Part 422007

Processo e Metodologias de Software
Licenciatura em Tecnologias e Sistemas de Informao
Gesto de Projectos de Software
Departamento p de Sistemas de Informao Universidade do Minho
Processo e Metodologias de Software: Parte 4 Gesto de Projectos de Software Universidade do Minho. LTSI, 2. Ano, 2007/08. Pedro Ribeiro
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Gesto de Projectos
O Processo e as tcnicas
Gesto de Projectos
Introduo Gesto de Projectos

O que um projecto? Caractersticas principais Funes principais do processo de Gesto de Projectos Project Management Institute (PMI) O PMBoK (2000)
Normalizao da Gesto de Projectos

A gesto de um projecto. O Processo e as tcnicas

A A
concepo definio inicial do projecto O planeamento inicial O controlo da execuo A concluso do projecto
Evolues recentes: prticas, tcnicas e ferramentas

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Gesto de Projectos
O ciclo de vida Nicholas (1990)
(A) Concepo (foca no problema)

Viabilidade econmica p preliminar do cliente Pedido de propostas a empreiteiros Empreiteiros executam estudo de viabilidade e apresentam proposta Cliente escolhe empreiteiro Definio do projecto (planeamento inicial da organizao e do processo) Definio dos requisitos do cliente Definio dos requisitos do sistema Desenho D h d do sistema i t Produo do sistema: fabricao e teste Implementao do sistema: formao e teste de aceitao Manuteno e avaliao do sistema Melhoria ou substituio do sistema (novo projecto)
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(B) Definio (foca na soluo)

(C) Aquisio (foca no desenvolvimento e instalao)

(D) Operao (foca no funcionamento)

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A fase de Concepo

Viabilidade econmica preliminar do cliente Pedido de propostas a empreiteiros Empreiteiros executam estudo de viabilidade e apresentam proposta Cliente escolhe empreiteiro
Aspectos crticos

Anlise A li d de viabilidade i bilid d econmica i Seleco de empreiteiros
No PMBOK (2000) corresponde ao Processo 5.1 - Initiation

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Gesto de Projectos
A fase de Definio
A Definio do projecto inclui:

Definio do projecto projecto: planeamento inicial da organizao organi ao e do processo Definio dos requisitos do utilizador (cliente) Definio dos requisitos do sistema
Antecede a fase de desenvolvimento do produto ou servio Pode demorar cerca de 5% a 15% do projecto Tem como output principal:
1) 2)
Especificao dos objectivos do projecto Um plano de trabalho detalhado que assegura a sua consecuo
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Gesto de Projectos
Processos do Planeamento (PMBOK 2000)
Processos principais:
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Gesto de Projectos
Processos do Planeamento (PMBOK 2000)
Processos de suporte:
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Gesto de Projectos
Planeamento do projecto
Objectivo:
Desenvolvimento do plano detalhado do trabalho de todo o projecto (cobrindo todo o seu ciclo de vida), antes de ser iniciado o desenvolvimento. Este plano especifica as tarefas a serem levadas a cabo, as suas datas de inicio e fim, os seus oramentos, as suas dependncias e a afectao dos recursos. Este plano a base da implementao do trabalho e ser ajustado no correr do p projecto. j Tem um g grande impacto p nos resultados finais do projecto. Num projecto mdio / grande o plano inicial pode conter centenas ou at milhares de tarefas.
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Possvel sequncia de passos e tcnicas:

Definio inicial do projecto: Planeamento do mbito (Processo 5 5.2) 2) Anlise preliminar de risco: Registo de riscos (Processo 11.1) Estimao preliminar de custos, durao e recursos: Estimao emprica / analogia (Processo 5.3) Definio das subcontrataes: seleco das componentes a subcontratar (Processo 12.1) Especificao do trabalho Work Breakdown Structure WBS (Processo 5.3 e 6.1) Especificao da organizao Organization Breakdown Structure OBS (Processo 7.1)
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Possvel sequncia de passos e tcnicas (cont.):

Afectao do oramento WBS Mtricas, Mtricas expert judgment e negociao (Processos 6.3 e 7.2) Especificao de responsabilidades Matriz de responsabilidades - WBS x OBS (Processo 9.1) Desenvolvimento do plano operacional Diagrama de Gantt e Rede PERT/CPM

