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FACULDADE DE TECNOLOGIA E NEGCIOS CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE

ELAINE O. PINHO DOS REIS FERNANDA DOS SANTOS GARCIA FLVIA ARAJO DA SILVA LGIA MARIA T. XAVIER MARINA ROBERTA SANTOS RAMOS NATHLIA BRITTO KUTOMI

GG FASHION
TRABALHO DE GRADUAO INTERDISCIPLINAR

So Paulo 2012

ELAINE O. PINHO DOS REIS FERNANDA DOS SANTOS GARCIA FLVIA ARAJO DA SILVA LGIA MARIA T. XAVIER MARINA ROBERTA SANTOS RAMOS NATHLIA BRITTO KUTOMI

GG FASHION
TRABALHO DE GRADUAO INTERDISCIPLINAR

Trabalho de Graduao Interdisciplinar TGI do curso de Gesto de Recursos Humanos, mdulo amarelo, sob orientao da Professora Tutora Sandra Raschini Alves.

So Paulo 2012

ELAINE O. PINHO DOS REIS FERNANDA DOS SANTOS GARCIA FLVIA ARAJO DA SILVA LGIA MARIA T. XAVIER MARINA ROBERTA SANTOS RAMOS NATHLIA BRITTO KUTOMI

GG FASHION
TRABALHO DE GRADUAO INTERDISCIPLINAR

Trabalho de Graduao Interdisciplinar TGI do curso de Gesto de Recursos Humanos, mdulo amarelo, sob orientao da Professora Tutora Sandra Rachini Alves.

_________________________________________________________ 04 de Dezembro de 2012 Sandra Raschini Alves Professora Tutora Faculdade de Tecnologia e Negcios Carlos Drummond de Andrade

O bom funcionamento da mente capacita o eu a fazer escolhas independente de padres ditados pela sociedade. Prof Renato Dias Martino Psicoterapeuta e Escritor

RESUMO
Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os novos desafios da inovao e da concorrncia. Para serem bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Para conseguir isso, a empresa GG Fashion adota programas como o de recrutamento e seleo atravs de competncias, observando a poltica de Recrutamento e Seleo da empresa e os tpicos a serem observados para a tomada de decises. A alocao de pessoas nos cargos realmente uma questo muito mais complicada do que preench-los com pessoas capazes de desempenhlos adequadamente e que estejam motivadas para desempenh-los com eficincia. De fato, as pessoas mudam atravs de sua experincia, do seu aumento de expectativas e necessidades, dentre outros fatores. Para reter esses talentos, a GG Fashion conta com um plano de carreiras que contribui no apenas para que a organizao sobreviva neste mercado altamente competitivo, mas faa o seu diferencial, indo ao encontro das necessidades de seus colaboradores. Assim, esse talentos, muitas vezes, os empreendedores corporativos, so de suma importncia. Pois so eles, que com seu pensamento criativo e inovador, fazem a diferena dentro de uma organizao. Neste contexto, a Avaliao de Desempenho dentro da GG Fashion se se torna cada vez mais presente, identificando os nossos melhores colaboradores, identificando esses empreendedores corporativos, dando subsdio para as decises gerenciais e desenvolvimento de cada empregado e, inclusive, apontando os que precisam de treinamento. O treinamento enriquece o patrimnio humano da organizao. Quando bem aplicado, pode proporcionar inmeros benefcios para a empresa, dentre eles, uma melhoria na eficincia dos servios, maior qualidade de vida no trabalho, criatividade e inovao nos produtos e servios, maior qualidade de vida no trabalho, criatividade e inovao nos produtos e servios, maior competitividade, melhoria da imagem da organizao, entre outros.

Palavras Chave: inovao, concorrncia, empreendedoras, competncia, eficincia.

ABSTRACT
In a changing and competitive world, in a borderless economy, organizations must continually prepare for the new challenges of innovation and competition. To be successful, organizations need smart people, nimble entrepreneurial and willing to take risks. To achieve this, the company adopts GG Fashion programs such as recruitment and selection skills through observing the Recruitment and Selection policy of the company and the topics to be followed for making decisions. The allocation of people in office is really a much more complicated issue than fill them with people who can play them properly and they are motivated to perform them effectively. In fact, people change through their experience, their expectations and needs increase, among other factors. To retain these talents, GG Fashion has a career plan that contributes not only to the organization to survive in this highly competitive market, but make your differential, meeting the needs of its employees. Thus, this talent often corporate entrepreneurs, are of paramount importance. For it is they, who with his creative and innovative thinking, make a difference within an organization. In this context, the Performance Evaluation within the Fashion GG if it becomes ever more present, identifying our best employees, identifying these corporate entrepreneurs, giving allowance for management decisions and

development of each employee, and even pointing those in need training. The training enriches the human assets of the organization. When properly applied, can provide numerous benefits to the company, including an improvement in service efficiency, higher quality of work life, creativity and innovation in products and services, improved quality of work life, creativity and innovation in products and services, greater competitiveness, improving the image of the organization, among others.

Keywords: innovation, competition, entrepreneurship, competence, efficiency.

SUMRIO
1. Introduo ............................................................................................... 12 2. GG Fashion ............................................................................................... 14 2.1. Nome da Empresa ............................................................................... 14 2.2. Nome Fantasia .................................................................................... 14 2.3. Logo da Empresa ................................................................................ 14 2.4. Endereo ............................................................................................. 14 2.5. Telefones ............................................................................................. 15 2.6. Fax ...................................................................................................... 15 2.7. Site ...................................................................................................... 15 2.8. Ramo do negcio ................................................................................ 15 2.9. Objetivos da empresa .......................................................................... 15 2.10. Misso ............................................................................................... 15 2.11. Viso.................................................................................................. 15 2.12. Valores .............................................................................................. 16 2.12.1 Compromisso com a satisfao da mulher ................................... 16 2.12.2 Controles de Qualidade ................................................................. 16 2.12.3 Segurana na hora da compra e da entrega ................................. 16 2.12.4 Preservao do Meio Ambiente ................................................... 17 2.13 Estrutura Organizacional ..................................................................... 18 RECRUTAMENTO E SELEO 3. Introduo ............................................................................................... 20 4. Definies ............................................................................................... 21 4.1. 4.2. Recrutamento ................................................................................. 21 Seleo ........................................................................................... 21

4.3. Seleo por competncias ................................................................... 22

5. Poltica de Recrutamento e Seleo da GG Fashion........................... 23 5.1. Critrios para Admisso ...................................................................... 26 5.2. Processo de Integrao ........................................................................ 26 5.3. Fontes de Recrutamento ...................................................................... 27 6. Fluxograma de Recrutamento e Seleo ............................................. 28 7. Processo de Recrutamento e Seleo para Gerente........................... 29 7.1. O Recrutamento ............................................................................. 29

7.1.1. Perfil da vaga.... ........................................................................... 29 7.1.2. Perfil do Candidato ........................................................................... 30 7.1.3. Fontes de Recrutamento .................................................................. 30 7.2. A Seleo ....................................................................................... 31

7.2.1. Dinmicas .................................................................................... 31 7.2.2. Teste Psicolgico Aplicado .......................................................... 33 7.2.3. Teste situacional aplicado............................................................ 35 7.2.4. Teste especfico aplicado ............................................................ 35 7.2.5. Avaliao on-line.......................................................................... 38 7.2.6. Entrevista com requerente ........................................................... 38 7.2.7. Exames Admissionais .................................................................. 38 7.2.8. Integrao .................................................................................... 38 7.2.9. Feedback ..................................................................................... 39 8. Concluso ............................................................................................... 40 GESTO DE CARREIRA 9. Introduo ............................................................................................... 42 10. Cenrio .................................................................................................... 43 11. Definindo Carreira .................................................................................. 45 12. Teorias Tradicionais e no Tradicionais de Carreira .......................... 46 12.1. Teorias Tradicionais........................................................................ 46

12.2.

Teorias no tradicionais .................................................................. 47

13. Panorama ................................................................................................ 48 13.1. 13.2. 13.3. 13.4. Anos 70........................................................................................... 48 Anos 80........................................................................................... 48 Anos 90........................................................................................... 49 Anos 2000....................................................................................... 50

14. A Importncia da Implantao do Projeto ............................................ 52 15. Plano de Carreiras GG Fashion............................................................. 53 16. Benefcios do plano de carreira ............................................................ 58 16.1. 16.2. Para a empresa .............................................................................. 58 Para a pessoa ................................................................................. 59

17. Etapas do Desenvolvimento e Implantao do Projeto ...................... 60 17.1. 17.2. 17.3. 17.4. Fase 1: Levantamento de necessidades ........................................ 60 Fase 2: Determinao de novas direes e possibilidades ............ 62 Fase 3: Definio de um plano de ao.......................................... 63 Fase 4: Manuteno da mudana .................................................. 65

18. As Responsabilidades de um Planejamento de Carreiras .................. 67 19. Responsabilidade das Pessoas no Planejamento .............................. 70 20. Escolha da Carreira ................................................................................ 75 20.1. 20.2. Categorias de Preferncia por Carreira .......................................... 77 Ancoras de Carreira e suas Perspectivas Profissionais.................. 80

21. Aumento da longevidade ....................................................................... 82 22. Reduo da oferta de empregos ........................................................... 82 23. Papel da empresa na administrao de carreiras ............................... 83 24. Princpios ................................................................................................ 84 25. A responsabilidade do gestor na administrao de carreiras............ 85 26. Manuteno do plano de Carreira ......................................................... 87

27. Concluso ............................................................................................... 90 EMPREENDEDORISMO 28. Introduo ............................................................................................... 92 29. O Papel do Empreendedor de Recursos Humanos ............................. 94 30. Elementos do plano de negcios.......................................................... 94 31. A Importncia de Administrar Integralmente ...................................... 95 32. Interpretao do Relacionamento Pessoal dos Empreendedores ..... 95 33. O subsistema de RH da GG Fashion .................................................... 96 34. Prticas Inovadoras e de Criatividade na rea de RH ........................ 97 35. Riscos assumidos pelo profissional de RH ......................................... 98 36. Situaes Simuladas.............................................................................. 99 37. Concluso ............................................................................................. 100 AVALIAO DE DESEMPENHO E COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS 38. Introduo ............................................................................................. 102 39. Avaliao de Desempenho .................................................................. 103 40. Objetivos da Avaliao de Desempenho............................................ 104 40.1. Objetivos Especficos da Avaliao de Desempenho ................... 104

41. Propsitos da Avaliao de Desempenho ......................................... 106 42. Benefcios com a Avaliao de Desempenho .................................... 107 42.1. 42.2. 42.3. Benefcios para o chefe ................................................................ 107 Benefcios para o subordinado ..................................................... 107 Benefcios para a organizao ..................................................... 107

43. Normas para Avaliao de Desempenho ........................................... 109 44. Etapas de Desenvolvimento da Avaliao de Desempenho ............ 111 44.1. 44.2. Implantao da Avaliao de Desempenho.................................. 111 Construo do Comprometimento ................................................ 112

45. As Responsabilidades pela Implantao da AD ................................ 113 45.1. rea de Recursos Humanos ......................................................... 113

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45.2. 45.3. 45.4.

rea de Coordenao ................................................................... 113 rea da Chefia .............................................................................. 114 rea dos Avaliado ......................................................................... 115

46. Fases de Implantao .......................................................................... 116 46.1. Fase I ............................................................................................ 116

46.1.1. Conhecimento ............................................................................ 116 46.1.2. Sensibilizao ............................................................................ 116 46.1.3. Sensibilizao das chefias ......................................................... 117 46.1.4. Conscientizao......................................................................... 117 46.1.5. Entendimento ............................................................................. 118 46.2. Fase II ........................................................................................... 119

46.2.1. Implantao ............................................................................... 119 46.2.2. Aceitao ................................................................................... 119 46.3. Fase III .......................................................................................... 119

46.3.1. Institucionalizao...................................................................... 119 46.3.2. Interiorizao ............................................................................. 119 47. Instrumento de Avaliao de Desempenho ....................................... 121 47.1. Mtodos de Avaliao de Desempenho ....................................... 121

47.1.1. Mtodo Da Escolha Forada ..................................................... 121 47.1.2. Mtodo de Auto Avaliao ......................................................... 123 47.1.3. Mtodo da Avaliao por Resultados ........................................ 123 47.1.4. Mtodos Mistos .......................................................................... 123 47.1.5. Mtodo da Escala Grfica. ......................................................... 123 48. Formulrios de Avaliao de Desempenho ....................................... 126 49. Treinamento dos Avaliadores ............................................................. 135 49.1. 49.2. Objetivo do Treinamento............................................................... 135 Destinao .................................................................................... 135

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49.3.

Orientaes .................................................................................. 135

50. Feedback ............................................................................................... 137 50.1. Como oferecer o Feedback? ....................................................... 138

51. Sistemas de Acompanhamento .......................................................... 139 52. Concluso ............................................................................................. 140 TREINAMENTO E EDUCAO COORPORATIVA 53. Introduo ............................................................................................. 142 54. Levantamento das Necessidades de Treinamento............................ 144 54.1. Anlise das Necessidades de Treinamento .................................. 146

55. Programao do Treinamento ............................................................. 150 55.1. 55.2. 55.3. Solicitao do Treinamento .......................................................... 151 O Programa de Treinamento ........................................................ 153 O Plano de Aula ............................................................................ 155

56. Execuo do Programa de Treinamento ............................................ 161 56.1. 56.2. 56.3. 56.4. 56.5. Tipos de Treinamento ................................................................... 161 Tcnicas de Treinamento ............................................................. 162 O Treinamento de Adultos ............................................................ 165 Treinamento GG Fashion ............................................................. 167 Apostila do treinamento GG Fashion ............................................ 173

57. Avaliao do Programa de Treinamento ............................................ 174 57.1. 57.2. 57.3. Avaliao de Reao .................................................................... 175 Avaliao de Reao GG Fashion ................................................ 177 Pontos Deficitrios ........................................................................ 179

58. Concluso ............................................................................................. 180

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1. Introduo

O tema Recursos Humanos, vem desde os tempos de Taylor e Fayol at os nossos dias, despertando interesse no mundo corporativo, onde as teorias, mtodos e estruturas e modelos organizacionais, vem proporcionando as mais variadas discusses no mundo acadmico e no empresarial, cujo capital humano vem sem sombra de dvidas, sendo o centro das atenes e de maior importncia no desenvolvimento das organizaes. A empresa GG FASHION tem o seu nascimento decorrente de uma oportunidade de negcios, observado partir dos dados do Ministrio da Sade no ano de 2012, e estudos realizados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), onde so demonstrados que populao brasileira de um modo em geral e independentemente da classe social, vem aumentado o seu peso, decorrente de vrios fatores, como a alimentao rica em carboidratos, acares e entre outras fontes alimentcias, onde hoje temos 46% da populao com sobrepeso e 13% da populao brasileira j em estado de obesidade. Diante desta notcia alarmante, e do ponto de vista do empreendedorismo e dos negcios, a obesidade mais do que um problema uma excelente oportunidade de negcio. Onde as pessoas comuns enxergam o caos e problemas, o empreendedor enxerga oportunidades, at mesmo nas questes de sade, como podemos verificar na obesidade, transformando-a em oportunidade de negcios. Com metas ambiciosas para os prximos anos, a empresa est em plena expanso e com apenas um foco: a satisfao dos nossos clientes.

Sabemos que o nosso sucesso s foi possvel porque agrupamos em uma frmula nica e racional, os seguintes elementos: qualidade de nossos produtos, investimento em novos projetos, inovao atravs de pesquisa permanente, agilidade no atendimento aos nossos clientes e credibilidade junto aos fabricantes, integradores e clientes. Entendemos, portanto, que

sentimento coletivo, auferimos o equilbrio que nos fez crescer nos anos passados e que nos far caminhar nas prximas dcadas rumo ao futuro, no apenas como apreciadores das pocas, mas como formadores e participantes das mesmas. Nossa empresa especializada em lingeries tamanho Pluz Size, ou seja, do 48 ao 60. Contamos com capital 100% nacional. Temos atualmente 200 funcionrias

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na confeco que produzem cerca de 10.000 peas por ms. Nossos produtos cativam milhares de consumidores, nossas peas so encontradas na nossa loja matriz, no Bom Retiro e distribudas para todo pas atravs de nosso site. Alm de inmeros lojistas, parceiros e revendedores autnomos que do atendimento personalizado em todo o pas, oferecendo a qualidade GG Fashion. Tambm contamos com um servio de atendimento personalizado mediante reserva de horrio. Nossa loja matriz, alm de vender nossos produtos, uma loja modelo com lay out pensado para clientes acima do peso. Contamos com vinte vagas de estacionamento grandes, rampas de acesso, trs banheiros amplo sendo um masculino, um feminino e um para deficientes, sala de espera para acompanhantes e copa. Tudo isso em um espao amplo com capacidade para 40 pessoas. A GG Fashion orgulha-se de operar um dos mais avanados marketing estratgicos do mercado de lingerie sendo reconhecida com lanadora de moda ntima para mulheres avantajadas.

Neste aspecto, desenvolvemos uma proposta de trabalho aplicando nossos conhecimentos em Recursos Humanos na rea de Gesto de Carreira, desenvolvendo um plano de carreira para os nossos funcionrios que lhes seja justo e evite o turn-over dentro da empresa; em Avaliao de Desempenho, para detectar falhas e orientar nossos funcionrios; em Treinamento, como ferramenta de apoio para corrigir tais falhas, em Recrutamento e Seleo, para iniciarmos o encontro entre o candidato e nossas vagas de maneira justa e correta e em Empreendedorismo, para ajudar a criar uma viso empreendedora em nossos funcionrios.

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2. GG Fashion

2.1. Nome da Empresa Nossa empresa foi fundada em outubro de 2012, sob o nome de Confeces Tamanho GG Ltda.

2.2. Nome Fantasia GG Fashion

2.3. Logo da Empresa

2.4. Endereo Nossa matriz encontra-se na Rua Jlio Conceio, 318; CEP: 01126-001 Bom Retiro So Paulo - SP

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2.5. Telefones (11) 2553-2552 / (11) 2553-2553 / (11) 2553-2554

2.6. Fax (11) 2553-2555

2.7. Site www.ggfashion.com.br

2.8. Ramo do negcio Confeco prpria

2.9. Objetivos da empresa Nosso compromisso da marca a autoestima. Esse conceito implica que quando uma mulher se olha no espelho e se acha bonita, o mundo a acha bonita. nosso objetivo fazer com que isso acontea para cada vez mais mulheres, que se veem muitas vezes muitas vezes excludas da sociedade, que no est pronta para todo o charme e beleza que usar o tamanho GG.

2.10. Misso Oferecer beleza e conforto atravs da moda ntima, desenvolvendo, produzindo e comercializando produtos com qualidade, que tragam a satisfao dos desejos, beleza e conforto da mulher.

2.11. Viso Ser reconhecida

como

referncia

em

desenvolvimento,

produo

comercializao de moda ntima em tamanhos grandes em todo o territrio nacional.

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2.12. Valores

2.12.1 Compromisso com a satisfao da mulher Acompanhando muito de perto a moda, a GG Fashion realiza pesquisas de tendncias no Brasil e no Exterior, nos principais polos de moda do mundo. Sem nunca perder seu alvo principal: a mulher brasileira. pensando nela que so desenvolvidos os produtos GG Fashion.

2.12.2 Controles de Qualidade Todas as peas confeccionadas e os acessrios utilizados passam por testes de qualidade. Para todo produto novo feito o teste de uso. Vrios usurios de diversos tamanhos ficam com a pea por um tempo determinado, usando e lavando diariamente. Aps o prazo a pea devolvida para anlise do CQ, onde sero avaliados os desgastes do uso, esforo, lavagens, fixao da cor, entre outros. A avaliao do usurio, que preenche um questionrio onde fala sobre a pea em termos de bem-estar, aparncia e outras opinies, tambm e levada em considerao. O CQ conta com funcionrios especializados, que trabalham com maquinrios de alta tecnologia para leitura e harmonia das cores, anlises e diversos testes de qualidade, aprovando somente aquilo que est dentro do padro de qualidade GG Fashion.

2.12.3 Segurana na hora da compra e da entrega A GG Fashion garante a todos os seus consumidores o sigilo de seus dados cadastrais e financeiros, informando que os mesmos somente sero utilizados para garantir o processamento dos pedidos realizados. Os dados fornecidos no sero divulgados ou comercializados sob nenhuma hiptese. A GG Fashion trabalha com uma equipe especializada e comprometida e lhe fornecer segurana e conforto para as suas compras online.

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2.12.4 Preservao do Meio Ambiente Reciclagem da gua: Toda gua utilizada na fbrica, tratada e reutilizada. So 20 milhes de litros de gua por ms, que retornam ao meio ambiente lmpido e dentro dos padres ambientais definidos pela FEEMA.. Seleo do lixo: Dentro da unidade GG Fashion desde o refeitrio e escritrios at as reas de produo, feita a separao de lixo orgnico, papis e plsticos para reciclagem.

Vendas Site Vendas loja

Financeiro

Contas Pagar Jurdico

Benefcios Departamento Pessoal

Ambulatrio

Segurana

Recursos Humanos

Diretor Administrativo

Treinamentos SESMT

Recrutamento e Seleo

Enfermeira trabalho

Interno Patrimonial

Segurana

Portaria Lay out

2.13 Estrutura Organizacional

Marketing SAC
Comercial

Presidncia

Pesquisa Desenhista Modelos

Criao

Modelo

Costureiras T.I

Produo/Qualidade

Zeladores Mquinas/eltrica Embalagem Expedio

Diretor Industrial

Manuteno

Expedio

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Entregas

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RECRUTAMENTO E SELEO

Professora Sueli Aparecida de Mello Campos Faculdade de Tecnologia e Negcios Carlos Drummond de Andrade

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3. Introduo
A empresa GG Fashion adota um programa de recrutamento e seleo atravs de uma poltica da empresa observando os tpicos a serem adotados e as decises a serem tomadas atravs dessa poltica de recrutamento e seleo. Neste trabalho ser reforada a ideia de uma poltica de recrutamento e seleo e como desenvolvido o recrutamento e seleo em nossa empresa atravs das regras estabelecidas pela poltica de recrutamento e seleo e pelo rea de recursos humanos da empresa.

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4. Definies
4.1. Recrutamento

Recrutamento o movimento de atrair pessoas para as organizaes conforme suas necessidades. Pode ser dividido em etapas e deve estar dentro dos trs tipos de situaes referente ao mercado de trabalho sendo elas, oferta maior do que a procura, oferta menor do que a procura, e oferta igual a procura de empregos. As etapas de recrutamento uma parte muito importante nesse processo, pois atravs delas que so encontradas pessoas que sero selecionadas e aprovadas para trabalhar dentro da organizao que esta a procura de funcionrios, so elas: anlise e compreenso do perfil do cargo em aberto, desenvolvimento de fontes de recrutamento, banco de dados de empregados banco de talentos, banco de currculos de candidatos, indicao de empregados, cartazes ou anncios na entrada ou recepo da empresa, contato com sindicatos ou associaes de classe, contato com outras organizaes que atuem no mesmo mercado, Anncios em jornais e revistas, agncias e consultorias, sites de recrutamento pela internet. Ser atravs dessas etapas que sero selecionados os currculos que participaro da seleo. H tambm tipos de recrutamentos como recrutamento interno, ou seja, que ocorre dentro da prpria empresa, recrutamento externo, que ocorre atravs do mercado de trabalho, e o recrutamento misto que acontece quando a empresa procura dentro de suas entidades e fora no mercado de trabalho. Para finalizar o

recrutamento o profissional de recrutamento e seleo faz a triagem e anlise dos currculos para obter os candidatos que sero selecionados.

4.2. Seleo Atravs do recrutamento formam-se grupos de candidatos que sero selecionados. A seleo nada mais que selecionar o candidato certo para a vaga certa, de acordo com o perfil mais exato possvel que foi solicitado pela seo ou setor da empresa no qual ele vai desempenhar as suas funes. A Seleo

implica desde uma entrevista formal, testes psicolgicos, testes de conhecimento, dinmicas de grupo (dependendo do cargo), entrevista tcnica, entrevista com

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psiclogo e a entrevista final com o presidente da empresa ou requerente.

4.3. Seleo por competncias A seleo por competncias no muito diferente da seleo natural, pois tambm necessitam de testes, dinmica de grupo entrevistas e etc. Mas h uma pequena diferena. Essa diferena entra quando vamos buscar no candidato a competncia necessria para exercer um cargo e uma funo especfica atravs de roteiros de perguntas e situaes que os candidatos consigam desenvolver ao longo da entrevista.

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5. Poltica de Recrutamento e Seleo da empresa GG Fashion

A poltica de Recrutamento e seleo da empresa /GG Fashion destaca que quando houver a necessidade da vaga a rea solicitante dever preencher a Requisio de Pessoal e encaminhar para o departamento de RH (rea de recrutamento e seleo) aprovada. A vaga por aumento de quadro dever ser aprovada (assinada) pelo gestor da rea e vice-presidente diferentemente da vaga por substituio que somente dever ser aprovada pelo gestor da rea. A rea de Recrutamento e Seleo (R&S) dever verificar as informaes da Requisio de Pessoal com a rea de Cargo e Salrio (C&S), ou seja, verificar cargo; salrio; descrio de cargo; quadro pessoal. Aps a aprovao da rea de C&S a vaga dever ser cadastrada no quadro controle de requisio de profissional A rea de R&S revisa com o requisitante a descrio do cargo e do perfil da vaga. Poder ser realizado um processo de recrutamento e seleo interno ou externo. O processo de recrutamento e seleo interna so processos de atrao de candidatos atravs dos membros da empresa, proporcionando oportunidade de crescimento interno e desenvolvimento de carreira. Todos os funcionrios podero participar do processo interno de R&S, desde que preencham os seguintes prrequisitos: Funcionrio efetivo da empresa pelo menos 1 ano (aprovao gerncia); Funcionrio temporrio ou free-lance, somente com a aprovao do gestor; Salrio atual do candidato no dever ultrapassar o valor definido para contratao; Preencher formulrio de Recrutamento Interno e dar cincia ao superior imediato; Participar de todas as etapas do processo seletivo.

Responsabilidades do gestor cedente do funcionrio candidato: Dar cincia de seu conhecimento sobre a participao do funcionrio; Liberar o funcionrio para participar das etapas do processo;

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Negociar a liberao do funcionrio junto a rea de RH / R&S/ requisitante; Solicitar a reposio do funcionrio movimentado atravs da emisso da requisio de profissional.

