INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS

Apostila

Maio/2011

APRESENTAO

OBJETIVOS DO MODULO

Reforar o conhecimento dos participantes sobre empreendedorismo e os instrumentos de planejamento mais utilizados para nortear a criao e funcionamento de negcios, com nfase na ferramenta Plano de Negcio. Desenvolver a capacidade de construo de Planos de Negcio baseados na identificao e anlise de oportunidades negociais e no planejamento sistemtico das aes a serem desenvolvidas para aproveit-las.

CONTEDO PROGRAMTICO Mdulo I - EMPREENDEDORISMO nica Certeza: Mudanas Perfil Empreendedor Inovao e Empreendedorismo Mdulo II PLANO DE NEGCIO

PLANO DE NEGCIO Um Guia para o Sucesso Empresarial Modelo de Plano de Negcios utilizado - Secretaria de Cincia, Tecnologia e Ensino Superior do Estado de Minas Gerais/SECTES. ELABORAO DE PLANOS DE NEGCIO Uma abordagem prtica DICAS PARA O SUCESSO EMPRESARIAL

NICA CERTEZA: MUDANAS

Vivemos num mundo em constante transformao. A velocidade com que as mudanas vm ocorrendo est cada vez maior. A popularizao da telemtica (informtica aplicada s telecomunicaes), a evoluo da biotecnologia e de outras reas da cincia causaram uma verdadeira revoluo no mundo empresarial e na vida das pessoas. Nos ltimos anos as transaes entre os pases se ampliaram, por meio da queda das fronteiras comerciais. Vivemos num mundo globalizado. A partir da dcada de 90 o Brasil tambm abriu as portas para o mercado internacional. Produtos vindos do exterior comearam a competir lado a lado com os nacionais. Isto bastou para que muitas de nossas empresas, que estavam menos preparadas para competir, fechassem as portas. Por outro lado, por uma questo de sobrevivncia, a maior parte das empresas nacionais se atualizou rapidamente, para continuar competindo no mercado. Mudanas sociais levaram a mulher ao mercado de trabalho. At pouco tempo atrs as mulheres estavam margem da populao economicamente ativa. Com as mudanas ocorridas, elas esto cada vez mais presentes em todas as reas profissionais, demonstrando sua competncia e ocupando espaos que antes eram exclusivos dos homens. Avanos da medicina elevaram em quase 15 anos a expectativa de vida dos brasileiros. Com isso, as pessoas passaram a ocupar postos de trabalho por mais tempo, estando aposentadas ou no, diminuindo as oportunidades de emprego dos jovens que buscam ingressar no mercado de trabalho. Por outro lado, pessoas de faixa etria avanada esto tendo uma vida mais ativa, viajando e consumindo mais, o que tem propiciado o surgimento de novos negcios voltados para o publico da melhor idade. As mudanas esto a. Como podemos ver elas geram crises e as crises trazem consigo oportunidades e ameaas. Se pararmos para avaliar cada uma delas, chegaremos a concluso de que, nesse contexto, h boas alternativas de ocupao e renda para aqueles que tm iniciativa e competncia. nesse cenrio conturbado que muitos empreendedores iniciam seu negcio. Diante de tantas oportunidades e ameaas, passou a ser fundamental preparar-se para isso, por meio de treinamentos tcnicos e especficos sobre o negcio que se quer abrir, e pela busca de capacitao para planejar e conduzir o empreendimento. Reflita sobre as mudanas que ocorreram nos ltimos cinco anos na sua vida pessoal e profissional e quais so as perspectivas de mudanas para os prximos cinco anos, que podem estar motivando voc a desenvolver um novo empreendimento. Registre-as nas linhas a seguir.

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PERFIL EMPREENDEDOR
Empreender detectar oportunidades, criar e gerenciar um negcio, assumindo riscos calculados. Envolve aes desafiadoras como: criar, modificar, implementar e conduzir empreendimentos inovadores. O empreendedorismo o caminho pelo qual novas idias, novas abordagens e tecnologias so lanadas nas empresas e no mercado. Nesses tempos de mudanas tecnolgicas rpidas e de acirrada competio global, essencial fomentar o esprito empreendedor. Empreendedor aquela pessoa que toma as decises que norteiam o futuro de um negcio. Entre outras coisas, ele assume riscos calculados, dinmico, pr-ativo e no se deixa abater pelos reveses da atividade em que atua. O empreendedor visto como aquele que muda, que altera o ambiente ao seu redor. visto como agente de mudana, mostrando grande capacidade de vislumbrar o novo, o diferente. um visionrio. Qualquer pessoa pode ser empreendedora, mesmo que no queira abrir uma empresa. Ser um empreendedor vai alm de abrir seu prprio negcio. uma questo de postura, de querer fazer a diferena e, ao invs de simplesmente seguir as tendncias da sociedade, ser criador dessas tendncias e novidades. O empreendedor tanto pode estar na iniciativa privada quanto na pblica. Pode trabalhar em instituies com fins lucrativos ou em organizaes no-governamentais (ONGs). Pode ser patro, como tambm pode ser um funcionrio com muita iniciativa, pr-atividade, que vislumbra oportunidades, fica atento ao ambiente que o rodeia, sempre disposto a encarar um novo desafio, que pode ser decisivo tanto para ele, quanto para a instituio em que trabalha. O empreendedor tem uma forma de pensar e agir que prioriza o desenvolvimento da organizao onde atua e da comunidade. Um trao comum a todo empreendedor a constante busca de realizao pessoal e profissional, que o move na conquista de alternativas viveis de novos negcios.

ATITUDES E COMPORTAMENTOS EMPREENDEDORES

Como vimos, empreendedores so capazes de sonhar e transformar sonhos em realidade. Identificam oportunidades, buscam recursos materiais e financeiros para aproveit-las e as transformam em negcios rentveis e bem sucedidos. De acordo com estudos realizados no mundo inteiro, ter recursos financeiros e perceber a existncia de uma oportunidade negocial no garantem o sucesso de um novo empreendimento. Alm desses aspectos positivos, a atitude empreendedora do dono do negcio apontada como o principal fator para que um empreendimento cresa e permanea em atividade. Diversas caractersticas de personalidade que fazem parte do perfil do empreendedor so apontadas como quesitos essenciais para o sucesso da empresa. Algumas das caractersticas e comportamentos que mais contribuem para esse sucesso so:
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a) Assumir riscos calculados

O empreendedor gosta de correr riscos, porm ele o faz conscientemente, ou seja, ele avalia todos os prs e contras de uma alternativa de negcio, calcula as chances de sucesso e de fracasso, para s ento tomar a deciso de investir. Em outras palavras, o empreendedor corre riscos calculados. Ele analisa em profundidade antes de agir, isto diminui o amadorismo de suas aes, j que o sucesso do empreendimento em que ele investir no depender exclusivamente da sorte. Ao colocar seu dinheiro, tempo e esforo num novo negcio o empreendedor est colocando a sua realizao pessoal acima da segurana do trabalho assalariado. No h investimentos sem risco. Os riscos fazem parte de qualquer atividade empresarial. O empreendedor sabe disso e aprende a conviver com essa realidade.

b) Senso de oportunidade
O empreendedor consegue perceber tendncias e necessidades das pessoas e empresas que podem ser atendidas com produtos e servios novos e diferenciados. Para isso ele sempre est atento ao que acontece sua volta, na sociedade, nos meios de comunicao e no setor que atua ou pretende atuar. Todos ns vivemos cercados de oportunidades, mas elas passam a existir somente no momento em que so percebidas. E a est uma das caractersticas empreendedoras: perceber oportunidades onde a maioria das pessoas no v nada ou s consegue ver obstculos e dificuldades.

c) Qualidade
O empreendedor tem um nvel de exigncia muito alto com relao realizao de seus trabalhos. Ele normalmente pouco tolerante ao erro e exige de sua equipe alta produtividade. Esta postura leva o seu negcio a se destacar dos demais concorrentes. Ele busca sistematicamente novas formas de trabalhar, que propiciam maior rapidez e menor custo e est sempre disposto a experimentar solues novas, que impliquem em melhoria dos processos produtivos e administrativos e que agregam valor aos produtos ou servios ofertados aos seus clientes.

