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ANDRA BITTENCOURT SALONI DE OLIVEIRA EDNILSON CASTRIOTO CECILIA GRACIETE DE SOUZA PARANHOS ISLEY FARIA RIBEIRO

O BALANCED SCORECARD COMO RECURSO NA GESTO PBLICA

UTFPR POLO SEDE SO JOS DOS CAMPOS

2013

RESUMO
Investir em ativos intelectuais e na gesto requer compreenso e aplicao de tcnicas eficazes no seu contexto. A especializao funcional deve ser focada nos processos baseados nos clientes. A inovao e a melhora de produtos, servios e processos sero gerados por empregados muito preparados, uma superior tecnologia da informao e procedimentos organizacionais adaptados. O Balanced Scorecard, uma das mais poderosas ferramentas de gesto estratgica, um conjunto de indicadores que proporciona rpida e abrangente viso do desempenho empresarial sob diferentes perspectivas. Entende-se assim, que o Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia da empresa em quatro reas prioritrias: financeira, cliente, processo/aprendizado e crescimento. uma ferramenta gerencial, baseada em um mapa estratgico de informaes, onde possvel visualizar e acompanhar as metas e objetivos da empresa, em fim um instrumento de vantagem competitiva. Ele muito til, pois evidencia os desequilbrios, permitindo redirecionamento de recursos para setores fragilizados. O grande diferencial do Balanced Scorecard exatamente representar o equilbrio entre os indicadores internos e externos organizao. A aplicabilidade do Balanced Scorecard na gesto publica e as medidas selecionadas para o Scorecard so informaes que os lderes usaro para comunicar aos funcionrios e interessados os resultados motivadores de desempenho atravs dos quais a organizao atingir sua misso e seus objetivos estratgicos. Empregar tecnologias de medio de desempenho permite que os gestores do setor pblico tenham uma viso sistmica das reais necessidades e potencialidades do ambiente interno e externo da sua esfera de ao, e possa traar metas pensando de maneira estratgica no futuro. Palavras-chave: Ativos intelectuais e ambientais, indicadores de desempenho, ferramenta gerencial.

INTRODUO
At o final da dcada de 70, o valor de uma empresa estava razoavelmente bem refletido nos seus documentos financeiros, ou seja, no seu balano. Para se responder pergunta quanto vale a empresa?, bastava consultar seu balano para descobrir que seu valor era o valor de seus ativos. Esta viso era compartilhada tambm pelo mercado, tendo em vista a estreita correlao entre o valor contbil da empresa e a cotao de suas aes na bolsa de valores. Durante as dcadas de 80 e 90, houve um gradual deslocamento entre o valor contbil de uma empresa e seu valor estipulado pelo mercado (cotao em bolsa), no sendo raros os casos de empresas com cotao em bolsa dez vezes maior ou menor que seu valor contbil. Neste perodo, houve a valorizao de ativos intangveis, como por exemplo: qualificao da equipe, imagem da empresa, nvel de atualizao tecnolgica, carteira de clientes e qualidade do produto. Na contabilidade tradicional, nenhuma linha do balano contbil apresenta rubricas especficas para estes ativos intangveis. Esses ativos, muitas vezes, fornecem maior sentimento de valor para o mercado do que os resultados financeiros efetivos (lucro lquido ou retorno), como pode ser vivenciado nos ltimos 05 (cinco) anos nas empresas ponto com. Assim, o outro lado da moeda a crescente importncia dos ativos intangveis e que de alguma forma devem ser monitorados pelos gestores pblicos, apesar de no constarem dos tradicionais relatrios de resultados financeiros, o aparelho estatal necessita de uma estrutura alinhada com variveis e ambientes diferenciados de controle e processos. Pensando nesse desafio, Kaplan (professor da Universidade de Harvard) e Norton (consultor associado) estruturaram um conceito de organizao das informaes que traduz as estratgias da empresa em um conjunto organizado de informaes que so agrupadas em perspectivas financeiras, operacionais, de mercado e ligadas infraestrutura. Esse modelo foi chamado de Balanced Scorecard. A vantagem da aplicao do Balanced Scorecard na Gesto Pblica est na diferenciao e amplitude de sua dinmica em relao ao Setor Privado, pois a gesto pblica contempornea tem um pensamento voltado para aplicao de recursos sem desperdcio e sem fins de lucro ao menos em tese, o que proporciona aplicar tal procedimento junto a outras tcnicas de gesto. Com este pensamento o Balanced Scorecard integra os trs grupos de aes que conduzem a este fim: Estratgicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criao de medidas adequada e objetiva em todos os nveis, possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de toda a organizao pblica.