O processo de recrutamento externo de candidatos junto ao mercado de trabalho ser atravs de indicaes de empregados, anuncio de jornal, internet, consultoria externa, escola ou universidades. Depois de encerrado o recrutamento, ser iniciado o processo de seleo, cujo objetivo investigar a adequao dos candidatos s habilidades e competncias requeridas para a vaga. O candidato recrutado para entrevista dever preencher a Ficha de Solicitao de Emprego. A metodologia adotada para o processo de seleo poder ser negociada com o requisitante. Podendo ser as seguintes: Seleo atravs de entrevista: Permite avaliar aspectos sobre os

conhecimentos e a experincia profissional, quanto perceber alguns traos de comportamento. Fundamental para perceber o nvel de empatia entre requisitante e candidato. Uma boa entrevista depende do preparo em seu planejamento (saber que informaes buscar e como). Seleo atravs de dinmica de grupo: A dinmica de grupo permite

avaliar aspectos comportamentais dos candidatos atravs da simulao de situaes que estimulem ou projetem o comportamento desejado, sendo recomendado a participao do requisitante e da psicloga de R&S e podem ser convidados terceiros. Deve ser compreendido por todos o que ser avaliado e como deve ser registrada a avaliao durante a dinmica. Seleo atravs de testes e laudos psicolgicos: Avaliao de testes e

descrio de laudos deve ser conduzidos pelo psiclogo. Devero estar vinculadas as competncias definidas para o cargo e avaliar todos os aspectos comportamentais necessrios para desenho do cargo e adaptao cultura da companhia. Tero acesso s informaes dos laudos psicolgicos a rea de R&S, o requisitante e sua linha hierrquica. Testes psicolgicos utilizados: Palogrfico Avalia traos da personalidade; AC Avalia nvel de ateno e concentrao;

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G36 Avalia o nvel intelectual do candidato. Seleo atravs de testes profissionais: Devem ser aplicados para que

possamos nos certificar de que o candidato possuidor de conhecimentos profissionais adequados para o desempenho satisfatrio no cargo. Os testes e o gabarito devem ser preparados pela rea requisitante O acesso ao teste e sua avaliao permitida ao requisitante e sua linha hierrquica e a rea de RH. Os candidatos no devem ter acesso ao resultado do teste e o candidato escolhido poder ter acesso depois de admitido. A rea de R&S dever encaminhar trs candidatos pr aprovado com Parecer do Psiclogo para avaliao do requisitante. O requisitante dever fazer a escolha do candidato aprovado e comunicar a rea de R&S. A rea de R&S dever fazer algumas checagens de dados do candidato aprovado e comunicar os candidatos no aprovados. Negociar data de admisso com a rea admissional, levando em considerao a necessidade de aviso prvio a ser dado ao atual empregador (quando estiver trabalhando). A rea de R&S comunica a rea de C&S referente data de admisso do novo colaborador. O prazo de admisso ser no perodo de 01 a 20 de cada ms de segunda a quarta-feira, onde poder ser definida (dentro deste prazo) e acordada com a rea de RH. A rea de R&S fica responsvel em encaminhar o profissional para realizar o exame admissional, no mnimo com 02 dias de antecedncia da data de admisso, visando facilitar preparao da documentao. A rea de R&S fica responsvel em encaminhar a relao de documentos ao novo profissional. A rea de R&S fica responsvel em encaminhar carta de abertura de conta corrente no Banco Bradesco. A rea de admisso fica responsvel pelo recebimento e chek list dos documentos admissionais. A rea de admisso fica responsvel pelo cadastramento do novo funcionrio na folha de pagamento. A rea de admisso fica responsvel em encaminhar os formulrios Carto Alimentao, Vale Transporte e Assistncia Mdicos, devidamente preenchidos a rea de benefcios. A rea de admisso fica responsvel pelo acompanhamento do perodo

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experimental do primeiro e segundo perodo.

5.1. Critrios para Admisso Todo profissional que atuou na Empresa como estagirio por perodo superior a 90 dias, fica isento do perodo de experincia, quando efetivado. O processo de admisso envolve os seguintes documentos legais: Contrato de Experincia; Declarao de Dependentes para fins de Desconto de Imposto de Renda; Acordo de Compensao de Horas; Ficha de Registro; Termo de Responsabilidade Salrio Famlia; Termo de confidencialidade.

5.2. Processo de Integrao A rea de RH e R&S organizaro o processo de integrao para novos colaboradores, visando acelerar sua adaptao na empresa. Temas da integrao: Histrico da companhia; Posicionamento no mercado; Misso, viso e valores; Organograma da organizao; Produtos; Comunicao Interna; Benefcios; Qualidade ISO; Segurana do Trabalho;

O programa de integrao ter 5 horas de durao e ser realizado a cada trs admisses. A responsabilidade pela determinao e atualizao da pauta, organizao e agendamento do programa da rea de R&S.

Para os cargos executivos, superviso e comercial haver alm dos temas j citados, entrevistas com pessoas/ reas chaves das unidades de negocio, de acordo

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com a necessidade do cargo.

5.3. Fontes de Recrutamento Sindicatos e associaes de classes Anncios em jornais e revistas Agncias e consultoria Sites de recrutamento pela internet

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6. Fluxograma de Recrutamento e Seleo

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7. Processo de Recrutamento e Seleo para Gerente

7.1. O Recrutamento A empresa GG Fashion acaba de perder a gerente da nossa filial em So Paulo que saiu da empresa como demissionria. Com essa implicao surge a necessidade do preenchimento da vaga. Como apresentado em nossa poltica a gerente rica Santos Oliveira cumprira um ms de aviso prvio ate que a vaga seja preenchida. Como j foi entregue ao RH da empresa a situao e a necessidade da vaga e a rea de RH j encaminhou ao departamento de Recrutamento e Seleo a aprovao da vaga comearemos o recrutamento diante de estabelecer o perfil da vaga e o perfil do candidato a seguir.

7.1.1. Perfil da vaga Cargo: Gerente de Loja Benefcios: Vale Transporte, Vale Refeio, Auxilio Creche. rea e especializao profissional: Comercial, Vendas - Atendimento Nvel hierrquico: Gerente Local de trabalho: So Paulo, SP Regime de contratao de tipo Efetivo CLT Jornada Perodo Integral Gerenciamento de equipe; Atendimento ao cliente; Realizao de parcerias; Desenvolvimento de aes internas para atingirem metas; Desenvolvimento de aes comerciais; Acompanhamento de clientes; Resoluo de problemas internos com clientes; Aes de endomarketing

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7.1.2. Perfil do Candidato Escolaridade Mnima: Superior em Administrao de Empresas Portugus nativo Experincia Mnima: 2 anos Aplicao de escritrio: Microsoft PowerPoint, Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Outlook. Sistemas operacionais: Windows Maior de 18 anos

7.1.3. Fontes de Recrutamento Como a vaga requer experincia comprovada e ensino superior completo, observamos em nossa empresa atravs de dados e currculos de colaboradores e constatamos que no h em nossa empresa candidatos com essas qualificaes optamos ento pelo recrutamento externo. Optamos ento pelas seguintes fontes de divulgaes: Sindicatos e associaes de classes Contatos com outras organizaes do ramo Anncios em jornais e revistas Agncias e consultoria Sites de recrutamento pela internet

Ao recebermos os currculos vindos das fontes de divulgaes fizemos a analise e comparao de cada um desses currculos e ao compar-los com o perfil da vaga e o perfil dos candidatos exigidos, conseguimos um total de 12 candidatos para a entrevista inicial. Atravs do numero de telefone deixado no currculo dos candidatos o RH fez o contato com os candidatos para convid-los para participar da entrevista inicial que ocorreria em So Paulo na Rua Baro de Itapetininga n69 que onde acontece o recrutamento e seleo da empresa GG Fashion e conseguiram falar com todos os candidatos selecionados e todos garantiram a presena.

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7.2. A Seleo Para a seleo da vaga comeamos com uma entrevista inicial, primeiro apresentando aos candidatos sobre a vaga depois da vaga esclarecida dois participantes desistiram, pois um no tinha disponibilidade de horrio e o outro o problema seria a distancia de sua residncia para o trabalho. Em seguida cada candidato fez uma apresentao falando de si mesmo. Aps a entrevista inicial iniciaremos o uso de dinmicas de grupo.

7.2.1. Dinmicas Usaremos uma dinmica de quebra gelo - Dinmica: Quem sou eu? O objetivo dessa dinmica de quebra gelo facilitar o entrosamento e descontrao de um grupo em seu primeiro contato. Auxiliar no relacionamento interpessoal do grupo e raciocnio lgico. Materiais: Um quadrado de papel com o nome de um personagem (desenho, novela, histria, fico, etc.) para cada participante. Fita crepe ou similar para prender os papis s costas de cada participante. Procedimento: O facilitador explica que sero presos s costas de cada elemento um papel contendo um nome e que no devem pronunciar estes nomes pois o colega que o tem preso s costas no pode sab-lo. Tendo terminado de fixar os papis em todos os elementos o facilitador explica as regras da dinmica: Cada elemento tem por objetivo descobrir "quem ele ". Para tal o elemento ir procurar um parceiro e a ele poder fazer apenas 3 perguntas quaisquer a respeito de seu personagem. O seu parceiro s poder responder com as palavras "sim" ou "no", nem uma palavra a mais. Em seguida invertem-se as funes e o parceiro quem faz trs perguntas ao seu colega, o qual tambm s poder responder com "sim" ou no. Se, com base nas respostas do outro colega, um dos dois descobrir "quem ele ", dever ir ao facilitador e dizer que personagem ele representa naquele momento. Caso no descubra a dupla se desfaz e vai procurar outro parceiro para reiniciar a sesso de 3 perguntas cada um. E assim sucessivamente. A dinmica termina quando: uma boa parte do grupo tenha conseguido

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descobrir "quem "; quando a dinmica exceda o prazo estabelecido; ou quando o entusiasmo do grupo pela dinmica comece a declinar. Se o tempo e o grupo permitem faz-lo, o de pedir queles que no conseguiram descobrir seu personagem que faam uma imitao do mesmo para o restante do grupo. O tempo de aplicao de 30 minutos e o nmero mximo de pessoas so de 30 e o nmero mnimo de pessoas so de 10 e como nossa entrevista se dispunha de 10 candidatos essa foi dinmica escolhida. Em seguida ser aplicada a dinmica - Dinmica da Ponte Esta dinmica tem como objetivo a cooperao e como os participantes trabalham em equipe, alm de avaliar tambm quem ir tomar iniciativa de liderar a construo da ponte. A dinmica a seguinte: Materiais: 10 folhas de sulfite, 10 palitos de churrasco e 10 pedaos de barbante. Procedimento: Ser entregue o material aos participantes da dinmica, e dizer aos mesmos que eles tm 5 minutos para construir uma ponte. O grupo no necessariamente deve construir a ponte, pois o objetivo da dinmica no esse. Deve conter de 7 a 10 participantes e nesse caso temos 10 candidatos, ou seja, o numero ideal para a utilizao da mesma. Com essas dinmicas observamos que apenas 5 candidatos continuaram, pois foram os nicos que tiveram a iniciativa de montar a ponte e tentaram liderar e os outro cinco que foram dispensados foram liderados. Para a concluso da entrevista aplicamos um teste psicolgico para a percepo da aptido e perfil de cada candidato para obter a certeza se eles tm facilidade em liderar e o perfil adequado para ser um lder. Em seguida faremos testes situacionais, pois o candidato que for aprovado passar por situaes de conflitos com cliente e resoluo de conflitos ate mesmo dentro da empresa com sua equipe de trabalho. Ser realizado tambm testes de conhecimentos especficos na rea de Administrao de empresas para que no haja duvida em relao a formao acadmica e competncias do candidato. Para a concretizao e a certeza ser feito uma avaliao on-line para ver a capacidade de cada candidato em relao aos programas de computador e pacotes Office.

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7.2.2. Teste Psicolgico Aplicado

Para a resoluo de testes psicolgicos temos alguns critrios a seguir: O primeiro e essencial deles que seja aplicado por um psiclogo. Para que um teste psicolgico cumpra com os seus objetivos como instrumento de medida cientificamente vlido, necessrio que o usem de forma adequada. imprescindvel o controle em relao sua utilizao, limitando-lhe a venda e uso a pessoas habilitadas para tal, e tambm evitando a divulgao de seu contedo. A necessidade de se permitir a administrao dos testes somente a pessoas preparadas importantssima pois, evidentemente, um mnimo de preparo necessrio, variando a qualidade do treinamento de acordo com a complexidade do instrumento. Os testes de personalidade exigem maior esforo e compreenso por parte do aplicador, por exemplo. O objetivo do estudo e/ou a relevncia do teste para o problema em questo o primeiro fator a ser considerado. Se o objetivo realizar uma seleo profissional, por exemplo, atravs da descrio do cargo chega-se escolha dos testes que iro compor a bateria. Em segundo lugar, deve-se estar atento s caractersticas dos sujeitos que sofrero a aplicao sexo, idade, escolaridade, etc. as quais determinam o tipo de teste a ser utilizado. Existem requisitos bsicos em relao ao prprio teste que so extremamente relevantes: trata-se da validade, da fidedignidade e da padronizao do instrumento. Diz-se que um teste valido quando ele mede realmente o que pretende medir. Por fidedignidade entende-se a capacidade do teste de repetir os testes em ocasies diferentes. A aplicao do teste deve obedecer rigorosamente s instrues contidas no manual, o tempo estabelecido para a sua execuo e outras recomendaes especificadas. A modificao de tais instrues invalida o teste. O aplicador deve estar muito bem preparado de modo a evitar imprevistos durante a aplicao. Deve estar de posse de conhecimento das condies necessrias para aplicaes contidas no manual, e do treinamento. As condies fsicas gerais para a aplicao de um teste tambm deve ser objeto de cuidados: tamanho e iluminao da sala, arejamento, temperatura, influncia de elementos perturbadores. Pode parecer desnecessria, mas essas condies influenciam no bom

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desempenho em qualquer atividade, principalmente nos testes. Sabendo-se que as atividades anteriormente desenvolvidas pelos aplicando podem influenciar seu desempenho, como por exemplo: perturbao emocional, fadiga , uma noite mal dormida. O relacionamento estabelecido entre aplicador e aplicando com finalidade de aumentar a motivao e diminuir a ansiedade chama-se rapport. Apesar de motiv-los, o examinador sabe que importante que o indivduo consiga um rendimento mximo por meio de seus prprios esforos. Motivar no o mesmo que empurrar o sujeito para determinada tarefa. O teste psicolgico Paleogrfico (explicado a seguir) foi o escolhido para ser aplicado nessa seleo: O teste Paleogrfico muito comum e bastante utilizado por psiclogos recrutadores em diversos concursos e empresas. Trata-se de um teste projetivo (subjetivo) de grafismo que visa avaliao da personalidade. baseado na realizao de traos (palos) pelo sujeito. Apresenta dados de ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, inibio, elao, depresso, temperamento, constituio tipolgica, inteligncia, etc. O psiclogo nunca deve dizer que se trata de um teste de personalidade. Deve ser informado aos candidatos que este apenas um teste de resistncia. fornecida uma folha sem diviso de linhas, com margens. H 3 palos na primeira linha e 1 palo na segunda linha j impressos, com altura de 7 mm, que devem ser imitados no decorrer do teste. Nesta folha, o candidato dever riscar com um lpis tantos traos verticais quanto puder e o mais perfeitos possvel, no tempo de 5 (cinco) minutos. A cada minuto ser dado o comando sinal pelo psiclogo, no qual o candidato dever riscar um trao na horizontal, continuando a fazer traos na vertical. Ex.: |||||||||||||||||||-|||||||||||||||||-|||||||||||||||||||-|||||||||||||||||||-||||||||||||||||| H um treino inicial de 2 minutos e 30 segundos, dividido em 5 tempos de 30 segundos cada, e aps um intervalo de 2 a 3 minutos realizado o teste. A correo do Paleogrfico considera as anlises quantitativa e qualitativa. A anlise quantitativa atua sobre os nveis de realidade e tem como objetivo bsico trazer luz dados, indicadores e tendncias observveis. A anlise qualitativa, pelo contrrio, trabalha com valores, com crenas, representaes, hbitos, atitudes e opinies.

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7.2.3. Teste situacional aplicado

Fernando, Gerente Trainee, foi admitido e treinado pelo prprio Gerente Geral da loja, h aproximadamente dois meses. Certo dia recebeu uma cliente buscando a compra de um freezer. Aps saber o preo e condies de pagamento, quase que imediatamente fechou a venda, deixando dois cheques como quitao (um para depsito imediato outro para 30 dias). A entrega ficou marcada para dali a dois dias teis. Aps a sada da cliente, Fernando entrou no sistema para fazer a reserva do produto. Resultado: no disponvel. Tambm constatou que havia sido vendido por 30% do preo de venda, desconto este que traria prejuzo empresa. Entrou em contato com a cliente, solicitando seu comparecimento na loja para resolver o problema. Fernando tentou dissuadi-la da compra, porm foi em vo. A cliente, por sua vez, alegou que denunciaria a empresa ao PROCON caso o freezer no fosse entregue no prazo previsto e nas condies acordadas. Voc, enquanto Gerente Geral de Fernando, qual procedimento tomaria considerando: A. A deciso do cliente? B. A resoluo do caso por parte de Fernando? C. A postura adotada por Fernando? D. Os prejuzos da empresa? Depois de respondido ser levada em conta quem melhor resolveu o problema. 7.2.4. Teste especfico aplicado

Questes de conhecimentos de Administrao

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1) A funo que tem por finalidade a compatibilizao de todas as atividades da organizao e a promoo da cooperao na busca de um dado objetivo chamamos: a) Controle b) Feedback c) Avaliao d) Coordenao e) Planejamento

2) A atividade de________ consiste em verificar permanentemente se a execuo de atividades ocorre de acordo com as diretrizes e planos organizacionais, a fim de permitir o necessrio ajustamento dos planos anteriores e a formulao de novos planos. a) Pesquisa b) Coordenao c) Controle d) Direo e) Planejamento

3) O planejamento considerado uma funo bsica, pois: a) Estabelece a ponte onde estamos e onde desejamos estar b) Preestabelece metas somente c) Inicia-se pelo estabelecimento dos resultados d) Utiliza recursos somente e) Estabelece um nico curso de ao 4) O planejamento de curto prazo de: a) 9 anos b) 4 anos c) 3 anos d) 5 anos e) 1 anos

5) O controle empresarial pode ser: a) Gesto do Planejamento b) Forma de desestruturar todo o processo c) Rentabilidade desnecessria d) Controle dos funcionrios e) Controle das horas trabalhadas

6) A prtica de uma coordenao inadequada produz:

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a) Organizao b) A unidade do comando c) Perda de controle d) A reestruturao da cadeia de comando e) A sincronizao das atividades de um grupo de pessoas

7) O planejamento estratgico de uma empresa : a) Uma ferramenta til para as empresas b) Um sistema obsoleto c) Modo de produo descontinuada d) Um controle e) Uma norma

8) A _________ tem por finalidade auxiliar, apoiar, aconselhar, assistir, a autoridade de Linha: a) Autoridade funcional b) Autoridade linear c) Autoridade de fiscalizao d) Autoridade hierrquica funcional e) Linha - Staff

9)

____________________

constitui

mecanismo

essencial

da

descentralizao administrativa. Ocorre quando um chefe cede uma parcela de sua autoridade a um subordinado para que esse desincumbir-se de suas tarefas. a) Delegao b) Promoo horizontal c) Comunicao vertical d) Responsabilidade e) Pontualidade

10) "No existe uma teoria administrativa totalmente correta tudo depende das circunstncias do momento". Esse princpio refere-se teria: a) Cientfica

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b) Clssica c) Contingencial d) Relaes humanas e) Administrao por objetivo 7.2.5. Avaliao on-line A avaliao on-line foi pea aos candidatos participantes do processo de recrutamento e seleo para que seja possvel observar o grau de conhecimento de pacotes Office (Microsoft PowerPoint, Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Outlook).

7.2.6. Entrevista com requerente Para a seleo da vaga teremos por final a entrevista com requerente, que ser feita individualmente com cada candidato dentro de uma sala limpa e sem rudos que possam atrapalhar o desempenho de cada candidato. Nessa entrevista individual ser questionada aos candidatos suas experincias anteriores negativas e positivas, os motivos de terem sado da ltima empresa em que trabalharam, as razoes da escolha de sua profisso, e com isso tentar abstrair o comportamento natural do candidato. A partir desses testes e da entrevista com o requerente foi selecionado Carlos Henrique Severino que foi quem se saiu melhor em todos os testes feitos para a seleo da vaga de Gerente de Loja.

7.2.7. Exames Admissionais O candidato escolhido fez os exames admissionais para sua admisso na empresa, e assinou o contrato de trs meses de experincia.

7.2.8. Integrao Foi utilizada a integrao direta, ou seja, um profissional da rea de RH mostrou a loja em que o candidato iria trabalhar e a antiga gerente para uma melhora adaptao ele comeou a trabalhar uma semana antes do aviso prvio

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da funcionria demissionria chegar ao fim para ter mais contato com o dia a dia de um gerente da empresa GG Fashion. E em seu primeiro dia de trabalho foram entregues os cartes com os benefcios e seus pertences de trabalho como crachs cadeado e etc.

7.2.9. Feedback O rea de recrutamento e seleo da empresa GG Fashion enviou um email aos candidatos agradecendo a participao do candidato e informando que a vaga foi preenchida.

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8.
Ao

Concluso
concluir esse trabalho, podemos observar vrios aspectos

imprescindveis em relao ao recrutamento e seleo de nossa empresa e de qualquer outra, observamos tambm que no um trabalho fcil e exige grande percepo da pessoa que esta avaliando algum para ser contratado, e tambm da pessoa que est sendo avaliada. Atravs dessa afirmao temos os objetivos a serem seguidos, e principalmente como ser feita e elaborada as etapas de recrutamento e seleo. Primeiramente temos como base a poltica de recrutamento e seleo da empresa e s podemos seguir com uma contratao a partir do conhecimento dessa poltica de recrutamento e seleo e ate mesmo da poltica da empresa, podemos observar tambm que preciso profissionais qualificados para exercer qualquer funo, em relao ao recrutamento e seleo, dentro e fora da empresa e para finalizar um projeto desse tipo temos que seguir corretamente as instrues elaboradas pela rea de recursos humanos da empresa.

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GESTO DE CARREIRA

Professor Wanderley Trevisani Faculdade de Tecnologia e Negcios Carlos Drummond de Andrade

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9. Introduo
O desenvolvimento de pessoas pode ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira recompensadora na organizao e esta possa ter as pessoas de que necessita para funcionar em longo prazo. A alocao de pessoas nos cargos uma questo muito mais complicada do que preenchlos com pessoas capazes de desempenh-los adequadamente e que estejam motivadas para desempenh-los com eficincia. Como o ambiente externo s empresas est sempre mudando e, consequentemente, as empresas tambm mudam, as tarefas e as habilidades necessrias para execut-las tambm podem sofrer mudanas. As pessoas tambm mudam atravs da sua experincia, do seu aumento de competncias, das suas expectativas, necessidades, etc. O planejamento de carreiras o resultado de uma srie de experincias de trabalho e treinamento de cada indivduo. Essas experincias so cumulativas e se influenciam reciprocamente. Cada pessoa pode sofrer uma srie de mudanas dentro de uma ou mais organizaes e receber muitos tipos diferentes de treinamento. Todavia, as pessoas tem um tempo limitado em suas vidas profissionais e o nmero de mudanas que elas podem realizar e o nmero de treinamentos aos quais podem se submeter so tambm limitados. Uma carreira a sequencia de cargos que uma pessoa pode ocupar ao longo de sua vida profissional. Para algumas pessoas, esses cargos podem ser ocupados aleatoriamente, enquanto para outras, trata-se de um cuidadoso planejamento feito em longo prazo. Quem tem uma lista de empregos que mais parece uma colcha de retalhos, dificilmente ser bem visto por potenciais empregadores. O plano de carreira ajuda a pessoa a ter controle sobre sua prpria vida evitando que perca tempo, conhecimentos, dinheiro, energias com que no vai trazes os resultados esperados. Para a empresa: diminui riscos, rotatividade, funcionrios motivados, aumenta a produtividade, qualidades dos servios e ganhos financeiros entre outras coisas.

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10.

Cenrio

A administrao de carreiras atualmente a resposta mais completa para as necessidades da empresa moderna na gesto de recursos humanos. De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar sua carreira e seu desenvolvimento pessoal e profissional. De outro, oferece empresa os conceitos e a ferramenta necessria para pensar a gesto de recursos humanos de forma estratgica e para integrar o conjunto das polticas e prticas de administrao de pessoas. As organizaes complexas modernas enfrentam um momento marcado pela ruptura de vrios paradigmas, causados aceleradas na tecnologia, na gesto e nos valores sociais. Essas mudanas tm gerado um ambiente voltil e incerto, em que a reduo do ciclo de vida dos produtos, o maior nvel de exigncia dos mercados consumidores, a globalizao dos mercados, o crescimento da produo personalizada, etc. vm alterando a malha de concorrncia. neste ambiente que temos assistido ao surgimento de empresas que conseguem encarar sua renovao no mais como algo episdico, mas como um importante processo inerente dinmica da organizao. Aos constatarmos esses fatos surgem questes como: Porque a preocupao agora com a administrao de carreiras? No que a preocupao atual difere da preocupao de h 20 anos? Onde est questo de carreira me afeta? Este tipo de empresa tem se apresentado mais apto a desenvolver e mantiver diferenciais de competitividade. A renovao continua dessas empresas implica em trabalhar com pessoas dispostas a renovarem-se constantemente. Para empresas que tem o firme propsito de se manterem competitivas, os principais problemas na gesto de seus quadros tem sido: Administrar pessoas estacionadas profissionalmente e que no tem a pretenso de se desenvolverem. Compatibilizar as expectativas e o ritmo de desenvolvimento das pessoas com aqueles da empresa, de forma a assegurar uma relao vantajosa para ambas s partes.

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Estimular

oferecer

apoio

necessrio

uma

postura

empreendedora e inovadora em seus gestores. dentro desse contexto que a administrao de carreiras vem oferecendo importantes contribuies. Ela atua, de um lado, na estimulao ao planejamento de carreira e ao desenvolvimento das pessoas e de outro, na estruturao das opes de carreira oferecidas pela empresa. Isto significa embutir objetivos e estratgias da empresa e apresentada de forma objetiva e transparente.

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11.

Definindo Carreira

Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual se agregam vrios significados, carreira um termo de difcil definio. Podemos utilizar carreira para nos referirmos mobilidade ocupacional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo-carreira de negcios, ou para nos referirmos estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como profisso, como, por exemplo, a carreira militar. Em ambos os casos, carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e espao que pode ser seguido por algum (VAN MAANEN, 1977). Partindo desta mesma linha de raciocnio, Hall sugere a seguinte definio: carreira uma sequencia de atitudes e comportamentos, associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de uma pessoa(Hall, 1976). Estas duas definies sugerem a carreira como fruto do arbtrio individual; no levam em conta determinante colocada pelas empresas e pela sociedade. A carreira envolve uma serie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais, expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da expectativa do individuo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis

organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. Esta definio encerra conceitos importantes; em primeiro lugar, no trata a carreira como uma sequencia linear de experincias e trabalhos, mas como uma serie de estgios e transies que iro variar em funo da presso sobre o individuo, originadas dele prprio e do ambiente onde est inserido. Em primeiro lugar, pensa a carreira como fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas. Finalmente, trata a carreira como elemento de conciliao dinmica das expectativas entre a empresa e a pessoa.