d) Persistncia e autoconfiana
Uma das caractersticas mais marcantes do empreendedor no desistir facilmente diante das dificuldades. Vive superando, com criatividade e dinamismo, os obstculos que encontra pelo caminho que leva ao sucesso da sua empresa. Ele autoconfiante, respaldado por uma auto-estima elevada e pela noo clara de suas virtudes e limitaes. Acredita em si e nos seus colaboradores, o que eleva o desempenho profissional de todos. Age de forma dinmica para transformar idias em aes concretas e com isso garantir a permanente evoluo do seu empreendimento. Quando fracassa no culpa terceiros (governo, bancos, concorrentes, etc.), mas procura entender o problema e avaliar os erros que cometeu, buscando formas de corrigi-los ou evit-los no futuro.
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e) Persuaso
O empreendedor tem a capacidade de convencer pessoas a apoiarem suas iniciativas. Consegue mobilizar os colaboradores, fornecedores e parceiros em torno de objetivos comuns. Acredita na fora da cooperao e mantm uma relao positiva e estreita com sua rede de contatos As caractersticas empreendedoras que possui contribuem para que conquiste uma extensa rede de relacionamentos, que, de vrias formas, contribuem direta e indiretamente para o sucesso do empreendimento.

f) Independncia
O empreendedor sente a necessidade de ser dono do seu prprio nariz. Em outras palavras, quer ser responsvel pelo seu destino profissional e pelo rumo de sua vida. No aprecia ter que cumprir horrios rgidos e est sempre buscando alternativas de ganho que possam propiciar para ele um estilo de vida mais livre e independente, mesmo que isso represente maior risco, mais esforo e horas de trabalho excedentes.

g) Trabalhar com Metas

Ter metas bem estabelecidas permite ao empreendedor maior controle do negcio e pratividade na busca de solues para correo de rotas. Ter aspiraes pessoais e profissionais fundamental, porm, saber o que fazer para chegar l to ou mais importante para transformar os sonhos em realidade. As metas representam o detalhamento dos objetivos, por isso devem ser: Mensurveis Especficas Temporais Alcanveis Significativas So medidas e monitoradas numericamente. Dizem objetivamente o que ser realizado. Tm prazo para sua execuo. So realistas e podem ser atingidas no prazo estipulado. So importantes para o empreendedor.

Com base na sua viso de futuro, o empreendedor tem sempre vivas na mente suas metas pessoais e profissionais.

h) Comprometimento
O empreendedor sabe que comprometer-se com o seu negcio fundamental. Chega a fazer sacrifcios pessoais para atingir seus objetivos. Tem grande energia. um trabalhador incansvel e dedica-se intensamente ao que est fazendo. O empreendedor faz acontecer. a pessoa reconhecida por todos como aquela que sempre age no sentido de resolver os problemas e no perde tempo buscando desculpas para no fazer.

i) Liderana
O empreendedor desperta respeito e admirao nos seus colaboradores por meio da demonstrao de comprometimento e competncia, sendo um exemplo a ser seguido pela equipe.
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Ele usa sua capacidade de liderana de forma positiva, influenciando as pessoas para trabalharem com entusiasmo a fim de atingir metas e objetivos.

j) Busca de informaes
O empreendedor de sucesso tem sede de conhecimento e est sempre procurando aprender tudo o que est relacionado com o seu negcio. Para isso, participa de cursos, palestras, seminrios, feiras, reunies em associaes de classe, l jornais e revistas especializadas e usa a rede mundial de computadores (internet) como uma fonte valiosa de informaes para o aperfeioamento da sua empresa. Tem conscincia de que no sabe tudo e que sempre existem coisas a aprender sobre o seu ramo de atividade e a forma de conduzir o seu empreendimento.

l) Organizao
Um empreendedor organizado define claramente seus objetivos, planeja como alcan-los, monitora e avalia a execuo, identifica e corrige possveis desvios. Por saber onde est e aonde quer chegar, o empreendedor deve estabelecer um plano de trabalho que detalhe o que fazer, como, quando, quanto vai investir e o que pretende alcanar com o empreendimento. O instrumento usualmente utilizado para registrar esse planejamento o Plano de Negcios, que como veremos mais adiante, serve para construir e acompanhar o cumprimento de todas as etapas programadas.

Concluso
O empreendedorismo um comportamento e no um trao da personalidade. Isso quer dizer que as pessoas podem e devem aprender a agir de forma empreendedora. No existe um ser humano que rena todas as caractersticas e atitudes empreendedoras em alto nvel e em perfeito equilbrio. Se voc quer ser um empreendedor de sucesso desenvolva algumas dessas atitudes e traga para sua equipe pessoas que possuam caractersticas complementares. Registre a seguir quais so as suas atitudes empreendedoras mais marcantes e quais voc deve aprimorar.

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Segundo o terico canadense Louis Jacques Filion: O empreendedor uma pessoa que empenha toda sua energia na inovao e no crescimento, atravs da criao de sua
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empresa ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa j existente. O empreendedor cria novas alternativas, novos caminhos, novas formas de atuar sobre as demandas que surgem. Ele no um seguidor de tendncias ou de caminhos j conhecidos. O empreendedor gera a mudana, gera o novo, cria tendncias. Inovao e criatividade so essenciais para o contnuo desenvolvimento e competitividade de uma nao. Coisas boas acontecem quando o pensamento inovador entra em ao. Ajuda na criao de novos produtos, melhoria dos processos e criao de novas tecnologias. O processo criativo exige mente aberta, receptiva ao novo e equilbrio entre as emoes e a razo, porm, quando falamos em criatividade e inovao com foco em resultado, temos que inicialmente deixar a mente livre para buscar novas idias, expandir os horizontes e s depois colocar a lgica em ao. O processo criativo exige trabalho duro e disciplina, porm boas idias tambm surgem quando sua mente est brincando e ociosa, quando se est curioso, inquieto e incomodado. Se voc for uma pessoa curiosa, idias vo bater a sua porta, pois vai perceber lacunas, necessidades, hbitos e costumes que certamente favorecero a gerao de novas solues. As pessoas nem sempre compartilham suas idias por medo de serem ridicularizadas. Sempre que lanamos uma idia estamos sujeitos a crticas, reprovaes, e s vezes ao rtulo de maluquice, mas saiba que ela poder ter grande valor. V em frente, pois o processo criativo um ato de coragem. Para exercitar a criatividade pense sempre em questes como as que listamos a seguir e busque as respostas:

Existe uma forma melhor de fazer o que fao hoje? Como poderei agregar valor s atividades que executo ou ao meu negcio? Que produtos ou servios posso criar para atender s necessidades e desejos dos
clientes? Como posso otimizar o processo produtivo sem comprometer a qualidade? Que negcio posso abrir para aproveitar uma oportunidade de mercado ou para suprir uma carncia? interessante ter vrias respostas para cada pergunta. Quanto mais idias voc gerar, maior a probabilidade de ter uma espetacular. Se quiser ter grandes idias, tenha muitas idias. Para cada oportunidade ou carncia h vrias solues.

BRAINSTORMING OU TEMPESTADE CEREBRAL

Pessoas empreendedoras esto a todo o momento pensando sobre como desenvolver novas formas de trabalhar e atividades que possam gerar oportunidades de negcios. Dentre as vrias ferramentas utilizadas para o exerccio da criatividade, visando responder a essa questo, destaca-se a tcnica do brainstorming ou tempestade cerebral. Atravs desta tcnica buscamos encontrar tanto problemas que incomodam as pessoas ou as comunidades, bem como encontrar uma ou mais solues possveis para eles, por meio do levantamento de idias e sugestes. Problema consiste em algo que esteja perturbando ou atrapalhando o bom andamento das atividades de uma pessoa ou de um grupo de pessoas, tanto profissional quanto pessoalmente. O interessante que a atividade de tempestade cerebral encontre problemas que venham a se constituir em algo que perturbe ou atrapalhe uma maior gama de pessoas, pois assim, maiores sero as chances de que a soluo para essa questo seja bastante valiosa. Quanto maior for o nmero de pessoas afetado pelo problema, maiores sero as chances de se encontrar uma grande oportunidade de negcios. Como sabido dos asiticos, problema deve ser visto como oportunidade e no como algo do qual devemos nos afastar e repudiar.

