Livro: Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente Valerie Zeithaml & Mary Jo Bitner Ed.

Bookman Resumo Captulo 6 CONSTRUINDO RELACIONAMENTOS COM CLIENTES MARKETING DE RELACIONAMENTO Em sua essncia, o mkt de relacionamento ou administrao de relacionamento representa uma mudana de paradigma para rea de marketing, migrando de um foco em compras/ transaes para outro em reteno/ relaes. uma orientao estratgica cujo foco est na manuteno e no aperfeioamento dos atuais clientes, e no na conquista de novos clientes. As empresas frequentemente se concentram na conquista de clientes (o primeiro ato), mas, na sequncia, do pouca ateno quilo que devemos fazer a fim que os mesmos fossem mantidos (o segundo ato). Uma mudana em direo a uma estratgia de relacionamento muitas vezes representa mudanas no modo de pensar, na cultura organizacional e nos sistemas de remunerao e premiao dos funcionrios. Por exemplo, o sistema de incentivo de vendas em muitas empresas est formatado para recompensar a entrada de novos clientes. Objetivos do Marketing de Relacionamento O objetivo bsico do mkt de relacionamento a construo e a manuteno de uma base de clientes comprometidos que sejam rentveis para a organizao. A empresa dever estar concentrada na atrao, reteno e na fortificao dos relacionamentos com seus clientes. medida que o numero desses relacionamentos cresce, os prprios clientes fiis, por meio do boca a boca, geralmente so responsveis pela atrao de novos clientes com potencial de relacionamento similar. Os clientes estaro mais dispostos a permanecer em um relacionamento enquanto estiverem sendo consistentemente supridos com produtos e servios de qualidade e bom valor ao longo do tempo. Clientes leais podem ser ainda melhores clientes se comprarem produtos e servios da empresa ao longo do tempo. Clientes leais no somente proporcionam uma base slida para a organizao, eles podem representar um potencial de crescimento. Nos ltimos anos, efetivamente, muitas empresas tm procurado o ser fornecedor exclusivo de um produto ou servio especial para seus clientes. Ao longo do tempo, relacionamentos aprofundados podem ampliar a

participao de mercado e os lucros da organizao. Benefcios dos Relacionamentos Cliente / Empresa A construo e a manuteno de uma base de clientes leais no interesse exclusivo da organizao, mas os prprios clientes so os beneficiados dessas associaes de longo prazo. Benefcios para os clientes eles tornam-se leais a uma empresa quando recebem mais valor relativamente ao que esperam receber das concorrentes. Os consumidores permanecem com maior probablidade de uma relao quando aquilo que obtm (qualidade, satisfao, benefcios especficos) excede aquilo que do (custos monetrios e no-monetrios). Pesquisas descobriram tipos especficos de benefcios inerentes aos relacionamentos do tipo descrito, os quais acabam por ser objeto da experincia de clientes em relacionamentos de longo prazo, incluindo benefcios oriundos da confiana, sociais e benefcios de tratamentos especiais. Benefcios de confiana correspondem aos sentimentos de confiana no prestador de servios, juntamente com um sentimento de reduo da ansiedade e conforto decorrente de saber o que esperar. Foram considerados os mais importantes pelos clientes. Benefcios sociais os clientes desenvolvem um senso de familiaridade e at mesmo um relacionamento social com seu prestador de servios. Em alguns relacionamentos de longo prazo entre cliente e empresa, um prestador de servios pode, efetivamente, tornar-se parte de um sistema de apoio social. Benefcios de tratamento social inclui coisas como benefcio da dvida, receber preos ou condies especiais ou obter tratamento especial. Embora importantes, estes benefcios so menos importantes que os demais. Benefcios para as organizaes Aumento das compras os clientes tendem a gastar mais a cada ano que passa com um parceiro de relacionamento especfico em comparao ao perodo anterior. Custos baixos h muitos custos iniciais associados atrao de novos clientes. Do ponto de vista da lucratividade, deveria haver um grande incentivo manuteno dos novos clientes se o investimento inicial j tiver sido feito. Publicidade gratuita boca a boca uma vez satisfeitos, os consumidores fiis muito provavelmente proporcionaro empresa seu endosso boca a boca. Essa forma de publicidade pode ser mais eficaz que qualquer outra paga que a empresa venha a usar, alm de possuir, ainda, o benefcio adicional de reduzir os custos de atrao de novos clientes. Os clientes que vm empresa atravs do boca a boca tendem a ser mais

fiis. Reteno de funcionrios benefcio indireto. As pessoas gostam de trabalhar para empresas que possuem clientes felizes e fiis. Esses funcionrios tm mais satisfao no que fazem e esto prontos a gastar mais tempo fortalecendo relacionamentos. FUNDAMENTOS PARA ESTRATGIAS DE RELACIONAMENTO Qualidade no servio principal Estratgias de reteno tero pouco sucesso de longo prazo, a no ser que haja uma base slida de servio de qualidade e satisfao de clientes para constru-la. Todas as estratgias de reteno que descreveremos so construdas com pressuposio de que seja oferecida uma qualidade competitiva. A excelncia no servio principal ou no produto oferecido essencial para uma estratgia de relacionamento bem-sucedida. Servio Individualizado: segmentos de um Produtos e servios projetados para atender s necessidades individuais. Essa heterogeneidade inerente , ao mesmo tempo, uma maldio e uma bno. Por um lado, isso significa que a prestao de servios difcil em seu controle e em sua previso, e as inconsistncias da resultantes provocam o questionamento dos clientes acerca da credibilidade da empresa. Representa oportunidades de prestar servios individualizados e de planejar o servio de forma impossvel para fabricantes de manufatura. Para prestadores de servios que tem um nmero limitado de grandes clientes, a estratgia de marketing com segmentao de um bvia. Mesmo em mercados de consumo, a tecnologia combinada com a transferncia de poder aos funcionrios est percorrendo o caminho da customizao em massa. Joe Pine descreve diversas abordagens para trabalhar em direo meta de customizao em massa: Customizar servios a partir de uma padronizao central: adio de caractersticas ou de opes criativas para a prestao desses servios. Criar servios customizados a empresa oferece o mesmo servio a todos os clientes, usando um formato que possa ser individualizado pelo prprio cliente. Oferecer customizao no local em que o servio prestado premite que os clientes informem o que necessitem / querem no local em que o servio prestado. O servio individualizado em tempo real pelo funcionrio para que se ajuste quelas necessidades. Oferecer mdulos padronizados que podem ser combinados em formas exclusivas a abordagem utilizada pelas agncias de viagens que oferecem ao viajante diferentes mdulos para compor as frias.