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12.

Teorias Tradicionais e no Tradicionais de Carreira

Enquanto as teorias tradicionais reconhecem a conexo entre carreira e realizao pessoal, enfatizando a interdependncia entre a carreira e a organizao, o no tradicional consideram propriedades de auto-organizao das carreiras.

12.1. Teorias Tradicionais

Aps a segunda guerra mundial, grandes companhias investiram em planos de carreira para conseguir lealdade. A profisso de gerente de recursos humanos procurava habilitar as empresas a alcanar seus objetivos cultivando uma fora de trabalho estvel. 1. Abordagem do aconselhamento vocacional: so usados testes vocacionais na busca de conseguir a pessoa certa para o trabalho. 2. Abordagem da gesto de recursos humanos: mostra o uso de talentos individuais no desenvolvimento da carreira. Prev sistemas de carreira com vrios nveis hierrquicos em empresas

paternalistas. 3. Tanto na abordagem da orientao vocacional quanto na gesto de recursos humanos, emergem ideias sobre o potencial humano. Porm em ambas, o sujeito inerte e seu desenvolvimento influenciado pelos interesses das companhias. 4. Teorias desenvolvimentistas: foca a carreira como entidade orgnica com ciclos de desenvolvimento formados em interao complexa entre escolhas pessoais e foras externas da famlia, classe e circunstanciam econmicas e organizacionais. Nessas abordagens, o padro da carreira profissional, composta por degraus de ascenso, uma das sucessivas fases da formao da identidade, do desenvolvimento de competncias, da construo de

relacionamentos, e de liderana (DALTON; THOMPSON, 1977).

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Nas vises tradicionais, segundo os autores, h ausncia de bom senso sobre os significados subjetivos e obscuros da vida e do trabalho, sobre o efeito recproco entre os prprios episdios de carreira, e entre a carreira e o ambiente das instituies lucrativas com que a pessoa lida.

12.2. Teorias no tradicionais

As seguintes perspectivas oferecem suporte para a mudana de foco na analise das carreiras, onde surgem as carreiras sem fronteiras como contraponto as teorias tradicionais: Escola de Chicago: muda o foco dos estudos das estruturas

burocrticas para situaes mais dinmicas e flexveis, e de simples confinamentos do emprego (cargo) para grandes espaos da vida individual, social e funes familiares (BARLEY, 1989) Psicologia: pessoas so vistas como escultoras da prpria

carreira e como criadora de significado pessoal em suas vidas (BELL; STAW; 1989). Cincias sociais: coloca nfase na interdependncia entre

elementos do sistema. Ao invs da relao anterior de causa e efeito, mostra importncia da auto-organizao das propriedades dos elementos ligados carreira em busca de adaptao ao seu ambiente.

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13.

Panorama

A demanda por um sistema de administrao de carreiras torna-se mais efetiva aps a segunda guerra mundial, com o crescimento da complexidade organizacional das empresas. As bases da administrao de carreiras, entretanto, nasceram com a escola de administrao cientifica a partir do estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho e dos sistemas de diferenciao entre eles. Mais tarde esses mesmos conceitos transbordaram das atividades ligadas fabricao para as atividades administrativas e comerciais das empresas. A seguir veremos um panorama histrico da evoluo de carreira.

13.1. Anos 70

Arthur, Hall e Lawrence (1989) afirmam que, no inicio dos anos 70, ainda no existia um campo especifico para a anlise de carreiras nos estudos da organizao e de gesto. Segundo os autores, no havia interesse em associar os casos de carreira no longo prazo com o trabalho da organizao para formar uma teoria til e executar pesquisas em numero suficiente para integrar importantes disciplinas da cincia social, como psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e antropologia. A principal base terica na poca era proporcionada pelos psiclogos vocacionais e socilogos. Porm, na segunda metade dessa dcada, observaes de estudantes sustentaram novas iniciativas e surgiram trs livros-chave que ajudaram a ampliar o foco em carreiras carrer in organizations (HALL, 1976); career dynamics (SCHEIN, 1978) e organization careers(VAN MAANER,1977).

13.2. Anos 80

Segundo Arthur, Hall e Lawrence (1989),no inicio dos anos 80,eventos e reunies foram promovidos consolidando grupos de interesses que geraram produo acadmica sobre temas envolvidos no assunto carreira.

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A aplicao das ideias desses grupos permitiu a consolidao de teorias e a formao de paradigmas. Conforme Hall (1986a) o campo cientifico relativo carreira simultaneamente terico e prtico. Nos anos 80, o desenvolvimento da teoria, pesquisa e prtica tinha a ateno voltada ao planejamento de recursos humanos, isto , o processo de articular as estratgias do gerenciamento de recursos humanos aos objetivos bsicos do negcio. Segundo o autor, as principais pesquisas envolviam planos de sucesso, avaliao e desenvolvimento do potencial de gerencia, alm de treinamento de gerentes em forma de coaching e cpunseling. Surgiu tambm a ateno aos movimentos no tradicionais de carreira que favoreciam o desenvolvimento profissional das mulheres e das minorias. O handbook of career theory (ARTHUR, HALL, LAWRENCE, 1989b) foi editado no final dessa dcada e anunciava que os esforos de construo do campo de estudo de carreira, iniciados na dcada de 1970, estavam se consolidando. As teorias de carreira estavam se tornando legitimas e o livro trazia a proposta de sistematizar a teoria de carreira que at ento vinha sendo mais testada que desenvolvida.

13.3. Anos 90

Embora Hall tenha proposto a reflexo sobre careiras proteanas - onde a carreira gerenciada pela pessoa e no pela organizao nos anos 70, nos anos 90 essa discusso ganhou um sentido mais concreto. Nessa poca, os recursos haviam se tornado mais escassos e culturas organizacionais e sociais haviam mudado o suficiente para que pessoas no tivessem, ou em muitos casos no quisessem ter expectativas profissionais de longo prazo em uma nica organizao. Dessa forma, as questes que dirigiam, os estudos sobre carreira passaram a ter mais foco em significado do que em dinheiro; em propsito que em poder ; em identidade que ego; em aprendizado que em talento hall 1996. Surgiu nessa dcada concepo de carreira sem fronteiras, que no caracteriza nenhuma forma singular de carreira, mas abrange possveis formas e que desafia as concepes tradicionais de trabalho.

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13.4. Anos 2000

Conforme hall nos anos 2000, como resultado do downsizing e outplacement, observou-se o aumento do auto emprego, contrato

independente, organizao de consultores privados, empreendedorismo e similares. A ateno das teorias de carreira passou a considerar de forma concreta a perda de fronteiras. Embora o autor afirme que as carreiras no se tornaram totalmente sem fronteiras, entende que as fronteiras tornaram se permeveis que o movimento entre elas tornou-se natural e essencial. Os estudos sobre as carreiras protenas e carreiras sem fronteiras tornaram se emergentes nesse contexto. Partindo dessas abordagens, mainiero e sullivan 2006 trataram a questo do gnero na carreira enfatizando o fenmeno alardeado pela mdia the opt-out revolution, que relata a opo de mulheres altamente capacitadas de no aspirar a cargos executivos. As autoras examinaram os padres de carreira de homens e mulheres e afirmaram que as carreiras no se tornavam sem fronteiras, tanto os homens quanto as mulheres esto trabalhando dentro e fora das fronteiras organizacionais visando primordialmente a conciliar suas necessidades particulares de autenticidade, balanceamento e desafios. Schein (2007) afirma, que conforme o mundo torna se mais global complexo e individualista mais importante o assunto carreira se torna. Vrios tpicos so incorporados e permitem diferentes abordagens de pesquisa. Alm dos psiclogos e socilogos, que usualmente se interessam pelo assunto, antroplogos e estudiosos de gerenciamento passam a abordar o tema, e incorpora se tambm a abordagem clnica, mais baseada em casos, que passa a revelar dinmicas desconhecidas da carreira. Segundo o autor o handbook of career studies GUNS PEIRPERL,2007 organizado com a proposta de mostrar a integrao entre essas vrias disciplinas e atender necessidade de reflexo sobre os mltiplos paradigmas ligados ao tema. No Brasil, o livro gesto de carreiras na era do conhecimento MARTINS, (2001) apresentou, no inicio da dcada, resultados de pesquisas sobre o assunto, que apontava indcios do conhecimento proteano de carreira entre os pesquisados brasileiros. A publicao de gesto de carreiras COSTA; BALASSIANO, (2006) critica a republica de preceitos originados em material

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publicado no exterior e se prope a sistematizar reflexes e pesquisas ligadas ao tema e que tenham validade no contexto brasileiro. Dutra 2007, 2008 publica trabalhos apresentando estudos que mostram a necessidade de adequao da gesto de carreira das organizaes que atuam no Brasil nova realidade de trabalho onde carreira no mais sinnimo de cargo e o individuo no tem mais sua vida profissional conduzida pela organizao.

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14.

A Importncia da Implantao do Projeto

O principal objetivo de um plano de carreira reter talentos presentes nas corporaes. Isso possibilita programar o tempo necessrio para alcanar objetivos e avaliar os conhecimentos para realizao de projetos. Ainda ajuda o profissional a ter controle sobre sua vida evitando perda de tempo, conhecimento e energias que no apresentaro os resultados esperados. No mundo globalizado, a competitividade latente, exigindo

profissionais cada vez mais bem qualificados e dispostos a desenvolver-se continuamente para atender as necessidades do mercado atual. A

responsabilidade sobre a administrao da carreira conjunta entre a empresa, pessoa e o gestor. E com a expanso de seus negcios, cabe empresa GG Fashion, seguindo o exemplo de grandes organizaes, estimular e oferecer todo o suporte necessrio para empreender seu desenvolvimento profissional. Os benefcios que a empresa ganha auxiliando seu colaborador so inmeras por isso, importante que ela tenha um estrutura para acompanhar, motivar e orientar o plano de carreira de seus funcionrios. Em contrapartida, aqueles que possuem o planejamento se tornam mais focados em seus objetivos, agem mais rpido, so mais dedicados, buscam maior conhecimento e trabalham melhor em equipe. Um projeto de plano de carreiras permite a organizao adequar o desenvolvimento da empresa com as expectativas da pessoa. Este processo de ascenso profissional oferece diversos benefcios para ambas s partes, entre eles: O recrutamento interno vantajoso na questo custo beneficio. Aumenta a competitividade, estimulando as pessoas a competirem consigo prprias. Estimula a liderana. Estimula as pessoas a permanecerem na organizao. Permite que a empresa adeque as pessoas para futuramente suprirem as necessidades da organizao. Permite que o colaborador enxergue novos horizontes profissionais

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O core business da GG FASHION o setor de produo, onde se concentra tambm o maior numero de colaboradores. Geralmente profissionais de nvel operacional, apresentam certa resistncia ao planejamento de suas carreiras, por serem na sua maioria relutantes em encarar as mudanas necessrias ao plano de carreira. Consequentemente muitos profissionais no qualificados ou semi qualificados no conseguem visualizar qualquer perspectiva de ascenso profissional, encarando suas posies como definitivas. Isto acontece em posies em que o trabalho repetitivo, super estruturado, confinado e que no apresenta qualquer desafio. Este projeto ento, ter resultados positivos tanto para a organizao quanto para as pessoas que nela trabalham, promovendo integrao e renovao

organizacional.

15.

Plano de Carreiras GG Fashion

A empresa GG Fashion, seguindo o exemplo de grandes organizaes, percebe a necessidade da criao de um projeto de plano de carreiras, podendo assim compatibilizar as futuras carncias da empresa com o desenvolvimento profissional das pessoas. Este projeto se adapta as polticas internas da empresa, que apoiam iniciativas ligadas educao e desenvolvimento profissional. importante que antes de sua implementao, tanto a direo, gestores e colaboradores estejam cientes dos objetivos, das possibilidades de desenvolvimento e de todas as implicaes do projeto. Superiores devem estar capacitados para proporcionar estimulo e informao. No inicio foram estabelecidos quais os grupos abrangidos pelo sistema e tambm quem estar envolvido na implantao do projeto. O core business da GG Fashion o setor de produo, ao qual ser direcionado o projeto. Abaixo e na pgina a seguir, encontra-se uma estrutura em rede envolvendo as reas de finanas, recursos humanos, tecnologia da informao, contabilidade, compras, vendas e marketing.

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55

Para estabelecer diferenas de remunerao e status so utilizados sistemas de diferenciao centrados na pessoa e no trabalho. Este tipo de conceito permite tanto valorizar as competncias pessoais das pessoas, como tambm sua experincia e formao dependendo do cargo que iro executar. A GG Fashion, tambm proporcionar suporte e orientao profissional para que a pessoa planeje sua carreira de forma vinculada ou no a empresa. A organizao tambm deve dar todo o suporte aos gestores para que eles possam ser orientadores de suas equipes sero realizadas reunies e debates para que todos estejam comprometidos na construo de um plano de carreiras. Ser feita a analise dos recursos financeiros e tcnicos para que se verifique a viabilidade do modelo, escolhido na etapa anterior. O projeto deve se devidamente divulgado, para que tanto a empresa quanto os colaboradores estejam integrados e comprometidos. A partir do cargo de costureira surgem as seguintes possibilidades de carreira na primeira etapa do projeto:

Cortador: Responsabilidades: Atuar no corte de diversos tecidos, conhecendo a cada qual o mtodo adequado. Requisitos: - Curso Tcnico na rea de Produo (fator preferencial) - Capacidade de organizao e planejamento; - Experincia em funo similar; - Conhecimentos de informtica na ptica do utilizador; - Capacidade de liderana; - Disponibilidade imediata. - Integrao em Empresa.

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- Ter experincia de no mnimo 5 anos de experincia; - Comprometimento.

Auxiliar de expedio Responsabilidades: Trabalhar na rea da logstica, mais especificamente no setor de produtos. Requisitos: - Ensino mdio completo; - Pro atividade; - comprometimento. - O auxiliar de expedio dever ser metdico e possuir uma boa capacidade de organizao.

Representante comercial Responsabilidades: Atuar diretamente na venda de produtos da empresa Requisitos: - Ensino mdio completo; - Disponibilidade de horrio; - Habilidade com vendas; - Comprometimento.

Gerente de produo Responsabilidades: Ter como dever garantir que os produtos fabricados pela empresa estejam dentro dos padres de qualidade. Requisitos: - Ensino mdio completo; - Formao na rea administrativa.

Gerente comercial Responsabilidades:

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Planejar, organizar e supervisionar todas as atividades comerciais da empresa. Requisitos: - Ensino mdio completo; - Formao na rea administrativa; - Experincia com rotinas de escritrio.

Copeira Responsabilidades: Atender solicitaes, fazer caf, controlar estoques e detectar problemas relacionados copa. Requisitos: - Pr atividade; - Comprometimento.

Contador: Responsabilidades: Faz toda a contabilidade da empresa. Requisitos: Formao em contabilidade.

Diretor administrativo Responsabilidades: Manuteno e garantia do andamento correto das funes do centro de apoio administrativo. Requisitos: - Superior completo em Administrao de Empresas; - Experincia de no mnimo seis anos na rea administrativa.

Para todos os cargos sero exigidos ensino mdio completo, e ser realizado teste de conhecimentos gerais e referentes ao cargo, entrevistas, dinmicas, alm da avaliao do histrico do colaborador.

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esperado que o sistema tivesse seus primeiros significativos dentro de um ano. necessrio acompanhamento constante das pessoas durante a primeira fase do sistema, podendo assim corrigir eventuais erros, avaliar resultados, levantar novas necessidades e oportunidades alem de avaliar o nvel de satisfao das pessoas. Com estes dados, se podem levantar sugestes para uma reviso de aprimoramento do sistema, para que haja sua sustentao em longo prazo.

16.

Benefcios do plano de carreira

Para a empresa

16.1.

Permitir que houvesse uma constante adequao dos projetos de

desenvolvimento das pessoas com o projeto de desenvolvimento da organizao; Oferece s empresas um instrumental que permita o uso intenso

dos pontos fortes das pessoas, independente de suas preferncias profissionais e de forma isenta de preconceitos de sexo, raa, religio e idade; face Melhorar o nvel de comunicao entre a organizao e as

pessoas; Possibilitar maior transparncia na negociao de expectativas

mtuas entre pessoas e empresas; Oferecer o instrumento conceitual e tcnico para que a empresa

efetive uma administrao estratgica de seus recursos humanos; Direciona e integra as diversas prticas da gesto de pessoas; Gesto compartilhada da carreira entre a empresa e a pessoa, em da necessidade de comprometer as pessoas com seu

desenvolvimento e o da organizao; Oferecer critrios de ascenso profissionais desvinculados a

estrutura organizacional e dos ttulos de cargos, diante do enxugamento das estruturas hierrquicas e da crescente volatilidade dos cargos;

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Transparncia dos critrios de ascenso, para dar viso do

horizonte profissional oferecido pela empresa e para clarificar as expectativas da empresa em relao s pessoas; Estimular e oferecer o apoio concreto participao das pessoas

na construo dos critrios de ascenso, visando torn-los justos aos olhos de todos os envolvidos e comprometer as pessoas em sua continua adequao s necessidades das pessoas e da empresa.

16.2. Para a pessoa

Aumento na diversificao das oportunidades profissionais

ocasionada pelos movimentos de maior complexidade organizacional e tecnolgica das empresas, de reviso das estruturas organizacionais e de diversificao do mercado de produtos e servios, exigindo das pessoas posicionamentos cada vez mais conscientes quanto a sua trajetria profissional. Disseminao cada vez maior de que a ideia de que as pessoas

so capazes de influenciarem suas prprias carreiras tanto no setor privado quanto no publico. Valorizao social do continuo crescimento, da mobilidade, da

flexibilidade e da notoriedade. Este tipo de valorizao pressiona as pessoas a competirem consigo prprias e a estarem sempre revendo suas expectativas e necessidades. Ter a opo de mudar sua trajetria de carreira a qualquer tempo. Serve como fator motivacional para pessoas com carreiras

estacionadas.

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17.

Etapas do Desenvolvimento e Implantao do

Projeto

Um sistema de administrao de carreiras, para ser efetivo, deve atender tanto as necessidades da empresa quanto das pessoas; sua concepo deve, portanto, envolver e comprometer todas as partes interessadas. Como estas necessidades so dinmicas, o sistema deve ajustar-se continuamente, assumindo tambm uma configurao dinmica. A metodologia e as tcnicas empregadas para a concepo ou reviso de sistemas de administrao de carreiras representam, assim, um aspecto essencial para sua adequao continua s necessidades da empresa e das pessoas abrangidas pelo mesmo.

17.1.

Fase 1: Levantamento de necessidades

Atividades: Identificao de necessidades da empresa e das pessoas abrangidas pelo sistema. Esta atividade caracterizada pelo levantamento dos porqus da mudana: os problemas, as necessidades e as oportunidades percebidos pela empresa e pelas pessoas. Para a realizao desta atividade, podem ser empregadas varias tcnicas, como: questionrios, entrevistas individuais ou em grupos e analises de documentos. Avaliao das polticas e praticas de gesto de recursos humanos existentes na empresa: Em funo do alto nvel de integrao entre os sistemas de administrao de carreiras e os demais instrumentos de recursos humanos, a avaliao dos ltimos fundamental. As informaes geradas desta avaliao so importantes para mapear elementos facilitadores e inibidores para a concepo e implementao da administrao de carreiras. Analise da cultura organizacional. Esta atividade importante para avaliar, a partir dos padres culturais e polticos da empresa, o quanto uma proposta de administrao de carreira ira afeta, o quanto a direo da empresa apoiara mudanas que podem ser geradas pelo projeto e o quanto as pessoas esto dispostas a assumir propostas de mudana de sua relao com a empresa.

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Para o desenvolvimento desta analise os levantamentos efetuados nas atividades anteriores j disponibilizaro uma serie de informaes importantes, como: Acesso das pessoas s informaes sobre o trabalho, sobre a e seus objetivos, sobre suas possibilidades de

empresa

desenvolvimento etc.; Estmulos e apoio existente para trabalhos em grupo; Suporte mutua existente entre os gestores seus subordinados; Nvel de aproveitamento interno, investimento no desenvolvimento

das pessoas, grau de identidade das pessoas com os valores organizacionais etc.; Definies de grupos de trabalho: Para o levantamento das

necessidades e, principalmente, para pensar em um novo modelo de administrao de carreiras, fundamental a intensa participao daquelas pessoas que sero responsveis pela gesto de carreiras ou das pessoas abrangidas pelas mesmas. Para tanto, um primeiro passo determinar com clareza e preciso o universo das pessoas a serem abrangidas pelos sistemas de administrao de carreiras. Posteriormente, analisar os grupos

representativos deste universo para serem envolvidos no processo de concepo. Construo de um modelo conceitual. Esta atividade um resultado natural da analise das informaes colhidas nas atividades descritas acima, em que so estabelecidas alternativas tcnicas para a construo do sistema, tais como: desenho de estrutura, sistema de diferenciao, instrumentos de gesto, papeis na gesto. Resultados: Os resultados esperados nesta fase so: Conscincia das necessidades de mudana: Este o resultado fundamental nesta fase. A conscincia do porque de mudar mobilizar as pessoas para discutir o que e o como. Definio das estratgias de concepo do sistema. Outro resultado que deve ser buscado nesta fase a formao de uma imagem clara do caminho a ser trilhado para a definio do que mudar. Construo do suporte poltico e tcnico para o processo de concepo do sistema. nesta fase que deve ser construda tanto a sustentao poltica para a concepo do sistema quanto a tcnica: a primeira traduzida pelo

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envolvimento da direo da empresa com os objetivos do projeto e das pessoas abrangidas pelo sistema com suas propostas; a segunda traduzida pelo engajamento dos gestores e das reas de apoio tcnico, como recursos humanos, sistemas e planejamento ,com a metodologia a ser desenvolvida para concepo do sistema.

17.2.

Fase

2:

Determinao

de

novas

direes

possibilidades

Atividades: Modelagem de um sistema de administrao de carreiras. Esta atividade compreende uma discusso estruturada entre gestores, pessoas e direo da empresa para a configurao de um novo modelo de administrao de carreiras. A esta discusso estruturada vamos chamar modelagem; nela so discutida e rediscutidas alternativas para a configurao de um projeto. Para desenvolver esta modelagem podem ser utilizadas diferentes tcnicas, isoladas ou combinadas, reunies de trabalho, clinicas temticas, painis de debate etc. sendo importante que a tcnica utilizada estimule e estruture a interao entre pessoas. Analise de viabilidade dos modelos: Paralelamente modelagem do sistema, para orientar os grupos de trabalho, so necessrios estudos de viabilidade tcnica e financeira. Estes estudos tm como objetivo garantir as condies de operacionalidade dos modelos desenvolvidos nesta fase. Instalao de um sistema de comunicao entre os grupos de trabalho. Outra atividade que deve ocorrer paralelamente a modelagem do sistema a instalao de um processo de comunicao, o qual deve garantir a irrigao continua de informaes entre os diversos grupos de trabalho. Naturalmente, esta atividade ser mais complexa quanto maior for a quantidade de grupos envolvidos no projeto. Resultados: Definio de sistemas de administrao de carreiras. Este resultado no deve resumir-se apenas a definio de estruturas de carreiras, de instrumentos de gesto e de papeis. fundamental que os compromissos construdos entre as varias partes envolvidas estejam consolidados em princpios que iro reger o sistema. medida que os compromissos bsicos

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assumidos de parte a parte permaneam inalterados, o sistema preservara sua identidade. Estabelecimento de compromissos entre empresa, gestores e pessoas abrangidas pelo sistema. Embora estes compromissos estejam configurados nos princpios que sustentam o sistema, so traduzidos, tambm, nas definies de responsabilidade e papeis em relao gesto do sistema e em responsabilidades por sua implementao, manuteno e reviso.

17.3.

Fase 3: Definio de um plano de ao

Atividades: Desenho de um plano de implementao. O que caracteriza esta atividade a construo de uma ponte entre a situao presente e o modelo idealizado de administrao de carreiras. Esta atividade ser to mais facilitada quanto mais s pessoas estiverem envolvidas e comprometidas com o sistema gerado na fase anterior. Esta fase envolve a resposta s seguintes questes: Quais so as necessidades prioritrias a serem atendidas? Onde existem mais facilidades para a implementao do sistema e onde esto as maiores dificuldades? Quais sero as responsabilidades da direo da empresa, dos gestores, dos grupos de trabalho e das reas tcnicas de apoio (recursos humanos, sistemas, planejamento etc.)? Quais so os recursos disponveis para a implementao do sistema? Quais so os prazos para a obteno dos resultados do sistema? Quais devem ser as atividades de monitoramento do sistema? Implementao do sistema: A implementao propriamente dita ser a operacionalizao do plano de ao desenhado. Cabe ressaltar, entretanto, que, geralmente, entre o desenho do plano e a implementao, so necessrias atividades preparatrias que envolvem: Capacitao de pessoas; Reviso de sistemas de informao; Adequao de instrumentos de gesto de recursos humanos,

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Criao de infraestrutura de suporte para gestores e pessoas abrangidas pelo sistema; Disponibilizao de recursos financeiros, materiais, humanos e de informao etc. Nesta fase, recomenda-se a criao de implementaes pilotos. A

necessidade deste tipo de implementao nem sempre pertinente. Muitos dos casos de implementaes piloto podem acirrar diferenas j existentes na empresa, fazer transparecer privilgios etc. Definio de indicadores de sucesso. Esta atividade de grande valia para o monitoramento da implementao do sistema. Os indicadores de sucesso estabelecem um critrio de mensurao condensado para avaliao dos resultados do sistema. A falta de um critrio de mensurao gera grandes disparidades entre os vrios envolvidos no sistema quanto aos resultados apresentados, quanto ao sucesso ou insucesso do sistema, quanto a necessidade de reviso do plano de implementao etc. Monitoramento do sistema. O monitoramento oferecer maior garantia a consolidao da implementao do sistema de administrao de carreiras, uma vez que este processo implica mudanas nas relaes entre as pessoas e destas com a empresa, gerando: Resistncias naturais das pessoas por desinformao, insegurana, bloqueios pessoais etc.; Pessoas e reas que absorvem as novas formas de gesto em ritmos diferentes, o que, por sua vez, gera descompassos, desarmonia e eventuais atritos entre as pessoas; Resistncias da direo e dos gestores sempre que estas mudanas afetam as relaes de poder existentes; mesmo que as varias partes tenham condensado novas formas de relao, sua pratica desperta receios, inseguranas etc. Resultados: Sistema implantado. O principal resultado desta fase o sistema em operao, significando que a empresa e as pessoas comeam a assumir seus papeis na gesto de carreiras, comea a ser alterado o sistema de comunicao e informaes entre a empresa e as pessoas, as pessoas

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passam a ter a oportunidade para se reposicionarem em relao a suas carreiras etc. Pessoas capacitadas para assumir novos papeis. Outro resultado importante desta fase que os gestores e pessoas abrangidas pelo sistema encontrem-se capacitadas para desenvolver novos papeis instrumentos de gesto de recursos humanos adaptados. As polticas e praticas de gesto de recursos humanos devem estar consistentes com o sistema implementado, ou em fase de reviso ou adaptao.

