos de estamparia e os itens grficos, desde que sejam fabricados pela prpria empresa, tem sua lista de materiais gerada e mantida pela Engenharia Industrial, ao invs da Engenharia de Produto, devido necessidade de programas de mquinas CNC e mquinas plotadoras para se produzir tais itens. Em ambos os casos, os setores relacionados so os nicos responsveis pela gesto da BOM.

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3.3. ANLISE DE DADOS

3.3.1. Importncia da BOM

Durante o levantamento bibliogrfico, foram apresentadas a opinio de diversos autores a respeito da importncia da acuracidade das informaes das listas de materiais para os processos de planejamento e suprimento de materiais, que culmina no processo produtivo das empresas. Durante o estudo de caso, alguns dados do suporte a essas opinies. Pode-se destacar a quantidade de no-conformidades referente problemas de listas de materiais relatadas pelos setores produtivos da empresa em estudo 148 RACs do total de 827 no perodo observado, ou 21,03% do total o que pode ser entendido como uma forte evidncia do quo importante para a Produo que a lista de materiais seja consistente e reflita o processo produtivo. Alm disso, dados coletados atravs do questionrio mostram que 89,13% dos 46 participantes da pesquisa entendem que a lista de materiais pode causar impactos no processo produtivo, conforme apresentado na Tabela 3.6, anteriormente. Esse nmero, quando avaliado pelo setor dos participantes, apresenta um resultado ligeiramente menor na produo, onde 84,62% dos participantes desse setor enxergam impactos causados pela BOM. Porm, quando avaliado da perspectiva de Supply-Chain, todos os envolvidos na pesquisa acreditam na existncia desses impactos. O nmero se apresenta um pouco menor quando avaliado pelos demais setores: 87,50%. Desta maneira, a opinio dos funcionrios da XPTO refora a importncia da lista de materiais para o processo de produo. Os dados observados durante as entrevistas apresentam uma opinio unnime a respeito da importncia da lista de materiais para o processo produtivo. Todos os entrevistados acreditam que h relao da BOM no s com o processo produtivo em si, mas tambm com os processos por eles gerenciados / supervisionados, como Controle de Qualidade, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Logstica e Compras, alm da Produo. Indo um pouco mais a fundo, todos os entrevistados concordaram que a falta de acuracidade na BOM gera impactos negativos em toda a empresa, desde a produo, at a

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aferio dos resultados financeiros da companhia, passando, inclusive, pelos servios de atendimento ao cliente e prestao de assistncia tcnica.

3.3.2. Estrutura da BOM na XPTO

De acordo com o levantamento de configuraes possveis, restringindo-se ao mercado interno brasileiro para as duas principais famlias de produtos bombas altas e baixas e desconsiderando as possibilidades de adesivos a serem aplicados no produto, obteve-se uma enorme quantidade de configuraes finais possveis, chegando casa de dezenas de bilhes. Tal quantidade torna completamente invivel o gerenciamento de todas as listas de materiais da empresa. Para contornar o problema dessa estratgia de permitir ao cliente customizar o produto, a estruturao da BOM mais adequada para a companhia, de acordo com as opes encontradas na bibliografia, a estrutura modular, o que tornaria menos dispendioso o processo de gerenciamento e controle da BOM. Como pode ser observado na entrevista do Gerente de Supply Chain, essa estrutura teve de ser adotada como uma exigncia para a implantao do ERP atualmente utilizado pela companhia. Tal adaptao do processo, como ressaltado pelo gerente, foi feita em tempo inapropriado para a complexidade da atividade, o que trouxe mais problemas do que os j existentes antes da implantao do sistema. Este fato, apesar de trazer consequncias drsticas para o controle da BOM, claramente referenciado na bibliografia, como apresentado por Laurindo e Mesquita (2000) e descrito no item 2.1 deste estudo: [...] o maior risco est na necessidade de as empresas se adaptarem as caractersticas dos sistemas, ao invs da tradicional frmula de desenvolvimento customizado. Alm do dado apresentado acima, outros dados revelam os problemas encontrados na atual estruturao da BOM. O primeiro deles o alto nmero de participantes do questionrio que acham que a lista de materiais no tem todas as informaes necessrias ao desenvolvimento de suas atividades (60,87%); um nmero ainda maior de funcionrios (71,74%) no confia na lista de materiais da empresa, outro dado extremamente relevante; 52% dos participantes da entrevista acreditam que a estrutura da lista de materiais precisa