Definio das dependncias entre as tarefas (Processo 6.2) Calendarizao das tarefas (Processo 6.4) Oramentao e afectao dos recursos s tarefas (Processo 7.3) Desenvolvimento do plano do projecto (Processo 4 4.1) 1)
Outros aspectos relevantes:

Especificao do sistema de qualidade (Processo 8.1) Especificao do plano de comunicao (Processo 10.1)
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Mecanismo para o Planeamento
(a) (b) (c)
(d) (e)
(PMBoK 2000 ) Processo e Metodologias de Software: Parte 4 Gesto de Projectos de Software Universidade do Minho. LTSI, 2. Ano, 2007/08. Pedro Ribeiro Pgina 82
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Processos de suporte :
(sup3)
sup2
sup1
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(a) Planeamento do mbito
1. 2. 3. 4. 5.
(b) Definio das actividades

9.
Objectivos Obj ti Restries Processo PBS Mapa de entregas Registo de riscos Macro estimativas Planeamento subcontrataes
WBS OBS Afectao de custos WBS Matriz responsabilidades
(c) Estimativa das actividades

10. 11.
(sup3) Planeamento dos RH

12.
(sup1) Planeamento do risco

6.
(b) Definio das actividades

7.
(d) Definio de dependncias (e) Planeamento do projecto

13.
Plano PERT / CPM
(sup2) Subcontrataes
8.
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(a) Planeamento do mbito (Processo 5.2)
(a)
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(a) Planeamento do mbito: 1. Objectivos
Devem ser definidos por critrios que possam ser verificados no correr e no final do projecto Para tal, a quantificao dos objectivos desejvel Os mais difceis de especificar desta forma so a qualidade e os requisitos Os requisitos sofrem de subentendidos A qualidade muitas vezes descurada
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(a) Planeamento do mbito: 1. Objectivos
A identificao dos objectivos deve ser feita na perspectiva do cliente A descrio dos objectivos deve ser apoiada o mais possvel por critrios verificveis e/ou quantitativos Em casos de incerteza ou ambiguidade devem ser especificadas as possveis opes alternativas e eventuais impactos noutros objectivos
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(a) Planeamento do mbito : 2. Restries
Um projecto est quase sempre sujeito a circunstncias que condicionam a forma como os objectivos podem ser alcanados um erro grave de gesto iniciar o desenvolvimento de um plano de trabalho, sem antes identificar os factores condicionantes (restries) Os factores condicionantes podem encontrar-se em quatro reas principais:

Cliente tem a ver com desejos do cliente ou condies impostas explicitamente ( (p.ex. exigir i i d demonstrao t d do progresso). ) Organizao tem a ver com limitaes da organizao que leva a cabo o produto (p.ex. disponibilidade de recursos). Produto / tecnologia tem a ver com aspectos tecnolgicos do desenvolvimento Ambiente tem a ver com circunstncias externas do ambiente (p.ex. legislao).
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(a) Planeamento do mbito: 3. o Processo
O processo de desenvolvimento especifica a forma como o produto vai ser desenvolvido Dependendo da indstria, existem muitas formas alternativas de desenvolver o produto desejado O processo de desenvolvimento a adoptar deve responder aos objectivos do projecto e aos factores condicionantes Na indstria de software existem vrios modelos para o processo de desenvolvimento que apareceram como resposta a problemas especficos
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(a) Planeamento do mbito: 3. o Processo
No caso da indstria de software

Modelo em cascata (waterfall) Ciclo de Vida por Fases e Actividades Prototipagem Rapid Application Development (RAD) Modelos Evolutivos

Desenvolvimento incremental Desenvolvimento em espiral Modelos OO (object-oriented): o Rational Unified Process (RUP) Modelos Agile Software Development (ASD)
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(a) Planeamento do mbito: 4. especificao do produto (PBS)
Um elemento til ao desenvolvimento de um plano de trabalho adequado a especificao do produto sob a forma de uma rvore adequado, de decomposio em sub-componentes (Product Breakdown Structure, PBS) Por exemplo, Sistema de telecomunicaes:
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(a) Planeamento do mbito: 4. PBS
Objectivo / utilidade:

Facilitar a implementao do processo de desenvolvimento Facilitar o planeamento do trabalho Facilitar a afectao dos recursos ao projecto Facilitar a negociao e planeamento das entregas ao Cliente Clarificar, especificar, verificar e negociar os requisitos funcionais com o cliente
Critrios de decomposio:

Princpio: as sub-peas devem ser funcionalmente auto-contidas Arquitectura tcnica do produto Funcionalidade a ser entregue ao cliente Verses do produto
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(a) Planeamento do mbito: 5. mapa de entregas milestones

Especifica as entregas e outros eventos de progresso acordados com o cliente ao longo do tempo Aos olhos do cliente constitui a demonstrao de progresso e de sucesso (ou no) do projecto
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(a) Planeamento do mbito: 5. mapa de entregas milestones

A especificao das entregas e das milestones constitui um contracto com o cliente e um plano inicial estratgico para o projecto As entregas devem ocorrer em data fixa e constituem uma entrega progressiva do produto ao cliente. So muitas vezes a base de um pagamento tambm progressivo. As milestones tambm ocorrem em data fixa e podem ou no ser acompanhadas de entregas. Uma milestone um evento pelo cliente como um indicador crucial de p progresso, g , considerado p crtico para o projecto do projecto. Pode ser a base de pagamentos e penalizaes. O plano de entregas e milestones dever especificar com rigor em que consiste cada elemento e as datas respectivas.
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(sup1) Planeamento do risco (Processo 11.1)
sup1
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(sup1) Planeamento do risco: 6. registo de riscos
Constitui uma tabela registos das entradas dos riscos identificados sua caracterizao (probabilidade e impacto) identificados, impacto), respectivas aces atenuantes e seu estado. Podem ser considerados vrios campos de caracterizao dos riscos e das aces atenuantes
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(sup1) Planeamento do risco: 6. registo de riscos
Registo de riscos para um projecto complexo
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(b) Definio das actividades (Processos 5.3 e 6.1)
(b)
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(b) Definio das actividades: 7. Macro estimativas
Objectivo:
P d i estimativas Produzir ti ti globais l b i para o projecto j t antes t d de ser especificado o plano detalhado do trabalho trata-se de um processo de macro-estimao Estas estimativas vo servir de base ao planeamento detalhado Existem vrios mtodos de estimao possveis. Op prazo do p projecto j e das fases do ciclo de vida de desenvolvimento O custo do projecto e das fases do ciclo de vida de desenvolvimento Os perfis de recursos do projecto, das fases e das actividades do ciclo de vida de desenvolvimento
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As estimativas preliminares incluem geralmente:

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Mtodos de estimao mais comuns: Expert Judgement combinam-se as opinies intuitivas de vrios gestores com experincia no tipo de projectos. A forma como as opinies so combinadas pode recorrer a tcnicas formais (ex. mtodo de Delphi). Por analogia utilizao de resultados de projectos semelhantes. As estimativas do projecto so iguais aos resultados obtidos no projecto mais semelhante de que os gestores tm conhecimento. Por decomposio (bottom-up) o projecto decomposto em tarefas elementares, elementares o resultado total do projecto a soma das tarefas elementares. Modelos paramtricos (estimao emprica) so modelos matemticos que se baseiam nos resultados de projectos passados, correlacionando estatisticamente factores de custo com os resultados do projecto.
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Os modelos paramtricos de estimao emprica so muito populares na indstria de software, existindo hoje em dia vrias ferramentas automticas que implementam estes modelos (p (p.ex. ex KnowledgePLAN KnowledgePLAN, SLIM SLIM, Costar) Costar). Estes modelos assentam na construo de uma BD histrica de projectos, a qual contm uma descrio quantitativa e qualitativa dos projectos. Recorrendo s tcnicas comprovadas de estatstica (regresso no linear mltipla), desenvolvido um modelo matemtico de estimao.
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(sup2) Subcontrataes (Processo 12.1)
sup2
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(sup2) Subcontrataes: 8. Planeamento das subcontrataes
As razes porque se realiza a subcontratao do desenvolvimento de pa parte te do s sistema ste a pode podem se ser variadas. a adas Ge Geralmente a e te t tm a ver e com:

A necessidade de acelerar o desenvolvimento do sistema Falta de know-how e/ou experincia em determinadas reas funcionais A empresa no est vocacionada para desenvolver determinados componentes Desejo estratgico da empresa para trabalhar em parceria
importante p q que as decises de subcontratao sejam j tomadas antes do desenvolvimento do plano detalhado O plano detalhado deve considerar as entregas e recebimentos relativos s subcontrataes Aps tomadas as decises de subcontratao, as estimativas do projecto devem ser revistas
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(b) Definio das actividades (Processos 5.3 e 6.1)
(b)
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(b) Definio das actividades: 9. WBS
Porqu especificar o trabalho de um projecto?
Em geral, geral o planeamento e controlo de qualquer tipo de tarefa requer o detalhe do que se vai fazer. Deve ser mais ou menos estruturada. No mnimo consiste na elaborao de uma lista de tarefas que no seu todo constituem o trabalho a ser levado a cabo num projecto.
Como deve ser feita a especificao do trabalho num projecto?
No mundo real, quase todos os projectos tm uma complexidade que requer q q uma especificao p mais estruturada do q que uma simples p lista sequencial de tarefas. Assim, na gesto de projectos foi desenvolvida uma tcnica especfica, denominada Work Breakdown Structure (WBS) (i.e. estrutura de decomposio do trabalho).
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Exemplo de uma WBS para o projecto ABC
O trabalho do projecto foi decomposto em 3 nveis; A WBS contm 8 tarefas terminais; No necessrio existir uma sequncia temporal das tarefas na WBS.
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No existem regras formais que conduzam ao desenvolvimento da WBS correcta para um projecto correcta projecto. A decomposio do trabalho pode ser realizada segundo vrios critrios:
1. 2. 3. 4. 5 5.
decomposio do produto temporal funcional (estrutura organizacional) geogrfica processo ou tipo de trabalho
Geralmente nenhum dos critrios utilizado isoladamente no desenvolvimento da WBS. Por exemplo na WBS do projecto ABC o processo dominou os nveis 1 e 2, enquanto o produto dominou o nvel 3
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Qual o nvel de detalhe ideal de decomposio da WBS:

No existe nenhuma regra formal que especifique o nvel ideal de decomposio. O nvel de detalhe deve responder s necessidades da gesto do projecto. (1) as tarefas devem ser suficientemente simples por forma a que:

O processo de decomposio deve balancear os seguintes factores:
a sua durao seja fcil de estimar e relativamente breve em relao durao do projecto o seu custo seja fcil de estimar o trabalho seja fcil de compreender e a sua implementao auto-contida as dependncias entre as tarefas sejam fceis de identificar
(2) o nmero de tarefas no deve ser excessivamente elevado tal que torne o processo de planeamento e controlo, moroso e difcil de manter
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Na prtica para o desenvolvimento da WBS utiliza-se as seguintes regras:

separar as tarefas de gesto do projecto das tarefas de desenvolvimento; dividir as tarefas de gesto de acordo com as funes da gesto do projecto; as tarefas de desenvolvimento so divididas por fase do processo e por componente;
Uma possvel WBS genrica com base nestas regras a seguinte:
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A WBS desenvolvida inicialmente antes do plano do projecto. depois actualizada (dados e estrutura) durante o decorrer do projecto, tambm a base do processo de controlo do progresso e de gesto do projecto. As principais funes da WBS so:

especificao do trabalho do projecto controlo do mbito do projecto registo e controlo dos custos do projecto
Como regra emprica, projectos simples vo at ao nvel 3, projectos mdios at ao nvel 5 e projectos de grande escala at ao nvel 7.
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(c) Estimativa das actividades (Processos 7.1, 7.2 e 6.3)
(c)
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(c) Estimativa das actividades: 10. a organizao (OBS)
Estrutura hierrquica da organizao que levar a cabo o projecto
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(c) Estimativa das actividades: 10. a organizao (OBS)
Porqu especificar a organizao que implementa o projecto:

A estrutura t t organizacional i i lab base d de t todo d o processo d de comunicao i no seio da equipa e a base de identificao de responsabilidades. Por exemplo a estrutura organizacional especifica quem tem a obrigao de reportar o progresso a quem e quem tem responsabilidade dobre quem.
Como deve ser feita a especificao da organizao:
A estrutura da organizao feita de forma hierrquica: os indivduos de topo so responsveis por negociar e controlar os indivduos que lhes esto imediatamente abaixo. A forma mais tpica de uma estrutura organizacional a decomposio em subgrupos de pessoas que exercem funes diferentes no seio da empresa.
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(c) Estimativa das actividades: 11. Afectao de custos
Aps desenvolvidas as estimativas preliminares de custo para todo o projecto projecto, este custo distribudo pela WBS de cima cima para baixo baixo . Sempre que se desce um nvel necessrio um critrio para decidir a afectao do custo da tarefa-me s suas subtarefas. Os critrios de afectao dos custos podem ser variados e so muitas vezes baseados em experincia passada e em mtricas recolhidas lhid em b bases d de d dados. d O processo de distribuio deve ser levado at ao nvel terminal da WBS, onde dever ser negociado com os executantes das tarefas.
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O oramento do projecto decomposto pelas tarefas da WBS. Utili Utilizam-se mtricas t i d de projecto j t passados d (t (tarefas f d de alto lt nvel) l) e negoceiam-se os oramentos das tarefas terminais com os seus executantes.
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Afectao do oramento WBS num projecto de software
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(sup3) Planeamento dos RH (Processo 9.1)
sup3
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(sup3) Planeamento dos RH: 12. matriz de responsabilidades
O cruzamento da WBS com a OBS gera uma matriz na qual so especificados os diversos tipos de responsabilidade que os membros da equipa de projecto tm sobre o trabalho trabalho.
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Porqu especificar explicitamente as responsabilidades dos membros da organizao ao trabalho do projecto?
A responsabilizao explcita das pessoas ao trabalho a base do controlo e da obteno do desempenho desejado. Evitar a sobreposio de responsabilidade essencial para um bom controlo do trabalho e dos problemas que possam surgir. Conhecer-se o tipo de envolvimento que cada membro tem nas diferentes partes do trabalho tambm importante por razes tcnicas. Mecanismo de comunicao horizontal no seio da equipa do projecto.
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Gesto de Projectos
Como feita a especificao das responsabilidades pelo trabalho?

Cruzando a OBS com a WBS WBS. Em cada clula desta matriz especificado o tipo de responsabilidade que um determinado membro (OBS) tem em relao a uma tarefa (WBS).
Os tipos de responsabilidades so descritos utilizando uma determinada conveno. Por exemplo, Turner (1993):
x D d P T C I A executa o trabalho toma deciso final toma deciso parcial controla o progresso supervisiona consultado informado aconselha
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A matriz de responsabilidades desenvolvida com base na WBS e na OBS do projecto. depois actualizada ao longo do projecto sempre que a WBS ou a OBS sofrem alteraes. No decorrer do projecto, as principais funes da matriz de responsabilidade so:

base da comunicao horizontal no seio do projecto. base da identificao de responsabilidades.

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(a) (b) (c)
(d) (e)
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A Definio: (13) o plano PERT/CPM
So especificadas as dependncias tecnolgicas entre as tarefas elementares da WBS. So atribudos recursos s tarefas elementares conduzindo a uma durao prevista dentro do oramento. identificado id tifi d o caminho i h crtico ti bem b como as folgas das tarefas. O plano pode ser optimizado de diversas formas.
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Desenvolvimento da rede lgica PERT/CPM
Objectivo:
Proporcionar um plano detalhado do trabalho do projecto calendarizando a realizao do trabalho do projecto. afectando recursos s tarefas do projecto. produzindo perfis de recursos humanos, materiais e financeiros necessrios consecuo do projecto
Existem duas tcnicas principais de apoio ao desenvolvimento e manuteno do plano do projecto:

Diagramas de Gantt Redes Lgicas de Caminho Crtico PERT/CPM

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Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt consiste numa simples representao calendarizada do trabalho trabalho, orientada ao tempo tempo, e foi introduzida por Henry L. Gantt nos princpios do sculo XX. O diagrama representado num espao XY, onde em X representado o tempo e em Y as tarefas elementares do plano do projecto. Por exemplo:
Task Name Planeamento e controlo Gesto da qualidade Concepo do Processamento Concepo do GUI Codificao do Processamento Codificao do GUI Integrao Entrega inicial Duration January February March April 02-01 09-01 16-01 23-01 30-01 06-02 13-02 20-02 27-02 06-03 13-03 20-03 27-03 03-04 55 day 50 day 30 day 20 day 15 day 10 day 10 day 0 day
ID 1 2 3 4 5 6 7 8
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Diagrama de Gantt
Os diagramas de Gantt so muito utilizados tanto em projectos de grande escala como em projectos pessoais pessoais. As suas grandes vantagens so:
1) 2)
simplicidade a representao simples e intuitiva. flexibilidade e viso global os diagramas podem ser desenvolvidos com vrios nveis de detalhe.
Contudo os diagramas de Gantt no so utilizados como nico instrumento de planeamento devido a uma limitao principal:
No consideram explicitamente a dependncia entre as tarefas
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Redes lgicas PERT/CPM
As redes lgicas de caminho crtico, tal como os diagramas de Gantt, so uma tcnica de calendarizao das tarefas do projecto. Foram desenvolvidas em meados dos anos 50 em duas formas principais: PERT (Programme Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method). Focam no impacto que as dependncias entre as tarefas tm na durao e custo do projecto. Existem duas formas bsicas de se representar uma rede lgica:

Actividade no N (AON) cada tarefa elementar um n na rede e as dependncias entre as tarefas so linhas que unem os ns. Actividade no Arco (AOA) cada n na rede representa o incio ou terminao de uma tarefa. As linhas que unem os ns so as tarefas elementares. P exemplo: Por l
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A notao Actividade no N (AON) mais popular utilizada por ser uma representao mais intuitiva e por no requerer tarefas fictcias. Ser aqui utilizada a notao AON.
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Para que servem as redes lgicas de caminho crtico:

Em p primeiro lugar g p permitem identificar a sequncia q de tarefas q que determina o caminho crtico. Na rede a seguir as tarefas a vermelho determinam a durao do projecto.
Existem algumas regras e conceitos bsicos para a utilizao das redes lgicas:

Na sua forma bsica no representam as tarefas numa escala temporal ( ao contrrio dos diagramas de Gantt). Na sua forma bsica as dependncias consideradas so do tipo fim-incio sem sobreposio de tarefas ligadas.
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Conceitos bsicos:

Sucessor tarefa final numa ligao. Antecessor tarefa inicial numa ligao. Caminho sequncia nica de tarefas ligadas por dependncias desde o incio at ao final da rede. Caminho crtico Caminho com durao mais longa, impe a durao do projecto. Incio mais cedo (ES) e Fim mais cedo (EF) datas de incio e de fim mais cedo, dentro das quais possvel executar a tarefa. Incio mais tarde (LS) e Fim mais tarde (LF) datas de incio e de fim mais tarde, dentro das quais possvel executar a tarefa sem atrasar a data de concluso do projecto.
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Gesto de Projectos
Conceitos bsicos (cont.):
Folga total de uma tarefa tempo que a data de concluso de uma tarefa individual pode ser atrasada sem que tal atrase a data de concluso do projecto. Folga local tempo que a data de concluso de uma tarefa individual pode ser atrasada sem que tal atrase a data de incio de nenhum dos sucessores. Criticabilidade C iti bilid d de d uma tarefa t f ou caminho i h t tanto t maior i quanto t menor for a folga total. Tarefa crtica ou caminho crtico tarefa ou caminho sem folga total. O mais pequeno atraso atrasa a data de concluso do projecto.
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Gesto de Projectos
A utilizao das redes lgicas requer o clculo de alguns destes parmetros:
Caminhos e sua durao a durao de cada caminho simplesmente a soma das duraes das tarefas que pertencem ao caminho. Caminho crtico identificado como sendo o caminho de maior durao. ES e EF executa-se o varrimento da rede da esquerda para a direita, ou seja, do incio para o fim. LS e LF executa-se t o varrimento i t d da rede d d da di direita it para a esquerda. d Folga total de uma tarefa igual a ES - LS ou a EF - LF . Folga local de uma tarefa igual a Min(ES(sucessores)) EF.
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Uma vez desenvolvida a rede lgica do plano de um projecto e calculados os parmetros t anteriormente t i t d descritos, it a utilizao tili da d rede d no apoio i ao planeamento l t baseia-se nos seguintes princpios:
Prioridade s tarefas crticas tanto em termos de rigor de controlo e gesto como em termos de atribuio de recursos. Ateno s tarefas quase crticas uma tarefa quase crtica quando a sua folga total muito pequena. Portanto, basta um pequeno atraso para se tornar crtica e atrasar o projecto. Risco do plano do projecto um plano com vrios caminhos crticos e/ou quase crticos tipicamente um plano comprimido no tempo. Assim muito sensvel a atrasos. Perfil de recursos necessrios tal como o diagrama de Gantt, a calendarizao das tarefas na rede PERT/CPM permite o clculo do perfil de recursos necessrios ao projecto ao longo do tempo.
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Gesto de Projectos
A Definio: (13) o plano PERT/CPM
Clculo das datas ES, EF, LS, LF e das Folgas das tarefas
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Gesto de Projectos
Muitas vezes a anlise da rede lgica mostra um projecto com alto risco e/ou exigindo um perfil de recursos no disponvel disponvel. Torna-se necessrio melhorar este plano. As redes lgicas apoiam nesta tarefa

reduo do caminho crtico nivelamento do perfil de recursos (resource leveling) impedir que limites de recursos sejam excedidos (resource loading) anlise de risco e alternativas
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Gesto de Projectos
(a) (b) (c)
(d) (e)
Gesto de Projectos
Processos de suporte :
(sup3)
sup2
sup1
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Gesto de Projectos
Prximos tpicos a abordar
Gesto de Projectos