17.4.

Fase 4: Manuteno da mudana

Atividades: Definio de objetivo de longo prazo. Este tipo de objetivo necessrio para trabalhar o sistema em movimento ao longo do tempo.pensar o sistema em movimento justifica-se pelos seguintes motivos: Muitas das necessidades percebidas na primeira fase do trabalho no so atendidas pela primeira verso do sistema, em funo das limitaes de recursos e de tempo, da cultura organizacional, dos instrumentos de gesto etc.; Durante o processo de implementao, so percebidas novas necessidades, problemas ou oportunidades que devem ser atendidas por novas verses do sistema; Como os recursos so escassos, nem todas as demandas que surgem no decorrer da implementao podem ter resposta imediata, mas importante prioriz-las e planejar seu atendimento; Os sistemas de administrao de carreiras apresentam uma evoluo pode ser planejada em funo de outros exemplos, do conhecimento da cultura organizacional e da aspirao de desenvolvimento da empresa e das pessoas, do aumento da complexidade das relaes entre as pessoas e a empresa etc. Revitalizao do sistema. A realizao de aos estruturada para rever o sistema atua na revitalizao dos compromissos assumidos entre as partes na administrao de carreiras. Estas aes podem ser caracterizadas por encontros, publicaes especificas, entrevistas individuais ou em grupos etc., com os seguintes objetivos: Avaliar os resultados obtidos com o sistema;

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Levantar novas necessidades, problemas ou oportunidades; Levantar sugestes para reviso ou aprimoramento do sistema; Avaliar as relaes entre pessoas e destas com a empresa; Avaliar o nvel de credibilidade do sistema; Prestar informaes e esclarecimentos em relao ao sistema de administrao de carreiras; Resultados: Sustentao no sistema no longo prazo. As atividades de

revitalizao e a fixao de objetivos de longo prazo para o sistema garantem o envolvimento e o comprometimento das pessoas com o mesmo. Os elementos que asseguram a sustentao do sistema so a fidelidade aos compromissos assumidos de parte a parte e a preocupao com a comunicao e o respeito individualidade das pessoas. Renovao continua do sistema. As mesmas atividades que garantem a sustentao do sistema garantem tambm sua renovao continua. Esta renovao encerra a discusso de legitimidade, continua adequao e suporte ao desenvolvimento das pessoas e da empresa.

67

18.

As responsabilidades de um Planejamento de

Carreiras
Entre as pesquisas feitas sobre prioridades ou principais desafios para os profissionais de recursos humanos, um item sempre brilha na ponta das listas: carreira. A ausncia de um planejamento ou de um norte para os funcionrios vem provocando danos cada vez maiores nas organizaes. Sem um plano a oferecer, as companhias no atraem, no retm e, por consequncia, no preparam sucessores. Carreira o aspecto mais frgil na reteno de pessoas, afirma Joel Dutra, professor livre-docente da Universidade de So Paulo e um dos coordenadores do Guia VOC S/A-EXAME As Melhores Empresas para Voc Trabalhar. Segundo dados do guia de 2010, Carreira a categoria pior avaliada na viso dos funcionrios, e apenas 40% das 150 classificadas dizem ter diretrizes claras relacionadas movimentao de seus profissionais. Quando analisadas as Polticas de Gesto, tambm o item que recebe a nota mais baixa (55,48), ficando atrs at das Prticas de Cidadania Empresarial (58,24). onde existe a maior distoro entre o que o empregado quer e o que a empresa pode oferecer, completa Dutra. Diminuir essa distncia entre as duas pontas o exerccio que vem sendo feito por vrias organizaes. E no est sendo fcil. preciso, primeiramente, se livrar de algumas velhas teorias. A primeira delas a de que a empresa dona da carreira de seus funcionrios. No passado, explica Andrea Huggard-Caine, da consultoria de RH que leva seu nome, por causa da pouca competitividade, as companhias eram paternalistas e se apossavam da trajetria profissional dos empregados. Eles comeavam a jornada como analista jnior, depois de alguns anos viravam pleno, snior, e assim por diante. As pessoas tinham de marcar o local por muito tempo at serem promovidas. E a proporo dos que chegavam l, diante do tempo de espera, era desanimadora, diz Andrea. Com o aquecimento da economia e a ansiedade dos profissionais em subir rapidamente, as empresas passaram a

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mexer um pouco nessa estrutura. Pouco. Foram criados subnveis hierrquicos como analista I, II e III para dar aos colaboradores a sensao de evoluir mais depressa na carreira, explica Glaucy Bocci, especialista em liderana e gesto de talentos da Hay Group, consultoria multinacional de RH. Em vez de dar um aumento de 500 reais ano a ano, passaram a dar dois de 250 reais. Facilmente as organizaes perceberam que esse modelo no enganaria por muito tempo, especialmente as geraes que entram agora no mercado, os nascidos no final da dcada de 1980. Esses jovens so intolerantes a inconsistncias, diz Dutra. Eles ficam de olho no que aconteceu com o estagirio do ano anterior, se foi promovido, quanto tempo levou e como aconteceu. Se no acontecer com eles de forma parecida, ou seja, se as oportunidades no forem claras, eles trocam de emprego. A outra teoria que tambm est ficando obsoleta a de que cada um dono de sua prpria carreira e a empresa no tem nada a ver com isso. O profissional de RH que pensa dessa forma aquele que lava as mos quando um talento decide voar para a concorrncia, conformado com o argumento de que ele sabe o que melhor para sua vida. O funcionrio no consegue ser dono da sua carreira sozinho, a menos que saiba para onde a empresa est caminhando no mdio e longo prazo, alerta Tiago Vianna Martins, gerentegeral da consultoria de gesto Boucinhas & Campos. O novo modelo de carreira, portanto, um sistema compartilhado. A empresa dita as regras e demonstra as possveis trajetrias, e o funcionrio, munido de instrumentos de orientao, navega na companhia. No cabe empresa determinar os passos do funcionrio, tampouco a ele traar seu prprio caminho. O novo modelo de carreira exige uma gesto compartilhada entre organizao e empregados, algo que pouca gente faz.

Carreira o aspecto mais frgil na reteno de pessoas.

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Vejamos abaixo um quadro de responsabilidades na gesto de carreira, que aponta os instrumentos e mtodos necessrios para o crescimento profissional.

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19.

Responsabilidade das pessoas no planejamento de

suas carreiras
H por parte das pessoas, uma natural resistncia ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de no terem tido qualquer estimulo ao longo de suas vidas. A resistncia ao planejamento individual de carreira ainda muito grande no Brasil; as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como remunerao, status, prestigio etc; do que por preferncias pessoais. Embora no tenhamos por aqui pesquisas que confirmem esta afirmao, temos a seu favor inmeras constataes empricas oriundas de eventos em que este assunto foi discutido, intervenes em empresas e trabalhos com estudantes de nvel superior. Nas pesquisas realizadas no Brasil, constatamos que as pessoas encaram a gesto de suas carreiras como identificao de oportunidades na organizao onde atuam ou no mercado de trabalho. Essa postura conduz a um movimento de fora para dentro, no qual a percepo que as pessoas tem das possibilidades oferecidas influenciam suas escolhas. Essa forma de pensar a carreira leva as pessoas a cometer alguns equvocos importantes que constatamos ao levantar biografias profissionais e analises de grupos de profissionais DUTRA,1996 Viso restrita de oportunidades: Ao estimularmos grupos de gestores e profissionais de alto nvel e pensarem sobre suas carreiras, a maioria projetou suas carreiras tendo como referencia o organograma de suas empresas ou o plano de cargos e Salrios: Ao tomarem o organograma como referencia, estavam olhando para a empresa de ontem e no para a empresa do futuro. De forma anloga, as pessoas, ao olharem para o mercado de trabalho, observam a sua estrutura, que reflete o mercado de ontem e no o de amanh. Desse modo, as pessoas pensam a sua carreira olhando para o ontem e no enxergam as oportunidades que o futuro apresenta de desenvolvimento profissional, tanto na empresa onde atuam quanto no mercado.

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Armadilhas profissionais: Na analise de varias biografias profissionais encontramos vrios tipos de armadilhas que classificamos em becos sem sada, quando as pessoas caminham para situaes profissionais que as deixam extremamente dependentes da organizao onde trabalham ou em situaes de grande vulnerabilidade; sofrimento profissional, quando as pessoas vivem situaes em que executam um trabalho que demanda pouco de seus pontos fortes e muito dos seus pontos fracos, ou quando os valores da empresa ou das pessoas com as quais mantm relaes mais frequentes so desgastes de imagem, quando se atua em organizaes ou situaes profissionais que podem levar a um envolvimento com situaes ilegais ou reprovadas socialmente. Essas armadilhas so revestidas de oportunidades e suas iscas so remunerao, glamour da posio, imagem da empresa, presso de amigos e vantagens de curto prazo. Os entrevistados que perceberam as armadilhas relatam que a principal causa para carem nelas foi o fato de no terem olhado para si prprios e sim para o apelo da posio. Falta de foco: Nas analises das biografias, constatamos que 90 %dos entrevistados relataram situaes que chamamos de falta de foco .Ocorre quando as pessoas passam a ter sua capacidade profissional subutilizada e no se sentem desafiadas em seu trabalho. Esse fato gera um desconforto profissional crescente que, em um determinado momento incomoda a pessoa. Nesse momento, a pessoa passa a se questionar se gosta do que faz sua primeira impresso que no gosta mais, mas, no sabe do que gosta. Essa situao deixa a pessoa desorientada e angustiada at conseguir perceber o que est acontecendo; nesse momento, toma as decises adequadas para corrigir a situao. As mais tpicas so-ampliar o espao de trabalho, incorporando atribuies e responsabilidades de maior complexidade, mudar de posio na empresa ou mudar de empresa. A partir das entrevistas, percebemos que o processo que envolve a instalao do desconforto demora de dois a cinco anos e que, durante o perodo de desconforto, as pessoas estavam paralisadas em seu desenvolvimento ou estavam desenvolvendo-se lentamente. O projeto consciente minimiza esses riscos porque pressupe um olhar para a carreira de dentro para fora. Ou seja, que a pessoa tome a si prpria

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como referencia para desenvolver o seu projeto, priorizando os seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem. Para o estabelecimento de um projeto profissional, podem ser utilizadas vrias tcnicas, as mais comuns so: Workshops: Para planejamento de carreira, em que os participantes trabalham sua avaliao individualmente e em grupos e discutem suas preferncias e objetivos de carreira. Esses trabalhos podem gerar ainda insumos para uma continuidade de trabalho individual (homework) e ser confrontado com opinies de familiares, amigos e, eventualmente, parceiros de empresa (GUTTERIDGE em HALL,1986). Suporte de Consultores: Especializados que utilizam um mix de tcnicas que envolvem preenchimento de manuais de auto avaliao e entrevistas de aconselhamento. Geralmente, esse tipo de servio est associado a uma demanda de empresa em relao a seus empregados, quer visando a trabalhos de desenvolvimento, quer visando a trabalhos de recolocao (outplacement). Este suporte pode ser dado por conselheiros da prpria empresa e contratados. As etapas para construo de projeto profissional podem ser realizadas de diferentes formas. Um modelo que sintetiza de forma genrica as preposies de diversos autores para planejamento de carreira apresentado por London e Stumph (1982).Segundo esses autores, o planejamento de carreira depende de trs tarefas de responsabilidade do individuo: Auto avaliao: Avaliao de suas qualidades, interesse e potencial para vrios espaos organizacionais. Estabelecimento de objetivos de carreira: Identificao de objetivos de carreira e de um plano realista, baseado na auto-avaliao e na avaliao das oportunidades oferecidas pela empresa. Implementao do plano de carreira: obteno da capacitao e do acesso s experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. Esses autores afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de vrias formas; duas preocupaes, porm, so essenciais: Formar uma viso realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira

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profissionais. Sintetizando as publicaes mais recentes sobre o tema, podemos estabelecer as seguintes etapas para a construo de um projeto profissional: 1 Passo: Autoconhecimento: Essa sem dvida, a parte mais importante e difcil do processo, o saber-se, conhecer-se; olhar-se. As tcnicas mais comuns so analises de realizaes, analises de valores pessoais e analise de personalidade. Atravs de do levantamento de realizaes, a pessoa percebe sua evoluo e seus pontos fortes. O mapeamento de valores pessoais efetuado usando parmetros estabelecidos por pesquisadores. A analise de personalidade efetuado por diversas origens, e os mais comuns so testes baseados em Jung. Mais informaes sobre o tema podem ser encontradas em Casado1998. 2 Passo: Conhecimento do mercado: o mercado, dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado observando: opes, tendncias, limitaes e

alternativas de desenvolvimento profissional, podem verificar tambm que as pessoas pensam suas carreiras olhando para o organograma da empresa ou para o seu plano de cargos e salrios. Isso um grande equivoco, pois o organograma e os cargos refletem um passado ou o presente, jamais o futuro, e quando pensamos em nossas carreiras, nossa cabea deve estar no amanh e no no ontem. 3 Passo: Objetivos de carreira: uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciarem sua reflexo estabelecendo objetivos de carreira, conduzindo-as ao risco de fechar demais o foco, por exemplo: uma pessoa almeja chegar ao cargo x na empresa y em 5 anos. A pessoa no sabe se a empresa y existir daqui a cinco anos, muito menos o cargo x, portanto, quando se usa qualquer referencial externo, esse referencial ser movedio. O nico referencial que no muda a prpria pessoa, a qual se mantm inalterada ou com pouca alterao em termos estruturais, ou seja, estrutura de personalidade, de valores e de habilidades naturais. A recomendao o estabelecimento de objetivos centrados na prpria pessoa, fazendo perguntas do seguinte tipo; como posso estar mais feliz

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profissionalmente daqui a cinco anos? Para respondera essa pergunta, a pessoa tem que se conhecer bem, para saber o que faz feliz profissionalmente. Recomenda-se ainda pensar em objetivos em todas as dimenses relevantes, tais como: familiar, social, pessoal, econmico/financeiro etc. 4 Passo: Estratgias de carreira; uma vez definido o objetivo, qual a estratgia para alcana-lo? Rothwell e Kazanas (1988) propem como principais estratgias o crescimento da empresa ou no mercado, diversificao com a agregao de novas responsabilidades e/ou atribuies, integrao com a agregao com uma nova rea de trabalho na empresa ou novas ocupaes fora da empresa, reviso, com a desacelerao de determinadas reas de atuao e reforo de novas reas ou, finalmente, a combinao dessas estratgias. 5 Passo: Plano de ao: Aps a definio as estratgia, importante a definio de um plano de ao em curto prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos para o sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo, dinheiro e educacionais necessrios. 6 Passo: Acompanhamento do plano, avaliao de recursos das estratgias de carreiras: este deve ser um continuo processo de avaliao de resultados; para tanto, os objetivos e metas fixadas representam um padro de mensurao essencial. Alm desses aspectos, importante avaliar a consistncia das aes e dos prprios objetivos e metas quanto a: valores e interesses, demandas da empresa e da ocupao, demandas do ambiente, praticidade, disponibilidade de informaes e recursos, compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses pessoais e nvel de riscos envolvidos. Muitas dessas questes no podero ser respondidas com preciso, mas serviro para indicar

necessidades de reviso do planejamento de carreira.

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20.

Escolha da Carreira

No h questo mais estudada no campo da administrao de carreiras do que a escolha da carreira. Esta questo tem sido pesquisada em vrios campos da cincia social. As teorias podem ser agrupadas em duas categorias mais gerais: Compatibilidade: Afirma que determinadas pessoas escolhem

determinadas ocupaes com base em medidas de compatibilidade entre a pessoa e a ocupao escolhida; Processo de escolha: Afirma que a pessoa ao longo de sua

trajetria de vida vai gradualmente chegando a escolha de sua ocupao. Optar por uma carreira profissional pode ser uma das escolhas mais angustiantes da vida, principalmente para quem obrigado a viver esta definio pela primeira vez. Como diz Yvette Piha Llehman, coordenadora do Servio de Orientao Profissional do Instituto de Psicologia da USP (universidade de So Paulo), escolher difcil, conflitante, envolve riscos e no tem nada a ver com maturidade ou imaturidade. a hora de crescer, de se responsabilizar pela primeira deciso importante da vida. Passar para a vida adulta, buscar uma identidade social, escolher uma profisso como nascer de novo. E toda novidade d medo e envolve angstias, esclarece psicloga. Portanto, no h nada a fazer seno encarar os fatos. Com mais ou menos ansiedade, o que importa mesmo ter conscincia de que esta possibilidade de escolha corresponde a um momento novo e que pertence muito mais a quem escolhe do que a qualquer outra varivel influente neste processo. No adianta considerar apenas as expectativas externas. O mercado, a sobrevivncia, o status ou o que os pais gostariam que os filhos fossem. Uma escolha sem afeto e sem sentido no feita em defesa da profisso. O ponto central deve ser o gosto por determinada carreira, satisfao, o respeito e o orgulho que vir das conquistas dessa escolha. S sobrevive bem o profissional que gosta daquilo que faz, alerta a coordenadora.

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Mas em meio a tantas presses (social, familiar, a aprovao no vestibular, realizao pessoal versus mercado de trabalho) caractersticas desta fase, algumas dicas prticas e menos filosficas certamente so valiosas. Segundo Silvio Bock, orientador vocacional e vice-presidente da Abop (Associao Brasileira de Orientao Vocacional), trs grandes aspectos devem ser refletidos e ponderados neste momento: o conhecimento das profisses, atravs da busca de informaes em sites, conselhos profissionais, guia de carreiras, conversa com profissionais visando uma abordagem mais aprofundada, a autorreflexo, baseando-se na prpria personalidade, a reflexo sobre o que anda acontecendo no mercado de trabalho, questionar profisses em alta, em baixa, estatsticas, conhecer o cenrio do pas em que se dar essa profissionalizao. comum ouvir algo do tipo: vou cursar engenharia porque gosto de qumica e matemtica, por exemplo. Ou que eu gosto muito de tal profisso, mas o mercado no est bom. Argumentos como esses so muito frgeis, representam apenas um ponto de vista, uma impresso. preciso armar de muitos argumentos porque muito fcil cair em contradio. Por isso exige tanta reflexo e busca de conhecimento, reitera o orientador. Uma forma de diminuir a presso saber que essa escolha profissional no necessariamente definitiva. Novos caminhos vo surgir durante a faculdade, o mercado de trabalho pode exigir adaptaes ou uma grande guinada na carreira. "A faculdade deve ser encarada como a escolha de uma plataforma, um alicerce para a construo da vida profissional", afirma Rubens Gimael, especialista em desenvolvimento de carreira da NeoConsulting. comum encontrar engenheiros trabalhando na rea de finanas, arquitetos se dedicando rea comercial, economistas cuidando de marketing. A mudana no significa fracasso nem frustrao, mas sim a aceitao de desafios que a vida vai trazendo. Escolher uma profisso representa esboar um projeto de vida, questionar valores, as habilidades, o que se gosta de fazer, a qualidade de vida que se pretende ter. E esse momento de reflexo pode render bem mais quando compartilhado com a famlia. Mas, por excesso de liberalismo, muitos pais se omitem com a desculpa de no querer interferir na vida dos filhos.

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Em meio a tantas opes, o estudante deve ficar atento a algumas armadilhas. A primeira delas acreditar que cursar uma boa faculdade vai livr-lo do desemprego e assegurar o sucesso profissional. Uma boa escola pode at abrir portas no incio da carreira, mas vale lembrar que existem muitos profissionais em altos cargos nas empresas que no vieram de cursos de primeira linha. Para os especialistas em recursos humanos, o sucesso numa profisso depende de 30% de conhecimento e 70% de atitude. Da mesma forma, decidir-se por uma carreira apenas porque ela est em alta no mercado normalmente o caminho mais rpido para o abandono de uma profisso. "Quem no leva em conta sua afinidade com uma carreira ao fazer uma escolha fatalmente desistir dela quando a oferta de trabalho cair", afirma a psicloga Renata Mello, da equipe de orientao profissional do Centro de Integrao Empresa Escola (CIEE), de So Paulo. O cuidado deve ser redobrado em carreiras com um campo de atuao restrito e que no possibilitam ao estudante mudar facilmente de rea de trabalho, como oceanografia, odontologia e telecomunicaes. No fim da dcada de 90, a expectativa de um mercado de trabalho promissor na rea de telecomunicaes levou ampliao de vrios cursos, como engenharia de telecomunicaes, que agora no conseguem preencher todas as vagas. H trabalho para profissionais de nvel tcnico e de manuteno, mas poucas vagas para cargos de direo e gerncia. Ao mesmo tempo, o jovem que j se decidiu por uma carreira no deve desistir dela por causa do temor do desemprego fantasma que ronda todas as profisses. "Quem faz a escolha certa tem mais autoconfiana, sobressai e chega ao sucesso", diz Renata Mello, do CIEE.

20.1.

Categorias de Preferncia por Carreira

A ncora de carreira uma combinao das reas percebidas de competncia, motivos e valores que a pessoa no abandonaria, representa o seu verdadeiro eu. Sem o conhecimento desta ncora a pessoa pode buscar outro trabalho que no futuro no sero satisfatrios porque ela sente que o trabalho no responde realmente a seu eu (no tem nada a ver comigo). Analisar o momento presente da carreira e as decises futuras poder ser mais

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fcil e ter mais valor se a pessoa tem um claro entendimento de sua orientao pessoal para o trabalho, seus motivos, seus valores e sua auto percepo de talentos. O conceito de ncoras de Carreira ser muito til no sentido de orientar nossas consideraes. Schein (1985) define ncora de carreira como a autoimagem da pessoa em termos daquilo com que ela se distingue daquilo que quer e dos valores que defende. De forma consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985) defende que, atravs das experincias de trabalho, uma pessoa forma determinada autoimagem em termos da motivao, do talento e dos valores, a qual orienta e influencia toda a carreira. O conceito de ncora de carreira pode ser definido, tambm, como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher. As seguintes ncoras de carreira, sugeridas pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada por esse ltimo autor, em 1992, com universitrios europeus visando identificar a relao entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposio para se trilhar uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985): Servio e dedicao: A utilizao das capacidades interpessoais e

de ajuda em servio dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a consequente devoo a ela. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo, fazer do mundo um lugar melhor para se viver ajudar os outros, aumentar a harmonia entre as pessoas, ensinar etc; Gerir pessoas: Processo de superviso, influncia, liderana e

controle de pessoas em todos os nveis, procedendo integrao dos seus esforos. A ncora de carreira correspondente, competncia de gesto, reflete uma preocupao central com a integrao dos esforos dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e para a articulao das diferentes funes de uma organizao; Estilo de vida: Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar

as necessidades da carreira e da famlia, de modo que a pessoa seja

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capaz de levar a vida sua prpria maneira. A ncora de carreira correspondente reflete a preocupao de conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupaes com a famlia nem as com a carreira se tornem dominantes; Desafio puro: Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver

problemas difceis, quaisquer que eles sejam. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primria com a resoluo de problemas aparentemente irresolveis, de vencer oponentes duros, de ultrapassar obstculos difceis. O processo que conduz ao sucesso mais importante que o sucesso num determinado campo ou rea de competncias; Autonomia: Preocupao com a liberdade e a independncia, com

o no ser constrangido pelas regras da organizao, com o fazer as coisas sua maneira. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primria com as aes e as escolhas capazes de permitirem a autolibertao das restries e constrangimentos e de possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possvel escolher quando trabalhar, em que e com quanto empenho; Empreendedorismo: Trabalhar com os prprios produtos e idias,

procurar comear ou construir a sua prpria empresa. A ncora de carreira correspondente reflete a preocupao com a criao de algo novo, envolvendo a motivao para ultrapassar obstculos, a vontade de correr riscos e o desejo de proeminncia pessoal naquilo que alcanado; Segurana no emprego: Preocupao com a estabilidade e com a

garantia de emprego, segurana, benefcios e boas condies de aposentadoria. A ncora de carreira correspondente reflete a

preocupao com a estabilidade da carreira, de tal forma que a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o que fosse necessrio em troca de um emprego em longo prazo; Competncia tcnico-profissional: Preocupao com o

desenvolvimento da percia pessoal e especializao, construindo a

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carreira em uma rea tcnica especfica ou determinada profisso. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada rea, com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competncia e com o desafio pelo crescimento nessa mesma rea ou profisso. A ncora de carreira uma combinao de reas percebidas de competncias, motivos e valores das quais no abrimos mo, representam o nosso prprio eu (Shein, 1985). Dessa forma, as ncoras de carreira so utilizadas por profissionais a fim de orientar os sujeitos na busca da profisso que mais compatvel com as atividades que gosta de realizar no dia-a-dia. Essa orientao se faz de extrema importncia uma vez que amplia as possibilidades de satisfao e felicidade do sujeito em sua ocupao, bem como uma maior produtividade no trabalho que realiza.

20.2.

Ancoras de Carreira e suas Perspectivas Profissionais

Competncia tcnica profissional Pessoas que se sentem muito motivadas no exerccio de seus talentos e na satisfao de saberem que so experts. Pode acontecer com qualquer tipo de servio, desde o engenheiro, analista econmico at o professor. Esta ncora leva a pessoa a buscar especializao, desvalorizando assim o que geral e superficial. Embora muitas pessoas comecem a especializarem-se, apenas algumas encontram satisfao intrnseca neste fato, fazendo com que ela desenvolva esta ncora em especial. O tipo de trabalho deve estar relacionado com testar suas habilidades e competncias, se isto no ocorre o trabalho logo se torna desinteressante. Sua autoestima est ligada ao exerccio de seus talentos por isto necessita tarefas onde possa exerc-lo. Este tipo de pessoa est mais ligado ao contedo de seu trabalho. O Perfil deste profissional: - ter grande satisfao com seu crescente conhecimento na rea onde atua; - dedicar sua vida toda especializao; - procurar um trabalho desafiador; - estar mais interessado no contedo intrnseco do trabalho, do que no contexto do trabalho em si; ser fiel a uma organizao, desejando tomar parte no estabelecimento das metas; -

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desejar carta branca para agir, que o capacite a desempenhar a tarefa apropriadamente; - a remunerao deve estar em acordo com suas aptides, frequentemente definidas pelo preparo educacional e experincia profissional; alm de educao contnua, esse grupo valoriza mais o reconhecimento de seus colegas do mesmo nvel profissional; - aprecia, como reconhecimento pelo seu trabalho, oportunidades educacionais, licenas para estudo, incentivos para participar de reunies profissionais, verbas para compra de livros ou equipamentos, etc. Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Schein (1996) acredita que o grupo ancorado na competncia Tcnico funcional est consciente que conhecimento e habilidade tornam-se obsoletos em um mundo tecnolgico que muda dinamicamente, no encontrando por parte da empresa a garantia de educao e retreinamento continuado. O mundo necessitar constantemente de artfices e peritos em funes especficas diante da complexidade tecnolgica, mas permanecer

tecnologicamente/funcionalmente competente exigir constante atualizao e reaprendizagem no mundo organizacional, que no aguentara os custos em termos de tempo e dinheiro destes processos de atualizao. Poder haver uma acelerao dos processos de demisso de pessoas obsoletas e a substituio delas por talentos mais jovens e atualizados. Os indivduos ocupantes de carreira tero que planejar e fazer oramentos para sua prpria aprendizagem, ou as organizaes privadas e pblicas assumir a responsabilidade, porque, em ltima anlise, trar vantagens para suas organizaes.