Nem todas as indstrias ou empresas tomadas em particular oferecem condies adequadas para a implementao da customizao em massa. Podem haver casos em que os consumidores simplesmente no dem valor individualizao das ofertas ou casos em que poderiam ficar muito confusos com tantas opes disponveis. MONITORANDO RELACIONAMENTOS Uma forma pertinente de monitoramento e avaliao da qualidade do relacionamento ao longo do tempo outro pilar do marketing de relacionamento. Em um mercado competitivo, fica difcil reter clientes sem que estes estejam percebendo um nvel de qualidade e de valor minimamente satisfatrio. Tambm fundamental um banco de dados de clientes bem-projetado. Esses dois fundamentos esto combinados com uma variedade de outros tipos de pesquisa de marketing, confirme descrito no Cap. 5, como telefones de sondagem, monitoramento de reclamaes, pesquisa de clientes perdidos, etc. MEU O marketing de relacionamento representa uma mudana de paradigma para a rea de marketing, migrando de um foco em compras/transaes para outro em reteno/relaes, e cujo objetivo a construo e a manuteno de uma base de clientes comprometidos que sejam rentveis para a organizao. Para atingir essa meta a empresa deve se concentrar na atrao, reteno e na fortificao dos relacionamentos com seus clientes. uma filosofia de fazer negcios, uma orientao estratgica cujo foco est na manuteno e no aperfeioamento dos atuais clientes, e no na conquista de novos clientes. Esta filosofia pressupe que os clientes preferem ter um relacionamento continuado a trocar regularmente de fornecedores, pois mais barato manter um cliente do que atrair um novo. A figura abaixo ilustra graficamente as metas do marketing de relacionamento. O objetivo maior mover o mximo de clientes rentveis para o topo da pirmide, trazendo-os da posio de novssimos clientes para aquela de clientes ampliados de alto valor. Figura 6-1 (pg. 140) Metas com relao a clientes no marketing de relacionamento. Valor do Ciclo de Vida de um Cliente O valor do ciclo de vida de um cliente um conceito ou clculo que trata os clientes a partir do ponto de vista da receita e lucratividade associadas ao seu ciclo de vida enquanto clientes de uma empresa. Uma forma de documentar o valor monetrio de clientes fiis estimar o valorampliado ou os lucros que

advm de cada cliente adicional que se mantm fiel empresa ao invz de debandar para a concorrncia. Esse estudo foi conduzido pela empresa Bain & Co. e o grfico abaixo demonstra aumentos percentuais de lucros entre 35% e 95% - a partir do aumento de apenas cinco pontos percentuais na taxa de reteno ou de fidelidade dos clientes Satisfazer Obter Reter AmpliarUma outra abordagem menos complexa para a compreenso do valor do ciclo de vida do cliente feita da multiplicao do valor mdio das compras de um cliente ao longo do ciclo de vida mdio (10 anos) de um cliente em um determinado setor. Exemplo: Uma empresa de 20 funcionrios que gaste aproximadamente R$ 1.500/ms com servios de entregas de encomendas, tipo Fedex. R$ 1.500/ms X 12 meses X 10 anos = R$ 180.000 Estimando que nesse setor um cliente bem atendido trar ao menos 1 cliente pelo boca a boca, temos: R$ 180.000 X 2 = R$ 360.000 Se um funcionrio dessa empresa courrier fizer entregas em 40 empresas dia...ento teremos: R$ 360.000/empresa X 40 empresas = R$ 14.000.000 Ou seja, um funcionrio mdio de uma eventual empresa de entregas administra um portflio de R$ 14 MM em negcios de longo prazo da empresa em que trabalha. Concluso: um bom negcio concentrar-se na reteno dos clientes atuais, a fim de compreend-los e de construir estratgias para a manuteno dos negcios com eles por muitos anos.Os fundamentos necessrios para comear com o foco nas estratgias de reteno so: 1- Qualidade oferecida no servio principal 2- Cuidadosa segmentao de mercado e seleo de segmentos-alvo 3- Monitoramento contnuo do relacionamento SEGMENTAO DE MERCADO E SELEO DE SEGMENTO-ALVO H, porm, diferenas sutis no processo de segmentao e de seleo de segmentos-alvo em produtos manufaturados e em servios. A diferena mais importante envolve a necessidade de se compatibilizar os segmentos de mercado. Uma segunda diferena entre bens fsicos e servios que os prestadores de servio possuem uma habilidade muito grande para prestar servios individualmente em tempo real, ao contrrio das empresas de manufatura. A seguir a figura mostra os passos da segmentao de mercado e da seleo de segmentos-alvo em servios, bem como uma reviso dos princpios bsicos de marketing nesse aspecto. Passos da segmentao de mercado e da seleo de segmentos-alvo em servios:

Fonte: Quadro 6-1 (pg 147) do livro Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente, ZEITHAML, V. & BITNER, M. Processo de segmentao de mercado e seleo de segmentos-alvo em servios Muitos aspectos de segmentao e seleo de segmentos-alvo so os mesmos dos bens manufaturados. Uma vez que os outros clientes esto presentes na prestao de um servio, os prestadores de servio devem levar em conta a necessidade de escolher segmentos compatveis entre si para assegurar que segmentos incompatveis no recebam seus servios ao mesmo tempo. Os prestadores de servio possuem uma habilidade muito grande de prestar servios individualizados em tempo real, ao contrrio das empresas de manufatura. Identificar as bases de segmentao de mercado os segmentos de mercado so formados por agrupamentos de clientes que compartilham caractersticas comuns. Segmentos podem ser identificados com base em uma dessas caractersticas ou em uma combinao das mesmas. Desenvolver perfis dos segmentos gerados fundamental desenvolver perfis de cada um dos segmentos. O mais importante nesse estgio compreender claramente como e se realmente ocorre uma diferenciao dos segmentos entre si em termos de seus perfis. Desenvolver medidas de atratividade dos segmentos o fato de existirem segmentos no justifica que uma empresa os escolha como alvos. O tamanho e o poder de compra dos segmentos devem ser medidos a fim de que a empresa possa determinar se os segmentos valem o investimento em marketing e nos custos de relacionamento relativos ao grupo. Os segmentos escolhidos tambm devem ser acessveis (devem poder ser atingidos). Passo 1 Identificar as bases da segmenta o de mercado Passo 2 Desenvolver os perfis dos segmentos gerados Passo 3 Desenvolver medidas da atratividade dos segmentos

Passo 4 Selecionar os segmentosalvo Passo 5 Assegurar-se de que os segmentos sejam compatveis Selecionar os segmentos alvo A empresa deve decidir se o segmento grande o suficiente e se tende a crescer. O tamanho de mercado ser estimado e a demanda projetada para determinar se o segmento oferece forte potencial. A anlise competitiva ajudar igualmente na seleo final dos segmentos-alvo. Assegurar que os segmentos-alvo sejam compatveis este consideravelmente mais necessrio para empresas de servio do que para manufatura. Ao identificar segmentos, importante, portanto, avaliar exaustivamente como utilizaro os servios e se os segmentos so compatveis entre si. Requisitos para uma segmentao eficaz: Mensurabilidade o grau com que podem ser medidos o tamanho e o poder de compra do segmento. Acessibilidade - o grau com que os segmentos podem ser alcanados e atendidos. Implementabilidade - o grau com que os programas eficazes podem ser projetados para atrair e prestar servios ao segmento. Critrios para avaliar segmentos de mercado com vistas escolha dos segmentos-alvo: Tamanho do segmento e crescimento inclui informaes sobre volume de vendas atualizado, taxas de crescimento projetadas e margens de lucro esperadas. Atratividade estrutural do segmento inclui concorrentes atuais e potenciais, produtos e servios substitutos, poder relativo dos compradores e dos fornecedores. Objetivos e recursos da empresa diz respeito adequao do segmento aos objetivos da empresa. ESTRATGIAS DE RETENO Uma vez que a empresa tenha identificado cuidadosamente seus segmentos de mercado e desenvolvido servios de qualidade, quais so algumas das tticas especficas que ela pode usar para atingir a meta de reter clientes? NVEL 1 -> Laos financeiros O cliente ligado empresa primeiramente por incentivos financeiros. Eles no proporcionam vantagens generalizadas para uma empresa, pois, a mo ser que se combinem com outra estratgia de relacionamento, eles so servem para diferenciar a empresa frente a seus concorrentes no longo prazo. Se por um lado o preo e outros incentivos financeiros so importantes para os clientes, por outro, geralmente fcil para as