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melhorar, e 24% acha a estrutura ruim, o que apresenta um dado preocupante para os que precisam da BOM para executar suas atividades de forma adequada. A pergunta 11 do questionrio buscava medir o grau de conhecimento dos funcionrios da XPTO a respeito da estrutura da BOM da empresa. A esta pergunta, as repostas foram bastante variadas e as dvidas a respeito da pergunta foram muitas. Curiosamente, os participantes da pesquisa no conseguiram fazer associao dos desenhos apresentados (anexo II) com a estrutura modular adotada pela companhia atualmente. As demais entrevistas, alm do gerente de Supply Chain, apresentaram a necessidade de uma reestruturao da BOM de forma a melhor atender os processos dela dependentes, com o acrscimo de informaes cruciais como sequncia de montagem, local / recurso de aplicao do item descrito e formato de sada da lista mais amigvel ao pessoal da operao.

3.3.3. Impactos da BOM

Conforme j destacado no captulo 2, os impactos da BOM descritos na bibliografia esto sempre relacionados ao processo de planejamento de suprimentos. Porm, ao ser feito a relao do planejamento com o processo produtivo, percebe-se que os impactos da BOM ultrapassam o processo de planejamento e se estendem at o processo produtivo. Atravs dos relatrios de no-conformidade, ficaram bastante ntidos os impactos da BOM nas atividades da produo, conforme os dados relatados no item 3.2.4.1 e destacados no item 3.3.1. De acordo com os dados obtidos atravs do questionrio, conforme apresentado anteriormente, 89,13% dos participantes entendem que existem impactos no processo produtivo causados por problemas na lista de materiais. Alm disso, 95,65% dos participantes acreditam em problemas de parada de linha por falta de materiais como consequncias de problemas especficos da lista de materiais. Dando maior sustentao hiptese do desdobramento de impactos originados na BOM, 86,96% dos 46 participantes do questionrio enxergam relao entre os problemas enfrentados em suas atividades com a BOM. Apesar de os dados apresentados neste tpico j serem suficientes para a formao de opinies slidas a respeito dos impactos da BOM na cadeia produtiva, foi atravs das

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entrevistas que puderam ser identificados com maior clareza os possveis impactos oriundos de problemas nas listas de materiais. Todos os participantes da entrevista relacionaram as listas de materiais ao problema da disponibilidade do material no momento de sua necessidade, sendo este um problema crnico na empresa, conforme ressaltado pelos Gerentes de Supply Chain e de Produo, agravado pelo crescente nmero de problemas na BOM associado morosidade do processo de

gerenciamento das listas. Porm, foi na entrevista com o gerente da produo que impactos mais especficos ao processo produtivo puderam ser observados. O gerente exps problemas como o balanceamento da linha, apropriao de tempo errado (custo do produto); rendimento da linha de produo; moral da tropa; conflitos entre as partes envolvidas na soluo dos problemas encontrados; retrabalho e flexibilidade da linha, todos j citados e explicados no item 3.2.4.3.2.