5 1. O BALANCED SCORECARD COMO RECURSO NA GESTO PBLICA Face ao surgimento da realidade de orientar a gesto pblica como meio de transformao de um Estado Herdado para um Estado Necessrio, num momento de grande competio e concorrncia universal, temos o objetivo de desenvolver um novo conceito para medio de desempenho pblico, medindo as atividades criadoras de valor pblico, relacionadas principalmente com os ativos intangveis como as habilidades, competncias e tecnologia da informao. Desta forma, complementando os indicadores financeiros que mensuram o desempenho no passado, o Balanced Scorecard inova com a juno de medidores de desempenho do futuro, focados estrategicamente nas perspectivas da aplicao de recursos e verbas pblicas sem desperdcio e desvio de verbas, pensando na interao que acontece hoje em dia entre o Pblico e Privado, focando nos Processos Internos e Externos e no Aprendizado e Crescimento e na capacidade de mudar e melhorar continuamente. A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema Balanced Scorecard, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao, como mostra a figura abaixo.
Viso geral das perspectivas do Balanced Scorecard para a Gesto Pblica

Fonte: Especializao em Gesto Pblica, adaptado de Kaplan e Norton (2000).Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard> Acesso em 11/01/13

A perspectiva financeira para a gesto pblica foca exclusivamente a reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia. A perspectiva do cliente envolve a relao entre pblico x privado que compem o rol em identificar os fatores que so importantes na concepo da necessidade do povo, e a preocupao desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores considerados como essncias nessa perspectiva, constam as participaes de mercado, participao de empresas e organizaes na vida pblica, a lucratividade das empresas em nvel de recurso pr-definido em edital, e o nvel de satisfao dos usurios do sistema pblico. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao pblica que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos usurios. Abrange os processos de inovao de servios e operacional. A melhoria dos processos internos no presente um indicador-chave da sade financeira do Estado no futuro. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento oferecem a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com elas, identifica-se a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica tambm as capacidades de que o Estado deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para os usurios do servio pblico e seus colaboradores. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, retorno, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. O Balanced Scorecard um conceito de gesto de negcio que correlaciona informaes financeiras e no financeiras num quadro de anlise e medio de desempenho, facilitando a elaborao e comunicao de estratgias de negcio. Os aspectos no financeiros so chamados de indicadores de tendncia, ou seja, so informaes sobre os processos internos, os clientes externos, o desenvolvimento das pessoas e o crescimento da organizao, e o Estado considerando sua dinmica atual e sua necessidade de construo de um Estado Herdado para um Estado de necessidade. Dessa forma, entendeu-se que o uso de ferramentas administrativas empregadas nas empresas que consolidaram sua histria de sucesso e lucro,

7 podem e muito ser aplicadas na Gesto Pblica em beneficio de um bem e causa maior que a dignidade humana e respeito ao patrimnio pblico e o uso de seus recursos de maneira eficaz em beneficio de todos. 1.1 Metodologia Do Balanced Scorecard Na Gesto Pblica A confiana no Balanced Scorecard como sistema de gesto estratgica e aplicao na vida pblica est concentrada na sua capacidade de identificar os vetores crticos - ns crticos -. O Balanced Scorecard introduz quatro novos processos que ajudam as empresas pblicas a conectar os objetivos de longo prazo s aes de curto prazo. Identificados como vetores crticos por Kaplan e Norton (2000), eles so demonstrados na figura abaixo.

Fonte: Kaplan e Norton. (2000).

Os processos e suas principais funes podem ser assim sintetizados: traduo da viso auxilia os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratgia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ao no nvel local; comunicao e conexo permitem que os gerentes comuniquem a estratgia para cima e para baixo na organizao e a conectem s metas das unidades e dos indivduos;