concorrentes os imitarem. Outros tipos de estratgias de reteno que dependem fundamentalmente de recompensas financeiras tm seu foco na venda de servios associados a complementares. NVEL 2 Laos sociais Ligam os clientes empresa por coisas alm dos incentivos financeiros. Constroem relacionamentos de longo prazo por meio de laos sociais e interpessoais, assim como de laos financeiros. Clientes vistos como indivduos cujas necessidades e desejos so tratados como objeto de anlise. Servios individualizados e os profissionais de marketing encontram formas de ficar em contato com os clientes, desenvolvendo, dessa forma, vnculos sociais com os mesmos. Laos sociais e interpessoais so comuns entre profissionais de prestao de servios, assim como fornecedores de servios de cuidados pessoais. Laos interpessoais tambm so comuns em relacionamentos organizacionais, nas quais os clientes desenvolvem relacionamentos com o pessoal de vendas. Algumas vezes os relacionamentos so gerados pela organizao graas aos laos sociais que se desenvolvem entre clientes, antes de haver relacionamentos entre os clientes e o prestador dos servios em ambientes nos quais os clientes interagem entre si. Com o tempo, os relacionamentos sociais que mantm com outros clientes tornamse fatores importantes que evitam a troca para uma outra organizao. Se por um lado os laos sociais podem no fixar o cliente permanentemente empresa, torna-se muito mais difcil para os concorrentes imit-los.NVEL 3 - Laos de customizao Dois temos de uso adaptam-se dentro da abordagem dos laos de customizao: customizao em massa e intimidade com clientes. Ambas as estratgias sugerem que a fidelidade de clientes possam ser estimuladas pelo conhecimento ntimo dos clientes enquanto indivduos e pelo desenvolvimento de solues um a um. A customizao em massa foi definida como o uso de processos flexveis e estruturas organizacionais a fim de produzir produtos e servios variados e frequentemente individualizados ao preo de produtos e servios padronizados, como se fossem alternativas de produo em massa. NVEL 4 Laos estruturais So as mais difceis de imitar e abrangem, igualmente, laos financeiros, sociais e de individualizao entre clientes e empresa. So criados para fornecer a seus clientes servios projetados geralmente como parte integrante do servio destinado a ele. Os laos estruturais so criados atravs da prestao de servios com base tecnolgica e que servem para tornar o cliente mais produtivo. Ao ligar o cliente a um dos sistemas, a

empresa poupa tempo em vrios pontos do processo e mantm um rastreamento melhor dos registros dirios de suas remessas. Mas tambm h uma restrio potencial na perspectiva do cliente: os clientes podero temer uma ligao direta dessa ordem com o fornecedor, pois isso os impediria de obterem vantagens futuras, ofertas especiais de preos de concorrentes. Para conhecer em detalhes cada uma das sub-estratgias do crculo acima, visite as pginas 150 154 do livro Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente, ZEITHAML, V. & BITNER, M. O cliente nem sempre est com a razo No d pra afirmar que todo relacionamento cliente / empresa ser benfico, bem como no podemos afirmar que o cliente est com a razo o tempo todo. No ser benfico nem para o cliente, nem para a empresa que se estabelea um relacionamento cujas necessidades no possam ser atendidas pela empresa. Portanto no sensato para a empresa construir relacionamentos simultneos com segmentos incompatveis, pois em muitos casos, os clientes experimentam os servios conjuntamente, podendo influenciar as percepes uns dos outros com relao ao valor percebido. Assim, uma organizao deve dispensar os segmentos de menor rentabilidade, que seriam incompatveis, a fim de maximizar os servios aos segmentos principais. Ex.: Hotel especializado em convenes receber grupos de estudantes esportistas Alguns segmentos de clientes podem no ser rentveis para a empresa, mesmo que suas necessidades possam ser atendidas pelos servios oferecidos. Ex.: quando no h clientes suficientes para cobrir os custos ou para torn-lo rentvel face s necessidades de abordagens de marketing. Ex.: aviao comercial em pequenas cidades Revendedores, bancos, empresas de crdito e seguradoras rotineiramente rejeitam fazer negcios com indivduos cujos histricos de crdito no sejam confiveis. Da mesma forma empresas de locao de automveis verificam os histricos de registros de trnsito dos clientes, rejeitando maus motoristas.Alm dos custos monetrios h o investimento de tempo com os clientes. Apesar de que o valor monetrio do tempo dedicado a um cliente especfico normalmente deixado de fora dos clculos do custo de um servio. Ex.: servios jurdicos Importa destacar que os melhores clientes no so apenas aqueles que geram o maior lucro, mas tambm aqueles clientes que inspiram as melhores idias e inovaes tambm so bons clientes de relacionamento, mesmo que no estejam necessariamente gerando lucros mais altos. Por causa do estresse que impe empresa e aos seus funcionrios, algumas organizaes podem achar

melhor no ter relacionamento com os chamados clientes difceis. At porque, do ponto de vista dos funcionrios, clientes-problema geralmente causam sua prpria insatisfao. Ex.: Agncia de propaganda Concluso: 1) Nem todos os segmentos de clientes e nem todos os clientes individuais so necessariamente bons clientes de longo prazo; 2) O cliente nem sempre est com a razo. Resumo Captulo 7 - RECUPERAO DE SERVIOS Recuperao de servios so as aes executadas por uma empresa em resposta s falhas de servio. importante ter uma estratgia eficaz de recuperao de servios para a reteno de clientes e para o desenvolvimento de um boca a boca positivo. Outros benefcios da RS a informao que pode ser utilizada para a melhoria dos servios . As potencias conseqncias negativas de uma fraca RS so imensas: boca a boca negativo, perda de clientes e declnio nos negcios . OS clientes esperam ser tratados de modo justo quando reclamam no apenas em termos de resultados ou compensaes reais que venham a receber, mas tambm em termos dos procedimentos que so utilizados e de como so tratados interpessoalmente. H enorme espao de crescimento e de melhoria da eficcia da RS nas empresas e indstrias. Aprender com os clientes perdidosResumo Captulo 10 - EVIDNCIA FSICA E O CENRIO DE SERVIOS A evidncia fsica o ambiente onde o servio executado e onde a empresa interage com o cliente, ou seja, qualquer componente tangvel que facilite o desempenho ou a comunicao do servio, trazendo confiabilidade aos servios. A evidncia fsica comunica eficincia e desempenha um papel na criao de experincia do servio, na satisfao de clientes e na ampliao das percepes de qualidade. A evidncia fsica especialmente importante para comunicaes relativas confiabilidade dos servios (tal como numa mecnica de automveis), mas tambm fundamental em hospitais, hotis e parques temticos, dominados por atributos de experincia. J em outros tipos de servios nem tanto, como seguros e correios. O desafio est em planejar o espao e a evidncia fsica de modo que possam sustentar as necessidades e as preferncias tanto de clientes quanto de funcionrios, simultaneamente. USO DO CENRIO DE SERVIOS As organizaes so diferentes entre si em termos de sobre quem o cenrio de servios efetivamente ter