3.3.4. Adaptaes necessrias na BOM

De acordo com os dados coletados durante o estudo de caso realizado, foram identificadas adaptaes necessrias no modelo estrutural de BOM utilizado pela empresa de forma a minimizar os efeitos negativos que hoje se repetem no processo produtivo da XPTO. Conforme o que foi explicitado pelo gerente de Supply Chain, o processo de modularizao da BOM para se adequar aos processos suportados pelo ERP implantado foi realizado toque de caixa. Portanto, revises nos mdulos atualmente existentes, reviso dos itens intermedirios, adaptaes nos conceitos de itens fantasmas e pseudo-itens seria o incio de um processo de difuso do conhecimento sobre a estrutura do produto da empresa, o que traria tona a discusso a respeito das melhorias necessrias tanto na prpria BOM quanto no processo de gerenciamento e controle das listas da empresa, tornando-o mais eficaz e recuperando a confiana dos funcionrios em informaes de extrema importncia. Alm disso, adaptaes nos formatos de sada utilizados atualmente, de forma a atender s necessidades especficas de cada usurio da BOM, provenientes de uma base de dados nica tambm se torna essencial para o processo supracitado. A disponibilizao de informaes como sequncia de montagem, recurso / local de aplicao do item, desenhos

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tcnicos dos conjuntos, instrues de fabricao e itens substitutos auxiliariam os processos de planejamento, compras, logstica interna, custeio do produto e, consequentemente, o processo de produo.

3.3.5. Relacionamentos da BOM

Ao se avaliar o relacionamento da BOM levando-se em conta o explicitado no Captulo 2 desse estudo, fica-se limitado a existncia de influncia da lista de materiais apenas no processo de planejamento de suprimentos, fato que, de acordo com os dados levantados no estudo de caso , no reflete a realidade. Pode ser visto relao da BOM com diversos outros processos e informaes necessrias ao desenvolvimento do processo de produo. O questionrio realizado com 46 funcionrios da empresa XPTO, objeto desse trabalho, revelou um claro entendimento dos colaboradores da existncia de relao entre a BOM e os nveis de estoque, roteiros de fabricao e disponibilidade de materiais, visto que 86,96%, 73,91% e 95,65% responderam positivamente s perguntas 7, 8 e 9, respectivamente. Semelhante a esse resultado, as entrevistas revelaram outros relacionamentos, como explicado a seguir. O supervisor de produo demonstrou o relacionamento entre a BOM e a qualidade do processo de produo e qualidade do produto por ele gerado. O gerente de produo evidenciou impactos que tornam transparente o relacionamento da lista de materiais com o planejamento da produo, considerando os impactos em balanceamento, rendimento e flexibilidade da linha de produo. Alm disso, o gerente de produo destacou a influncia da qualidade da BOM no custo do produto, tanto por problemas na apropriao do tempo de fbrica no clculo de custo do produto quanto pela quantidade de retrabalho realizada por problemas derivados da m qualidade da lista. Somando-se a isso, o gerente ainda destacou a existncia de problemas comportamentais nos operadores da produo, oriundos dos desdobramentos da influncia da lista de materiais, o que nos apresenta um novo relacionamento da BOM. O encarregado de qualidade enfatizou que os desdobramentos da lista de materiais geram resultados negativos no cumprimento das metas da empresa, seja com impactos nos resultados financeiros quanto metas de produo e qualidade. O supervisor de compras

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evidenciou o severo impacto que tem a gerao de requisio de compras de materiais desnecessrios produo, tornando claro a ligao da BOM com os estoques gerenciados pela companhia, fato tambm levantado pelo supervisor de logstica. Este ainda relacionou a BOM com o controle interno do material na empresa, uma vez que a movimentao desnecessria de materiais uma realidade quando h informaes desencontradas na lista de materiais, reduzindo a capacidade de controle do inventrio pelos responsveis por isso. Tais relacionamentos foram reforados pelo gerente de suprimentos, no decorrer de sua entrevista. O gerente ainda destacou a importncia e a proximidade da relao entre a BOM e o arquivomestre dos itens.