8 planejamento de negcios permite que a empresa integre o plano de negcios e o plano financeiro; feedback e aprendizado proporciona empresa a capacidade de aprendizado estratgico, que consiste em reunir feedback, testar as hipteses em que se baseou a estratgia e efetuar os ajustamentos necessrios. Com o Balanced Scorecard no centro do sistema gerencial, a empresa pblica, capaz de monitorar os resultados de curto prazo sob as perspectivas e avaliar a estratgia luz do desempenho recente. Assim o Balanced Scorecard cria condies para que as empresas modifiquem a estratgia em funo do aprendizado em tempo real. O recurso fundamental de uma economia baseada no conhecimento a capacidade que tem toda organizao para gerar novo conhecimento. O principal ativo de uma sociedade baseada no conhecimento o conjunto de pessoas que trabalham nela, seu capital intelectual ou o conhecimento e a experincia que possuem, assim como sua capacidade para compartilhar seus conhecimentos, o que pretende a nova gesto pblica brasileira dentro dos princpios de isonomia. A gesto do conhecimento d uma enorme importncia aos ativos intangveis e o modo de medi-los e gerenciar. Neste sentido, a gesto do conhecimento uma filosofia que sustenta o Balanced Scorecard. Quando falamos de estratgia e de gesto, passamos de meios a objetivos ou finalidades, pois entramos no terreno dos resultados ou das conseqncias de ocupao ou trabalho de todos os colaboradores da organizao. As possibilidades so imensas e de grande transcendncia para a gesto das empresas e das organizaes de todo tipo num futuro, j que realidade para muitos que o Balanced Scorecard atua na filosofia que sustenta a sociedade do conhecimento, das tecnologias da informao e das comunicaes em um novo conceito de estratgia que se tem criado neste ambiente, ao considerar como vital o papel dos ativos intangveis no processo de criao de valores. A filosofia primria deste modelo de gesto se baseia em que s se pode gerenciar o que se pode medir e que o determinante do valor das empresas ou organizaes est cada vez mais centrado nos ativos intangveis que nos tangveis. O outro princpio que a medida de atuao baseada nos dados contbeis e financeiros no suficiente, j que os aspectos financeiros em curto prazo no garantem o xito futuro. Atualmente, na sociedade da informao, tanto o capital intelectual como outros fatores de natureza intangvel tem incluso mais valor que, por exemplo, o prprio imobilizado, razo suficiente para defender que preciso dispor de ferramentas que permitam de alguma maneira valoriz-los.

O Balanced Scorecard um modelo de gesto empresarial que atualmente vem criando prestgio nos meios empresarias e tambm pelo Estado preocupado com a gesto dos ativos intangveis; uma ferramenta de gesto com indicadores baseados em estratgias. Os sistemas de avaliao de desempenho sempre tiveram uma natureza muito mais financeira. Balanced Scorecard diferencia-se dos sistemas de avaliao de desempenho na medida em que trabalha com pelo menos mais trs perspectivas, alm da perspectiva financeira, buscando balancear aspectos financeiros, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Portanto, o Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas, devendo tambm traduzir a viso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis, que representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes e medidas internas dos processos crticos, de inovao, aprendizagem e crescimento. Na esfera pblica, onde o Estado controla e coordena todas as aes sociais e remodela o espao fsico, os sistemas de gestes integradas esto cada vez mais sendo aplicados na Coordenao do Planejamento Estratgico, para um alinhamento mais eficaz entre as questes de Planejamento Urbano, Sade, Educao entre outros, entendendo que sua aplicao na gesto pblica alcanar benefcios estratgicos para medidas preventivas em questes ambientais e de sustentabilidade entre as aes dos governos. Essa proposta mais uma ferramenta gerencial disposio dos administradores para avaliao dos ativos ambientais. Wernke (2003) defende a utilizao conjunta de dois modelos j conhecidos, Balanced Scorecard e Scoreboard, no sentido de complement-los pela eliminao das deficincias identificadas em ambos e seu emprego na avaliao dos recursos ambientais. Em relao aos gastos pblicos, - em observncia a Lei de Responsabilidade Fiscal -, o controle de verbas, repasses de verbas pblicas para organizaes e empresas, independente do tipo de organizao, o Balanced Scorecard aplicado como instrumento para uma contabilidade estratgica, permite ao Estado dispor de sistemas contbeis dinmicos e flexveis, em constante evoluo para manter nveis de adequao das mudanas. Neste contexto, a contabilidade estratgica fica responsvel por fornecer informao de apoio para a gesto estratgica, que supe um avano em relao aos sistemas de contabilidade de gesto que tm sido utilizados tradicionalmente pelo estado. A contabilidade estratgica a necessria evoluo da contabilidade de gesto, como resultado do processo de adaptao ao novo em torno da realidade empresarial, onde a globalizao dos mercados, o aumento da competncia, a importncia crescente da figura do cliente, o novo enfoque baixo da perspectiva da cadeia de valor, o desenvolvimento tecnolgico, a