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21.

Aumento da longevidade

Verificamos um aumento da expectativa de vida das pessoas graas aos avanos da medicina. Atualmente, a expectativa de vida nos pases desenvolvidos de 85 anos para a populao existente. Os futurlogos acreditam que as pessoas nascidas em 1990, nos pases desenvolvidos, podem contar com uma expectativa de vida de 100 anos e que as pessoas que nasceram a partir do ano de 2000podem contar com 120 anos. Estes futurlogos contam com as seguintes tendncias para fazer estas afirmaes: Continuo avano da medicina e disposio da humanidade para

investir cada vez mais em pesquisas ligadas a sade e em formas de disseminar rapidamente as conquistas nesse campo; Aumento da preocupao da humanidade com o meio ambiente e

busca de maior qualidade de vida; Maior conscincia das pessoas de si prprias, buscando manter

sua integridade fsica, psquica e social.

22.

Reduo da oferta de empregos

Podemos observar nos pases desenvolvidos uma reduo na oferta de empregos e, ao mesmo tempo, um aumento da exigncia sobre as pessoas como fruto do aumento da complexidade organizacional e tecnolgica das empresas. Como consequncia, as pessoas esto entrando na vida profissional mais tarde e investindo mais pesadamente em sua formao. Este fato gera algumas mudanas importantes observadas nos EUA,Canad e pases europeus: Ingresso mais tarde na vida profissional e alongamento do tempo

de estudos. Como resultados disso, as pessoas entram em suas carreiras muito mais bem preparadas do que as da gerao anterior, ao

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mesmo tempo em que encontram um ambiente muito mais competitivo para sua ascenso; A emancipao econmica dos jovens postergada, obrigando-

as a uma permanncia mais longa na casa dos pais. As mudanas nas relaes entre pais e filhos ocorridos na dcada de 80 criaram as condies necessrias para tanto. Como resultado, alongam-se os encargos dos pais; As pessoas, em funo dos dois fatos anteriores, esto casando-

se mais tarde, buscando primeiramente a consolidao de suas carreiras. Os casais tm seus filhos mais tarde. No Brasil, comea a haver sinais do mesmo fenmeno na classe media alta. Mesmo levando em conta estas tendncias, o referencial construdo, nos permite analisar conflitos tpicos de decises sobre carreira como: Dedicao carreira profissional e dedicao famlia; Papel de me versus papel profissional; Carreira do casal versus necessidade dos filhos; Conflitos de interesse na trajetria profissional do casal; Permanncia na carreira e necessidades socioeconmicas etc.

23.

Papel da empresa na administrao de carreiras

Quando as pessoas falam de planos de carreira, tem em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com preciso o horizonte profissional. Associa-se, portanto, a ideia de plano de carreira a ideia de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, a conduzir ao sucesso, riqueza e satisfao profissional. Quando olhamos para a realidade das empresas, verificamos a carreira como uma sucesso de acontecimentos inesperados de parte a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a empresa. Deste modo, ao olharmos para frente veremos sempre

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o caos a ser ordenado e quando olhamos pra trs enxergaremos a estrada que j construmos. Uma empresa que administre de forma compartilhada as carreiras ter diante de si vrias estradas sendo construdas. Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais, seria impossvel conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais sem diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de gesto etc.; ao que chamaremos de Sistema de administrao de carreiras. Este sistema no deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem obrigatoriamente se encaixar, mas sim como a estruturao de opes, como forma de organizar possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro dessa empresa.

24.

Princpios

O sistema deve estar assentado sobre princpios que representam os compromissos entre a pessoa e a empresa. Embora esses princpios possam ser revistos ao longo do tempo, para ajustarem-se as novas necessidades, pressuposto que sua alterao seja lenta, uma vez que dificilmente ocorrer uma situao onde todos os princpios sejam integralmente revistos a um s tempo. Os princpios garantem consistncia, ao longo do tempo, para o sistema, a qual ocorrer se a reviso das demais partes do sistema for sempre efetuada luz dos mesmos.

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25.

A responsabilidade do gestor na administrao de

carreiras
Com o papel do gerenciamento de recursos humanos sendo gradativamente transferido para cada departamento, fundamental que os gestores sejam capacitados abrir o dialoga com seus subordinados a fim de ouvir sobre suas expectativas com relao carreira para os prximos anos. O gestor tem que ter sensibilidade para entender que no porque ele vive para o trabalho que seu excelente funcionrio tambm viva com o mesmo objetivo. Alm disso, ele precisa provocar o dialogo sobre expectativas sempre que souber que o funcionrio passa por mudanas na vida pessoal e familiar. Geralmente os gestores evitam o dialogo, pois ele normalmente implica em uma ao por parte do gestor, nem sempre fcil ou apoiada pela organizao. Por exemplo, vamos supor que um acidente na famlia do funcionrio exija que ele pare de viajar para cuidar do ente querido. mais fcil o supervisor ignorar e usar o velho discurso de que no se envolve na vida pessoal dos funcionrios do que tentar reajustar o trabalho com todo o restante da equipe para auxiliar aquele que precisa de suporte no momento. O gestor imediato precisa reconhecer a diversidade da fora de trabalho e as principais necessidades de homens e mulheres; solteiros e casados; com ou sem filhos; pessoas com deficincias; pessoas novas, na meia idade ou mais velhas. Alm disso, deve reconhecer que seus subordinados tem necessidades, demandadas pelos seus estilos de vida, que diferenciam de sua prpria e, portanto, vo provocar expectativas diferenciadas sobre o trabalho e carreira. Para evitar que os colaboradores sob sua responsabilidade percam a capacidade criativa ou a concentrao no trabalho em funo de uma incompatibilidade entre o trabalho, a carreira e suas expectativas, fundamental que o gestor crie canais de abertura ao dialogo e jamais tome aes punitivas para aqueles que o procuram com intenes de customizar a carreira ou para falarem sobre o seu futuro na companhia com interesses aparentemente contrrios s expectativas do prprio gestor.

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O planejamento de carreira papel do gestor de RH tambm, e ele deve ouvir os colaboradores da empresa prezando sempre a sinergia entre a inteno da empresa e do empregado. Dessa maneira o gestor garante funcionrios mais motivados, o que acaba contribuindo para o desenvolvimento profissional e principalmente para o organizacional. Existem outras maneiras das empresas apresentarem solues para seus funcionrios; entre elas imprescindvel que os gestores da rea de RH se preparem constantemente e estejam sempre prontos para desenvolver boas polticas de crescimento e desenvolvimento dentro das empresas; alm de estarem antenados no comportamento humano e na dinmica do mundo para poder auxiliar nos planos de carreira. Recomendo que as empresas faam um diagnstico das reais necessidades, dando ateno especial para estrutura, poltica salarial, cargos, perfis dos profissionais, metas, capacidades e competncias. E que sejam transparentes em relao s progresses, deixando claro como e quando o profissional ir crescer.

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26.

Manuteno do Plano de Carreira

A forma de gerenciamento moderna esta mais compartilhada e substituindo o mtodo tradicional de centralizao de poder e autoridade no "chefe" de cada setor, caracterstica bem marcante nas estruturas

departamentais, que desenhavam o tecido organizacional, num sistema patriarcal, onde o emprego era quase vitalcio e prometia todas as assistncias como garantia de comprometimento. As pessoas vivem num momento de grande paradoxo, onde as empresas no prometem mais longevidade de cargo e exigem cada vez mais atualizaes constantes e currculos que no se cansam de cursar. Com isso, o indivduo sente-se perdido e mope em seu prprio planejamento de carreira, ou nem sequer iniciou tal plano, e os gestores de Recursos Humanos procuram sempre encontrar a melhor forma de se adaptar aos novos tempos, encontrando solues mpares para cada colaborador e para cada situao. Neste contexto econmico e social, no campo organizacional fundamental que os gestores estejam preparados para auxiliar os

colaboradores de sua empresa, de forma pessoal, e que tenham atitudes positivas e virtuosas como saber ouvir e reconhecer o valor e o empenho dos trabalhadores. Sabemos que as companhias mais modernas no Brasil e no mundo estimulam a criatividade de seus empregados. Essas empresas sabem ouvir, inovar e encontram as solues que procuram, constantemente. Todavia, o gestor de Recursos Humanos deve ser o primeiro a introduzir tais atitudes na empresa e colaborar, para que o estmulo criatividade seja disseminado por todas as outras reas. O planejamento de carreira, tambm, papel do gestor de RH que deve ouvir dos colaboradores da empresa quais suas as intenes, com o intuito de garantir sinergia entre a inteno da empresa e do empregado. Porm, para que isso seja real e no somente iluso de escritor, o indivduo precisa conhecer sua inteno de vida, seu objetivo e, sobretudo, o que, de fato, adoraria estar fazendo para ganhar dinheiro. Com isso, j se pode dar o primeiro passo e pensar num plano de carreira, contando com a ajuda do especialista, que pode ser o gestor de Recursos Humanos.

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Vale ressaltar que o plano de carreira indicado para os graduandos que esto saindo da escola e ingressando na carreira profissional, assim como, para executivos ou qualquer outro trabalhador que deseja mudar de trabalho. Sabido o que se quer e onde se quer chegar e com auxlio de especialista como, por exemplo, um gestor de Recursos Humanos, pode-se iniciar o planejamento que geralmente caminha na seguinte ordem: 1. Identificao de um propsito de vida e o quanto ele est

relacionado ao trabalho, identificao de competncias que se possui; 2. Identificao do que fundamental se ter para alcanar tal

propsito; 3. Identificao do que j se fez para obter este alcance e o que falta

de pr-requisitos fundamentais; 4. Listagem do que se precisa fazer para obter tais requisitos que

ainda no se possui; 5. Brainstorm (pensar em muitas ideias) listagem das ideias de como

se pode conseguir buscar tais requisitos. Algumas ideias parecem ser impossveis, mas devem ser listadas. O que no deu certo para uma pessoa pode dar certo com outra. "No se pode descartar qualquer possibilidade e se deve ter muita coragem para seguir adiante", diziam os mestres chineses. A experincia nos mostra que um plano de carreira quase sempre exige assessoria especializada e muitas vezes em conjunto com o RH da empresa, para que o indivduo caminhe desenvolvendo-se e empregado, entre outras coisas. s vezes, necessrio fazer um curso de especializao, cursar uma nova faculdade e comear tudo novamente, mudar de emprego para alguma empresa que tenha a ver com seu propsito para se aproximar mais do seu objetivo ou mesmo construir um novo negcio com um profissional do ramo e vivenciar o meio com ele para alcanar o sonho, que pode ser atingir um determinado nvel hierrquico, obter uma promoo ou desenvolver uma nova habilidade. Para isso, os profissionais da rea de Recursos Humanos devem estar se preparando constantemente e aptos para desenvolverem boas polticas de crescimento e desenvolvimento em suas empresas. Alm de precisarem estar, tambm, permanentemente antenados no comportamento humano e na

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dinmica do mundo, para poder servir auxlio nos planos de carreiras dos empregados da sua organizao, sem perder a sinergia com os objetivos da empresa. Desta forma, aquela bolsa de estudo para rea de marketing ser concedida para o empregado que aspira e sonha em ser um colaborador de marketing e que vive colaborando com novas ideias para vender mais, e no para a recepcionista que sonha em ter seu salo de cabeleireiro, mas que foi contemplada com a bolsa, pelas metas do ms. Os profissionais de RH devem ser pragmticos no momento da contratao e levar em conta todos os requisitos listados pela pessoa, analisando se existe relao com o momento de vida do indivduo com o cargo que ir desempenhar, e se isto far alguma diferena para o seu plano de carreira e de vida! Desta forma, muitos dos conflitos pessoais, que tumultuam o ambiente de trabalho, poderiam ser minimizados e resolvidos, no prprio ato da contratao, colocando as pessoas certas nos seus devidos lugares.

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27.

Concluso

O plano de carreira contribui para que a organizao no apenas sobreviva neste mercado altamente competitivo, mas faa o seu diferencial, se tornando slida, atravs de seus colaboradores. Ele deve ir ao encontro da misso e viso da prpria empresa, conciliando objetivos e benefcios organizacionais, com os dos profissionais, aliando-se ento os interesses da empresa como os de seus colaboradores. Assim, o plano de carreira deve cooperar para o alcance do desenvolvimento e crescimento tanto do profissional como da corporao, alcanando diferencial no mercado e gerando sucesso.

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EMPREENDEDORISMO

Professor Vicente Bruzzeni Faculdade de Tecnologia e Negcios Carlos Drummond de Andrade

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28.

Introduo

O Empreendedor Corporativo ou Intra-Empreendedorismo, segundo Gifford Pinchot, consultor norte-americano, conceitua esse termo da seguinte maneira: Est se tornando cada vez mais valorizado no vocabulrio interno das organizaes que buscam de fato a inovao e a mudana. Esse conceito distingue os profissionais que tm coragem para ousar e tomar iniciativas, se compararmos com outros funcionrios dentro da mesma organizao que se limitam a cumprir a rotina de trabalho, sem grandes expectativas. Neste sentido, podemos dizer que a capacidade do colaborador em agir, ter atitude, assumir riscos, como se fosse o dono do negcio. Alm disso, e segundo Eduardo Pinto Vilas Boas (consultor de empresas), Hoje as empresas mais bem sucedidas do mercado so as que criaram estruturas para que todos os seus profissionais com perfil empreendedor sejam estimulados a adotar um comportamento proativo e a assumir riscos calculados. Essas estruturas que vo suportar a iniciativa empreendedora do colaborador e a garantir que ele ter recursos e apoio no momento em que quiser inovar. Peter Drucker, mais conhecido como o Pai da Administrao Moderna, cunhou a seguinte frase: O empreendedorismo um comportamento e no um trao da personalidade. Com esse ensinamento, podemos entender que o empreendedor um comportamento, ou seja, possvel atravs da capacitao, do treinamento e de outras ferramentas de qualificao profissional, transformar pessoas em empreendedores. Assim, as organizaes modernas tem na rea de Recursos Humanos uma funo estratgica em contratar os melhores profissionais, reconhecer os seus talentos internos, investir nessas pessoas para que possam gerar retorno organizao, e com isso tornando-as mais competitivas no mercado. As pessoas que possuem os traos do comportamento empreendedor, tm as seguintes caractersticas que podemos facilmente observar: Busca de oportunidade e iniciativa

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Correr riscos calculados Exigncia de qualidade e eficincia Persistncia Comprometimento Busca de informaes Estabelecimento de Metas Planejamento e monitoramento sistemtico Persuaso e redes de contato Independncia e autoconfiana

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29.

O Papel do Empreendedor de Recursos Humanos

O papel do empreendedor na rea de Recursos Humanos est intimamente ligado ao planejamento estratgico, com vistas a ofertar e desenvolver aes para os colaboradores da organizao, de forma que possam atuar em consonncia com a misso, viso e os valores da empresa, e para isso, os profissionais de Recursos Humanos, precisam atuar de forma visionria, e no terem medo de ousar em suas prticas de gesto de recursos humanos, e procurando contratar os melhores profissionais dentro do perfil da organizao, descobrir e reter os talentos internos e estimular outras pessoas a no terem medo de correr riscos calculados.

30.

Elementos do plano de negcios

O plano de negcio um documento escrito da rea de Recursos Humanos que tem por objetivo estruturar as principais ideias e opes que o empreendedor de recursos humanos analisar para decidir quanto viabilidade ou no da sua linha de estratgia a ser criada. Tendo em vista a importncia do plano de negcios da rea de recursos humanos, servir para: Avaliar a viabilidade da oportunidade em implementar as

melhorias; Minimizar riscos da futura ideia a ser implementada; Identificar e definir estratgias; Definir metas para o Recurso Humanos; Guia para o empreendedor de Recursos Humanos a ser seguido.

95

31.

Importncia

de

Administrar

Integralmente

Recursos, Informaes e Pessoas.

Administrar uma arte e cincia, sendo imprescindvel o conhecimento de teorias e mtodos para a tomada de deciso por parte do profissional de recursos humanos, pois importante ainda, que este profissional tenha a viso sistmica, com vistas a pensar o todo na gesto dos recursos da empresa, sejam econmicos e financeiros, alm do que se faz necessrio a coleta de todas as informaes que podem ou no impactar na empresa e estejam disponveis dentro e fora da organizao. E, por ltimo no podemos esquecernos do principal ativo da organizao que so as pessoas/ profissionais/ colaboradores que formam o seu maior capital e fazem a diferena na empresa.

32.

Interpretao do Relacionamento Pessoal com o

Desenvolvimento de Negcios Empreendedores

A linha que separa o relacionamento pessoal com os empreendedores de negcios muito tnue e prxima, pois para as prticas dos comportamentos empreendedores, podemos dizer que so pessoas

visionrias, ousadas, que assumem riscos moderados e que enxergam oportunidades e no problemas em termos de negcios, onde o

relacionamento pessoal pode interferir na execuo do negcio, por diversos motivos de cunho pessoal. Assim, existe a necessidade de distino das questes pessoais e profissionais, pois caso contrrio o relacionamento pessoal desencadear problemas para o empreendedor e refletir nos negcios.

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33.

O subsistema de RH da GG Fashion

A definio do subsistema de recursos humanos da empresa GG Fashion, corresponde de forma individual cada uma das funes do sistema de Recursos Humanos da empresa. Utilizaremos a importncia da Reteno de Talentos para que a organizao tenha condies de ter os melhores profissionais do mercado, e que possamos prolongar as suas vidas profissionais dentro da empresa. Com a medida em questo, ser assegurada melhor competitividade da organizao frente a crescente concorrncia. O subsistema de Recursos Humanos da GG Fashion divido da seguinte maneira: Departamento De Pessoal (Folha de Pagamento, Cargos e

Salrios etc) Recrutamento e Seleo Treinamento e Desenvolvimento Segurana do Trabalho Benefcios (auxlio-alimentao, vale-transporte, cesta bsica etc) Avaliao e Desempenho Medicina do Trabalho (exames admissional e demissional) Plano de Carreira Reteno de Talentos/Gesto de Talentos etc Formao de Novas Lideranas

97

34.

Prticas Inovadoras e de Criatividade na rea de

Recursos Humanos
Inovar ter uma ideia que as pessoas dentro da organizao, ainda no tiveram e implant-la com sucesso. A inovao faz parte da estratgia de Recursos Humanos da GG Fashion, onde seu foco o desempenho econmico e a criao de valor para a organizao. Um dos maiores desafios do mundo corporativo moderno, a inovao tem na realidade um conceito simples. Ela uma iniciativa, modesta ou revolucionria, que surge como uma novidade para a organizao e para o mercado e que, aplicada na prtica, traz resultados econmicos para a empresa sejam eles ligados tecnologia, gesto, estrutura organizacional, processos ou modelo de plano de negcio. Inova-se para se diferenciar no mercado e para gerar riqueza contnua. As companhias tm feito de tudo para aumentar seu lucro em meio a cenrios to competitivos: reengenharia, terceirizao, melhora na eficincia, certificao (controle de qualidade), gesto de recursos entre outras medidas. A GG Fashion estimula a criatividade de todos os seus colaboradores, tendo ainda ambiente especfico para que os funcionrios possam expor e expressar as suas ideias, no conhecido Balco de Ideias da GG Fashion. Nesse ambiente os colaboradores, podem depositar as suas ideias criativas, desde que no venham no anonimato e contra as regras do bom costume e da cultura da empresa, que estejam alinhados aos objetivos estratgicos da empresa. Uma das prticas inovadoras, foi a criao de uma estrutura chamada Reteno de Talentos, conforme exposto abaixo: Anteriormente Departamento Pessoal

Sua funo est ligada s rotinas do departamento de pessoal, como fechamento de folha de pagamento, cargos e salrios, exames mdicos (admissionais, demissionais, etc.), Recrutamento e Seleo,

Treinamento e Desenvolvimento, Segurana do Trabalho, Benefcios (auxlio-alimentao, vale-transporte, cesta bsica etc), Avaliao e

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Desempenho,

Medicina

do

Trabalho

(exames

admissional

demissional) e Plano de Carreira, preenchimento de guias dos reflexos trabalhistas como FGTS, IR, INSS etc. Modificada pela prtica da Inovao e Criatividade

Criado dentro da estrutura da rea de Recursos Humanos da GG Fashion, uma diviso denominada Reteno de Talentos (cuja funo principal reconhecer os melhores profissionais da organizao, realizar avaliao de desempenho e principalmente criar mecanismos de reteno dos talentos da empresa).

35.

Riscos assumidos pelo profissional de RH

Risco uma atividade inerente aos profissionais de Recursos Humanos que gostam de desafio, onde mediante plano de negcios do Recursos Humanos, possvel minimizar os riscos do insucesso da estratgia, e ainda avaliam as alternativas e calculam os riscos deliberadamente, e por ltimo age (toma atitude) para reduzir os riscos e controlam os resultados obtidos. Identificar os talentos dentro da GG Fashion que possuam as mnimas condies observveis, como conhecimento, habilidade e atitude, onde faremos investimentos em treinamento e capacitao destes talentos que foram reconhecidos, porm existe o risco destes talentos, por mais que possamos promover mecanismos e instrumentos de reteno dos talentos, podemos mesmo assim perder estes profissionais para o mercado, mas essa sem dvida uma atitude empreendedora, que procura antecipar-se aos fatos.

99

36.

Situaes Simuladas

Criao do subsistema Reteno de Talentos dentro da GG Fashion. Caso a empresa GG Fashion no venha a reter seus talentos e desenvolver esses profissionais dentro dos seus quadros de colaboradores, poder correr o risco em perder competitividade no mercado que a cada dia, torna-se mais acirrado e contratando os melhores profissionais. Inovao Criao dentro da estrutura organizacional do

Recursos Humanos da GG Fashion o subsistema Reteno de Talentos. Criatividade Criao do Balco de Ideia da GG Fashion,

Worshop interno de Boas Ideias, Identificar dentro do quadro de colaboradores os melhores talentos que apresentem o perfil mnimo de conhecimento, habilidade e atitude. Disposio para assumir riscos A questo do tempo um fator

de risco, pois desenvolver e reter talentos so uma tarefa de mdio e longo prazo, o que pode desencorajar a Direo da Empresa, pois estamos numa cultura, onde grande parte das organizaes necessita de retorno de forma imediata.

100

37.

Concluso

Neste trabalho, podemos observar a importncia das prticas do empreendedorismo corporativo, pois so as pessoas que fazem a diferena nas organizaes, mediante pro atividade e vontade em fazer. Assim, a reteno de talentos uma das maiores formas de desenvolver as pessoas dentro da organizao, mas mostra-se indispensvel o pensamento criativo e inovador, e acima de tudo estar disposto assumir riscos calculados.

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AVALIAO DE DESEMPENHO E COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

Professora Sandra Raschini Alves Faculdade de Tecnologia e Negcios Carlos Drummond de Andrade

102

38.

Introduo

A avaliao de desempenho vem se tornando um dos principais instrumentos para o desenvolvimento da fora de trabalho das organizaes, com vistas a refletir na melhoria da competitividade das companhias. Mais do que um modismo dentro do mundo corporativo, vem fazendo parte do vocabulrio dirio das empresas, cujo instrumento da avaliao de desempenho, procura de forma objetiva e clara investir em seus talentos, deixando de lado questes meramente subjetivas no ato de quem capacitar. E ainda para os profissionais de Recursos Humanos um desafio introduzir na prtica essa ferramenta nas empresas, por conta da cultura resistente e de alguns modelos organizacionais ultrapassados.

103

39.

Avaliao de Desempenho

Avaliar um desempenho significa julg-lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas. Se fizermos uma anlise da palavra avaliao logo percebemos que a utilizamos constantemente em nosso dia a dia: A dona de casa ao ir ao supermercado, ao procurar a primeira escola do seu filho, ao adquirir uma propriedade, ao cozinhar, ao decidir se casar, enfim estamos constantemente avaliando. Mas o que a Avaliao de Desempenho? Assim como em quase todas as circunstncias de nossa vida estamos avaliando, este processo tambm comum no mundo dos negcios. Para as empresas competitivas e organizadas avaliar fundamental para corrigir os desvios, manter a uniformidade e obter melhores resultados. Avaliar o desempenho financeiro, a qualidade dos produtos e servios, a funo de Gesto de Pessoas, a eficcia organizacional fazem parte do cotidiano das organizaes. A avaliao do desempenho humano se faz necessria para manter o sucesso organizacional. Para exemplificar melhor partimos do planejamento estratgico de uma organizao: nada vai adiantar ter uma misso, viso, valores, polticas bem definidas se no temos a adeso, qualificao e comprometimento das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. A avaliao de desempenho deve ser encarada como um poderoso meio de resolver os problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizaes e no como um mtodo burocrtico e rotineiro de preenchimento de fichas e relatrios de avaliao. Ela foi estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao sistemtica, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho, sendo um processo que busca mensurar objetivamente o

desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do trabalho.

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40.

Objetivos da Avaliao de Desempenho

O objetivo da aplicao da avaliao de Desempenho definir o grau de contribuio de cada colaborador com os objetivos da empresa. tambm facilitar o planejamento de aes para corrigir desempenhos e, possibilitar ao empregado identificao e busca dos meios necessrios para o autodesenvolvimento, atravs da sua participao e conhecimento dos resultados da avaliao. tambm: Desenvolver uma cultura de gesto orientada para resultados com base em objetivos previamente estabelecidos; Mobilizar os funcionrios em torno da misso essencial da organizao, orientando a sua atividade atravs de objetivos claros e critrios de avaliao transparentes; Reconhecer o desempenho individual, assegurando a diferenciao e valorizao em diversos nveis; e Promover a comunicao eficaz entre supervisor e subordinado, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliao de desempenho a entrevista anual e a auto avaliao.

40.1.

Objetivos Especficos da Avaliao de Desempenho

Mostrar a importncia da ferramenta de avaliao do desempenho como sistema que possa facilitar a gesto e a anlise do desempenho do profissional dentro das organizaes. Estabelecer a contribuio de cada colaborador na consecuo dos objetivos do seu setor e da empresa como: Subsidiar a rea de recursos humanos tendo em vista a capacitao profissional e sua carreira; Subsidiar o funcionrio, o setor e a empresa no planejamento de aes; Fornecer resultados das avaliaes que permitam ao funcionrio a identificao e a busca dos meios necessrios ao seu

autodesenvolvimento atravs da sua participao e conhecimento dos

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resultados da sua avaliao, em sintonia com as necessidades e desempenho do seu setor; Identificar potencialidades e carncias profissionais; Fornecer indicadores empresa e ao funcionrio que lhes permitam crescer profissional, pessoal e administrativamente; Flexibilizar a avaliao para adapt-la s potencialidades do funcionrio e s necessidades dos diversos setores da empresa; Negociar a reabilitao do funcionrio.