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4. CONSIDERAES FINAIS
Com base na bibliografia pesquisada, conforme o apresentado por Vollmann (2006), a lista modular aconselhada em casos nos quais a manuteno das listas nos nveis do produto acabado seria invivel. Frente as 29 bilhes de combinaes possveis, dentro dos limites desse estudo, a forma mais adequada de gerenciamento das listas da XPTO seria atravs da modularizao de seus produtos, visando efetividade do processo. Tal adaptao foi realizada como pode ser observado no captulo 3 deste estudo, porm de forma inadequada, o que agravou a situao das falhas da lista de materiais da empresa, contribuindo significativamente para a amplificao dos transtornos causados por essas falhas, como foi relatado no decorrer do estudo. Conforme relatado no captulo 2, so encontradas na bibliografia referncias de consequncias das falhas na lista de materiais apenas no processo de planejamento de suprimentos. No entanto, diante dos dados apresentados nesta monografia, pode-se concluir que a BOM uma informao necessria no apenas para o planejamento e controle da produo, mas para o bom desenvolvimento de todo o processo produtivo da empresa desde o momento da venda do produto at o perodo de ps-venda, compreendido pela prestao de servios de manuteno do produto vendido. Porm, a BOM possui uma relao estreita com o processo produtivo, visto os severos impactos causados neste por informaes inconsistentes na BOM, comprovados pelos dados apresentados no decorrer do captulo 3. Visto que o modelo estrutural adotado pela companhia est classificado de acordo com o sugerido na bibliografia e que os impactos causados pelos problemas encontrados na implantao desse modelo so drsticos no processo produtivo da empresa e na gesto da cadeia de suprimentos, aconselhvel que a empresa busque incrementar o processo de configurao do produto final, o gerenciamento das listas de materiais, alm de promover melhorias significativas na estrutura da BOM, nas informaes constantes dela e nos formatos de sada existentes atualmente. Esto disponveis algumas fontes bibliogrficas, como as que foram usadas nesse trabalho, que podem auxiliar no processo de priorizao dos problemas a serem tratados e a metodologia adequada para tal tratamento. De acordo com os dados apresentados no estudo de caso e, principalmente, com base na tabela 3.6 e no grfico 3.2, observou-se que os roteiros de fabricao so informaes

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altamente relevantes para o perfeito entendimento das informaes da BOM, alm de possibilitar a aferio das informaes nela contidas. Alm disso, visto que o processo de compras tem como principal entrada as informaes provenientes do PCP, e que estas so geradas a partir da lista de materiais, ficou evidente que as falhas na lista de materiais podem resultar tanto na compra de materiais desnecessrios cuja consequncia a criao de estoque em excesso como fazer com que a equipe de compras deixe de comprar materiais indispensveis produo dos produtos, causando falta de materiais para a operao.

4.1. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

O presente estudo destacou a extrema importncia de um eficiente gerenciamento da lista de materiais pelas empresas, principalmente aquelas cujo negcio envolve a manufatura de produtos de alta complexidade. Portanto, trabalhos que ampliem a amostragem de coleta de dados, diversificando os ramos da indstria e aprofundando a anlise do tema, auxiliariam o enriquecimento da bibliografia direcionada para um tema ainda pouco explorado na indstria brasileira, cujo tratamento ainda est distante daquilo considerado como boas prticas de gesto. Devido aos diversos relacionamentos existentes com a lista de materiais, estudos que avaliem os impactos de problemas nessas informaes nos demais processos das companhias, como Finanas, Vendas, Marketing, alm de outros, seria de igual relevncia. Se faz necessria ainda a produo de estudos que desenvolvam metodologias de anlise do perfil da BOM das empresas e de implantao de sistemas eficazes de gerenciamento e controle das listas de materiais, de forma a evitar implantaes mal sucedidas de processos como estes.

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Definio da pergunta-tema Levantamento Bibliogrfico 24/07/2012 15/08/2012 15/08/2012 15/08/2012 20/10/2012 18/08/2012 19/08/2012 15/10/2012 20/10/2012 15/10/2012 20/10/2012 14/09/2012 14/09/2012 14/09/2012 14/09/2012 14/09/2012 01/09/2012 14/09/2012 01/09/2012 14/09/2012 01/09/2012 10/09/2012 30/10/2012 30/10/2012 14/10/2012 21/10/2012 28/10/2012 07/11/2012 20/11/2012 14/11/2012 19/11/2012 16/11/2012 20/11/2012 19/11/2012 20/11/2012 19/11/2012 20/11/2012 21/11/2012 01/12/2012
IIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