Como aplicar a tcnica de Brainstorming

A atividade prtica do Brainstorming consiste na participao de todos os integrantes presentes em sala de aula, divididos em pequenos grupos, que gradativamente vo formando grupos maiores, at se chegar a um nico grupo formado por todos os alunos presentes no curso. importante que os grupos sejam compostos de pessoas com diferentes formaes profissionais e acadmicas e evitar a participao de funcionrios de uma mesma empresa ou instituio em um nico grupo; no se deve colocar em um mesmo grupo chefes e subordinados. A diversidade um fator fundamental para o sucesso da metodologia de Brainstorming. Para exemplificar, imagine-se uma turma de 30 alunos. Na Etapa I, a turma ser dividida em 6 grupos de 5 alunos cada, sendo demandado de cada grupo uma lista com cinco problemas ou carncias e os empreendimentos que podem ser implantados para atendlas. Recomenda-se que cada participante apresente um problema especfico que lhe afete ou que esteja afetando um conhecido ou um departamento ou setor da empresa, ou mesmo, algum problema pertinente a comunidade em que vive. A Etapa II consiste na formao de trs grupos maiores de 10 pessoas cada. Neste estagio, dos dez problemas individuais, somente cinco devero permanecer, sendo descartados os cinco que no forem considerados viveis para potenciais negcios. Portanto, nesta etapa, dos 30 problemas iniciais, apenas 15 devem permanecer. Na Etapa III formado um nico grupo, com a participao de todos os 30 alunos, debatendo, sugerindo e escolhendo cerca de seis problemas que tenham potencial de gerar negcios. Os problemas selecionados devem ser listados, pois posteriormente devero ser objeto de um planejamento estruturado, por meio da elaborao de Planos de Negcios.

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

As trs ferramentas de planejamento empresarial clssicas so as seguintes: Planejamento Estratgico Estudo da Viabilidade Tcnica e Econmica - EVTEC Plano de Negcio Elas se complementam e o ideal que sejam desenvolvidas em conjunto, de forma que o Plano de Negcio contemple as idias e viso do Planejamento Estratgico, assim como seja reforado e aprofundado pelas informaes tiradas do Estudo da Viabilidade Tcnica e Econmica EVTEC.

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
O Planejamento Estratgico pode ser comparado a uma bssola para a empresa, pois define o rumo certo que ela tomar para chegar a uma condio futura favorvel. tambm por meio do Planejamento Estratgico que se define a identidade da empresa, ou seja, sua viso, misso e valores. Outras atividades prprias do Planejamento Estratgico so a anlise das Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas (FOFA) e a definio de Objetivos, Estratgias, Tticas, Plano de Ao, Indicadores e Metas

ESTUDO DA VIABILIDADE TCNICA E ECONMICA EVTEC

O EVTEC um estudo aprofundado da viabilidade financeira e tcnica de um projeto empresarial. Nele so considerados os seguintes aspectos: a) Viabilidade Financeira: o estudo detalhado sobre o ambiente econmico e a realidade financeira que envolvem o projeto, com planilhas minuciosas sobre as receitas e todos os gastos que envolvem o negcio, desde a compra de matria prima ou mercadorias para revenda at os gastos correntes com pessoal e impostos, Esse trabalho de pesquisa e planejamento serve de base para indicar a possibilidade ou no do projeto ser sustentvel. b) Viabilidade Tcnica: a validao do funcionamento do empreendimento. Nesse estudo so observadas questes tcnicas tais como: capacidade produtiva, tecnologia a ser utilizada, disponibilidade de fornecedores e de mo-de-obra qualificada para realizar o trabalho etc. Ao final deste levantamento temos a possibilidade de vislumbrar todas as operaes da empresa, desde a entrada dos insumos ou mercadorias at a entrega dos produtos para os clientes.

PLANO DE NEGCIO
O Plano de Negcio um documento que descreve quais os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo assim os riscos e as incertezas na sua implementao. No Plano de Negcio so registrados todos os estudos feitos a respeito do empreendimento. Apresentaremos nos textos seguintes, maiores detalhes sobre esse valioso instrumento de planejamento.
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PLANO DE NEGCIO Um Roteiro para minimizar erros e aumentar as chances para o Sucesso Empresarial
O Plano de Negcio um instrumento que serve de guia para o sucesso de uma empresa no futuro, baseado em um planejamento minucioso e anlise exaustiva do presente. Por isso sua preparao exige tempo, esforo e dedicao. Grandes idias morrem ou no so bem sucedidas por falta de um planejamento adequado. Para evitar esse erro, utilizamos o Plano de Negcio como a ferramenta que tem como objetivo:

Clarificar os objetivos da empresa e a estratgia a ser implementada Organizar o funcionamento do negcio; Restringir os erros ao papel, ao invs de comet-los no mercado, diminuindo a possibilidade de fracasso do empreendimento;. Testar a viabilidade de abrir ou ampliar a empresa; Aprimorar a viso sobre o empreendimento, a fim torn-la mais clara e de fcil entendimento para o empresrio e para terceiros; Provocar a busca de informaes mais detalhadas sobre os mercados consumidor, de concorrentes e de fornecedores; Contribuir para a negociao mais vantajosa com futuros parceiros Reduzir o risco natural existente em qualquer empreendimento empresarial; Aumentar o conhecimento sobre o negcio, com base nas pesquisas que so feitas para a construo do Plano; Dar mais segurana na tomada de decises; Auxiliar na busca de apoio financeiro junto a bancos, fornecedores, scios e investidores. Permitir ao empreendedor amadurecer e rever suas idias medida em que vai evoluindo na elaborao do plano; Servir de mecanismo de comunicao interna, para que todos os colaboradores tenham em mente quais so as perspectivas da empresa para o futuro.

Ao escrever um Plano de Negcio, temos a oportunidade de pensar cuidadosamente sobre todos os detalhes do empreendimento, antes de gastarmos dinheiro em idias incompletas ou com base apenas em sentimentos.

Responda, a partir de sua experincia e conhecimentos adquiridos at agora, as seguintes perguntas:

O que um PLANO DE NEGCIO? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Para que serve um PLANO DE NEGCIO? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ MODELO NAE / SECTES DE PLANO DE NEGCIO

O modelo de Plano de Negcios aqui adotado tem como referencia o modelo usado pela Secretaria de Cincia, Tecnologia e Ensino Superior do Estado de Minas Gerais/SECTES. Essa metodologia foi aplicada em diversos mdulos, cursos e treinamentos organizados e oferecidos pela SECTES dentro dos Plos de Inovao e Centro Vocacional Tecnolgico/ CVTs espalhados pelo estado. . Abaixo segue a descrio dos itens que compem o modelo a ser utilizado neste modulo/bimestre. Cada um dos conceitos e etapas do Plano sero desenvolvidos e aprofundados nos prximos meses.

SUMRIO EXECUTIVO
a sntese do Plano de Negcio. uma das principais sees do Plano, pois demonstrar ao leitor um resumo do trabalho realizado, assim como seu poder de hierarquizar informaes, priorizando dados importantes a serem considerados. Esta a ltima parte do trabalho a ser desenvolvida, visto que depende da anlise de todas as outras etapas do Planejamento.

EQUIPE GESTORA
Aqui se fala sobre a equipe que faz parte do negcio, seus histricos profissionais e como seus conhecimentos especficos, alm de caractersticas de personalidade, iro contribuir para a gesto do empreendimento nas quatro reas funcionais: Marketing, Processos Internos, Finanas e Recursos Humanos.

DESCRIO DA EMPRESA/NEGCIO
Um breve resumo sobre a organizao da empresa: seu enquadramento (micro, mdia, grande, rea, produto/servio ofertado etc.), histria, momento atual e objetivos para o futuro.

MERCADO
Estudo sobre o mercado no qual o negcio se insere: os concorrentes, clientes e fornecedores.

PLANO DE MARKETING
Aqui o empreendedor ir trabalhar as aes empresariais para conquistar e manter clientes. Deve-se ter um conhecimento prvio e detalhado do pblico-alvo e do seu comportamento de compra para identificar as oportunidades e as melhores alternativas de aes de marketing para atingir os objetivos de vendas e ocupao do mercado.

PLANO FINANCEIRO
Detalhamento das receitas, gastos e dos ganhos estimados com base nas aes planejadas pela empresa, tanto no momento atual quanto nos prximos anos.
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Com a elaborao do plano financeiro buscamos saber quanto ser o investimento para montar o negcio, e qual deve ser o retorno financeiro deste investimento Nesta etapa do plano so levantadas informaes que apontaro a viabilidade financeira ou no do negcio, tais como, lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento e ponto de equilbrio.