efeito. So sugeridos trs tipos de organizaes de servios que se diferenciam nessa dimenso: O auto-servio, onde somente o cliente desempenha a maior parte das atividades (caixas eletrnicos, salas de cinema, servios on line pela internet), Servios interpessoais (tanto clientes quanto funcionrios, tais como em hotel, restaurante, banco), e distncia (somente funcionrios. Podem ser prestados sem que o cliente jamais veja as instalaes, tais como: telecomunicaes, servios pblicos de infra-estrutura, consultorias financeiras, editoras e servios de envio postal). Nos servios distncia, no qual h pouco ou nenhum envolvimento de clientes pode ser concentrado nas preferncias dos funcionrios, tornando mais produtivo. Os servios interpessoais devem ser planejados de modo a atrair, satisfazer e facilitar as atividades de clientes e de funcionrios, facilitando a interao entre os dois grupos. Complexidade do Cenrio de Servios CENRIO DE SERVIOS OUTROS TANGIVEIS INSTALAES EXTERIORES Cartes de visita Arquitetura intera Itens de papelaria Sinalizao Documentos de Cobrana Estacionamento Relatrios Paisagem Roupas de funcionrios Ambiente de entorno Uniformes Material Impresso INSTALAES INTERIORES Pginas na Internet Arquitetura Interna Equipamentos Sinalizao Layout Qualidade do ar/tempertura ELEMENTOS DE EVIDNCIA FISCAPara cenrios de servios enxutos, as decises de projeto so orientadas a desempenho, especialmente no auto-servio ou em situaes de servio distncia, nas quais h interao entre funcionrios e clientes. Cenrios muito complexos com diversos elementos e muitas formas so chamados de ambientes elaborados. Papis do Cenrio de Servios O cenrio de servios pode desempenhar muitos papis simultaneamente. Um exame da variedade de papis e de como os mesmos interagem deixa claro quo importante a evidncia fsica adequada para o servio de um ponto de vista estratgico. Embalagem Assim como embalagem do produto, o ambiente fsico empacota o servio e forma uma imagem externa do

que interno para os consumidores, trata-se de uma metfora visual para o servio intangvel. Estende-se aparncia pessoal do contato atravs dos uniformes ou roupas e outros elementos da aparncia exterior. Facilitador O modo como o ambiente projetado pode ampliar ou inibir a eficcia do fluxo de atividades no ambiente em que os servios so prestados, facilitando ou dificultando que os clientes e os funcionrios atinjam os objetivos estabelecidos. Socializador O cenrio de servios auxilia na socializao tanto de funcionrios quanto de clientes, no sentido de que auxilia a formar papis, comportamentos e relacionamentos desejados. Diferenciador O projeto da instalao fsica pode diferenciar uma empresa de seus concorrentes e indicar qual o segmento de mercado ao qual o servio se destina. As mudanas no ambiente fsico podem ser usadas para reposicionar uma empresa e/ou atrair novos segmentos de mercado. Quadro Terico Subjacente As dimenses do cenrio de servios tero impacto sobre os clientes e funcionrios e que eles demonstraro comportamentos de certa forma dependentes das reaes verificadas dentro do cenrio de servios. Comportamento no Cenrio de Servios Comportamentos Individuais Os psiclogos sugerem que os indivduos reagem aos lugares com duas formas genricas e opostas, de comportamento: aproximao e evitao. Os comportamentos de aproximao incluem todos os componentes positivos que possam ser relacionados a um lugar em particular, como desejo de permanecer, investigar, trabalhar e apoiar. Os comportamentos de evitao refletem o oposto desejo de no ficar, no investigar, no trabalhar ou no apoiar. Pesquisadores descobriram que os comportamentos de aproximao (o prazer das compras, retorno, atrao, simpatia para como os outros, gastar dinheiro, etc..) so influenciados pelas percepes acerca do ambiente. Alm de atrair ou barrar o acesso, o cenrio de servios pode, de fato, influenciar o grau de sucesso com que os consumidores e os funcionrios realizam as experincias de execuo de seus planos, uma vez dentro do cenrio. Interaes Sociais Todas as interaes sociais so afetadas pelo invlucro fsico do ambiente, podendo afetar a natureza da interao social em termos de durao da interao e da progresso efetiva dos eventos. Reaes internas ao Cenrio de servios O cenrio de servios que percebido no CAUSA diretamente os comportamentos das pessoas. A crena de

uma pessoa acerca de um lugar ou uma reao cognitiva pode influenciar muito bem a reao emocional dessa pessoa e vice-versa. Ambiente e Cognio O cenrio de servios pode ser entendido como uma forma de comunicao no verbal, comunicando significados por meio do que se chama de linguagem dos objetos. A percepo geral do cenrio de servios permite ao consumidor ou funcionrio qualidficar mentalmente uma empresa, colocando-a em uma categoria. Ambiente e Emoo O fato de estarmos em um local, pode nos fazer felizes, despreocupados e relaxados, ou tristes, deprimidos ou melanclicos. AS cores, a decorao , a msica e outros elementos da atmosfera podem ter um efeito inexplicvel, e muitas vezes, subconsciente, sobre o humor das pessoas um em local. Pesquisas feitas mostram que as reaes emocionais das pessoas aos cenrio de servios, concluram que qualquer ambiente, tanto natural quanto feitos pelo homem, suscitara emoes que possam ser captadas em dimenses bsicas: Prazer/Desprazer e Nvel de excitao. Cenrios de servios que sejam tanto prazerosos quanto excitantes sero chamados de EXCITANTES, enquanto aqueles que sejam prazerosos mas no excitantes, ou que dem sono, sero chamados de RELAXANTES. Cenrios que no dem prazer sero chamados de DESOLADORES ao passo que aqueles que, em vez de prazer dem sono, sero chamados de DEPRIMENTES. Ambiente e Psicologia O cenrio pode tambm afetar de formas psicolgicas. Rudos muito altos podem causar desconforto fsico, a temperatura de uma sala pode causar arrepios ou transpire, a qualidade do ar pode dificultar a respirao. Todas essa reaes fsicas, por sua vez, podem influenciar diretamente a permanncia e o aproveitamento das pessoas em um ambiente em particular. Variaes de Reaes individuais Em geral as pessoas reagem ao ambiente nas formas: cognitiva, emocional e psicologicamente e suas reaes influenciam seu comportamento no ambiente. Entretanto, a reao no ser da mesma forma para todos os indivduos em todas as ocasies. Diferenas de personalidade, do mesmo modo que condies momentneas, como o humor, podem causar variaes no modo que as pessoas reagem ao cenrio de servios. Um trao de personalidade que indicado como capaz de afetar o modo de as pessoas reagirem aos ambientes a busca

da excitao. Aquelas que buscam e gostam da excitao, desejam altos nveis de estimulao. Por uma via similar, tem-se sugerido que algumas pessoas tm mais capacidade que outras para adaptar-se a estmulos ambientais. Essas pessoas poderiam fazer a experincia de um nvel mais alto de exposio aos estmulos, mas no estariam sendo afetadas por eles. Aquelas pessoas que no suportam nveis mais altos de estimulo seriam altamente afetadas e poderiam demonstrar reaes extremas, mesmo sob baixos nveis de exposio a estmulos. As Dimenses Ambientais do Cenrio de Servios As dimenses de ambiente do entorno fsico podem incluir todos os fatores fsicos objetivos que possam ser controlados pela empresa para ampliar ou restringir as aes de funcionrio s e clientes. Elementos potenciais forma categorizados em trs dimenses: CONDIES AMBIENTAIS, LAYOUT, FUNCIONALIDADE DE ESPAO E SINAIS, SIMBOLOS E OBJETOS. Apesar de os indivduos perceberem os estmulos de forma distinta, a configurao total desses estmulos que determina suas reaes a um local. Condies do Ambiente Incluem caractersticas como: temperatura, iluminao, rudos, msicas, aromas e cores. Todos esses fatores podem influenciar o modo como as pessoas sentem, pensam e respondem a um modo como as pessoas sentem, pensam e respondem a um modo particular de constituio dos servios. Como regra geral, as condies de ambiente afetam os cinco sentidos. Algumas vezes, tais dimenses podem ser totalmente imperceptveis, mas, mesmo assim, produzir efeitos, especialmente sobre funcionrios que passam longas horas nesses ambientes. O Layout e a Funcionalidade do Espao. A importncia do Layout e funcionalidade tem influncia sobre a satisfao dos clientes, o desempenho da loja e o comportamento de busca de alternativas pelo consumidor, afetando significativamente as reaes emocionais dos consumidores. Sinais, Smbolos, e Objetos. Muitos itens do ambiente servem como sinais explcitos ou implcitos da comunicao acerca do local para os usurios desse local. Os sinais expostos no exterior e interior de uma estrutura so exemplos de comunicadores explcitos. Eles podem ser usados como etiquetas, como propsito de orientao, e para comunicar as regras de comportamento. Sinais adequados tm sido exibidos at para reduzir a percepo de superlotao e estresse. Reconhecer o impacto estratgico da evidncia fsica