106

41.

Propsitos da Avaliao de Desempenho

A avaliao de Desempenho serve a diversos propsitos dentro da organizao. As avaliaes oferecem informaes para decises importantes, como promoes, transferncias e demisses. Elas identificam a necessidade de treinamento e desenvolvimento, identificam as habilidades e competncias que se encontram inadequadas onde podem ser desenvolvidos programas de melhorias. A avaliao de desempenho tambm pode ser utilizada como critrios para validao de programas de seleo e desenvolvimento. Elas tambm atendem ao propsito de fornecer feedback aos funcionrios sobre como a organizao v o trabalho deles. Tambm so usadas como base para alocao de recompensas A importncia relativa da avaliao de desempenho depende da perspectiva em que sero consideradas, contudo, so de extrema importncia para as decises da rea de recursos humanos.

107

42.

Benefcios com a Avaliao de Desempenho

42.1. Benefcios para o chefe Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. Propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo.

42.2. Benefcios para o subordinado

Os benefcios para os subordinados so: Aprendem quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. Conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) Condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle.

42.3. Benefcios para a organizao

A organizao ter benefcios como: Mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada empregado.

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Identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. Pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal),

estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

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43.

Normas para Avaliao de Desempenho

Na GG Fashion a avaliao de ser anual e ocorrer no ms de dezembro de cada ano. Para que haja uma compreenso melhor sobre seu desempenho, sero utilizados os seguintes critrios para avaliao: timo Ser empregado quando o funcionrio apresentar

resultados acima do esperado em relao ao padro de desempenho antes definido; Bom Ser empregado quando o funcionrio apresentar

resultados conforme o esperado em relao ao padro de desempenho antes definido; e Insuficiente (I) Ser atribudo ao funcionrio que apresentar um Regular Ser atribudo ao funcionrio quando ele apresentar

resultados que se aproximem do padro de desempenho antes definido.;

resultado abaixo do padro de desenvolvimento esperado antes definido. Caber a cada chefia a responsabilidade pela aplicao da avaliao de desempenho de seus subordinados e o cumprimento dos objetivos, normas e procedimentos definidos. Todas as chefias tero de participar de um Programa de

Desenvolvimento de Avaliadores onde sero capacitados para assumirem as responsabilidades em relao Avaliao de Desempenho de seus subordinados. As avaliaes semestrais sero analisadas juntamente com o

funcionrio, que poder se manifestar verbalmente e por escrito suas concordncias ou discordncias em relao sua avaliao. As discordncias entre avaliador, avaliado e avaliadores, sero resolvidas dentro da linha hierrquica da empresa, podendo ser utilizada a assessoria da rea de Recursos Humanos da Empresa. As discordncias sero resolvidas em um prazo mximo de 30 (trinta) dias, a partir da data da sua manifestao. Toda vez que um funcionrio mudar de rea/setor, sua documentao

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referente s Avaliaes de Desempenho ser encaminhada nova chefia, contendo sempre um parecer sobre o desempenho do mesmo. Sempre que uma chefia mudar de rea de atuao, lhe ser entregue a documentao referente as avaliaes de desempenhos dos seus novos subordinados. Assim, quando forem designadas novas atividades para o empregado, estas devero ser anotadas no formulrio de avalio com seus respectivos Padres de Desempenho. Toda e qualquer atividade realizada pelo funcionrio fora da unidade de lotao dever ser lanada no formulrio de avaliao do mesmo antes avaliado pela chefia da unidade onde prestou o servio. A anlise das habilidades profissionais e comportamentais dos empregados faz parte do processo de Avaliao de Desempenho, com o objetivo de identificar as necessidades de desempenho da sua capacitao. A rea de Recursos Humanos ser responsvel por; Coordenar, Acompanhar e Atualizar o programa de Avaliao de Desempenho; Prestar assessoria s chefias e ao empregados na aplicao do programa; Dar amplo conhecimento a todos os empregados; Aplicar o programa de desenvolvimento de avaliadores; Atender as recomendaes, cujas aes so pertinentes sua rea de atuao; Apresentar relatrios s chefias sobre os resultados da Avaliao de Desempenho de seus subordinados.

111

44.

Etapas

de

Desenvolvimento

da

Avaliao

de

Desempenho
A construo do sistema de avaliao de desempenho partiu de um estudo dos padres de desempenho associados a todos os cargos e foi realizada em diversas etapas, envolvendo desde pesquisa de opinio sobre um sistema de avaliao na organizao por ocasio do incio dos trabalhos, at pesquisa de campo para identificar modelos utilizados por outras organizaes no ramo de confeces. A seguir apresentam-se as principais etapas de implantao do modelo de avaliao de desempenho.

44.1. Implantao da Avaliao de Desempenho

A formulao de uma estratgia para implantao do processo de Avaliao de Desempenho requer uma anlise do ambiente organizacional. Reconhecida como um sistema integrado, a organizao dimensiona um ambiente dinmico em suas mltiplas e complexas relaes e

interdependncias, que lhe imprime uma cultura organizacional particular. Ao se implantar a avaliao de desempenho, a organizao busca uma mudana do status que provocar modificaes nos padres operacionais de trabalho e principalmente influenciaro em atitudes, comportamentos e novos padres de atuao gerencial e postura empresarial, envolvendo toda a fora de trabalho da organizao; administradores, gerente, supervisores e empregados. A implementao tem como ponto de partida a sensibilizao e como resultado final a incorporao da mudana que ser sustentada pelo comprometimento. O tempo necessrio para a implantao de todas as fases da avaliao de desempenho depender da capacidade da organizao em absorver a mudana e obter o comprometimento. O comprometimento de todos na organizao responder pelo fracasso ou pelo sucesso dos resultados, pela qualidade, durabilidade, frustrao e descontinuidade.

112

44.2. Construo do Comprometimento

Comprometimento um fenmeno poderoso, porem entendido. Quanto mais desafiadoras forem as iniciativas para se conseguir o comprometimento mais alto ter de ser o grau de comprometimento. medida que as aes referentes a cada fase vo acontecendo, devero produzir como consequncias alteraes no campo do conhecimento, das habilidades, das atitudes e dos comportamentos das pessoas que esto participando. O alvo para o comprometimento so as pessoas. Ao enfrentar as inovaes o ser humano reage em duas dimenses: intelectualmente e emocionalmente. Intelectualmente, a pessoa responde de forma rpida pela sua capacidade de observar, entender, julgar e concluir, porm emocionalmente, ele lento para decidir, aceitar e dar as respostas esperadas. Nesse campo muitas coisas interferem no comportamento e nas aes das pessoas como: insegurana, reao ao desconhecimento, medo de falhar, de se expor, de perder conquistas obtidas, enfim medo de mudar e enfrentar novas alternativas de atuao.

113

45.

As

Responsabilidades

pela

Implantao

da

Avaliao de Desempenho
45.1. rea de Recursos Humanos

A rea dos Recursos Humanos pode responsabilizar-se pela concepo do sistema, pela formulao das premissas, objetivos, polticas, normas, procedimentos operacionais, formao de avaliadores, acompanhamento de sua execuo, identificao de fatores e condies favorveis ou desfavorveis e at o encaminhamento de solues para o enfrentamento de dificuldades e problemas. A rea de Recursos humanos tambm ficar responsvel por: Distribuir e receber os fichrios que compem o processo anlise, arquivamento e encaminhamento legal dos

avaliativo,

resultados, garantindo a viabilidade, a conduo dos trabalhos, bem como a administrao das ocorrncias de qualquer espcie geradas pelo processo. Com relao aos servidores, no vinculados aos Departamentos

Coordenaes de Curso, a rea de recursos humanos atua como instncia superior para o gerenciamento do processo avaliativo. Com relao aos docentes, a rea de ensino atua como instncia

superior para o gerenciamento da execuo do processo avaliativo. A rea de Recursos Humanos tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliao de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos que criar nelas o hbito.

45.2. rea de Coordenao

A coordenao ser formada por membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a

114

avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. Eles tero que: Conduzir a aplicao do Programa de Avaliao de Desempenho,

fazendo os registros conclusivos no Formulrio para Avaliao (do Docente ou Tcnico-Administrativo); Sensibilizar os avaliadores para a avaliao dos funcionrios,

conduzindo a aplicao do instrumento previsto e proporcionando o feedback dos resultados; Diagnosticar, avaliar e conduzir as ocorrncias e dificuldades do

processo avaliativo, cabendo ao coordenador do curso realizar a avaliao final do funcionrio.

45.3. rea da Chefia

Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Cabe aos chefes: Identificar, apoiar e incentivar atitudes e posturas positivas,

criando as condies necessrias para que ocorra o aprimoramento do desempenho do funcionrio e a utilizao do seu pleno potencial, gerando clima organizacional saudvel; Aplicar os procedimentos deliberados pela maioria dos

funcionrios, em reunio formal do setor, para execuo do processo de avaliao do desempenho coletivo ( auto avaliao + nvel de satisfao dos clientes) de modo a manter uma mentalidade de contnuo desafio e melhoria dos servios prestados; Dar apoio logstico e administrativo aos coordenadores para a

completa execuo do programa de avaliao; Assumir o papel da Coordenao quando se tratar de rea

administrativa.

115

45.4. rea dos Avaliado

Ser de responsabilidade de o avaliado preencher os formulrios e submeter-se a seu supervisor para que juntos analisem os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos a serem atingidos. O avaliado tambm: Participar de todas as etapas do Programa, assumindo o

compromisso de resultados e/ou mudanas para os fatores definidos entre avaliador e avaliado; Contribuir para as definies dos critrios e procedimentos da

etapa de avaliao do desempenho coletivo, aceitando as definies deliberadas pela maioria dos funcionrios do setor, em reunio formal; Apresentar em tempo hbil e de forma objetiva os documentos e

resultados dos diversos itens que compem o Formulrio para Avaliao.

116

46.

Fases de Implantao

A implementao do processo de desempenho est dividida em trs fases onde para se conseguir um total comprometimento muito importante que cada etapa dessas fases seja cuidadosamente executadas,

acompanhadas e avaliadas quanto aos resultados esperados para que se possa passar para a prxima fase onde esta depende totalmente do sucesso da fase anterior. As etapas no podero ser eliminadas e nem suprimida.

46.1. Fase I

46.1.1. Conhecimento

fundamental que todos tenham conhecimento do processo de Avaliao de Desempenho na empresa. Esta fase exige um intenso trabalho de comunicao, de intercmbio de informaes, de esclarecimentos de dvidas e de discusso sobre as colocaes de crticas, receios e problemas. Para cada etapa sero indicadas algumas sugestes com o objetivo de obter a mudana de atitude e comportamentos.

46.1.2. Sensibilizao

Para que tenha sucesso, fundamental obter o envolvimento da administrao e dos postos de trabalho. A sensibilizao na busca do comprometimento faz parte da estratgia inicial do processo de avaliao de desempenho. A sensibilizao na GG Fashion ocorre de formas variadas: Promoo de reunies de apresentao e discusso do modelo,

para provveis adaptaes cultura da empresa. Realizao de fruns de discusso com o objetivo de detectar as

falhas do modelo vigente.

117

cujo

Oferta de seminrios para os gestores e formadores de opinio, contedo esclarea objetivos, etapas, responsabilidades e

resultados esperados. Convite participao em palestras e em cursos externo que

tratem sobre o tema. Uso dos veculos internos de comunicao (jornais, boletins,

revistas) para divulgao de matrias e artigos publicados na mdia. Estmulo aos gestores para participar de grupos de discusso e

de estudo na Internet. Envolvimento Diretores da empresa, como porta-vozes da rea de

recursos humanos. A sensibilizao facilita a venda da ideia direo da empresa. Na prtica, quando um tema amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer a ateno do grupo gestor. 46.1.3. Sensibilizao das chefias

Com o objetivo de conscientizar os gerentes sobre a importncia da avaliao de desempenho como instrumento gerencial e de crescimento do servidor e de garantir a cooperao de todos os envolvidos, a rea de recursos humanos promoveu palestras em que foram apresentadas as fases do desenvolvimento do sistema e explicitado o papel a serem desenvolvidos por chefias e demais funcionrios. Foram tambm relatados os resultados da pesquisa de opinio realizada na empresa.

46.1.4. Conscientizao

A empresa desenvolver atividades por meios de encontros formais em pequenos grupos, tanto com gerentes e supervisores como com os representantes dos funcionrios e os meios de comunicao da empresa. A empresa apresentar e discutir os objetivos a serem alcanados com os gerentes. Analisar junto com os envolvidos diretos as proposta da avaliao de desempenho, suas normas e procedimentos gerais.

118

Aqui dever ficar claro o nvel de comprometimento que ser esperado de todos os envolvidos no processo de avaliao de desempenho. O objetivo principal identificar os sinais de resistncia, tanto da parte da gerncia como dos subordinados, avaliar sua extenso e profundidade e definir alternativas para a superao, a fim de no comprometer o processo de avaliao. No processo de conscientizao sero considerados dois objetivos bsicos: Conscientizar o pblico alvo responsvel pela Avaliao de

Desempenho que o projeto ser implantado, e que afetar diretamente no seu trabalho e no seu modo de operar; Aprofundar o conhecimento sobre Avaliao de Desempenho e

deixar claro as responsabilidades decorrentes neste processo.

46.1.5. Entendimento

A empresa e todos os envolvidos j dispem das informaes bsicas do processo de avaliao de desempenho e esto conscientes do seu papel deixando claro o comprometimento de todos. Com isso ser realizado o treinamento dos avaliadores e dos funcionrios utilizando-se um programa formal que possibilite abranger toda a dimenso do projeto: resultados esperados, responsabilidades, atitudes e comportamento. Durante o treinamento ser submetida aos avaliadores a Proposta de Avaliao de Desempenho. Eles analisaro todo o processo e daro suas opinies; crticas, sugestes critrios entre outros. Devero ainda ser feitas algumas simulaes de avaliao tendo em vista a experimentao do processo em situaes de aprendizagem. Novamente sero considerados os julgamentos sobre o processo de avaliao de desempenho considerando os valores pessoais e a viso global de cada envolvido para subsidiar a deciso a favor ou contra.

119

46.2. Fase II

46.2.1. Implantao

Ao iniciar essa fase, a assessoria da rea de Recursos Humanos ser fundamental, fornecendo todo o suporte e a orientao para o bom funcionamento do processo de avaliao, caber assessoria ainda avaliar os resultados parciais e efetuar alteraes ou ajustes no desenvolvimento do processo. Nesta sero programadas reunies peridicas e a verificao dos resultados que esto sendo alcanados. Poder ocorrer ainda a

experimentao progressiva da avaliao de desempenho onde os resultados levaro o reconhecimento da avaliao de desempenho como ferramenta gerencial.

46.2.2. Aceitao

A aceitao

do

processo

de

avaliao

de

desempenho

ser

simplesmente uma consequncia das experincias bem sucedidas juntamente com a sensibilizao e conscientizao.

46.3. Fase III

46.3.1.

Institucionalizao

Com o processo de avaliao de desempenho em andamento as pessoas envolvidas incorporam novos valores passando a utilizar os instrumentos como ferramentas gerenciais como parte integrante de suas rotinas.

46.3.2.

Interiorizao

Ao se chegar nessa etapa fica claro que o processo de avaliao de desempenho foi aceito e est atende as expectativas pessoais e profissionais

120

juntamente com os objetivos da empresa. O processo passar por manuteno, atualizao e aperfeioamento. As mudanas com o processo de avaliao de desempenho promover uma abordagem descomprometida de participao, construindo um ambiente propcio para o funcionamento do processo de Avaliao de Desempenho, possibilitando alcanar resultados como: A dimenso do que deve ser avaliado; A criao de oportunidades para os gerentes e suas equipes vivenciarem experincias positivas; Pro atividade na identificao de conflitos; e O desenvolvimento de atitudes positivas para aceitar e se comprometer com o programa de avaliao de desempenho. Ao se atingir esta fase, todo o processo deve ter sido exercitado e adaptado. Todas as informaes ficaro registradas e analisadas.

121

47. Instrumento de Avaliao de Desempenho

No suficiente que a empresa tenha um sistema de avaliao, necessrio que ele seja eficiente, que fornea informaes tempestivas, precisas e fidedignas, e, com isso, auxilie na comunicao da informao e na tomada das decises.

47.1. Mtodos de Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. As avaliaes de desempenho para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.

47.1.1.

Mtodo Da Escolha Forada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente

adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. A. Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e

duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

122

B.

Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo.

So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa. Vantagem do mtodo da escolha forada hallo); Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias

subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (efeito

sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do mtodo de escolha forada Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um

planejamento muito cuidadoso e demorado; um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e

apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; de Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita uma complementao de informaes de necessidade de

treinamento, potencial de desenvolvimento etc. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao

que faz a respeito de seus subordinados.

123

47.1.2. Mtodo de Auto Avaliao

o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Podem utilizar sistemticas variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho.

47.1.3.

Mtodo da Avaliao por Resultados

Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou

esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

47.1.4.

Mtodos Mistos

As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.

47.1.5.

Mtodo da Escala Grfica.

Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam

124

os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Vantagens do mtodo das escalas grficas.

Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil

entendimento e avaliao simples. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de

avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

Desvantagens do mtodo das escalas grficas. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se

ao instrumento e no as caractersticas do avaliado; sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores,

que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao efeito halo ou afeto da esterotipao; Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para

corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores. Para que tenhamos um instrumento de avaliao que nos fornea esses dados, a GG Fashion adotou o mtodo de Escala Grfica. Este mtodo baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinantes daquilo que a empresa define como desempenho. Esses fatores podem ser mensurados tanto quantitativamente quanto

qualitativamente. Cada um deles est normalmente dividido em graus, os quais representam um escala desde um mnimo at um mximo, de acordo com os

125

parmetros de cada organizao. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhido os graus que melhor se adquam ao avaliado chegar a um total numrico que identifica a seu desempenho final comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo. Este modelo de avaliao permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples. Uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas, e, proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. Com este modelo de avaliao, os funcionrios so avaliados por meio de formulrios especficos preenchidos para cada cargo ou posto de trabalho. A escolha de formulrios especficos para cada cargo parte do pressuposto que cada conjunto de atividades componentes de um cargo apresenta

caractersticas especficas, tornando-o distinto de qualquer outro, seja em termos da natureza, do grau de complexidade e/ou responsabilidade ou do contexto em que esse desempenho ocorre. Assim, torna-se necessrio desenvolver instrumentos de medida especficos para os diversos tipos de trabalho executados na organizao. Os formulrios contero itens concernentes a padres gerais de desempenho, os quais revelam critrios organizacionais que extrapolam os limites da avaliao de desempenho nos cargos. Tais padres de desempenho representam fatores como relacionamento interpessoal, comprometimento com o trabalho e com o rgo e zelo com materiais e equipamentos, configurando o denominado por alguns autores de desempenho contextual e relacional. Os fatores gerais e seus itens componentes foram definidos de forma objetiva e clara.

126

48.

Formulrios de Avaliao de Desempenho

AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVUDUAL GG FASHION

Setor: Cargo: Data Avaliao: Data admisso Nome Avaliador: Nome: superviso/chefias

OBSERVAES: 1. Esta ficha tem por objetivo registrar as atribuies do/a servidor/a, os dados e comentrios sobre seu desempenho durante o perodo de estgio probatrio. 2. Para cada servidor/a ser utilizado um formulrio (ficha). 3. Antes de opinar, analise e medite, lembre-se que responsvel pelas informaes prestadas. 4. A ficha dever ser devolvida ao Departamento de Administrao de Recursos Humanos. 5. Legenda dos conceitos: ( O ) timo ( B ) Bom ( R ) Regular ( I ) Insuficiente

I REQUISITOS
Idoneidade Moral
Credibilidade pessoal tica Capacidade de se fazer acreditar junto a outras pessoas, pela competncia e pelo domnio de seu campo profissional de atuao, que identificam um relacionamento fundamentado na sinceridade, confiana e honestidade nas posies assumidas. Conduta humana orientada por princpios e regras morais de senso comum, aplicados em qualquer tempo, lugar ou situao. Conceitos O B R I

Assiduidade Pontualidade
Frequncia Considerar a assiduidade e a pontualidade ao posto de trabalho

Disciplina
Relacionamento Facilidade em se relacionar com os colegas, chefias e com o pblico em geral. Aparncia Habilidade ouvir Apresenta-se de acordo com o cargo em Estabelecer e mantem um dilogo de forma a possibilitar a comunicao franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender o ponto de vista do outro.

127

Habilidade no trato com pessoas independente do nvel hierrquico, Relacionamento profissional ou social, influenciando construtivamente e demonstrando interpessoal respeito individualidade; compreenso, convivncia harmoniosa, tolerncia e ausncia de atritos interpessoais. Capacidade de avaliar, acompanhar e tomar providncias sobre as Acompanhamen atividades, de modo a assegurar o cumprimento das normas e padres to e controle estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Domnio de dados e informaes acerca do que se passa na Unidade. Agente mudana de Capacidade de visualizar, aceitar e implementar mudanas orientadas para a evoluo e o desenvolvimento da instituio, demonstrando uma postura aberta ao questionamento do status quo e s inovaes. Adaptabilidade Capacidade de se adaptar com facilidade s situaes novas e assimilar rapidamente mudanas de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade.

Eficincia
Quantidade trabalho de Considerar a quantidade produzida e a presteza com que as tarefas so desempenhadas. Capacidade de prever oportunidades, assim como problemas, fatos e Proativo atos que ainda no aconteceram (em potencial), antevendo

consequncias e/ou resultados e antecipar-se na ao, agindo com rapidez e eficcia. Busca permanente da qualidade dos produtos e/ou servios prestados,

Orientao para do atendimento interno/externo, das relaes internas/externas e qualidade comprometimento com a operacionalizao dos Programas de qualidade da instituio. Capacidade de determinar, em funo dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as seguintes etapas: o que fazer Planejamento (projetos, tarefas), como fazer (mtodos, tcnicas e processos de trabalho), recursos necessrios, prazos, pessoas, critrios de

acompanhamento, controle e aes contingenciais em relao s responsabilidades assumidas. Ao independente na execuo dos trabalhos. Apresentao de Iniciativa sugestes para melhoria do trabalho e iniciativa para comunicar a terceiros situaes ou problemas fora de sua alada.

Aptido

Qualidade Trabalho

do Considerar a capacidade de executar as tarefas de forma correta e precisa, considerando o perodo de desempenho.

128

Interesse Competncia tcnica Integrao

Considerar o empenho pelo trabalho e o reconhecimento de sua importncia. Domnio e atualizao tcnica em seu campo de atuao; conhecimentos das Polticas, Normas e Procedimentos da Instituio.

Identificao com os objetivos da instituio; ao conjunta de objetivos comuns e/ou participao de outras reas; colaborao com outras reas ou pessoas no alcance dos objetivos. Expresso de ideias com lgica e objetividade, por escrito e oralmente. Comunicao Preocupao em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Lidar com Disposio para entender, aceitar e enfrentar mudanas e/ou situaes novas, assimilando-as com interesse e contribuindo positivamente para situaes novas sua implementao. Tomada de Escolha ponderada, segura e inovadora de alternativas, analisando a oportunidade e a viabilidade da deciso, empenhando-se na deciso implementao. Interesse em se desenvolver e progredir profissionalmente, buscando os meios adequados para adquirir novos conhecimentos e experincias Auto relacionadas com seu campo de atuao e com a instituio, para desenvolvimento manter-se atualizado. Capacidade de recepcionar crticas construtivas, orientaes e aes, visando superao de suas dificuldades e carncias. Capacidade de formular e articular alternativas estratgicas criativas para consecuo de objetivos especficos, visualizando condies Estrategista favorveis a aes tticas, criando e ampliando os meios necessrios e otimizando recursos e oportunidades.

Administrao de conflitos

Capacidade para enfrentar e resolver as situaes de conflitos com equilbrio e segurana, analisando as variveis envolvidas na situao, identificando as causas e buscando os meios para a soluo.

Capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, mantendo uma de postura profissional participativa e colaboradora, aceitando a premissa de que cada um tem uma contribuio a oferecer. Saber integrar essas contribuies, canalizando-as para a melhor consecuo dos objetivos. Capacidade de formular novos padres, criar ideias inovadoras para o Criatividade desenvolvimento do trabalho e da instituio e elaborar solues novas. Capacidade de levar avante seus empreendimentos e objetivos, no se deixando abater por obstculos e/ou frustraes. Fora de vontade. Persistncia Enfrenta desafios encarando-os como fora motivadora para alcanar resultados. Interesse e disponibilidade para cooperar com outras pessoas na Cooperao realizao dos trabalhos e na consecuo de objetivos. Ajuda espontnea. Esprito equipe

129

II - ATIVIDADES
ATIVIDADES/TAREFAS
- Liste as tarefas que o avaliado executa, marcando com um X a frequncia em que ocorrem, se necessrio especifique a quantidade.

Frequncia D S M E

*Legenda: ( D ) diria

( S ) semanal

( M ) mensal

( E ) espordica

III Ocorrncias
Preenchimento do campo quando da impossibilidade de avaliar o servidor durante o perodo, considerando uma das opes: 1. ( ) Frias no perodo de -------/---------/--------- ---------/----------/---------2. ( ) Licena para tratamento de sade de: -------/---------/--------- ---------/----------/---------3. ( ) Licena maternidade de: -------/---------/--------- ---------/----------/---------4. ( ) Mudana de setor/departamento (anexar cpia do documento de solicitao) 5. ( ) Outras_________________________________________________________________

Observaes Complementares:

PARECER DA CHEFIA IMEDIATA

( (

) Adequado ao cargo ) No adequado ao cargo

( (

) Pela efetivao ) Pelo desligamento

Observaes Complementares:

______/______/_______

Carimbo e assinatura do chefe imediato

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PARECER DO SUPERINTENDENTE DO RH

( (

) Adequado ao cargo ) No adequado ao cargo

( (

) Pela efetivao ) Pelo desligamento

Observaes Complementares:

____/____/____ Carimbo e assinatura

___________________________________

PARECER DO DIRETOR-GERAL

( (

) Adequado ao cargo ) No adequado ao cargo

( (

) Pela efetivao ) Pelo desligamento

Observaes Complementares:

____/____/____ Carimbo e assinatura

_________________________________

131

GG FASHION
Setor: Cargo:

AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVUDUAL

Tcnico/Operacional Nome:

Data admisso Data Avaliao: Nome Avaliador:

OBSERVAES: 1. Esta ficha tem por objetivo registrar as atribuies do/a servidor/a, os dados e comentrios sobre seu desempenho durante o perodo de estgio probatrio. 2. Para cada servidor/a ser utilizado um formulrio (ficha). 3. Antes de opinar, analise e medite, lembre-se que responsvel pelas informaes prestadas. 4. A ficha dever ser devolvida ao Departamento de Administrao de Recursos Humanos. 5. Legenda dos conceitos: ( O ) timo ( B ) Bom ( R ) Regular ( I ) Insuficiente

I REQUISITOS
Comportamentos
Respeito pelos regulamentos, normas e orientaes providas por Respeito autoridades competentes. Mantm comportamento respeitoso e Conceitos O B R I

profissional no trato com as pessoas. tica Conduta humana orientada por princpios e regras morais de senso comum, aplicados em qualquer tempo, lugar ou situao.