RESULTADO FINAL
Aqui o empreendedor vai falar sobre a viabilidade ou no do seu negcio. Tendo em vista as informaes dadas anteriormente, e baseando-se nelas, o empreendedor vai examinar a possibilidade prtica de o seu negcio ter sucesso no mercado, convencendo o leitor sobre a capacidade do empreendimento ser ou no vantajoso, assim como sua capacidade de administr-lo. Lembramos que um plano de negcios no precisa necessariamente comprovar a viabilidade do negcio. Ele serve justamente para mostrar ao empreendedor se o negcio em questo vivel ou no. Um plano de negcios que indique que o futuro empreendimento no seria vivel pode estar bem construdo e embasado em dados e anlises confiveis.

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ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO Uma abordagem prtica

A partir desse momento, passaremos a construir Planos de Negcio para as oportunidades apontadas pelos participantes do treinamento, utilizando o modelo adotado pelo NAE e sob orientao do instrutor do curso. Para ajud-los no desenvolvimento dos Planos de Negcio, distribumos a abordagem sobre cada componente do Plano nas seguintes sees:

Conceito e Como Fazer

Nesta seo estaro os conceitos, definies e dicas sobre cada tpico do Plano de Negcios. A leitura e o entendimento dessas orientaes so muito importantes para a construo do seu Plano.

Nosso Exemplo
Com o objetivo de facilitar o entendimento, apresentaremos um Plano de Negcios fictcio da empresa Pequeninos Comrcio de Roupas Infantis Ltda., que poder servir de inspirao e referncia para vocs.

Faa o seu Plano de Negcios

Preencha os campos que forem solicitados nessa seo, para demonstrar o seu planejamento e construir passo a passo, o seu Plano de Negcio. O instrutor deste treinamento est pronto para apoi-lo no esforo de construo do seu plano de negcio, mas, acima de tudo, lembre-se que o seu sucesso na construo deste instrumento depende fundamentalmente de voc e da sua dedicao. Bom Trabalho !

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PLANO DE NEGCIO 1. Sumrio Executivo Conceito e Como Fazer

O Sumrio Executivo considerado a parte mais importante do Plano de Negcio, pois serve para apresentar o empreendimento e convencer a todos que o lem de que ele vivel tcnica e financeiramente. por meio do Sumrio Executivo que o empreendedor vende a sua idia. Por isso, ao escrev-lo ele deve tomar cuidado para no cometer erros gramaticais Normalmente as pessoas no tm muito tempo para ler textos longos e detalhados. Sendo assim, muitas vezes a nica parte do Plano de Negcio que lem, a princpio, o Sumrio Executivo. Somente se tiverem seu interesse despertado pelo que est escrito ali que vo buscar maiores detalhes do projeto. O Sumrio Executivo deve destacar os pontos fortes do futuro negcio e suas vantagens competitivas. Nele so repassadas informaes financeiras relevantes, tais como, o volume de recursos que ser investido, o retorno esperado, a lucratividade, o prazo de retorno do investimento, o Ponto de Equilbrio Financeiro e qualquer outra informao que comprove a viabilidade do negcio. O Sumrio Executivo o ltimo tpico a ser escrito no Plano de Negcio, pois composto pelos aspectos mais importantes dos outros componentes do Plano. Deve ser conciso e objetivo e proporcionar uma leitura leve, agradvel e envolvente.

Nosso Exemplo
A Pequeninos Comrcio de Roupas Infantis Ltda. surgiu da vontade pessoal de duas mulheres em abrir um negcio voltado exclusivamente ao pblico infantil, na faixa etria de 2 a 10 anos, na cidade de Pequenpolis. Reunimos nossas caractersticas empreendedoras, percebemos a oportunidade de negcio e resolvemos elaborar este instrumento de planejamento para implant-la. Nosso objetivo transformar a Pequeninos em uma referncia em moda infantil na regio, por meio do atendimento especializado e com produtos de qualidade comprovada. Com este Plano de Negcio pretendemos demonstrar todo o nosso esforo de planejamento para implantao do negcio e atestar sua viabilidade tcnica e financeira. A Pequeninos buscar atender ao interesse dos pais que procuram roupas confortveis e com preo acessvel para seus filhos e ainda contemplar o desejo das crianas de se vestirem bem. Nosso empreendimento foi delicadamente planejado, com base em pesquisas mercadolgicas, no perfil empreendedor das scias e no potencial de mercado. Percebermos que atualmente as crianas cada vez mais participam na escolha das roupas a serem compradas para elas, demonstrando interesse por cores, modelos e
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marcas. Alm disso, constatamos que os pais preocupam-se em transmitir seu carinho e amor pelos filhos ao escolherem roupas que os vistam com formosura, decncia e conforto. Pensando nisso, ns estamos inovando, oferecendo produtos atrativos e de qualidade, sem praticar preos exorbitantes, num ambiente de loja que aguar a vontade de comprar das crianas e dos pais. De acordo com o Plano Financeiro, parte integrante deste Plano de Negcio, o investimento total para a implantao da empresa ser de R$ 46.000,00 e os indicadores que demonstram e viabilidade financeira e sustentabilidade deste negcio so os seguintes: Indicadores de Viabilidade Financeira Lucratividade Rentabilidade Prazo de Retorno do Investimento Ponto de Equilbrio Financeiro (PE) 4,69 % 19,57% a.a. 5 anos e 40 dias R$ 175.910,61

Trabalhe o SUMRIO EXECUTIVO no Plano de Negcios GRUPO 2. Equipe Gestora

Conceito e Como Fazer
Equipe gestora formada pelas pessoas responsveis pela conduo da empresa e que participam ativamente do processo de tomada de decises da empresa. Administrar uma empresa, seja grande ou pequena, implica em planejar, dirigir e controlar o seu desempenho no que diz respeito ao mercado (marketing), aos processos internos, s pessoas e s finanas. Essas so as chamadas reas funcionais que devero ser conduzidas pela Equipe Gestora. Vejamos a seguir o detalhamento de cada uma delas.

Marketing
Toda organizao possui clientes e um mercado a atender. Os clientes so a razo de ser de qualquer empreendimento, pois ao atend-los a empresa justifica sua existncia e obtm recursos para crescer. Satisfazer e fidelizar os clientes constitui a finalidade da rea de marketing. Toda e qualquer ao empresarial que visa conquistar e manter clientes compe o seu marketing. Essa rea da empresa a responsvel direta pela gerao de riqueza. Por esse motivo deve ser reconhecida como de primordial importncia dentro de qualquer tipo de negcio e gerenciada de forma profissional.

Operaes
Toda organizao tambm possui operaes e processos internos para gerar produtos e servios para os clientes.

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Em indstrias esses procedimentos so fceis de identificar. Trata-se do processo de transformao dos insumos e matrias primas em novos produtos acabados. No comrcio, as operaes principais so as de compra e venda de mercadorias, que envolvem outras tarefas, como negociao, preparao e embalagem dos produtos. A idia de operaes tambm se estende aos servios, que podem demandar horas de trabalho de profissionais. A rea que estrutura os processos produtivos denominada genericamente operaes e a responsvel por atender as exigncias tcnicas e funcionais que satisfazem aos clientes.

Pessoas
As pessoas que trabalham nas empresas tm expectativas, sonhos e ambies, e necessrio que os objetivos da organizao, de alguma maneira, respondam a seus objetivos pessoais. Alm dos procedimentos obrigatrios e triviais afetos ao Departamento de Pessoal, como controle de frias e processamento da folha de pagamento, as empresas devem adotar aes que atendam tambm aos anseios dos seus colaboradores e que contribuam para seu desenvolvimento profissional e pessoal. Organizar e remunerar o trabalho, selecionar e treinar as pessoas e valorizar o capital humano so algumas das aes pertinentes a rea de recursos humanos. Cabe destacar que estamos falando em adoo de uma Poltica de Recursos Humanos, que visa valorizar o funcionrio e fazer com que ele se orgulhe de trabalhar na empresa. Ao desenvolver aes que geram benefcios e valorizam os funcionrios, as empresas esto exercitando o endomarketing, e esperam, com isso, conquistar o comprometimento e lealdade tambm do pblico interno.

Finanas
A rea financeira, por fim, constitui elemento crtico nas organizaes privadas. a rea responsvel por indicar os caminhos para se obter lucro. Mas tambm importante em organizaes sem finalidade lucrativa, mas que no pode abrir mo de uma boa gesto financeira, para no comprometer sua sobrevivncia no longo prazo. Acompanhar o desempenho financeiro da empresa, servir de base para a tomada de decises estratgicas e controlar a entrada e sada de recursos, para garantir a sade financeira do empreendimento so objetivos da rea de finanas e deve ser conduzida de forma responsvel e com a utilizao de instrumentos de controle eficazes.