Para que a estratgia voltada s evidncias fsicas seja eficaz, ela deve estar claramente associada s metas e viso maior da organizao, para ento, determinar as estratgias da evidncia fsica de modo a sustent-las. O conceito bsico deve ser definido, mercado-alvo deve ser identificado e deve-se conhecer a viso geral da empresa para o futuro. Considerando que muitas decises sobre evidencias fsicas so relativamente duradouras e onerosas, elas devem ser planejadas e executadas de modo deliberado.Mapear a Evidencia Fsica do servio Pessoas, processos e evidncias fsicas podem ser visualizados sobre o mapa de servios. Com o uso do mapa, pode-se fazer uma leitura das aes envolvidas na execuo de servios da complexidade do processo, dos pontos de interao humana que proporcionam as oportunidades associadas s evidencias fsicas e das representaes tangveis presentes a cada passo. Para tornar o mapa ainda mais til, fotografias ou vdeos do processo podem ser adicionados ao desenvolvimento de diagramas. Esclarecer os papis do cenrio de servios O esclarecimento dos papis desempenhados pelo cenrio dos servios em uma situao particular pode ajudar na identificao de oportunidades e na deciso de quem deveria ser consultado para a tomada de decises relativas ao projeto das instalaes. Analisar e identificar as oportunidades da evidncia fsica Uma vez compreendidas as formas atuais de evidencia fsicas e os papeis do cenrio de servios, possvel identificar possveis mudanas e melhorias. Sendo assim uma estratgia pode ser desenvolvidas para que mais evidncias de servios sejam fornecidas aos clientes , mostrando-lhes exatamente o que esto pagando. Trabalhar de modo interdepartamental necessrio que a estratgia de evidncia fsica sofra um tratamento por parte de uma equipe multifuncional, particularmente ao se tomarem decises acerca do cenrio de servios. Pode-se dizer que o planejamento e a administrao das instalaes so atividades de soluo de problemas que se localizam em uma rea intermediria entre arquitetura, planejamento do espao interior, projeto de produto comportamento organizacional e de consumidor, psicologia de planejamento e de ambientes.Captulo 11 PAPIS DOS FUNCIONRIOS NA PRESTAO DE SERVIOS Diz respeito lacuna 3 das empresas Funcionrios de servios exercem impacto direto sobre a satisfao dos clientes; Mesmo quando as expectativas do cliente estejam bem compreendidas (lacuna 01) e quando os servios tenham sido planejados e especificados para atender essa expectativa (lacuna 02), ainda pode

haver descontinuidade na qualidade dos servios se o servio no for executado conforme especificado (lacuna 03). Falha na prestao de servio pode resultar num conjunto de fatores, recrutamento ineficaz de funcionrios de servios, tecnologia, sistemas inadequados, ausncia de trabalho em equipe, e bonificao. Importncia crucial dos funcionrios de servios Em uma organizao de servios, se voc no estiver servindo o cliente melhor estar servindo a algum que seja. Funcionrios de servio: o Eles SO o servio o Eles SO a organizao aos olhos do cliente o Eles SO os profissionais de mercado. Em muitos casos o funcionrio de contato o servio A oferta o funcionrio Ele personificao da empresa aos olhos do cliente. Ele influencia as percepes a respeito da organizao, mesmo que estejam fora da escala de trabalho; Comportamento de Palco Ex; Disney Funcionrios de linha de frente REPRESENTAM a organizao, incorporando fisicamente a organizao e constituindo-se em homens-placa. Conscientes ou no, os funcionrios de servio esto desempenhando funes de marketing. Eles podem desempenhar essas funes bem (trazendo lucros) ou mal, gerando prejuzos organizao. Satisfao de funcionrios, Satisfao de clientes e lucros Uma atmosfera de bem estar de funcionrios esto diretamente relacionadas com as percepes gerais de qualidade de servio por esses clientes. A cadeia de lucros sugere que existem ligaes cruciais entre a qualidade de servios internos, a satisfao e a produtividade dos funcionrios, valor dos servios prestados ao cliente, reteno destes e lucro da empresa. Trata-se de uma relao de causa e efeito.Dimenses da Qualidade em Servios So influenciadas pelos comportamentos dos funcionrios So 5 dimenses so influenciadas diretamente pelos funcionrios: o Confiabilidade (executar o servio prometido) o Responsividade (demonstrao da contade do funcionrio em ajudar, servir) o Segurana ( habilidade dos funcionrios em comunicar a sua credibilidade e inspirar confiana) o Empatia ( funcionrios atentos, bons ouvintes, flexveis) o Tangibilidade - ( aparncia e modo como se vestem) Papis de segurar as pontas Operam nas fronteiras da organizao

Proporcionam uma ligao do cliente externo e do ambiente com as operaes internas da organizao Desempenham uma funo fundamental ao compreender, filtrar e interpretar as informaes e os recursos que entram e que saem da organizao e de sua clientela. Geralmente possuem mais baixa formao e remunerao dentro da organizao Exigem nveis extraordinrio de trabalho emocional, freqentemente desenvolvendo habilidades para lidar com conflito interpessoais e inter-organizacionais, e exigem que o funcionrio opte entre qualidade e produtividade medida que os problemas surgem no trabalho. Trabalho emocional Significa sorrir, fazer contato visual, demonstrar interesse sincero e desenvolver conversaes sinceras com pessoas que so, na verdade, estranhos, e que podero ser vistos novamente ou no. O trabalho emocional lida com o sentimento das pessoas Tais estratgias implicam na seleo adequada de pessoal por meio de exerccios de simulao de contatos com os clientes para ver o tipo de afabilidade e calor naturalmente transmitidos. Boas condies fsicas para o trabalho, pausas programadas, confiana no apoio mtuo entre os que desempenham o trabalho de linha com maior desgaste auxiliam na reduo do estresse do trabalho emocional excessivo. Fontes de Conflito Entre pessoas e papis seguradores de pontas Eles sofrem os conflitos entre o que lhes foi solicitado fazer e sua prpria personalidade e valores pessoais. Quando se solicita que subordinem seus sentimentos ou crenas, assim como se solicita que vivam de acordo com a mxima de que o cliente tem sempre razo, mesmo quando ele est errado. Conflito entre Organizao e Cliente 1. Conflito gerado entre chefes, organizao e o cliente individual. 2. H recompensas para os funcionrios que seguem padro, regras e procedimentos da empresa. 3. s vezes o funcionrio tem que escolher se atende o cliente ou se segue as regras da empresa. 4. Conflito maior: quando o funcionrio tem opinio contrria s regras da empresa, sobretudo quando o funcionrio depende diretamente do cliente para gerar sua receita. Ex: funcionrios que recebem gorjetas ou comisses.Conflito entre clientes 1. Ocorre quando o prestador de servios atende a diversos clientes simultaneamente ou em seqncia, pois os clientes querem ser atendidos em detrimento de outros clientes. Ex: fila de banco e professor; 2. Clientes diferentes podem querer serem atendidos de maneiras diferenciadas do servio prestado