Assiduidade Pontualidade
Frequncia Considerar a assiduidade e a pontualidade ao posto de trabalho

Disciplina
Relacionamento Facilidade em se relacionar com os colegas, chefias e com o pblico em geral. Habilidade no trato com pessoas independente do nvel hierrquico, Relacionamento profissional ou social, influenciando construtivamente e demonstrando interpessoal respeito individualidade; compreenso, convivncia harmoniosa, tolerncia e ausncia de atritos interpessoais. Adaptabilidade Capacidade de se adaptar com facilidade s situaes novas e assimilar rapidamente mudanas de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade.

Eficincia

132

Executa as tarefas sem necessidade de interveno do supervisor Quantidade trabalho de imediato. Cumpre as metas pelas quais responsvel. Cumpre os prazos estabelecidos, entregando as tarefas sob sua

responsabilidade no tempo previsto. Ao independente na execuo dos trabalhos. Apresentao de Iniciativa sugestes para melhoria do trabalho e iniciativa para comunicar a terceiros situaes ou problemas fora de sua alada. Condies de aplicar recursos tericos e prticos para domnio e

Trabalho

atualizao desses conhecimentos ao seu campo de atuao profissional

Aptido

Qualidade Trabalho Interesse Competncia tcnica

do Realiza os trabalhos sem necessidade de refaz-los em funo de erros, evitando deixar pendncias. Ensina o trabalho sob sua responsabilidade a outros servidores quando necessrio. Realiza os trabalhos de acordo com as exigncias legais,

determinao e normas aplicveis. Interesse em se desenvolver e progredir profissionalmente, buscando

Auto desenvolvimento

os

meios

adequados

para

adquirir

novos

conhecimentos

experincias relacionadas com seu campo de atuao e com a instituio, para manter-se atualizado.

Responsabilidade

Zelo

Preserva os equipamentos sob sua responsabilidade

Produo

Desenvolve suas atividades com profissionalismo

Atitudes apresentadas frente a assuntos confidenciais

Sigilo

Organizao
Pessoal No organizado. Apresenta dificuldades em desenvolver meios de organizar suas atividades. Apresenta-se de maneira notvel quanto ao controle e cuidado dos matrias e documentao.

Profissional

133

II - ATIVIDADES
ATIVIDADES/TAREFAS
- Liste as tarefas que o avaliado executa, marcando com um X a frequncia em que ocorrem, se necessrio especifique a quantidade.

Frequncia D S M E

*Legenda: ( D ) diria

( S ) semanal

( M ) mensal

( E ) espordica

III OCORRNCIAS
Preenchimento do campo quando da impossibilidade de avaliar o servidor durante o perodo, considerando uma das opes: 6. ( ) Frias no perodo de -------/---------/--------- ---------/----------/---------7. ( ) Licena para tratamento de sade de: -------/---------/--------- ---------/----------/---------8. ( ) Licena maternidade de: -------/---------/--------- ---------/----------/---------9. ( ) Mudana de setor/departamento (anexar cpia do documento de solicitao) 10. ( Outras_____________________________________________________________________ )

IV - Recomendaes
( ) Treinamento

Conhecimentos ou habilidades a serem desenvolvidas: ___________________________________ ________________________________________________________________________________ ( ) Outras recomendaes ___________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Sob o aspecto global, o desempenho do(a) avaliado(a) pode ser considerado:

( ( ( ( ) Fraco, sem possibilidades de aproveitamento. ) Regular, possibilidades mnimas aceitveis para o desempenho das funes. ) Bom, desempenho adequado ao cargo. ) Muito bom, desempenho acima do esperado.

134

PARECER DA CHEFIA IMEDIATA

( ( ) Adequado ao cargo ) No adequado ao cargo ( ( ) Pela efetivao ) Pelo desligamento

Observaes Complementares

______/______/_______

Carimbo e assinatura do chefe imediato

PARECER DO GESTOR DE RH

( (

) Adequado ao cargo ) No adequado ao cargo

( (

) Pela efetivao ) Pelo desligamento

Observaes Complementares:

____/____/____ Carimbo e assinatura

___________________________________

PARECER DO DIRETOR-GERAL
( ( ) Adequado ao cargo ) No adequado ao cargo ( ( ) Pela efetivao ) Pelo desligamento

Observaes Complementares:

____/____/____ Carimbo e assinatura

_________________________________

135

49.

Treinamento dos Avaliadores

49.1. Objetivo do Treinamento

Transmitir as tcnicas e vivncias da avaliao de desempenho, tendo em vista a melhoria no processo de avaliao de desempenho dos funcionrios e os seus respectivos resultados.

49.2. Destinao

O treinamento destinado aos profissionais que aplicaro a avaliao de desempenho dentro da organizao.

49.3. Orientaes

Qualquer avaliao fundamentada em fatores comportamentais essencialmente subjetiva. Portanto, dois avaliadores podero ter

percepes diferentes sobre a atuao de um mesmo funcionrio. As orientaes a seguir ajudaro voc, como avaliador, a exercer o seu melhor julgamento ao analisar o desempenho dos integrantes de sua equipe. O que est sendo avaliado o desempenho do funcionrio, a

partir de uma anlise de alguns fatores comportamentais. Para o propsito dessa anlise, o que importa o que o funcionrio faz, e no a personalidade ou traos de personalidade do funcionrio. O importante na avaliao o padro de desempenho do no perodo que est sendo considerado para

funcionrio

a avaliao. Eventualmente, fatos isolados (positivos ou negativos), que claramente no representem o padro de desempenho do funcionrio, no devem ser considerados. O que importa a qualidade final do seu julgamento. Portanto,

voc tem liberdade para trocar ideias com outras pessoas que conheam bem o desempenho do funcionrio, em caso de dvida.

136

Quanto melhor for o seu julgamento, melhor ser a qualidade da informao sobre os funcionrios da sua rea. Tente identificar as diferenas de desempenho individual. Um dos

objetivos do sistema de avaliao justamente melhorar o senso crtico e a capacidade de discernimento dos profissionais em cargos chaves da empresa. Voc e o funcionrio avaliado sero beneficiados somente quando

sua avaliao corresponder, o melhor possvel, realidade. Fazer um funcionrio ficar bem na foto, com avaliaes boas ou positivas, poder levar voc a tomar decises que prejudicaro a carreira do funcionrio, com possveis reflexos negativos no desempenho da sua rea. Os fatores de avaliao devem ser entendidos como um roteiro

para se conhecer melhor o perfil dos funcionrios. Na prtica, no h avaliaes finais boas ou ms, respostas certas ou erradas. O que h so informaes importantes que serviro para ajudar voc a melhorar a sua forma de gerenciar pessoas no dia-a-dia. Quando a avaliao for feita no contexto de um programa formal da empresa, seus resultados daro informaes importantes para o planejamento de treinamentos e outros programas de desenvolvimento profissional. O objetivo da avaliao de desempenho no dar ao avaliador ou

empresa um meio conveniente para punir ou controlar pessoas. Ao contrrio, neste aspecto, o objetivo saber como a empresa poder ajudar o funcionrio a se desenvolver profissionalmente.

137

50.

Feedback

O feedback o que se diz a uma pessoa sobre sua conduta, aes e rendimento. a parte de um processo de melhoria e da auto avaliao. o centro das aes do processo de avaliao de desempenho. Para avaliar as metas da empresa em relao aos objetivos individuais de cada funcionrio fundamental que todos compreendam a importncia de cada passo da Avaliao de Desempenho, sendo o feedback um dos mais importantes. O feedback uma caracterstica marcante no processo de avaliao de desempenho. a comunicao procedida de forma objetiva e frequente sobre o desempenho do funcionrio. Tanto o feedback positivo (elogios) como o negativo (crticas) devem ser exercitados, para fazer com que todos os envolvidos entendam como esto(bem ou mal) em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento, permitindo assim que eles reflitam sobre sua atuao e adotem (se quiserem) aes de melhoria. Normalmente, neste tipo de avaliao o feedback muito bem recebido, quer positivo ou negativo, porque: Os avaliados sentem a avaliao mais justa, por ter sido feita por

vrias pessoas que conhecem seu trabalho; H mais exatido, pois os avaliadores conhecem seus pontos

fortes e fracos; Maior qualidade das informaes sobre o comportamento, pois os

avaliadores so pessoas que convivem continuamente com os avaliados. Para que o processo de oferecer feedback no seja visto como castigo ns da GG Fashion comeamos abordando os aspectos positivos da pessoa. Dessa forma, a pessoa fica mais receptiva e quebra as defesas e ansiedades com relao avaliao. O profissional fica mais a vontade e considera melhor as eventuais crticas, ou avaliaes no to boas que ele poder ter em outros aspectos.

138

O feedback efetivo e construtivo, ou seja, aquele que reconhece o valor do profissional, ressalta os pontos fortes e, por outro lado, encoraja a pessoa a melhorar o seu desempenho, buscando solues em conjunto, orientando e traando um plano de ao e metas a serem alcanadas para o prximo perodo.

50.1. Como oferecer o Feedback?

Iniciamos a conversa num tom ameno, relembrando junto com o colaborador os resultados esperados para o seu trabalho. O feedback uma via de mo dupla, portanto, deve ser visto como uma ferramenta de ajuda mtua. Sempre contamos com uma abordagem construtiva do desempenho do funcionrio, sem pressa e de maneira sincera, sem medo de elogi-lo. Depois expomos os pontos negativos, mas com muita clareza, objetividade e tato. Discutimos as mudanas que podem ser feitas para atingir um novo resultado. A partir da troca de ideias, orientando o subordinado a elaborar um plano de ao com as novas diretrizes. Ao trmino marcamos um novo feedback para fazer a anlise do desenvolvimento do trabalho. Ao terminar a conversa o colaborador dever sair da sala encorajado para a melhoria de seu desempenho. de suma importncia que o colaborador pense, processe , reflita e questione o processo de avaliao de desempenho. Para tanto, o avaliador ao oferecer o feedback dever ser proativo, pedindo detalhes, fatos e exemplos especficos para entender os pontos positivos e negativos mostrados na avaliao do funcionrio.

139

51.

Sistemas de Acompanhamento

O acompanhamento e a verificao do processo de Avaliao de Desempenho so feito periodicamente pela chefia de cada setor, tendo em vista analisar como esto sendo desenvolvidos os trabalhos sob a responsabilidade dos funcionrios. As reunies de acompanhamento

possibilitam chefia uma antecipao na ao para evitar e corrigir causar provveis de desvios de desempenho. Nosso acompanhamento de desempenho inclui: Comunicao com os avaliados numa base de regularidade e continuidade estabelecendo uma relao construtiva entre empresa e colaborador; Monitorar os progressos do trabalhador e fazer os reajustes apropriados para o bom desempenho; Reconhecer e demonstrar o valor do trabalhador para a organizao; Encontrar formas de desenvolvimento adequadas as funes atuais e potenciais. Nosso acompanhamento fornece uma realimentao com viso crtica, e nos permite avaliar se as fases do processo da Avaliao de Desempenhos esto adequadas e funcionando bem, podemos assim monitorar os processos para garantir que os objetivos traados sejam alcanados e nossa viso realizada. .

140

52.

Concluso

A avaliao faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de maneira informal os gestores esto a todo o momento envolvendo-se em processos de avaliao e os empregados esto constantemente refletindo a respeito de suas tarefas e carreiras dentro das organizaes. Com a concorrncia cada vez maior e mais competitiva as empresas necessitam de pessoas altamente qualificadas para atuar no mercado, porm, para que isso seja possvel, elas devero identificar os melhores colaboradores e treinar os que apresentam baixo desempenho, por isso a avaliao de desempenho importante nas organizaes, pois ela oferece subsidio as decises gerencias e desenvolvimento profissional de cada empregado, com base em critrios definidos de forma consensual. O ato de avaliar deve ser um processo sistmico e eficiente nas empresas que buscarem a perpetuao de seu capital em um mundo altamente competitivo. Por outro lado colaboradores tem interesses no

somente altrustas, de vestir a camisa da empresa, mas tambm esperam ser reconhecidos por isto, atravs de um sistema que provoque a mensurao contnua do desempenho do indivduo.

141

TREINAMENTO E EDUCAO CORPORATIVA

Professora Sandra Raschini Alves Faculdade de Tecnologia e Negcios Carlos Drummond de Andrade

142

53.

Introduo

Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovao e da concorrncia. Para serem bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So pessoas que fazem as coisas acontecerem. Que conduzem negcios, produzem os produtos e prestam servio de maneira excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizaes mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora seus mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente , focalizando o cargo atual e buscando melhorar as qualidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas. A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes aos colaboradores sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos e servios, seus clientes, seus concorrentes, etc. Outros programas de treinamento esto concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o prprio trabalho, com as subordinadas e com a organizao. Por fim, outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e

143

elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar, raciocinar, julgar, decidir e agir em termos mais amplos. Quase sempre, as organizaes esto usando vrios tipos de mudana de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo

informaes e incentivando o desenvolvimento de atitudes e conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e sua criatividade. O treinamento um processo cclico e composto de quatro etapas: a) Levantamento das necessidades de treinamento; b) Programao do treinamento para atender as necessidades; c) Implementao e execuo do programa de treinamento; d) Avaliao dos resultados do treinamento. Cada uma dessas etapas do treinamento ser discutida no decorrer desse trabalho e exemplificada com o treinamento de Comunicao Assertiva aplicado aos diretores, gerentes e supervisores da GG Fashion em setembro desse ano.

144

54.

Levantamento das Necessidades de Treinamento

A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidade de treinamento que a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamento e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. Necessidades de treinamento so carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre aquilo que deveria ser e o que realmente . Uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou de habilidades que o indivduo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carncias e as elimina, ele se torna benfico para os colaboradores, para a organizao e, sobretudo para o cliente. Caso contrrio, representar um desperdcio ou simples perda de tempo. O treinamento de pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria das habilidades e competncias deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contnua a capacitao das pessoas para patamares cada vez mais altos de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudana. Pode-se efetuar as necessidades de treinamento de diversas formas, sendo as mais usadas: a) Entrevista com o pessoal de linha, visando percepo dos problemas de trabalho; b) Entrevista com supervisores, com o objetivo de obter as possveis solues por meio de treinamento; c) Questionrios; d) Avaliao de desempenho, que indica quem precisa de

complementao de treinamento junto com o setor da empresa que exige maior ateno;

145

e) Observao direta, que requer um observador muito habilitado no sentido de evitar distores; f) Discusses em grupo, que esclarecem problemas especficos e analisam as possveis causas, indicando aes de treinamento; g) Exames dos ndices de Recursos Humanos, como o turn over e o absentesmo.

Atravs de uma pesquisa de Clima Organizacional, ficou claro para os funcionrios de RH que a maioria dos problemas entre os lderes/supervisores e seus subordinados no existiriam se houvesse uma boa comunicao entre eles. Os lderes/supervisores no estavam sabendo como se comunicar com seus funcionrios, dando margem a desentendimentos que poderiam culminar no produto final. Ou ainda, no sabendo como falar de maneira firme, mas educada, o que gerou inclusive alguns desligamentos de funcionrios. Desligamentos esses que entre os encargos de demisso e os de contratao, geram um custo para a empresa de algo em torno de R$1.000,00 por funcionrio. Valor esse que s aumenta conforme a hierarquia do colaborador. Tornou-se uma questo de primeira necessidade que nossos lderes e supervisores recebessem um treinamento focado na comunicao com seus funcionrios. O departamento de treinamento da empresa foi acionado e depois de uma conversa com o presidente da empresa, foi decidido que esse treinamento seria dado no apenas para seus lderes, mas para seus gerentes e diretores. Por serem cargos altos dentro da organizao, foi decidida a contratao de uma consultoria externa especializada em treinamento de liderana de diferentes nveis hierrquicos: a Treinamentos Global. Com esse treinamento, a empresa pretende que seus lderes aprendam a se comunicar com seus funcionrios de forma assertiva, sendo direto e objetivo, sem dar margens dvidas. Ser verdadeiro e rgido sem ser indelicado. Pensem antes de falar e saibam ouvir e refletir sobre as opinies de seus subordinados.

146

Na pgina seguinte, consta a ficha com a Anlise das Necessidades de Treinamento que foi apresentada e discutida com o presidente da empresa.

54.1. Anlise das Necessidades de Treinamento

GG Fashion
Empresa: Treinamentos Global

Anlise das Necessidades de Treinamento

Solicitante Gerncia responsvel: Depto de Treinamento

Treinamento ou desenvolvimento solicitado: Treinamento sobre Comunicao Assertiva para todos os lderes da empresa. Eventuais restries de datas, recursos, etc. O local utilizados para o treinamento pode ser a sala de treinamento da empresa. Por ser um treinamento feito com lderes, necessrio que seja feito fora do horrio de trabalho dos mesmos. Portanto, o treinamento pode ser realizado em um sbado. Todos os recursos necessrios sero providos pela empresa de treinamento e j esto inclusos no valor do mesmo. Quantidade/Lista de participantes: Cargo: Supervisor Depto de Vendas - site Supervisor Depto de Vendas loja Supervisor Depto. Pessoal Supervisor Depto. Rec. e Seleo Supervisor Depto. De Lay out Supervisor Depto. de SAC Supervisor Depto. Comercial Supervisor Depto. De Pesquisa Supervisor Depto. de Desenho Supervisor Depto. De T.I. Supervisor Depto. De Mquinas Nome: Horcio Dias de Mello Adelaide Campos Garcia Monique Montefusco Kiyoshi Owa Chang Lee Larissa Matzuki Doroty Karoline Potter Thaisy Maier Nadir Ramos Caroline Feitosa Maria Clara Nunes Matrcula: 16 87 94 103 205 207 32 151 154 181 187

147

Supervisor Depto de Embalagens Supervisor Depto. De Expedio Lder de Segurana Lder de Treinamento Lder de Costura Lder de Entregas Solicitante:

Gerusa Drausiela Yankier Lucas Vincios Pedrosa Maicul Jakison Pinto Vernica Barroso Daniel Leite de Souza Jos Carlos Schimit

66 67 92 45 31 44 Data: 25 jul. 2012

Elaine O. P. Reis - Depto de Treinamento Classificao e anlise Situao Geradora da Necessidade:

Atravs de uma pesquisa de clima na empresa, o RH constatou que a maioria dos problemas entre os lderes e seus subordinados poderiam ser evitados se houvesse uma boa comunicao. ( X ) Necessidade imediata ( ) Requisito de ( ) Melhorar ( ) Programa/ Projeto ( ) Atualizao/

( X ) Desenvolver atitudes e Conscincia

Competncia

Resultado

Informao

Avaliao da Eficcia ( ) Aprendizado ( X ) Comportamento Teste: Indicador: ndices de avaliao de clima da Nota mnima para aprovao: empresa, ndice de demisso Nvel Atual: ( ) Impacto Valores: Custo Anual: R$ 200,00 Custo Esperado: R$200,00 Retorno esperado: Nvel Atual: 5 Resp: Nvel Esperado: 8 Resp: Nvel Esperado: em torno de R$15.000,00 com taxas de demisses ao ano. Resp: Deptos de RH e TeD ( ) Avaliao Individual ( ) Avaliao em Quantidade de Avaliaes: 4 Resp: Deptos de RH e Finanas Incio: A cada 3 meses Indicador:

grupo/ contexto

148

Observaes: A avaliao constar de uma entrevista breve com funcionrios sorteados pelo RH que ser sigilosa e realizada a cada 3 meses. Anlise de Contexto Problemas: Risco: A, M, B Ao Preventiva: Responsvel:

1. Frustrao de perder o 1. A sbado com a famlia ou amigos insatisfao pode gerar que

1. Oferecer a escolha 1. Depto. de RH. de uma folga mais em troca da hora extra.

impossibilite a pessoa de reter o contedo do

treinamento. 2. Acreditar que o curso 2. B intil e ineficaz. 2. Explicar a 2.Depto. de Treinamento.

importncia do curso e o porqu deste estar sendo ministrado.

3.

No

acreditar

na 3. B

3.

Falar

sobre e

3. Empresa contratada.

qualidade do curso e/ou empresa que o est

empresa

suas

qualificaes.

ministrando. 4. No querer participar do 4. M curso. 4. Explicar sobre a 4. Depto. de Treinamento.

importncia do curso, as horas extras e a possibilidade da folga.

5. O funcionrio acredita 5. B que no ir entender e/ou aprender o contedo do curso.

5.

Explicar

que

no

5. Depto. de Treinamento.

havero provas e que o curso baseado em mudanas comportamento. de

Outras consideraes sobre o contexto: Por ser um curso interessante voltado para a chefia, acreditamos que o ideal seja que esse curso possa ser ministrado a cada 4 ou 5 anos. Com palestras anuais

149

sobre o tema. Analista de RH responsvel: Lgia Xavier Solicitante ou Representante: Lgia Xavier Previso de Despesas Valor do curso: Despesas com Viagem: Despesas com local: Despesas com material: R$1.200,00 R$ 0 R$ 0 R$ 0 Parecer: O programa de treinamento deve trazer bons resultados para o clima organizacional que podem se refletir em nmeros nos ndices de turn over e no caixa da empresa. Gerncia RH: Data: 01 ago. 2012 Data: 29 jul. 2012

Despesas com Hora Extra: R$ 1.620,00 Outras despesas: Total do Investimento: R$ 0 R$ 2.820,00

Verba disponvel para treinamento: R$ 15.000,00

Flvia Arajo

A Anlise da Necessidade foi apresentada ao presidente, que compreendeu o valor do treinamento para a empresa e pediu a solicitao de treinamento no s para os supervisores e lderes, como para os gerentes e diretores. Com a solicitao, passamos a pensar na Programao do Treinamento.

150

55.

Programao do Treinamento

Feita a Solicitao de Treinamento, esta foi encaminhada para o presidente. Esta foi aprovada e a empresa Treinamentos Global foi contratada. O desenho do projeto ou programa de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das aes de treinamento e deve ter um objetivo especfico: feito o diagnstico das necessidades de treinamento ou mapeamento do gap entre as competncias disponveis e as necessrias, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir sete ingredientes bsicos a fim de atingir os objetivos do treinamento. So eles: 1. Quem deve ser treinado Treinandos ou instruendos 2. Como treinar Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais 3. Em que treinar Assunto ou contedo do treinamento 4. Por quem Instrutor ou treinador 5. Onde treinar Local do treinamento 6. Quando treinar poca ou horrio do treinamento 7. Para que treinar Objetivos do treinamento Com a simples coordenao dessas informaes tem-se o programa de treinamento a ser implantado. importante ressaltar que os resultados do treinamento dependem desse preparo. O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratgicas da organizao. Consultorias externas nem sempre so a melhor opo. preciso avaliar as necessidades da organizao e das pessoas e fixar critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado. Nas prximas pginas, segue o modelo de Solicitao de Treinamento encaminhado ao presidente, com as alteraes necessrias feitas para abranger todos os supervisores, lderes, gerentes e diretores da empresa. Devido a quantidade de treinandos, ficou decidido que o treinamento seria ministrado em dois sbados: um para os gerentes e diretores e outro para os supervisores e lderes.

151

55.1. Solicitao do Treinamento

GG Fashion
Data da Emisso: 09 ago. 2012. Solicitante:

Solicitao de Treinamento
Ttulo do Treinamento: Um Guia para a Comunicao Assertiva

Elaine O. P. Reis - Depto de Treinamento Necessidades e Objetivos Identificao das Necessidades: Atravs de uma pesquisa de clima na empresa, o RH constatou que a maioria dos problemas entre os lderes e seus subordinados poderiam ser evitados se houvesse uma boa comunicao. Objetivos: Ensinar seus lderes como se comunicar com seus funcionrios de forma assertiva, sendo direto e objetivo, sem dar margens dvidas. Ser verdadeiro e rgido sem ser indelicado. Pensem antes de falar e saibam ouvir e refletir sobre as opinies de seus subordinados. Diminuindo com isso a taxa de turn over e melhorando o clima organizacional. Recursos/ Programao Instrutora: Fernanda Garcia Local: Sala de Treinamentos GG Fashion Entidade: Treinamentos Global Carga Horria: 8 horas com pausa de 1 hora para o almoo. Contedo: Comunicao e Assertividade A Comunicao Assertiva O comportamento assertivo Data: 15 e 22 de setembro de 2012. Horrio: Das 8 s 17hs

152

Ser sincero sem ofender Os canais sensoriais da comunicao Barreiras da Comunicao Assertiva Dicas de Assertividade

Metodologia: Aula expositiva, vivencial e dinmica. Participantes Cargo: Diretor Administrativo Diretora Industrial Gerente de Expedio Gerente de Manuteno Gerente de produo/qualidade Gerente de Criao Gerente de Marketing Gerente de Segurana Gerente de Recursos Humanos Gerente Jurdico Gerente Financeiro Supervisor Depto. Vendas site Supervisora Depto. Vendas loja Supervisor Depto. Pessoal Supervisor Depto. Rec. e Seleo Supervisor Depto. de Lay out Supervisora Depto. de SAC Supervisor Depto. Comercial Supervisor Depto. de Pesquisa Supervisor Depto. de Desenho Supervisor Depto. de T.I. Supervisor Depto. de Mquinas Supervisor Depto. Embalagens Nome: Jos Apolinrio Dias Rosa Anna Yoshie Kawasaki Marco Antnio Souza Severino Silva Fernanda Garcia Marina Ramos Nathlia Kutomi Ricardo Augusto Conceio Flvia Arajo Lgia Xavier Elaine O. P. Reis Horcio Dias de Mello Adelaide Campos Garcia Monique Moontefusco Kiyoshi Owa Chang Lee Larissa Matsuzuki Doroty Karoline Potter Thaisy Maier Nadir Ramos Caroline Feitosa Maria Clara Nunes Gerusa Drausiela Yankier Matrcula: 02 03 25 13 12 27 22 10 08 18 15 16 87 94 103 205 207 32 151 154 181 187 66

153

Supervisor Depto. Expedio Lder de Segurana Lder de Treinamento Lder de Costura Lder de Entregas

Lucas Vincios Pedrosa Maicul Jakison Pinto Vernica Barroso Daniel Leite de Souza Jos Carlos Schimit Dados Financeiros

67 92 45 31 44

Custo do Curso:

R$: 2.400,00

Despesas com Hora Extra: R$ 3.470,00 Total do Investimento: Custo por participante: Previsto no oramento: R$ 5.870,00 R$ 209,64 ( X ) Sim ( ) No

Aprovaes

Elaine Reis
Solicitante: Elaine O. P. Reis

Lgia Xavier
Gerncia rea: Lgia Xavier

Flvia Arajo
Gerncia RH: Flvia Arajo

Eric Jutinikus Presidente: Eric Jutinikus

55.2. O Programa de Treinamento

Segue abaixo, todo o Programa de Treinamento aplicado na empresa.