A concepo A definio inicial do projecto O planeamento inicial O controlo da execuo A concluso do projecto


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Gesto de Projectos

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Processos de Controlo
PMBoK 2000
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Processos de Controlo
PMBoK 2000
Definies do PMBoK 2000:
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Implementar o processo EVM

Viso geral
Permitem verificar se os sistema est a ser desenvolvido dentro do prazo e oramento previstos So baseadas no controlo individual das tarefas especificadas no plano operacional A medio do estado global do projecto baseia-se nos resultados de cada tarefa (bottom-up)
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Mtricas bsicas
ACWP / AC Custo actual do trabalho desenvolvido.

O que foi gasto com o trabalho realizado at ao momento Custo actual
BCWP / EV Custo oramentado do trabalho desenvolvido.

Mede o trabalho realizado baseado na oramento inicial ( (baseline). ) Valor ganho (Earned value).
BCWS / PV Custo oramentado do trabalho planeado.

Mede o trabalho planeado baseado no oramento inicial (baseline). Valor planeado.

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Mtricas bsicas
Clculo das mtricas bsicas:
ACWP do projecto = somatrio do ACWP de todas as tarefas do projecto
ACWP de uma tarefa = informao recolhida a partir dos recursos que levam a cabo o trabalho da tarefa. Custo incorrido na tarefa at ao presente.
BCWP do projecto = somatrio do BCWP de todas as tarefas do projecto
BCWP de uma tarefa = (% do trabalho realizado na tarefa) x (oramento i i i l inicialmente t estabelecido t b l id para a t tarefa) f )
BCWS do projecto = somatrio do BCWS de todas as tarefas do projecto
BCWS de uma tarefa = (% do progresso inicialmente planeado para a data presente) x (oramento inicialmente estabelecido para a tarefa)
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ndices de Varincia
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37

ndices de Varincia
CV Varincia custo ( (cost variance) )

=BCWP ACWP Valor () poupado (+) / gasto em excesso (-) sobre o oramento com trabalho desenvolvido. Mostra produtividade acima ou abaixo do esperado.
SV Varincia prazo (schedule variance)

=BCWP BCWS Valor () do trabalho realizado frente (+) ou atrs (-) do prazo. Indica taxa de trabalho acima ou abaixo do esperado. esperado
AV Varincia contabilstica (accounting variance)

=BCWS ACWP Valor () gasto abaixo (+) ou acima (-) dos fundos planeados. Indica taxa de despesa acima ou abaixo do esperado.
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ndices de Varincia: TV
TV Varincia tempo (Time Variance)
Seja T: PV(T) = EV (Tempo Actual) T representa o momento no tempo onde o valor de PV tem o valor do tempo actual de EV. Ou seja, o momento onde o projecto foi planeado para ter atingido o Valor Ganho (EV) actual. TV = T Tempo Actual Tempo poupado (+) / gasto em excesso (-) sobre o oramento com trabalho desenvolvido. Indica o total de tempo trabalhado frente ou atrs do prazo.
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38

ndices de Varincia: TV
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ndices de Desempenho: CPI e SPI
CPI ndice de Desempenho do Custo (Cost Performance Index)

=BCWP / ACWP (EV / AC) Medida relativa de desempenho do custo Indica produtividade acima (>1) ou abaixo (<1) do esperado.
SPI ndice de Desempenho do Prazo (Schedule Performance Index)

=BCWP / BCWS (EV / PV) Medida relativa de desempenho do prazo Indica o trabalho realizado acima (>1) ou abaixo (<1) do esperado.
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Representao Grfica do CPI e SPI
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Estimativa de custos e prazos
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40
Gesto de Projectos

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Gesto de Projectos
Prximos tpicos a abordar
Gesto de Projectos