Nosso Exemplo
As duas scias possuem caractersticas empreendedoras, conforme demonstrado na descrio de seus respectivos perfis. Ambas atuaro ativamente dentro da empresa. Foram feitas pesquisas cadastrais, e no foi constatada nenhuma restrio Tal cuidado tem por finalidade facilitar o relacionamento com fornecedores e eventual acesso ao crdito junto a bancos. A seguir, informaes sobre perfil e atribuies das scias:
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Scia 1 Perfil
Graduada em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais, participou de treinamentos de gesto empresarial e se especializou em planejamento financeiro. Vendeu a sua parte de uma sociedade que mantinha com a irm para aplicar o recurso no novo negcio. Tem perfil empreendedor, pois rene caractersticas como viso de negcio, comprometimento, persistncia, planejamento e monitoramento sistemtico, independncia e autoconfiana, entre outros.

Atribuies:
Ser responsvel pelas reas de Finanas e Processos Internos. Exercer as funes administrativas da empresa, cuidando dos controles gerenciais e monitorar o desempenho financeiro e operacional do negcio, para propiciar o crescimento sustentvel do empreendimento. Scia 2

Perfil
Tambm graduada em Administrao, fez estgio na rea financeira em uma empresa de grande porte. Sempre quis ter seu prprio negcio e por isso, fez economias pessoais e montou uma reserva financeira. Interessou-se pelo mundo infantil aps ter sua primeira filha. Para preencher o perodo de licena maternidade na empresa em que trabalhava, fez um breve curso de moda infantil e chegou a trabalhar numa agncia de modelos infantis. Tambm apresenta comportamento empreendedor, e seu ponto forte o relacionamento interpessoal. Possui carisma e capaz de atrair com facilidade a ateno e o carinho das crianas.

Atribuies:
Sua responsabilidade primordial a conquista e fidelizao de clientes. Atuar como consultora de moda infantil, o que ser um diferencial no mercado. Usar sua experincia nesta rea para orientar os clientes sobre cores, texturas, tamanhos, detalhes das . quer sero vendidas na loja. Cuidar tambm do relacionamento com os colaboradores, aproveitando sua facilidade de cativar e motivar as pessoas. Por ser vital para o sucesso do empreendimento, as compras sero decididas em conjunto, considerando as tendncias do mercado e a condio financeira da empresa.

Trabalhe a EQUIPE GESTORA no Plano de Negcios GRUPO

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3. Descrio da Empresa/Negcio
Conceito e Como Fazer
Nesta seo feito um breve resumo da organizao, apresentando a constituio legal da empresa, a composio do capital social e a origem dos recursos que sero investidos. O contador o profissional mais indicado para orientar o empreendedor com relao constituio e enquadramento contbil do futuro negcio. Neste campo tambm so apresentados, em linhas gerais, os objetivos da empresa, como o empreendedor pretende alcan-los e os principais produtos e servios.

Nosso Exemplo
Nome: Pequeninos Comrcio de Roupas Infantis Ltda. CNPJ: Tipo de Empresa: Sociedade Limitada, Microempresa Setor de Atividades: Comrcio Loja de Roupas Infantis Enquadramento Tributrio: SIMPLES

Capital Social Nome do Scio

Scio 1 Scio 2 Total

Valor (R$)
23.000,00 23.000,00 46.000,00

% de participao
50% 50% 100%

Origem dos recursos financeiros:

Os recursos financeiros para implantao da Pequeninos viro de reservas pessoais das duas scia, no sendo necessrio, neste primeiro momento, obter financiamento bancrio.

Objetivos Gerais da empresa:

Proporcionar s crianas o prazer de se vestir brincando, com roupas bonitas e confortveis. Oferecer produtos e servios diferenciados e, com base nisso, implantar um negcio rentvel e slido.

Principais produtos e servios:

Roupas infantis para crianas com faixa etria de 02 a 10 anos. Trabalharemos com marcas nacionalmente reconhecidas por sua qualidade e beleza como Lilica Rpilica, T. Tigre, Bibi, Gato Comeu, Hering, entre outras. Alm disso, uma das scias dar consultoria de moda infantil gratuitamente para os clientes.

Trabalhe a DESCRIO DA EMPRESA/NEGCIO no Plano de Negcios do GRUPO

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4. Descrio do Mercado
Conceito e Como Fazer
Neste tpico apresentada a rea de atuao da empresa, ou seja, a descrio do mercado em que ela pretende entrar. Seu preenchimento baseado nas pesquisas de mercado a serem feitas e que serviro de base para a anlise mercadolgica. So estudados os trs componentes do mercado: os clientes, os fornecedores e os concorrentes da empresa.

I - Clientes:
Os clientes no compram apenas produtos, mas solues para algo que precisam ou desejam. Voc pode identificar essas solues se conhec-las melhor. Para isso, siga os passos a seguir:

Identifique o perfil dos clientes. Descubra os interesses e comportamentos dos clientes e o que os leva a comprar.
(preo, qualidade dos produtos ou servios, marca, prazo de entrega, prazo de pagamento, bom atendimento, comodidade, etc.). Perceba onde esto os seus clientes. Voc pode utilizar diversas tcnicas para pesquisar seus potenciais clientes, tais como: aplicao de questionrios, realizao de entrevistas, conversas informais com as pessoas, fornecedores e concorrentes, entre outras.

II - Concorrentes:
Concorrentes so todas as empresas que buscam satisfazer as necessidades e desejos dos clientes que voc pretende atender. Voc pode aprender muito sobre o setor em que vai atuar, observando o comportamento da concorrncia. Bons concorrentes servem como referncia e de motivao para melhorarmos o nosso empreendimento. Identifique quem so as principais empresas do setor. Tente levantar como elas funcionam e como se relacionam com os clientes. Compare a forma como pretende conduzir a sua empresa com a atuao dos concorrentes, com relao a fatores crticos de sucesso do setor, como por exemplo, a qualidade dos produtos, preo, localizao, condies de pagamento, atendimento, etc. Faa uma anlise comparativa e conclua se a sua empresa tem condies de competir com as outras. Caso a resposta a essa questo for negativa, reformule seu planejamento, pois no vale a pena investir num negcio que no tem condies de conquistar espao no mercado.

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III - Fornecedores:
O mercado fornecedor formado pelas pessoas e empresas que iro disponibilizar matrias-primas, insumos, equipamentos, mercadorias ou servios para sua empresa. Liste todos os itens que precisar para montar e fazer funcionar o seu negcio. A partir dessa lista, descubra quem so os fornecedores desses itens e pesquise, em pelo menos trs empresas para cada artigo, questes como o preo, qualidade, condies de pagamento, o prazo de entrega, lote mnimo de compras e demais informaes teis para dimensionar o investimento inicial e os custos do negcio. Os fornecedores podem ser encontrados em catlogos telefnicos, feiras e eventos do setor, sindicatos patronais, associaes empresariais, e em instituies de apoio s empresas. A pesquisa na internet hoje a forma mais rpida de se visitar os potenciais fornecedores, que possuem sites e lojas virtuais.

Nosso Exemplo I - Clientes: Perfil:

A Pequeninos atender crianas que desejam adquirir roupas para o dia-a-dia e para ocasies especiais. Os pais e demais parentes mais prximos tambm so clientes, visto que so eles que compraro os nossos produtos para as crianas.

Comportamento dos clientes:

Nossos potenciais clientes valorizam os seguintes atributos na hora de comprar roupas infantis: qualidade, diversidade, conforto, comodidade, atendimento especializado e preo justo. Influenciados pelos meios de comunicao de massa, principalmente a televiso, as crianas esto cada vez mais participando da deciso de compra de suas roupas e querem estar sempre na moda, sem abrir mo do conforto na hora de brincar. Cientes disso, procuraremos cativar as crianas com a oferta constante de novidades e atrativos no ambiente da loja. Acreditamos que nossos clientes nos escolhero principalmente pelo atendimento e pela diversidade dos produtos oferecidos. Alm da excelente localizao e espao interno atrativo para as crianas.

Onde esto os clientes:

Nossos clientes esto localizados, em sua maioria, na cidade de Pequenpolis. Municpio de mdio porte, com populao de 50 mil habitantes e que tem mercado para absorver nosso empreendimento. Nosso esforo ser concentrado em crianas que residem ou viajam at esta cidade, por um bom nmero de escolas voltadas a este pblico, uma populao infantil considervel e atrativos tursticos.