10 importncia da qualidade, exigem nveis de informao adequados s novas decises a tomar. A gesto estratgica de custos de importncia fundamental, tendo uma viso mais ampla que a tradicional, ao esquematizar a gesto da empresa como um ciclo ou processo contnuo de quatro fases: formulao de estratgias, comunicao da mesma atravs da organizao, colocar em prtica a implantao da estratgia e desenvolvimento e implantao de controles para obter o xito na consecuo dos objetivos estratgicos, e manter o controle sobre as empresas que recebem repasses de verbas pblicas. A contabilidade estratgica fornece as ferramentas necessrias para a delimitao do modelo estratgico organizacional, no qual se fazem explcitas as variveis relevantes sobre as que se quer decidir. Porm, obter informao sobre todos os atores envolvidos no uso e repasse de verbas pblicas, cada um dos componentes do modelo estratgico no suficiente; tambm importante a coordenao desta informao com uma viso global, que determine os valores das interaes e relacione entre estes componentes. Sem essa orientao integradora, a contabilidade estratgica dificilmente ser efetiva. Neste sentido, o Balanced Scorecard apresenta a informao contbil estratgica organizada e estruturada, de maneira que se podem desenvolver e pr em prtica estes planejamentos. As empresas devero realizar a seleo dos valores apropriados em seu caso, porm, independentemente de quais sejam os selecionados, os gestores estaro em condies de conhecer e detectar as anomalias com agilidade, valorizar sua repercusso e estimar a correo. Haver indicadores genricos, teis para todas as organizaes, e indicadores especficos, conseqncia da estratgia concreta que se pretenda desenvolver. Em qualquer caso, estaro ligados os objetivos e inter-relacionados entre si, de tal maneira que se estabeleam uns vnculos causa-efeito que sirvam para comunicar o significado da estratgia de toda a organizao. O Balanced Scorecard uma ferramenta til na gesto estratgica, ao permitir a interpretao dos objetivos estratgicos, proporcionando um modelo de medio - financeira e no financeira - que persegue o equilbrio de quatro perspectivas diferentes: financeiras, clientes, processos internos e formao e crescimento, mediante a definio de indicadores estratgicos da organizao. Assim, traduz-se a estratgia da organizao em uma representao integrada de quatro perspectivas, de maneira que reflita adequadamente a estratgia previamente definida e contribua para integrao da mesma no sistema de gesto. Sendo assim, o Balanced Scorecard implica um exame de profundidade para o setor pblico e para o Estado. Esta anlise tem uma grande importncia, posto

11 que implica em uma reflexo consciente com base na qual se possam identificar aqueles elementos no pretendidos que, com o passar do tempo, se tem incorporado na organizao, em muitas ocasies devido a presses de curto prazo, j que o Estado o guardio de toda sociedade e as mudanas acontecem num ritmo cada vez mais acelerado, e as cobranas por transparncia na Gesto Pblica vm sendo questionadas e cobradas cada vez mais de maneira eficiente por toda a sociedade.

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CONCLUSO
O objetivo geral do Balanced Scorecard para o Estado comunicar a estratgia, analisar os objetivos estratgicos e correlacionar com as recompensas pessoais; identificar, analisar os resultados obtidos em relao s metas estabelecidas e dar o feedback. O Balanced Scorecard no uma lista esttica de medidas, mas sim uma estrutura para a implementao e para o alinhamento de programas complexos de mudana e, em suma, para o gerenciamento de organizaes pblicas voltadas para a estratgia. J foi implementado em unidades empresariais estratgicas de corporaes, funes de servios compartilhadas e foi se difundindo em nveis individuais e de equipe em centenas de organizaes, tanto no setor pblico quanto no setor privado, em vrios pases. Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das prticas de gerenciamento mais importantes dos ltimos 75 anos, porque revela-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias de gerenciamento dentro dos cenrios econmicos em constante mutaes. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se, como instrumento de maior importncia, a construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a importncia crescente dos valores intangveis frente aos tradicionais valores fsicos. Portanto, espera-se que as empresas pblicas atravs do Estado representado nas trs esferas interpretem o ambiente adaptando-o s mudanas, e que a poltica adotada pela Lei da Responsabilidade Fiscal tenha efeito positivo no controle do uso de recursos e verbas auxiliando os gestores nos processos de planejamento, execuo e controle, j que o Balanced Scorecard uma ferramenta imprescindvel contabilidade voltada para as questes gerenciais.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Autor. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A. Ttulo: Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 2. Autor. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Ttulo: Utilizando o Balanced Scorecard como sistema gerencial estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 3. Autor. KRAEMER, M. E. P. Ttulo: O Balanced Scorecard e Seu Impacto na Contabilidade Gerencial. Contabilidade Vista & Revista. Minas Gerais, n. 3, p.53-70, 2002. 4. Autor. PICORELLI, R. Ttulo: Balanced Scorecard: Assegurando o Compromisso com o Desempenho. Disponvel em: <www.tablerodecomando.com>. Acessado: em 24 de janeiro de 2013. 5. Autor. WERNKE. R. Ttulo: Proposta para Avaliao de Ativos Ambientais. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, n. 112, p.20-29, 2003.