Decises entre Qualidade e Produtividade 1. Espera-se que os prestadores de servio da linha de frente sejam eficazes (servios satisfatrio aos clientes) e eficientes (focar em custo e produtividade naquilo que fazem). 2. Peter Drucker desempenho produtivo em todos os servios deve combinar qualidade e quantidade. a. Ex. qualidade descoberta de cientista b. Ex. quantidade processamento de reclamaes e limpeza de salas. 3. A grande parte dos servios fica entre essas duas categorias. 4. Uso de tecnologia para equilibrar qualidade e quantidade. Leitura Adicional Tecnologia em Foco Pag 265 Estratgias (de RH) para eliminar a lacuna 03 preciso que haja uma estratgia para garantir que os funcionrios queiram prestar servio com qualidade e que se sintam motivados. A contratao e a motivao dos funcionrios da linha de frente dependero exclusivamente dos valores das empresas. Ex; os da Disney sero diferentes dos da Southwest. Meta prioritria: motivar e permitir que os funcionrios honrem as promessas feitas a seus cliente caso isso ocorra a organizao estar eliminando a lacuna 3. O que a organizao deve fazer para isso: a. Contratar pessoas certas; b. Desenvolver as pessoas para que executem servios de qualidade; c. Fornecer sistemas de apoio necessrios; d. Reter as melhores pessoas. Inserirfigura 11-5 da pg 267 (sub-estratgias). 1 - Contratar pessoas certas Contratar pessoas certas desde o incio uma prtica contrria s prticas tradicionais, nas quais o pessoal de servios a posio mais baixa da escada corporativa e trabalha por salrios muito baixos. 1.1 - Competir pelas melhores pessoas Uma organizao deve identificar quem so essas pessoas certas e competir com outras organizaes a fim de contrat-las = competir pela participao no mercado de talentos (Berry e Parasuraman). Pensar no recrutamento como ferramenta de MKT.Segmentao de mercado (funcionrios) Planejamento de produto (trabalho) Promoo do acesso ao trabalho (longo prazo) Entrevista de diversos funcionrios para cada posio. Desenvolver uma base de funcionrios diversificados. a. Algumas idias: comunicao com funcionrios em prospeco e feiras de talentos, dentre outros. b. Elevar o padro utilizando potencialidades. Empresas que ignoram essas oportunidades esto perdendo espao. Ex: deficientes fsicos, imigrantes recentes, ECT. 1.2 - Contratar com base nas competncias de servios e na inclinao para servios.

Funcionrios de servios devem ter duas capacitaes complementares: apresentar competncias de servios quanto inclinao para servios. o Competncia so as competncias e habilidades necessrias ao trabalho (certificaes, ttulos de doutor, etc, ou inteligncia ou s exigncias fsicas); o Inclinao seu interesse em executar trabalho ligado a servios orientao para atender os clientes e outros em seu trabalho. Tem pessoas que possuem mais inclinao que outras caracterstica da personalidade: solicitude, ateno e sociabilidade, estar disponvel, ter habilidade social e disposio para seguir regras. Processo ideal de contratao reunir competncia e inclinao. A entrevista dever determinar, antecipadamente e de maneira especfica, o que a organizao est procurando em termos de habilidades e inclinaes. 1.3 - Ser o empregador preferido Ser reconhecido como empregador preferido atrai melhores profissionais. para isso inclui oferta de treinamento extensivo, oportunidade de carreira e crescimento, excelente apoio interno e oferta de bens e servios. Ex: Marriott International empresa de software estatstico teve como meta organizacional: ser o empregador perfeito. (distribui aes p/ os funcionrios, rede de servios sociais, creches, aula de ingls, etc. 2 - Desenvolver as pessoas para que executem Servios de Qualidade Uma vez contratando pessoas certas, as organizaes devem garantir treinamentos tcnicos constantes. Ex. Universidade do Hamburger. 2.1 - Transferir poder aos Funcionrios Significa dar aos funcionrios o desejo, as habilidades, as ferramentas e a autoridade necessria para servir o cliente. Mas ateno: autoridade por si s no suficiente. Eles precisam de conhecimento e ferramentas para estarem aptos a tomarem decises certas. Muitas vezes os funcionrios no sabem o que significa fazer o que for necessrio. A sugesto um livro de normas fino. Funcionrios de servios no querem agir como robs. Empresas bem perfiladas para a transferncia de poder: A estratgia do negcio visa diferenciao e individualizao do atendimento; Clientes so clientes de relacionamentos de longo prazo; A tecnologia no robotizada nem complexa; O ambiente do negcio imprevisvel;Gerentes e funcionrios tm altas necessidades sociais e de crescimento. 2.2 - Promover o trabalho em equipe Satisfao dos clientes ampliada com o Tb em equipe.

Promoo do trabalho em equipe amplia as habilidades dos funcionrios; promoo da camaradagem e apoio amplia a inclinao. Todos da organizao, mesmo os que no atendem diretamente o cliente final, deve ter a conscincia de que eles no s possuem clientes, ainda que internos, e que, de alguma forma, eles atendem o cliente final. Todas as pessoas exercem impacto sobre os clientes. Metas e bonificao conjuntas Fornecer treinamentos nas habilidades de equipes 3 - Fornecer os sistemas de Apoio Necessrios Sem suporte de apoio interno com foco no cliente e sistemas orientados a estes, ser praticamente impossvel que os funcionrios prestem servios de qualidade. 3.1 - Medir a qualidade do servio interno Mensurar qualidade dos servios internos a organizao poder iniciar um programa de qualidade interna implementar auditoria interna. Riso: empregados focados em atender o cliente interno e se esquecer do externo. Bonificar o servio 3.2 - Fornecer Tecnologia e Equipamento de Apoio Fala da necessidade da tecnologia, equipamentos adequados, bem como o ambiente de trabalho que propicie a qualidade na prestao do servio bem como a interao entre os empregados. 3.3 Desenvolver processos internos orientados a servios Processos organizacionais tendo a satisfao do cliente como meta, no importando a rea da empresa. Processos internos apoiando o desempenho de sricos de qualidade. Ex: caixa de banco com conhecimento detalhado dos produtos, sendo capaz de tirar qualquer dvida no momento do atendimento. - replanejamento geral de sistemas e processos = reengenharia de processo 4 - Reter as melhores pessoas No basta somente treinar adequadamente as pessoas. necessrio que estas sejam mantidas. Estratgias desejveis para a reteno de mo de obra qualificada: 4.1 - Engajar funcionrios na viso da empresa o Os funcionrios precisam fazer parte da viso da empresa, para evitar que eles deixem a empresa. o A viso da empresa deve ser amplamente divulgada. o Os objetivos devem ser comunicados, se possvel, pelo presidente da empresa. 4.2 - Tratar os funcionrios como clientes com: o Ambiente e ferramentas de trabalho adequadas; o Liderana apropriada; o Eliminar temor, frustrao, burocracia e polticas; o Compensaes decentes e auxlio para que as pessoas se desenvolvessem como seres humanos. o O produto que a organizao oferece aos funcionrios o trabalho e a qualidade de vida no trabalho. 4.3 - Mensurar e recompensar os melhores executivos de servios