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II - Concorrentes Pesquisa e Anlise Comparativa

Qualidade
Pequeni nos tima qualidade de produtos e embalagem prpria.

Preo
Justo

Condies de pagamento
A vista e prazo, com cheque prdatado e carto de crdito. Crdito prprio. A vista e prazo. Somente at 60 dias. A vista e prazo. Crdito prprio. A vista e prazo, com cheque prdatado e carto de crdito.

Localizao
Boa. Centro da cidade. Com grande fluxo de pessoas, prximo a estacionamentos . Boa. Centro da cidade. Localizada em bairro prximo ao centro. Centro.

Atendimento

Servios aos clientes

Consultoria de Moda. Promoes em pocas comemorativas Som ambiente. Foco na classe alta. Belssimo ambiente interno. Concerto de roupas em anexo. Ambiente interno amplo mas sem espao para movimentao.

Garantias oferecidas
Troca de produtos em at 07 dias. Brindes e descontos.

Personalizado e especial para cada criana.

Conc.1

Boa

Alto

Bom.

Troca de produtos em at 07 dias. Permite a troca de mercadoria com defeito de fbrica. Entrega em at 20 dias teis. No aceita troca ou devoluo dos produtos.

Conc.2

Boa

Justo

Bom atendimento.

Conc.3

Mdia

Baixo

Poucos vendedores para o volume de vendas e no so treinadas.

Analise Comparativa:
Os principais concorrentes da Pequeninos esto localizados na cidade. Algumas lojas vendem roupas mais luxuosas e outras vendem roupas populares. Alguns concorrentes j esto h mais tempo no mercado, outros acabaram de implantar seus negcios e ainda apresentam falhas graves. Em relao qualidade e preo dos produtos, estamos compatveis com nossos melhores concorrentes, pois oferecemos roupas resistentes e de marcas reconhecidas a um preo aceitvel. As condies de pagamento so as usuais: pagamento vista com desconto, cheques e cartes de crdito. Alm disso, trabalharemos com crdito prprio, utilizando o cadastro de clientes, poltica de crdito e cobrana profissional. Alguns dos concorrentes s aceitam pagamento vista. Em relao localizao, a maioria das empresas est bem posicionada e so de fcil acesso para os clientes. fcil de estacionar nas imediaes da nossa empresa. O nosso atendimento ser personalizado. Ofereceremos o servio moda infantil, sem custo adicional para o cliente. de consultoria de

Conclumos, com base na pesquisa feita e na anlise comparativa dos concorrentes, que temos condio de competir de igual para igual com os estabelecimentos mais fortes do setor.
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III - Fornecedores Itens a serem adquiridos

Roupas Roupas Roupas Mquinas Equipamentos Mquinas Equipamentos Mveis Utenslios Mveis Utenslios

Fornecedor
Fornec. A Fornec. B Fornec. C

Preo
R$ 5.818,00 R$ 7.000,00 R$ 6.700,00 R$ 7.000,00 R$ 8.500,00 R$ 8.000,00 R$ 9.900,00

Condies de Pagamento

Prazo de Entrega

Localizao
Belo Horizonte Divinpolis (MG) Nova Serrana (MG) Belo Horizonte So Paulo Belo Horizonte Juiz de (MG) Fora

30 dias de 05 dias prazo mdio. 03 vezes 05 dias sem juros. A vista 07 dias A vista 15 dias

e Fornec. D e Fornec. E e Fornec. F e Fornec. G

05 vezes 30 dias sem juros. 30 + 60 no 10 dias cheque A vista 07 dias

Nossos fornecedores foram criteriosamente escolhidos para que pudssemos oferecer aos nossos clientes roupas que apresentam variedade de cores, tamanhos e texturas e que sirvam para as crianas usarem nas festas e, no dia-a-dia, brincarem confortavelmente. Demos preferncia para os fornecedores localizados em Minas Gerais, para diminuir custos com frete.

Trabalhe o DESCRIO DO MERCADO no Plano de Negcios do GRUPO 5. Plano de Marketing

Conceito e Como Fazer
Neste campo so descritas todas as aes que visam conquistar e manter clientes, considerando o composto de marketing, que envolve os produtos ou servios, os preos, o ponto, as estratgias promocionais e as pessoas do atendimento. O marketing de uma empresa tem como objetivo divulgar e fazer o negcio e os produtos serem lembrados. Algumas dessas aes so: Propaganda em rdio, jornais e revistas; Site interativo; Mala direta, folhetos e cartes de visita; Catlogos; Carro de som e faixas; Brindes e sorteios; Descontos; Participao em feiras e eventos. Ao escolher a forma de divulgao considere se o canal escolhido vai fazer sua mensagem chegar aos potenciais clientes. Em outras palavras, voc deve levar em conta o retorno
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obtido com a estratgia de marketing adotada, evitando gastar dinheiro com instrumentos de divulgao em meios e lugares onde o seu publico alvo no alcanado. e como fazer Voc deve escolher a localizao mais adequada para o seu negcio, ou seja, o mais prximo possvel do seu pblico ou aonde ele costuma ir, mesmo que isso represente pagar um aluguel maior. Cuidados com o nvel de preo a ser praticado, o padro de atendimento e a escolha do mix de produtos e servios focado nas necessidades e anseios da clientela, completam as aes de marketing a serem adotadas pela empresa.

Nosso Exemplo 4. Plano de Marketing

Faremos a divulgao da Pequeninos nos veculos de comunicao de massa como rdio local e TV regional. Teremos um catlogo divulgando nossos principais produtos para cada coleo: primavera-vero e outono-inverno. O espao interno da loja ter decorao especial, com iluminao, cores, desenhos e sonorizao infantil. Nossa inteno que este espao atraia as crianas. A vitrine ser renovada constantemente. Periodicamente montaremos um show room para exposio de cada coleo. O layout da loja tambm ser constantemente modificado, com o propsito de renovar o ambiente e aumentar a atratividade. Os vendedores utilizaro uniformes com cores e formas que remetem ao mundo infantil, como por exemplo, jardineiras ou leggins. Outra estratgia de marketing ser o patrocnio de feiras e eventos infantis. A nossa marca Pequeninos foi escolhida por ser um nome que lembra diretamente a fase da infncia. Vamos manter cadastro atualizado de clientes para fazer um telemarketing ativo em datas especiais, como aniversrios, dia das crianas, natal, etc., alm de avisar aos clientes mais assduos sobre as novidades e promoes da loja. Nossa loja ser localizada no centro da cidade, regio comercial e tambm residencial. Vai estar prxima a escolas particulares de ensino fundamental e de idiomas para crianas, lojas de brinquedos e espaos de lazer. Em razo disso, esperamos ter um fluxo constante e crescente de potenciais clientes visitando a loja. Alm de a localizao ser privilegiada, h vrios estacionamentos prximos. Queremos que os pais paguem o valor justo e equivalente aos benefcios que os nossos produtos proporcionam aos seus filhos. Calculamos nossos preos com base nos custos e margem de lucro desejvel, porm praticamos os preos de acordo com o mercado. Optamos por praticar preos promocionais nos primeiros trs meses de funcionamento, com descontos que variam de 10 a 30% e, portanto, abaixo dos preos da concorrncia, como forma de ganhar mercado rapidamente. Para viabilizar essa
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deciso estratgica, reduzimos nossa margem de lucro e negociamos com os fornecedores, que nos deram tambm descontos nas compras a vista.

Trabalhe o PLANO DE MARKETING no Plano de Negcios do GRUPO 6. Plano Financeiro

Conceito e Como Fazer
Chegou a hora de verificar a viabilidade financeira do empreendimento estudado. No Plano Financeiro so estimadas as receitas e gastos do empreendimento, para verificar se, da forma como o negcio foi planejado, o empresrio ter o retorno financeiro desejado. Por meio de um Plano Financeiro cuidadosamente montado, obtemos respostas para as duas perguntas mais importantes sobre as finanas da sua futura empresa. So elas: Quanto terei que investir. Qual deve ser o desempenho financeiro deste negcio. Para responder a essas questes, vamos caminhar passo a passo no preenchimento das planilhas que compem o plano financeiro, com a orientao direta do instrutor. Na parte final do plano financeiro so apurados os indicadores de desempenho mais usuais para demonstrar a viabilidade ou no do negcio (lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento e ponto de equilbrio).