A concepo A definio inicial do projecto O planeamento inicial O controlo da execuo A concluso do projecto


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41
Gesto de Projectos
Encerramento
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Gesto de Projectos
Encerramento
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42
Gesto de Projectos
Evoluo das tcnicas

Ao longo dos tempos tm ocorrido algumas evolues nas tcnicas de gesto de projectos. Em particular tem ocorrido uma sofisticao das redes PERT/CPM:

Simulao Monte Carlo por amostragem GERT considera caminhos alternativos e ciclos Redes de relaes de dependncias com base nos recursos Petri-Net Petri Net
Simulao dinmica de projectos (System Dynamics) modelos de simulao contnua que funcionam como laboratrios de experimentao de decises de planeamento e de polticas de controlo.
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Gesto de Projectos
Factores Crticos de Sucesso
Transformao organizacional: da gesto funcional para a gesto por projectos Gesto do conhecimento tcnico Alinhamento com as estratgias de negcio O gestor de projecto e a sua equipa O sistema de informao e as ferramentas de gesto
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43
Processo e Metodologias de Software

Licenciatura em Tecnologias e Sistemas de Informao
FIM
Departamento de Sistemas de Informao Universidade do Minho
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44

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Processo e Metodologias de Software

Licenciatura em Tecnologias e Sistemas de Informao

Gesto de Projectos de Software

Departamento p de Sistemas de Informao Universidade do Minho

Introduo Gesto de Projectos

Normalizao da Gesto de Projectos

A gesto de um projecto. O Processo e as tcnicas

Evolues recentes: prticas, tcnicas e ferramentas

(A) Concepo (foca no problema)

(B) Definio (foca na soluo)

(C) Aquisio (foca no desenvolvimento e instalao)

(D) Operao (foca no funcionamento)

(A) Concepo (foca no problema)

Anlise A li d de viabilidade i bilid d econmica i Seleco de empreiteiros

No PMBOK (2000) corresponde ao Processo 5.1 - Initiation

A Definio do projecto inclui:

Possvel sequncia de passos e tcnicas:

Possvel sequncia de passos e tcnicas (cont.):

Outros aspectos relevantes:

(a) (b) (c)

(b) Definio das actividades

WBS OBS Afectao de custos WBS Matriz responsabilidades

(c) Estimativa das actividades

(sup3) Planeamento dos RH

(sup1) Planeamento do risco

(b) Definio das actividades

(d) Definio de dependncias (e) Planeamento do projecto

Plano PERT / CPM

Registo de riscos para um projecto complexo

As estimativas preliminares incluem geralmente:

Porqu especificar o trabalho de um projecto?

Como deve ser feita a especificao do trabalho num projecto?

Exemplo de uma WBS para o projecto ABC

Qual o nvel de detalhe ideal de decomposio da WBS:

O processo de decomposio deve balancear os seguintes factores:

Na prtica para o desenvolvimento da WBS utiliza-se as seguintes regras:

Uma possvel WBS genrica com base nestas regras a seguinte:

Estrutura hierrquica da organizao que levar a cabo o projecto

Porqu especificar a organizao que implementa o projecto:

Como deve ser feita a especificao da organizao:

Afectao do oramento WBS num projecto de software

Como feita a especificao das responsabilidades pelo trabalho?

base da comunicao horizontal no seio do projecto. base da identificao de responsabilidades.

(a) (b) (c)

Existem duas tcnicas principais de apoio ao desenvolvimento e manuteno do plano do projecto:

Diagramas de Gantt Redes Lgicas de Caminho Crtico PERT/CPM

No consideram explicitamente a dependncia entre as tarefas

Para que servem as redes lgicas de caminho crtico:

Conceitos bsicos (cont.):

(a) (b) (c)

Introduo Gesto de Projectos

Normalizao da Gesto de Projectos

A gesto de um projecto. O Processo e as tcnicas

Evolues recentes: prticas, tcnicas e ferramentas

(A) Concepo (foca no problema)

(B) Definio (foca na soluo)

(C) Aquisio (foca no desenvolvimento e instalao)

(D) Operao (foca no funcionamento)

Definies do PMBoK 2000:

Implementar o processo EVM

Implementar o processo EVM

ACWP / AC Custo actual do trabalho desenvolvido.

O que foi gasto com o trabalho realizado at ao momento Custo actual

BCWP / EV Custo oramentado do trabalho desenvolvido.