o Fala a respeito da antiga estrutura de premiao ao funcionrio. Cita que muita das vezes, em organizaes onde a rea financeira a que mais recebe bonificaes, esta pode trabalhar, de certa forma, contra o cliente. o Ita alguns outros tipos de bonificao que no os tradicionais, tais como: prmio ao colega (funcionrio que demonstre ter excelncia na prestao de servios), o Celebraes especiais da empresa visando melhoria da satisfao ou para atingir metas de reteno de clientes. o Reconhecimento de pequenas vitrias; 5 - Cultura de Servios Comportamento dos funcionrios em uma organizao ser fortemente influenciado pela cultura da empresa. O padro de valores e crenas compartilhados que d significado aos membros da organizao e lhes fornece regras de comportamento na organizao. Uma empresa orientada para servios ter em seu corao uma cultura de servios: Empregados com apreo para o que seja bom servio, naquela forma mais subterrnea; O bom servio prestado aos clientes internos e externos; um estilo de vida. 5.1 - Desenvolvendo uma cultura de servios e. No podem ser desenvolvidas rapidamente, sobretudo se a organizao for orientada para o governo, produto, ou em nenhuma estratgia particular. f. Centenas de pequenas coisas do suporte a esse desenvolvimento. O desenvolvimento tem de ser consistente e perseverante. 5.2 - Desenvolvendo uma cultura de servios O resumo do prprio livro est na pg 281. Captulo 12 - OS PAPIS DOS CLIENTES NO MARKETING DE SERVIOSOs clientes de servios normalmente so representados como estando dentro da fbrica, interagindo com funcionrios e clientes. o Ex: uma sala de aula, estudantes (clientes), sentados na prpria fbrica, interagindo com o instrutor, uma vez que consomem o servio educao produo necessita da participao do cliente. Importncia dos clientes na prestao de servios o inevitvel sua participao; o Eles contribuem para a sua prpria satisfao Recebimento do servio pelo clientes Pag 286 o O cliente, devido a sua participao, participa para a gerao da lacuna 3, atravs de comportamentos que podem ser bom ou no. o Quando um cliente no sabe o que quer, ou quando um comprador no tem em mos seu carto de crdito, a demora que esses fatos geram, prejudicam o atendimento, bem como geram insatisfao nos demais clientes. o Verificar a tabela - nveis de participao do cliente em diferentes servios pg 287 Outros clientes o Presena de outros clientes no ambiente em que o servio est sendo prestado.

o Esses outros clientes podem ampliar ou prejudicar (causar atrasos, utilizar o profissional em demasia) a percepo de satisfao. o Ex: em um avio ou restaurante choro de criana, fumo falha indireta do prestador de servio. o Clientes que estejam sedo servidos simultaneamente, porm com necessidades incompatveis ex: sala de aula podem gerar insatisfao o Presena de outros ampliam a satisfao e a qualidade dos servios ex: cinema, teatro; a presena de outros clientes essencial para o verdadeiro prazer da experincia. o Outros clientes dimensionamento social positivo academias de ginstica, resortes (club med) Papeis de Clientes o Clientes como :

o Clientes como Recursos produtivos

cliente, deveria ser executada distncia dos mesmos. maior chances que o servio funcione nos mais altos ndices de eficcia. (caixas eletrnicos nos bancos) o Clientes como Colaboradores na qualidade e na satisfao de peso) normalmente eles sentem-se mais satisfeitos.o Clientes como concorrentes prestador de servio. o Modelo proposto de troca interna/externa Pg 292

ensas econmicas

o A organizao quem deve definir que tipo de participao ela deseja que o cliente tenha, comeando a determinar a tarefa do cliente. Isso vai de alto nvel de participao, at o mais baixo, sobretudo quando ela se sente ameaada pelo cliente. o Tarefa de o cliente incluir vendas ou promoes boca a boca o Tem vezes que o cliente NO quer participar dessa proposta de co-servio.

o Recrutar clientes certos importante a organizao avisar, previamente, o que espera deles. Ex: creche que necessite dos pais no local pelo menos 01 vez por semana. o Algumas organizaes treinam seus clientes para que possa haver maior interao e, conseqentemente, maior satisfao. Ex: manual do aluno, vigilantes do peso o Recompensar os clientes por sua participao. Essa recompensa poder ser financeira ou no. o Resultados negativos e participao inadequada do cliente por conta de sua prpria inaptido; o Administrar o composto de clientes que significa aqueles clientes que utilizam o servio simultaneamente e, conseqentemente forma opinio respeito desse servio. Ex: restaurante.Resumo Capitulo 15 COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING Este captulo aborda a questo de que uma das principais causas de um servio ser percebido como fraco a diferena entre o que a empresa promete sobre esse servio e aquilo que ela realmente executa. Alguns fatores no so controlveis pela empresa (boca a boca, experincias do cliente com outros fornecedores, as necessidades dos clientes), no entanto, h fatores que so controlveis como, por exemplo, as aes de comunicao da empresa, o discurso e postura de sua fora de vendas, bem como o conjunto de promessas que a empresa emite atravs desses canais e dos prprios executores dos servios e tambm at mesmo dos cenrios de servios. Uma comunicao coordenada, precisa e apropriada essencial para que os clientes percebam a execuo do servio como de alta qualidade. Falhas na comunicao aparecem como a principal causa da quarta lacuna do modelo de servio ao cliente, que aponta para um alto potencial de m adequao entre as expectativas dos clientes e suas percepes sobre o servio executado. Para evitar isso, as autoras sugerem que as organizaes devem integrar os diferentes canais, de modo que o cliente receba mensagens e promessas unificadas com relao s ofertas, agregando ao composto tradicional de comunicao, a preocupao com a forma como os clientes recebem informaes sobre os servios, ou seja, do marketing feito dos funcionrios para clientes. Uma empresa de servios deve estar certa de que essas mensagens interativas so compatveis entre si, bem como com aquelas emitidas por comunicao externa. Para tal, os canais internos de comunicao de marketing dever ser administrados de forma que os funcionrios da e a empresa estejam de acordo sobre o que comunicado ao cliente. (comunicao vertical +

comunicao horizontal). As principais razes para problemas de comunicao em servios so: 1. Administrao inadequada das promessas de servios; 2. Elevadas expectativas dos clientes 3. Falta de educao de clientes 4. Comunicaes internas inadequadas E as quatro estratgias para se evitar essa discrepncia e conseguir executar os servios em nveis superiores ou iguais ao prometido seriam... a) criar comunicao eficaz, b) coordenar comunicao externa, c) fazer promessas realistas, d) oferecer garantias para os servios. e) oferecer alternativas, f) criar ofertas de servios com estratificao do valor, g) comunicar os critrios e os nveis de eficcia dos servios, h) negociar as expectativas irreais. a) preparar os clientes para o processo dos servios, b) confirmar o desempenho dentro dos padres, c) esclarecer as expectativas aps a venda, d) ensinar os clientes a evitar perodos de picos de demanda. a) criar comunicaes verticais e horizontais eficazes, b) criar times multifuncionais e interdepartamentais, c) alinhar funcionrios de retaguarda e clientes. Princpios da comunicao de Marketing Etapas de uma Comunicao Eficaz: Identificar o pblico-alvo; Determinar objetivos da comunicao Estabelecer o oramento total de comunicao; Elaborar a mensagem; Selecionar os canais de comunicao; Medir os Resultados; Mix de Comunicao Integrada composto de cinco formas essenciais de comunicao: Propaganda; Promoo de vendas; Relaes Pblicas; Venda Pessoal; Marketing Direto. Estratgias para atingir e superar as expectativas do cliente: Demonstrar entendimento das expectativas dos clientes Ampliar as dimenses de servios Prometer menos e entregar mais Posicionar servios incomuns como exclusivos, no de padroResumo Captulo 18 O Modelo integrado das lacunas da qualidade de servio Modelo que, tendo o cliente como ponto de partida, tenta reconstruir as tarefas das organizaes