1. Passo: Apurao do Investimento Inicial

So os recursos que sero gastos para montar a empresa e iniciar seu funcionamento. O investimento inicial total formado por: Investimentos pr-operacionais. Investimentos fixos. Capital de Giro inicial.

Investimentos pr-operacionais:
So os gastos efetuados antes mesmo da empresa entrar em operao. Exemplos de investimentos pr-operacionais so as despesas com obras civis de adaptao do imvel onde funcionar a empresa, gastos para legalizao e com a divulgao do empreendimento.

Investimentos fixos
r

Os investimentos fixos representam todos os recursos gastos para aquisio de maquinrio, mveis e utenslios, veculos, enfim de todos os itens que so adquiridos para que a empresa funcione. Esses itens no sero comercializados e ficaro fixos na empresa, para que ela possa operar de maneira apropriada.

Capital de Giro Inicial

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Os recursos de capital de giro colocados na empresa so utilizados para custear todos os gastos de funcionamento da empresa, tais como, a compra de insumos, matrias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas a prazo e pagamento de despesas correntes (gua, luz, telefone, aluguel, folha de pagamento, etc.).. Neste primeiro momento preciso estimar qual o volume de capital de giro ser necessrio para aquisio do estoque inicial e para compor uma reserva financeira que ser utilizada para quitar os gastos nos primeiros meses de funcionamento, para cobrir esses gastos iniciais.

Nosso Exemplo

6. Plano Financeiro
1. Passo: Apurao do Investimento Inicial a) Investimentos pr-operacionais: Descrio
Despesas de Legalizao Obras civis e/ou reformas Divulgao Treinamentos TOTAL DE INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS

R$
800,00 2.500,00 1.500,00 1.200,00 6.000,00

b) Investimentos fixos: Descrio

Computador Impressora Notebook Condicionador de Ar Emissor de Cupom Fiscal Balco de Vidro Mesa Escritrio Cadeiras almofadadas Prateleiras Armrios com Gaveta Araras grandes Cabides Puffes coloridos

Qtde.
01 01 01 02 01 03 02 06 09 03 05 200 04

Valor Unit. R$
1.700,00 600,00 2.100,00 400,00 1.800,00 650,00 250,00 150,00 250,00 360,00 140,00 1,50 80,00

Total R$
1.700,00 600,00 2.100,00 800,00 1.800,00

TOTAL DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS

7.000,00
1.950,00 500,00 900,00 2.250,00 1.080,00 700,00 300,00 320,00

TOTAL DE MVEIS E UTENSLIOS TOTAL DE INVESTIMENTOS FIXOS c) Capital de Giro Inicial Descrio
Vestidos Blusas Calas Shorts

8.000,00 15.000,00

Qtde.
129 150 125 140

Valor Unit. R$
13,00 8,00 15,00 12,00

Total R$
1.677,00 1.200,00 1.875,00 1.680,00
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Saias Conjuntos Sandlias (pares) Sapatos (pares)

140 220 126 125

10,00 14,00 13,00 14,00

1.400,00 3.080,00 1.338,00 1.750,00

TOTAL DO ESTOQUE INICIAL RESERVA FINANCEIRA TOTAL DE CAPITAL DE GIRO INICIAL Investimento Inicial total (Resumo): Investimento
1. Investimentos Pr-Operacionais 2. Investimentos Fixos 3. Capital de Giro

14.000,00 11.000,00 25.000,00

Valor (R$)
6.000,00 15.000,00 25.000,00

TOTAL (1 + 2 + 3) Fontes de recursos

1. Recursos prprios 2. Recursos de terceiros 3. Outros

46.000,00 Valor (R$)

46.000,00 0,00 0,00

TOTAL (1 + 2 + 3)

46.000,00

Trabalhe o PLANO FINANCEIRO 1 PASSO no Plano de Negcios do GRUPO

2. Passo: Projete o Faturamento da empresa Conceito e Como Fazer
Para estimar o faturamento da empresa, projete o volume de venda dos produtos e multiplique pelo preo que pretende praticar. Essas duas variveis (quantidade a ser vendida e preo) devem ser definidas com base no mercado.

Nosso Exemplo Faturamento mensal da empresa Produto

Vestidos Blusas Calas Shorts Saias Conjuntos Sandlias Sapatos

Venda estimada
44 100 50 80 80 40 52 50

Preo Unit.
45,00 20,00 40,00 30,00 25,00 45,00 35,00 40,00

Faturamento Mensal R$
1.980,00 2.000,00 2.000,00 2.400,00 2.000,00 1.800,00 1.820,00 2.000,00

TOTAIS

16.000,00
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Trabalhe o PLANO FINANCEIRO 2 PASSO no Plano de Negcios do GRUPO

3. Passo: Apure os custos da empresa Conceito e Como Fazer
Custos so gastos que a empresa realiza no seu processo de funcionamento, sejam eles relativos a produtos ou servios. Toda empresa gera custos em sua atividade operacional. Conhecer e controlar estes custos so indispensveis para uma boa gesto financeira, evitando desperdcios e retrabalho. H diversas formas de se classificar os gastos de uma empresa. No nosso curso no faremos distino entre custos e despesas e vamos classific-los em fixos e variveis.

Custos variveis - Variam de forma proporcional ao volume de produo e de

vendas da empresa. Quanto mais a empresa vende, mais os custos variveis crescem, na mesma proporo que o aumento de vendas. Gastos com matria-prima e coomisso de vendedores so exemplos de custos variveis.

Custos fixos - So aqueles que permanecem constantes, sem variao,

independente do volume de produo ou de vendas da empresa. Como exemplos de custos fixos podemos citar o pagamento de aluguel, luz, telefone, etc. Nesta etapa apurado Custo das Mercadorias ou Produtos Vendidos. O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricao ou aquisio.

Nosso Exemplo 3. Passo: Apure os custos da empresa Produto

Vestidos Blusas Calas Shorts Saias Conjuntos Sandlias Sapatos

Custo das Mercadorias Vendidas - CMV Venda Custo Unitrio das estimada Mercadorias (unidades) (R$)
44 100 50 80 80 40 52 50 13,00 8,00 15,00 12,00 10,00 14,00 13,00 14,00

CMV (R$)
572,00 800,00 750,00 960,00 800,00 560,00 676,00 700,00

TOTAL

5.818,00
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Descrio
1. Impostos SIMPLES Sub-total 1

Custos de comercializao % Faturamento estimado (quadro 5.5)

5% (*) 16.000,00

Custo Total (R$)

800,00 800,00 400,00 32,00 432,00

2. Gastos com vendas Comisso de vendas 2,5 % FGTS sobre comisso Sub-total 2

16.000,00

TOTAL (Subtotal 1 + 2)

1.232,00

(*) Alquota mdia.. A alquota mensal vai aumentando, de acordo com a evoluo do faturamento acumulado ao longo do ano.

Funo

Custos com mo-de-obra Qtde Salrio Subtot Enc.Socia al is FGTS (%)

Encargo s R$

Total R$

Vendedor 03 650,00 1.950,00 8% 156,00 2.106,00 Gerente 01 1.200,00 1.200,00 8% 96,00 1.296,00 Aux. Servios 01 500,00 500,00 8% 40,00 540,00 Gerais Total: 3.650,00 292,00 3.942,00 Obs.: O recolhimento do INSS no consta na tabela, por fazer parte da alquota do SIMPLES NACIONAL.

Ativos fixos
Equipamentos Mveis e utenslios Equipamentos Informtica

Depreciao Valor do Vida til bem

R$ 2.600,00 R$ 8.000,00 R$ 4.400,00 10 anos 10 anos 05 anos

Deprec. anual
R$ 260,00 R$ 800,00 R$ 880,00

Deprec. Mensal
R$ 21,67 R$ 66,67 R$ 73,33

Total

R$ 15.000,00

R$ 1.500,00

R$ 161,67

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Custos Fixos mensais

Descrio Aluguel e IPTU gua e energia Telefone e internet Honorrios do contador Folha de Pagamento Pr-labore Manuteno dos equipamentos Materiais de limpeza e de escritrio Depreciao Grfica (cartes e catlogos) Marketing Valor (R$) 700,00 400,00 200,00 465,00 3.942,00 1.200,00 116,00 115,00 162,00 100,00 800,00

TOTAL

R$ 8.200,00

Trabalhe o PLANO FINANCEIRO 3 PASSO no Plano de Negcios do GRUPO

4. Passo: Verifique se a empresa vai dar lucro ou prejuzo Conceito e Como Fazer
Aps reunir as informaes de faturamento e dos custos totais (fixos e variveis), possvel prever o resultado da empresa, verificando se ela ir operar com lucro ou prejuzo. Isso se faz deduzindo do total de vendas estimadas, todos os gastos de funcionamento da empresa.