100% 100% 50% 100% 80% 23/07/2012 24/07/2012 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

IIIIIIIIIII IIIIIIIIIII

Funo: ____________________________________________________________________
Reviso Orientador Reviso Orientador Reviso Orientador

Definio da pergunta-tema Levantamento Bibliogrfico

Fundamentao terica Reviso Orientador Reviso Orientador Reviso Orientador Reviso Orientador Levantamento de dados Reviso Orientador Reviso Orientador Reviso Orientador Reviso geral do estudo Reviso Orientador Apresentao da monografia

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIII

QUESTIONRIO

ANEXO II

ANEXO I

Reviso Orientador Definio de objetivos Definio dos objetivos gerais Reviso Orientador Definio dos objetivos especficos Reviso Orientador Definio da metodologia Reviso Orientador

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

Reviso Orientador

IIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Setor: _____________________________________________________________________

Nome (opcional):____________________________________________________________

1. Voc tem acesso lista de materiais sempre que precisa? ( ) Sim ( ) No

2. Na sua opinio, a lista de materiais tem todas as informaes necessrias? ( ) Sim ( ) No

3. Marque abaixo as informaes que voc acha que so necessrias na lista de materiais: ( ) Mdulos ( ) Sries ( ) Sequncia de Montagem ( ) Instrues de Montagem ( ) Informaes tcnicas dos componentes ( ) Quantidades ( ) Desenhos de Engenharia ( ) Descrio dos itens

( ) Outros. Especifique: ________________________________________________ 4. Voc acha a lista de materiais da empresa confivel? ( ) Sim ( ) No

5. Voc acredita que a lista de materiais pode causar impactos no processo produtivo? ( ) Sim ( ) No

6. E nas suas atividades, voc acha que a lista de materiais causa algum tipo de impacto? ( ) Sim ( ) No

7. Voc acha que existe alguma relao entre a lista de material e os nveis de estoque? ( ) Sim 8. E com os roteiros de fabricao? ( ) Sim ( ) No ( ) No

9. Voc acredita em problemas de falta de material na linha de produo causados por problemas na lista de material? ( ) Sim ( ) No

10. Qual a sua opinio geral a respeito da estrutura da lista de material da empresa atualmente? ( ) Boa

( ) Adequada, mas precisa melhorar. ( ) Adequada, mas as informaes so ruins. ( ) Ruim. 11. Com relao ao formato da lista de material, com qual do desenho abaixo a lista de material da empresa mais se parece? ( ) No sei / No quero responder / No entendi a pergunta
Qtde Produtos Acabados

Qtde Itens intermedirios ou mdulos Qtde Matria-Prima

ANEXO III ROTEIRO DE ENTREVISTA

Nome: _____________________________________________________________________ Funo: ____________________________________________________________________ Setor: _____________________________________________________________________

Resumo da experincia na empresa:

Durao aproximada: 45 minutos

1. Apresentar os objetivos do trabalho; 2. Informar que todas as informaes sero usadas apenas com finalidade acadmica e que, tanto os nomes e funes das pessoas, quanto s informaes sigilosas da empresa no sero reveladas; 3. Perguntar se existe restrio ao fato de se gravar a entrevista para consultas posteriores, ainda durante o andamento do trabalho. Informar que as gravaes no sero divulgadas sob nenhuma hiptese; 4. Apresentar o 5 perfis de BOM encontrados na bibliografia, alm dos modelos de tipos de BOM; 5. Perguntas iniciais: a. Qual a sua opinio a respeito da relao existente entre a BOM e os processos sob sua responsabilidade? b. Com relao ao gerenciamento das listas de materiais da empresa, voc acredita ser feito um gerenciamento e controle eficaz? Por qu? c. Como voc acha que poderiam ser tratados os problemas encontrados? 6. Deixar o entrevistado livre para as observaes que quiser fazer; 7. Encerrar a entrevista agradecendo a ateno e informando que os resultados obtidos no trabalho sero enviados por e-mail para apreciao.