abordando o que necessrio para a eliminao das lacunas do cliente que vo desde sua expectativa at a sua percepo real sobre a prestao do mesmo servio. Resumindo, modelo que tenta minimizar a diferena entre servio esperado e servio percebido, com finalidade de satisfazer os seus clientes e criar um relacionamento duradouro com ele. Na figura acima, a lacuna do cliente representada pela Falha 5 Servio esperado So padres ou referncias com as quais a prestao do servio confrontada. Servio percebido Afirmaes subjetivas acerca das experincias reais vividas pelos clientes Alguns fatores como a propaganda, que de controle do profissional de mkt, pode influenciar diretamente a expectativa do cliente, porm de forma limitada, pois existem outros fatores, como as necessidades pessoais inatas, que tambm pode influenciar essa expectativa. Na prtica sempre existir uma lacuna entre a expectativa e a percepo do cliente, contudo, nos cabe minimiz-la.Conhecida a Lacuna do cliente, agora hora de conhecer as lacunas da empresa, cujo modelo sugere que sejam eliminadas, so elas: 1. No conhecer a expectativa do cliente 2. No selecionar a proposta e os padres dos servios corretos 3. No executar os servios dentro dos padres estabelecidos 4. No cumprir o que foi prometido Lacuna 1 da empresa: No conhecer a expectativa do cliente a lacuna existente entre a expectativa do cliente e a percepo da empresa sobre essa expectativa. Algumas razes para ela ocorrer: No interagir diretamente com o cliente, no estar disposto para indagar o cliente sobre suas expectativas ou no estar preparado para lidar com elas. Essa lacuna tanto de responsabilidade do gestor do servio, quanto de qualquer outro empregado que tenha um certo grau de autoridade para mudar ou influenciar as politicas de prestao de servio da empresa. Fatores-chave Responsveis pela lacuna 1 Orientao inadequada da pesquisa de Marketing Pesquisa de mkt insuficiente Pesquisa sem foco na qualidade do servio Uso inadequado da pesquisa de Mkt Falta de comunicao Ascendente Falta de interao administraocliente Falta de comunicao entre a linha de frente e os administradores Existncia de muitos nveis hierrquicos entre a linha de frente e a administrao Foco Insuficiente no Relacionamento Falta de segmentao de mercado Concentrao maior em novos clientes/transaes do que em relacionamento Servio de Recuperao insuficiente

Tpicos e captulos relacionados com a falha 1 Como compreender o cliente atravs das estratgias de pesquisa (cap.5) Como - construir relacionamentos e compreender as necessidades dos clientes (cap.6) Como implementar estratgias de recuperao (cap.7)Lacuna 2 da empresa: No selecionar a proposta e os padres dos servios corretos a dificuldade de transformar as expectativas dos clientes em especificaes da qualidade do servio, ou seja, a dificuldade de formatar os servio segundo o que o cliente espera. Os padres voltados para os clientes so diferentes dos padres de desempenho convencionais, pois se baseiam em solicitaes centrais de clientes, podendo ser vistos e medidos por eles. Ao invs de atender os quesitos bsicos para a empresa (ex: produtividade ou eficincia), ele focado em entender e atender as necessidades e expectativas dos clientes, prioritariamente. Algumas razes para ela ocorrer: Os administradores acreditarem que as expectativas dos clientes so insensatas ou irreais ou acharem que o grau de variabilidade do servio poderia comprometer uma padronizao. Quando a padronizao do servio baseada nas expectativas dos clientes, no da empesa, a tendncia que a percepo da qualidade do servio seja muito maior. Fatores-chave Responsveis pela lacuna 2 Fraco planejamento dos servios Processo no sistemtico de planejamento de novos servios Planejamento de servios vago e indefinido Falha na conexo entre o formato do servio e o seu planejamento Ausncia de padres definidos pela perspectiva dos clientes Falta de padres de servios definido por clientes Falta de administrao do processo concentrada nas demandas dos clientes Falta de processo formal de determinao das metas de qualidades dos servios. Evidencias fsicas e cenrios de servios inadequados Tpicos e captulos relacionados com a falha 2 Diagrama de servios como uma ferramenta de implementao (cap.8) Desenvolver padres de servios definidos pelos clientes(cap.9) Planejar com eficcia a evidencia fsica e o cenrio de servios (cap.10)Lacuna 3 da empresa: No executar os servios dentro dos padres estabelecidos. a diferena entre o desenvolvimento de padres de servio voltados para o cliente e o seu desempenho de fato. Um padro de servio voltado para o cliente, por si s, no garantia de um servio de alta qualidade. E para sustentar esses padres preciso investir em pessoal, sistemas e tecnologia, alm de avaliar e premiar os funcionrios com base nos padres estabelecidos. Algumas razes para a lacuna ocorrer: funcionrios errados para a execuo do servio ou que no compreendem os padres, tecnologia inadequada, recompensa e premiao imprprias, falta de transferncia

de poder e de trabalho em equipe.. Prticas de gesto de R.H. como recrutamento, treinamento, feedback, definio de tarefas, motivao e estrutura organizacional colaboram para acabar com essa lacuna. Um dos grandes desafios dessa lacuna a execuo de servios atravs de intermedirios, como varejistas, agentes, corretores ou franqueados, pois atravs do servio prestado por eles que o cliente construir a sua percepo acerca da prestao do servio, e estes so mais difceis de gerenciar, pois os mesmos podem possuir interesses distintos, como suas prprias metas e valores. Fatores-chave Responsveis pela lacuna 3: Deficincia nas politicas de R.H. Recrutamento ineficaz Ambiguidade e conflito de papeis Fraca compatibilidade entre funcionrios e a tecnologia adotada no trabalho Sistema de avaliao e compensao imprprios Falta de transferncia de poder e de trabalho em equipe Falha em compatibilizar oferta e demanda Falha em suavizar os picos e baixas da demanda Composto de clientes inadequados Confiana exagerada no preo como fator de controle de demanda Clientes no desempenham os seus papis Clientes falham no reconhecimento dos seus papis e responsabilidades Clientes se afetam de forma negativa Problemas com os intermedirios Conflito de objetivos e de desempenho com o canal Conflito de custos e recompensas com o canal Dificuldade de controlar qualidade e consistncia Tenso entre transferncia de poder e controleTpicos e captulos relacionados com a falha 3 Como lidar com os papis dos funcionrios (cap.11) ; Como lidar com Clientes (cap.12) Como lidar com intermedirios (cap.13) Demanda e capacidade (cap.14)Lacuna 4 da empresa: No cumprir o que foi prometido Diferena entre a execuo do servio e a comunicao externa do fornecedor. Promessas feitas atravs da equipe de venda, propaganda na mdia, e outras formas de comunicao podem aumentar as expectativa do cliente acerca da prestao do servio e ele passar a tomar essa expectativa como base para a avaliao da qualidade do servio. A discrepncia entre o servio prestado e o prometido possui um grande efeito negativo na percepo do cliente. Algumas razes para ela ocorrer: Prometer em excesso, coordenao inadequada entre marketing e operaes e a diferena nos procedimentos de loja para loja onde o servio executado. Empresas de servio falham em aproveitar as oportunidades de treinar adequadamente o cliente quanto ao uso

adequado do servio. Fatores-chave Responsveis pela lacuna 4: Falta de comunicao de Marketing de servios adequada Tendncia de tratar cada comunicao externa como independentes No incluir o marketing interativo no plano de comunicao Ausencia de um forte programa de marketing interno. Administrao ineficaz das expectativas dos clientes Promessas excessivas na propaganda Promessas excessivas na venda pessoal Promessas excessivas atravs de indicativos de evidencia fsica Comunicaes horizontais inadequadas Comunicao inadequada entre vendas e operaes Comunicao inadequada entre propaganda e operaes Diferenas nas politicas e procedimentos entre filiais e unidades Tpicos e captulos relacionados com a falha 4 Comunicao integrada de servios (cap.15) Preo (cap.16)