GG Fashion
Objetivos:

Programa de Treinamento

Ensinar seus lderes como se comunicar com seus funcionrios de forma assertiva, sendo direto e objetivo, sem dar margens dvidas. Ser verdadeiro e rgido sem ser indelicado. Pensem antes de falar e saibam ouvir e refletir sobre as opinies de seus subordinados. Diminuindo com isso a taxa de turn over e melhorando o clima organizacional. Processo/Metodologia: Ser usada a tcnica expositiva para expor contedos (forma de slides) juntamente com a tcnica demonstrativa simulada, para criar o sentimento de

154

empatia nos treinandos. Tambm utilizaremos dinmicas para exemplificar a importncia da linguagem no verbal na comunicao. Programa: Primeira parte: Apresentao Dinmica Comunicao e Assertividade Comunicao Assertiva O comportamento Assertivo Ser sincero sem ofender Os canais sensoriais da Comunicao Estudo de caso Local: Sala de treinamento GG Fashion Facilitadora/Instrutora: Fernanda Garcia Logstica: O local utilizado para o treinamento ser a sala de treinamentos na matriz da empresa GG Fashion, no Bom Retiro. Os recursos utilizados sero um computador com data-show, apostilas individuais e canetas para anotaes. Treinandos Cargo: Diretor Administrativo Diretora Industrial Gerente de Expedio Gerente de Manuteno Gerente de produo/qualidade Gerente de Criao Gerente de Marketing Gerente de Segurana Gerente de Recursos Humanos Nome: Jos Apolinrio Dias Rosa Anna Yoshie Kawasaki Marco Antnio Souza Severino Silva Fernanda Garcia Marina Ramos Nathlia Kutomi Ricardo Augusto Conceio Flvia Arajo Matrcula: 02 03 25 13 12 27 22 10 08 Data: 15 e 22 de setembro de 2012. Perodo: Das 8 s 17hs Segunda parte: Estudo de caso Barreiras da Comunicao Dicas de Assertividade Dinmica

155

Gerente Jurdico Gerente Financeiro Supervisor Depto. Vendas site Supervisora Depto. Vendas loja Supervisor Depto. Pessoal Supervisor Depto. Rec. e Seleo Supervisor Depto. de Lay out Supervisora Depto. de SAC Supervisor Depto. Comercial Supervisor Depto. de Pesquisa Supervisor Depto. de Desenho Supervisor Depto. de T.I. Supervisor Depto. de Mquinas Supervisor Depto. Embalagens Supervisor Depto. Expedio Lder de Segurana Lder de Treinamento Lder de Costura Lder de Entregas 55.3. O Plano de Aula

Lgia Xavier Elaine O. P. Reis Horcio Dias de Mello Adelaide Campos Garcia Monique Moontefusco Kiyoshi Owa Chang Lee Larissa Matsuzuki Doroty Karoline Potter Thaisy Maier Nadir Ramos Caroline Feitosa Maria Clara Nunes Gerusa Drausiela Yankier Lucas Vincios Pedrosa Maicul Jakison Pinto Vernica Barroso Daniel Leite de Souza Jos Carlos Schimit

18 15 16 87 94 103 205 207 32 151 154 181 187 66 67 92 45 31 44

Segue abaixo o Plano de Aulas geral e especfico, enviados pela empresa responsvel pelo treinamento, a Treinamento Global.

Treinamentos Global
Treinamento: Comunicao Assertiva Plano de Aula Geral Data: 15 e 22 de setembro de 2012

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Dados de identificao: Tema: Comunicao Assertiva Objetivo: Ensinar ao lder como se comunicar com seus funcionrios, sendo direto e objetivo, sem dar margens s dvidas. Ser verdadeiro e rgido sem ser indelicado. Contedo: Dinmica: Que curso chato! Comunicao e Assertividade A comunicao assertiva O comportamento assertivo Ser sincero sem ofender Os canais sensoriais da comunicao Barreiras da comunicao assertiva Dicas de assertividade Dinmica: Eu estava esperando voc!. Empresa: GG FASHION Instrutora: Fernanda Garcia Perodo: Durao de 8 horas com pausa de 1 hora para almoo.. Curso: Local: Grupos: Guia para Comunicao Assertiva Sala de Treinamento da empresa 1 Grupo 15 set. / 2 Grupo- 22 set.

Estratgias: Ser usada a tcnica expositiva para expor contedos (forma de slides) juntamente com a tcnica demonstrativa simulada, para criar o sentimento de empatia nos treinandos. Tambm utilizaremos dinmicas para exemplificar a importncia da linguagem no verbal na comunicao. Recursos: Computador e data show Caneta Apostilas individuais

157

Avaliao de Reao: Utilizaremos o modelo de Escala Grfica para nossa avaliao. Os conceitos de avaliao tero pesos diferentes e avaliao do treinamento ser dada pela mdia.

Treinamentos Global
Treinamento: Comunicao Assertiva Plano de Aula Detalhado Tempo Atividade Assuntos Bsicos Apresentao da instrutora, do curso e da empresa. 15 Apresentao A importncia do curso. Apresentao dos treinandos. Dinmica: Que curso chato. Dinmica quebra gelo para melhor aceitao do curso. Distribuio e conhecimento do material. O que Introduo do tema comunicao? O que assertividade? Focar nas diferenas. Exposio do tema Aprofundando o tema Comunicao Assertiva O comportamento assertivo Exposio oral e multimdia Exposio oral e multimdia Slides Apostila Slides Apostila Exposio oral e multimdia Slides Apostila Exposio oral Exposio oral Exposio oral Slides Estratgias Recursos

20

Distribuio de apostilas

20

20

20

158

Estudo de caso: A passagem area. 20 30 Exemplificando o tema Discusso sobre o caso. O que foi feito certo e o que foi feito errado. Estudo de caso: A demisso. Discusso sobre o caso. 20 30 Exemplificando o tema Qual foi o melhor exemplo? Porqu? Como melhor-lo ainda mais? Histrias que os participantes contam Aprofundando o tema Ser sincero sem ofender Exposio oral e multimdia Slides Apostila Exposio oral e multimdia Slides Apostila Exposio oral e multimdia Slides Apostila

20

20

Aprofundando o tema

Os canais sensoriais da comunicao

Exposio oral e multimdia

Slides Apostila

60

Almoo

Barreiras da

15

Exposio do tema

Comunicao Assertiva. O que so barreiras?

Exposio oral e multimdia

Slides Apostila

20

Aprofundando o tema

Barreira: Tendncia a avaliar.

Exposio oral e multimdia

Slides Apostila

159

Barreira: 20 Aprofundando o tema Diferenas entre comunicador e receptor. Aprofundando o tema Barreira: Rudos. Barreira: Redundncia e Prolixidade. Barreira: Linguagem Corporal. Exposio oral e multimdia Slides Apostila Exposio oral e multimdia Slides Apostila

15

15

Aprofundando o tema

Exposio oral e multimdia

Slides Apostila

40

Aprofundando o tema

Exposio oral e multimdia

Slides Apostila

20

Aprofundando o tema

Barreira: Controle emocional.

Exposio oral e multimdia

Slides Apostila

15

Exposio do tema Aprofundando o tema Aprofundando o tema Aprofundando o tema

Dicas de Assertividade. Dica: Autoimagem. Dica: Saber ouvir. Dica: Clareza de Expresso. Dica:

Exposio oral e multimdia Exposio oral e multimdia Exposio oral e multimdia Exposio oral e multimdia

Slides Apostila Slides Apostila Slides Apostila Slides Apostila

20

20

20

20

Aprofundando o tema

Tato para lidar com sentimentos de contrariedade.

Exposio oral e multimdia

Slides Apostila

160

30

Aprofundando o tema

Dica: Linguagem corporal. Mostrar o quanto da mensagem

Exposio oral e multimdia Dinmica: Eu estava esperando voc! Preenchimento do

Slides Apostila

20

Dinmica

transmitida atravs de formas no verbais

10

Fechamento

Avaliar o treinamento

questionrio de avaliao de reao.

Folhas do questionrio

161

56.

Execuo do Programa de Treinamento

A conduo, implementao e execuo do programa de treinamento a terceira etapa do processo. H uma sofisticada gama de tecnologia de treinamento. Existem vrias tcnicas para transmitir as informaes

necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.

56.1. Tipos de Treinamento

O treinamento em si pode ser entregue de vrias formas: no trabalho, na classe, pelo telefone, atravs do computador ou via satlite. A mdia muito variada. Quanto ao local onde ocorre o treinamento ele pode ser: 1. Treinamento no cargo: uma tcnica de treinamento que ministra informao, conhecimento e experincia relacionados ao cargo. Pode incluir conduo, rotao de cargos e atribuio de projetos especiais. A conduo representa uma apreciao crtica a respeito de como a pessoa est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio de projetos especiais significa entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade. 2. Tcnicas de Classe: As tcnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias relacionadas com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades tcnicas (como programao em computador) ou habilidades interpessoais (como liderana ou trabalho em grupo). As tcnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades como dramatizao (role playing) e jogos de empresas (business games). O formato mais comum de jogos administrativos o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decises administrativas frente a uma dada situao. O formato de

162

dramatizao envolve atuao como determinado personagem ou na soluo de problemas orientados para pessoas que precisam ser resolvidos dentro da organizao. As tcnicas de classe encorajam as integrao e provocam um ambiente de discusso, o que no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informao e facilitando a aprendizagem atravs do conhecimento e experincia relacionados com o cargo, por meio de sua aplicao prtica. As diferenas entre o papel instrucional usado na disseminao da informao e o utilizado no desenvolvimento de habilidades so muito grandes.

56.2. Tcnicas de Treinamento

Existem vrias tcnicas de treinamento, a saber: 1. Leituras: A tcnica mais utilizada para transmitir a informao em programas de treinamento a leitura. A leitura um meio de comunicao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a informao nessa situao de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e no falando. Uma vantagem da leitura que o instrutor expe aos treinandos uma quantidade mxima de informao dentro de um determinado perodo de tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mo nica, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dvidas ou significados ou verificar se os treinandos compreenderam o material de leitura. H pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo, retroao ou reconhecimento dos resultados. O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os treinandos. Essas limitaes fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanas atitudinais ou comportamentais.

163

2. Instruo programada: uma tcnica utilizada para transmitir informao em programas de treinamento. A aprendizagem

programada uma tcnica para instruo sem a presena ou a interveno de um instrutor humano. Pequenas partes da informao que requeiram respostas relacionadas so apresentadas

individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informao obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a situao, mas geralmente so mltipla escolha, verdadeiro-falso, etc. Tal como o mtodo de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens e desvantagens. Entre as vantagens que pode ser computadorizada e os treinandos absorvem o conhecimento em suas prprias casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados e participando ativamente do processo. A principal desvantagem que no apresenta as respostas ao treinando. 3. Treinamento em classe: o treinamento fora do local de3 trabalho, isso , em sala de aula. Os aprendizes so reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor ou gerente que transmite o contedo do treinamento. Trata-se de uma situao de laboratrio e isolada do local de trabalho. o tipo de treinamento mais utilizado. As organizaes costumam divulgar as horas de treinamento per capita para avaliar o tempo do aprendiz em classe. 4. Computer-based training (CBT): o treinamento com a ajuda da tecnologia da informao (TI). Pode ser feito atravs de CDs, DVDs ou disquetes com a ajuda de mdias (grficos, animao, filmes, udio e vdeo). 5. E-learning: Refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla variedade de solues que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas. Recebe tambm o nome de web-based trainig (WBT) ou online training. O e-learning se baseia em trs fundamentos: 1) Permite uma rede (network) que torna capaz de atualizar, armazenar, distribuir e compartilhar

instantaneamente contedo de instruo ou informao.

164

2) Pode ser entregue ao usurio final via computador utilizando tecnologia padro da internet. 3) Focaliza o aspecto mais amplo da aprendizagem, ou seja, vai alm dos paradigmas tradicionais do

treinamento. No limitado entrega de instruo (caracterstica do CBT). Alm disso, pode trazer como benefcio: 1) Baixo custo: o meio de informao ou instruo mais barato. 2) Melhora a reatividade do negcio: pode envolver simultneamente um ilimitado nmero de aprendizes. 3) Pode ser consistente (quando o contedo

apresentado da mesma maneira) ou customizado (quando ajustado para diferentes necessidades de aprendizagem das pessoas ou grupos). 4) Pode ser atualizado instantaneamente, tornando a informao mais acurada. 5) Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar. Sua abordagem do tipo Just in time any time. Pode ser local ou global. 6) Universalidade: pode ser acessado atravs dos

protocolos internacionais da internet. 7) Constri comunidades de prtica, um tremendo

motivador para a aprendizagem organizacional. 8) Escalabilidade: os programas podem mover de 10 para 10.000 pessoas sem o menor esforo ou custo incremental. 9) Proporciona um servio valioso para o cliente quando focado no esforo de e-commerce para ajudar clientes a buscar benefcio do site.

165

56.3. O Treinamento de Adultos

Treinar adultos uma tarefa verdadeiramente complexa. Primeiro, porque os adulto9s no aprendem pelos mesmos mtodos utilizados para ensinar crianas e adolescentes; segundo, porque tambm a motivao utilizada completamente diferente. Posto isto, interfere-se que estaro irremediavelmente fadadas ao fracasso quaisquer tentativas feitas no sentido de se querer ensinar adultos pelos mesmos mtodos e processos preconizados para crianas e

adolescentes. O adulto, via de regra, traz consigo um cabedal de experincias que tanto podero ser uteis ao processo de aprendizagem como desastrosamente prejudiciais. Tanto assim que no raro acontecer o caso de um treinando (adulto) ser levado a rejeitar, a priori, um novo conceito ou uma nova idia que lhe estejam transmitindo, unicamente porque determinadas experincias anteriores se interpuseram como barreira ou bloqueio nova situao. Por isso, h que se ter muito cuidado e habilidade para explorar toda essa gama de experincias de um aprendiz adulto. Se, de um lado, a criana ou o adolescente se submetem facilmente a presses externas que os induzam a aprender, de outro lado, porm, isso no acontece com o adulto, que reage e se ressente, no se dispondo a aprender enquanto espontaneamente no o desejar. E mais: quando o que se pretende ensinar no corresponde a uma natural solicitao ou apelo do instruendo adulto, traduzido em termos de utilidade prtica, o treinando recusa-se a aprender. A criana ou o adolescente, por seu lado, sempre se conformam em aprender algo que se lhes figure til no futuro. O adulto seleciona e avalia o que vai aprender, em termos imediatistas, isto , em funo do proveito imediato que venha a tirar da coisa a ser aprendida. verdade que a criana, o adolescente e o adulto reagem de maneira igualmente favorvel premissa de que: praticando se aprende mais. Todavia, mesmo aqui, o adulto difere em comportamento, uma vez que condiciona o grau de sua participao nas fases da prtica de um curso ao nvel das vantagens que dela venha a usufruir, posteriormente. O processo de treinamento de adultos deve lastear-se na apresentao

166

de problemas ou questes especficos, no estudo de suas solues prticas e, da, partir para a deduo de princpios ou frmulas tericas que os fundamentem. Isso, contudo, no implica a afirmao de que os adultos no possam ser ensinados pelo processo de simples formulao de regras ou enumerao de princpios, com base em exemplificaes hipotticas. Pode-se ensinar-lhes; todavia, os resultados de aprendizagem sero sensivelmente menores. No treinamento de adultos, deve-se empregar o maior nmero de mtodos de ensino, sempre que possvel reforados pela utilizao de recursos audiovisuais adequados, de forma que sejam atingidos, simultaneamente, tanto os centros auditivos, como os visuais, pois tem-se como aceito que tal prtica torna a aprendizagem muito mais eficiente. Alis, essa variedade metodolgica vlida tanto para crianas como para adolescentes. Outro aspecto importante: pelo fato de os adultos se preocuparem no simplesmente com as notas que porventura venham a ocorrer no decorrer de um curso, mas, objetivamente, com os resultados que dele venham a usufruir, necessrio que o instrutor seja muito sensvel ao processo de assimilao dos instruendos. Por outro lado, tendo a adulto a faculdade de avaliar melhor seus erros e limitaes o que o torna, por isso mesmo, mais suscetvel ao desencorajamento -, preciso que o instrutor se precate de mil maneiras quando se vir compelido a fazer-lhe alguma crtica. Tato, senso de medida e de oportunidade so requisitos que no lhe podem faltar nessas ocasies, a menos que se estiole todo o seu esforo de ensinar. O interesse do aprendiz deve ser mantido em bom nvel, em todo o processo de aprendizagem. Consegue-se a manuteno desse nvel de interesse por meio dos seguintes processos: Ressaltando, em momentos oportunos, o objetivo que se pretende alcanar com o curso e em funo desse objetivo, oferecendo-se ao instruendo os meios adequados para uma justa avaliao dos resultados de seus esforos nos processos de aprendizagem; Explicando a maneira pela qual as futuras atribuies do instruendo se enquadram no contexto empresarial;

167

Tendo sempre o cuidado de transmitir instrues ou informaes alm daquelas essencialmente necessrias compreenso do que se esteja ensinando;

Cuidando para que o tempo de aprendizagem nunca ultrapasse o limite necessrio para a efetiva constatao de que o aprendiz aprendeu;

Corrigindo erros na hora. Mas visando sempre no erro cometido e nunca na pessoa do aprendiz.

56.4. Treinamento GG Fashion

O treinamento apresentado no plano de aula foi executado com sucesso para todos os executivos, gerentes e lderes da GG Fashion. Abaixo, constam alguns slides do treinamento Um guia para a Comunicao Assertiva, com o respectivo plano de aula.

Apresentao da instrutora, do curso e da empresa. A importncia do curso. Apresentao dos treinandos.

168

Focar nas diferenas. Deixar que os treinandos criem seus prprios conceitos do que comunicao assertiva. Apresentao dos treinandos.

O que a comunicao assertiva. Focar nas diferenas de uma comunicao assertiva e uma comunicao mitigada.

169

Focar nas diferenas, especialmente na diferena entre ser verdadeiro e a falsidade.

Falar sobre empatia.

170

Focar que para ter sucesso em uma comunicao, preciso utilizar os trs canais.

Explicar cada barreira e focar na linguagem corporal.

171

Explicar cada dica e focar nos passos para a boa audio.

Explicar cada passo com calma. Nesse momento, alguns treinando estaro rindo por lembrar-se de algum. No perguntar! Geralmente algum bem prximo.

172

Dar algumas dicas de linguagem corporal, de como utiliz-la a seu favor, seja para convencer ou dar uma boa impresso.

Agradecer a presena de todos e esclarecer alguma dvida que possa ter sobrado. (rpido fazer enquanto distribui as Avaliaes de Reao)

173

Recolher as folhas da Avaliao de Reao com esse slide.

56.5. Apostila do treinamento GG Fashion

Ns optamos pelo curso que entregaria duas apostilas aos treinandos, uma maior, com todo o contedo do curso e uma mini apostila de acesso rpido, para os treinandos levarem sempre consigo e ajud-los a recordar, de forma rpida, tudo que foi falado no curso. Abaixo, est anexada a mini apostila de treinamento entregue aos treinandos da GG Fashion.

174

57.

Avaliao do Programa de Treinamento

preciso saber se o programa de treinamento atingiu seu objetivo. A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto , para ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Como SOS programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e no desempenhando seus cargos requer-se um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado. As principais medidas para avaliar o treinamento so: 1) Custo: Qual o valor investido no programa de treinamento. 2) Qualidade: Como o programa atendeu as expectativas. 3) Servio: Se o programa atendeu s necessidades dos participantes. 4) Rapidez: Como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos. 5) Resultados: Quais os resultados que o programa ofereceu. Se a resposta s questes acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus objetivos e o esforo foi invlido e sem efeito. A Avaliao do Programa de treinamento ajuda a ter em mente uma questo fundamental: qual o objetivo do treinamento? E em qual extenso esse objetivo foi alcanado? H quatro tipos de resultado na avaliao do treinamento: 1) Reao: o teste do sorriso ou reao do aprendiz. Mede a satisfao do participante quanto experincia do treinamento. Se o facilitador atraiu a ateno do grupo, se o participante gostou dos exerccios, se a sala confortvel e se recomendaria o treinamento a outros. 2) Aprendizado: Avalia o treinamento quanto ao nvel de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se

175

mudou suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. 3) Desempenho: Avalia o impacto no trabalho atravs de novas habilidades de aprendizagem e adoo de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanas de comportamento devem ser avaliadas atravs de observao, avaliao 360 ou pesquisas com os colaboradores. Se no h mudanas ento o treinamento no est funcionando ou h algo estranho no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho muitos fatores em conjunto podem apoiar a mudana comportamental incluindo o papel de apoio do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo comportamento. 4) Resultado: Trata-se de medir o impacto do treinamento nos negcios da organizao. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propsito definido nesse sentido. 5) Retorno do investimento: tambm denominado ROI (return on investiment). Significa o valor que o treinamento agregou organizao em termos de retorno sobre o investimento feito. O importante especificar claramente os objetivos propostos para o treinamento e, em funo deles, avaliar os resultados. A avaliao do retorno do investimento (ROI) em treinamento requer definio prvia de indicadores e mensuradores claros e objetivos. Os indicadores acima podero ser teis para verificar seus objetivos e valeu apena sua aplicao.

57.1. Avaliao de Reao

A Avaliao de Reao ou Avaliao Subjetiva, feita em termos da reao dos treinandos, que manifestam, atravs de formulrios adequados, suas opinies e pontos de vista sobre o curso que tenham concludo. Todo instrutor de treinamento, ao trmino das sesses de um curso, aplica tais questionrios de avaliao. De elaborao aparentemente simples, esses questionrios de avaliao subjetiva compem-se de itens, seguidos de expresses destinadas a medir ou

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qualificar as reaes dos participantes que, via de regra, limita-se a por um X diante da expresso que melhor se ajuste sua opinio ou julgamento (reao). de bom alvitre que se destine um espao, no final desses questionrios, para colher comentrios adicionais dos participantes que podero cobrir as reas no atingidas pelos itens, ou completar as que foram enumeradas. A apurao desses formulrios (que devem, ser elaborados de modo que se possa tabular ou quantificar as reaes registradas) costuma revelar aspectos interessantes e valiosos, que podem levar a uma reviso ou reformulao total ou parcial do curso ministrado, alm de oferecer elementos para um julgamento da atuao ou desempenho do lder ou instrutor. A Avaliao de Reao no mede qualquer aprendizado, modificao de comportamento ou desenvolvimento de aptides ou capacidades provenientes do treinamento. Ela apenas determina o grau de aceitao que o curso teve por parte dos que dele participaram. Como sugeriu o staff do Instituto de Administrao de Wiscosin, tambm desejvel que o coordenador, diretor do treinamento ou outra pessoa qualificada faa a sua avaliao pessoal do curso, a fim de que a mesma sirva de complementao s reaes dos inscritos. A combinao dessas duas avaliaes de maior valor que qualquer uma delas isoladamente. Isso evita que a alta administrao da empresa tome decises com base em um ou dois comentrios de pessoas que tenham participado do curso. De qualquer forma, um primeiro passo no processo de avaliao medir as reaes aos programas de treinamento. importante determinar o que as pessoas acham dos programas que assistem. Embora as manifestaes de entusiasmo no garantam aprendizado, fora de dvida que, quanto maior for o nmero de reaes contrrias a ele, menores sero as possibilidades de interesse (favor motivacional) e aprendizado que o mesmo oferecer aos participantes.
HOYLER, Siegfried. Elaborando um programa de treinamento. Relatrio de Gerncia n9. Treinamento de Supervisores MCB.

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Para ser considerado eficiente, o curso deve preencher os seguintes requisitos: Deve ser rico de contedo (quantidade e qualidade do que ir transmitir ou ensinar); Deve ser conciso na sua forma de elaborao; Deve orientar-se no sentido da complexibilidade crescente e da generalidade decrescente; Deve possuir avaliao seletiva dos mtodos e processo utilizados; Deve ter valor prtico, para favorecer a formao e/ou o desenvolvimento do aluno; Deve ter valor terico, para satisfazer necessidade de informao, ou de atualizao de conhecimentos, sempre presente nos participantes; Deve ter valor terico, para satisfazer a necessidade de informao, ou de atualizao de conhecimentos, sempre presente nos participantes; Deve ser dinmico na sua forma de apresentao; Deve ter sequencia lgica na exposio dos temas ou assuntos que focalizar (metodologia). O desempenho do apresentador ou instrutor representa papel importante na aceitao e sucesso de um curso. Se lhe faltam condies de liderana, recursos pedaggicos, entusiasmo e segurana para transmitir, habilidade para usar com adequao os recursos visuais, capacidade para comunicar-se, alm de outros requisitos, o xito do curso poder ficar seriamente comprometido.

57.2. Avaliao de Reao GG Fashion

A avaliao do curso Um Guia para a Comunicao Assertiva teve ndices de aceitao muito bons. Dentre todos os treinandos, 91,17% classificaram o curso entre Bom e Muito Bom, contra apenas 8,83% que classificaram o curso entre Regular e Bom. A avaliao do coordenador do treinamento tambm teve um resultado muito bom, ficando entre os conceitos Bom e Muito Bom.

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Abaixo, segue o grfico do resultado da Avaliao de Reao: 0,00% 8,82%

Regular 50,00% 41,18% Bom Muito Bom Fraco

A seguir, encontra-se anexado um exemplo da Avaliao de Reao aplicada pela Treinamentos Global aos treinandos da GGFashion.

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57.3. Pontos Deficitrios

A gerente de treinamento da Treinamentos Global, apesar de ter dado uma boa avaliao para o curso, reparou em alguns pontos a serem melhorados no discurso da treinadora, como falar um pouco mais calmo e mais alto. Ao ser indagada sobre essa avaliao, a treinadora afirmou ter falado rpido para seguir o cronograma de horrio do curso. No ultrapassando o tempo previamente combinado. O curso foi revisto por dois de nossos especialistas e algumas partes menos importantes foram cortadas, a fim de que o curso se encaixe nas 8 horas previstas e que o instrutor possa ministr-lo com mais calma. Como a parte da deficiente no tom de voz e maneira de falar, essa treinadora ser enviada para um treinamento sobre oratria.

180

58.

Concluso

O treinamento enriquece o patrimnio humano da organizao. O apoio e comprometimento da cpula da organizao indispensvel, significando que o programa srio. O importante relacionar o programa de treinamento com os objetivos do negcio. Este quando bem aplicado, pode proporcionar inmeros benefcios para a empresa, dentre eles uma melhoria na eficincia dos servios, maior qualidade de vida no trabalho, criatividade e inovao nos produtos e servios, maior competitividade, melhora da imagem da organizao, dentre outros. Cada vez mais empresas esto investindo no treinamento e

desenvolvimento de seus funcionrios e este investimento pode significar a diferena entre o sucesso ou fracasso da empresa.

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