Nosso Exemplo Demonstrativo de Resultado Descrio Mensal (R$) Anual (R$) 1. Receita Bruta 16.000,00 192.000,00 Custos Variveis (-) CMV 5.818,00 69.816,00 (-) Impostos sobre vendas 800,00 9.600,00 (-) Gastos com vendas 432,00 5.184,00 2. Total dos Custos Variveis 7.050,60 84.600,00 3. Margem de contribuio (1-2) 8.950,00 107.400,00 4. (-) Custos Fixos Totais 8.200,00 98.400,00 5.Resultado Operacional (3-4) 750,00 9.000,00 % 100 36,36 5 2,7 44,06 55,,94 48,75 4,69

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Trabalhe o PLANO FINANCEIRO 4 PASSO no Plano de Negcios do GRUPO

5. Passo: Apure os Indicadores de Desempenho Financeiro Conceito e Como Fazer
Esses indicadores demonstram se o empreendimento que est sendo planejado vivel financeiramente ou no, alm de permitir comparaes com outros investimentos financeiros ou em negcios.

Nosso Exemplo Lucratividade:

Indica o lucro do empreendimento na forma percentual. L% = Lucro Lquido x 100 Receita Bruta 9.000,00 192.000,00 x 100 = 4,69 %

L% =

Rentabilidade:
Mostra, tambm na forma percentual, quanto rende o dinheiro aplicado pelos donos na empresa. R% = Lucro Lquido Investimento x 100

R% = 9.000,00 x 100 = 19,57% a.a. 46.000,00

Prazo de Retorno do Investimento:

Indica em quanto tempo os recursos aplicados no empreendimento pelos scios no ser recuperado, caso o lucro permanea o mesmo nos prximos perodos. PRI = 46.000,00 = 5,11 9.000,00 PRI = 5 anos e 40 dias.

Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total Lucro Lquido

Ponto de Equilbrio Financeiro

Apura o nvel de vendas necessrio para cobrir todos os gastos da empresa. Com esse faturamento, o resultado financeiro da empresa zero, ou seja, ela no d nem lucro nem prejuzo. Ponto de Equilbrio Financeiro = Custos Fixos x Receita Marg.Contr.

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PEF =

98.400,00_ x 192.000,00 = R$ 175.910,61 107.400,00

Trabalhe o PLANO FINANCEIRO 5 PASSO no Plano de Negcios do GRUPO 7. Resultado Final

Conceito e Como Fazer
Para finalizar o instrumento Plano de Negcios, o empreendedor deve apresentar sua avaliao baseada nas informaes constantes do instrumento. Confirmando categoricamente se o empreendimento vivel ou no. Caso a viabilidade tcnica e financeira seja confirmada pelo Plano de Negcios, aproveite este espao para reforar a perspectiva de sucesso da empresa e seus objetivos. No caso da viabilidade do projeto no se confirmar, isso tambm deve ser registrado de forma clara e objetiva, destacando-se que o Plano de Negcios foi elaborado com rigoroso profissionalismo e que, desta forma, o recomendado abandonar o projeto ou adequ-lo

Nosso Exemplo 7. Resultado Final

Abrir um novo negcio sempre traz consigo um componente de risco, mas quando tomamos a deciso de investir num empreendimento aps realizar um planejamento minucioso e adquirir conhecimento sobre a atividade empresarial, as chances de sucesso aumentam. por isso que nos sentimos seguras em concluir que, baseados neste minucioso instrumento de planejamento, o investimento que pretendemos fazer na Pequeninos Comrcio de Roupas Infantis Ltda vivel financeira e operacionalmente. Com a implementao do Plano de Marketing traado, nossa empresa ter condies de competir com vantagem no mercado de Pequenpolis. A elaborao deste Plano de Negcio veio confirmar a possibilidade de se concretizar a nossa aspirao de tornar a Pequeninos referncia de moda infantil na cidade e a melhor loja para compra de roupas infantis da regio.

Trabalhe o RESULTADO FINAL Plano de Negcios do GRUPO

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DICAS PARA O SUCESSO EMPRESARIAL

Para ajud-lo a trilhar o caminho do mundo empresarial, apresentamos a seguir dicas importantes para o aprimoramento do instrumento Plano de Negcios e para a gesto do seu empreendimento.

Dica s para a constru o do seu plano de neg cio

Informao a principal matria-prima do plano de negcio. Procure saber tudo sobre o setor.em que pretende atuar. Para isso, pesquise em jornais e revistas especializadas e na internet, participe de eventos, visite as entidades representativas, faa cursos e busque orientao e dicas de outros empresrios do ramo, clientes e fornecedores potenciais. O plano de negcio uma trilha e no trilho. No deve ser visto como um instrumento que no possa ser mudado. Ele feito no papel e a lpis, para permitir correes e atualizaes. A cada dia surgem novas oportunidades e ameaas no mercaso. Assim sendo, procure sempre adaptar seu planejamento s novas realidades. O plano de negcio um instrumento de apresentao do seu empreendimento e deve demonstrar sua organizao e competncia. Por isso, cuidado especial deve ser dada a sua aparncia. A comunicao escrita deve ser clara e objetiva. Quanto melhor forem apresentadas as idias, melhores sero as chances de obter apoio de potenciais parceiros. Alm disso, procure faz-lo bem-feito e organizado. Assim, voc ir tornar mais fcil sua utilizao e sua consulta. Um plano de negcio tambm um instrumento de convencimento. Ele pode ser usado para conquistar novos scios e investidores, estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou para solicitao de crdito junto a bancos.

Cuidados na escolha dos scios

Caso seja necessrio fazer uma sociedade, tome os seguintes cuidados, para no ter surpresas desagradveis no futuro: Veja se os objetivos dos scios so os mesmos; Defina o valor da remunerao dos scios que trabalharem na empresa, a distribuio dos lucros e o reinvestimento na empresa; estabelea a alada de cada um para tomar decises; Acerte os critrios a serem usados no caso de dissoluo da empresa; Combine o que fazer caso um dos scios falecer se afastar da empresa: Pesquise o cadastro e o histrico pessoal e familiar do seu futuro scio.

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Estrutura de comercializao
Canais de distribuio so os mecanismos que faro os seus produtos e servios chegarem at aos clientes. Veja quais so os mecanismos mais eficazes para alcanar os clientesr. Para isso, pesquise o comportamento de compra dos clientes, isto , se ele tem por hbito comprar pessoalmente, por telefone, pela internet, etc. Uma opo montar uma boa equipe interna de vendas, que conhea bem os produtos da empresa e as vantagens sobre a concorrncia. A contratao de representantes comerciais vivel quando se quer atender uma regio extensa e desconhecida. Ao trabalhar com representantes, tome cuidado com questes trabalhistas e no se esquea de elaborar um contrato especfico. A internet um canal moderno de vendas e cada vez mais utilizado pelas empresas. Verifique a possibilidade de abrir uma loja virtual, que permita a divulgao e venda direta dos produtos e servios da sua empresa.

Escolha bem o ponto comercial

O melhor ponto comercial aquele que contribui para gerar um volume maior de vendas e no simplesmente o de aluguel mais barato. Para escolher o ponto, tome as seguintes precaues: Feche o contrato de locao com valor e prazo do aluguel adequados; Verifique o nvel de segurana da localizao; Observe se h facilidade de acesso e estacionamento e, se o pblico que voc espera atender circula nas proximidades do local escolhido. Para isso, visite o ponto em horrios diferentes para verificar o movimento das pessoas e carros; Antes de alugar o imvel, verifique na Prefeitura se no h nenhum impedimento para instalao do seu negcio no local.

Faa um bom planejamento operacional

Descreva como a empresa ir funcionar. Detalhe cada atividade, etapa por etapa: como ser o processo de fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e as rotinas administrativas. Liste as tarefas e os responsveis por execut-las. Verifique se vantajoso terceirizar algumas atividades que no sejam essenciais para o seu negcio; no plano operacional que voc define sua equipe de trabalho e suas atribuies. Quando for determinar a remunerao de seus colaboradores, no esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras, aviso prvio, etc.) De preferncia, contrate pessoas qualificadas que residam na regio. Invista sempre na capacitao de sua equipe,
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Mantenha um bom relacionamento e contato constante com os sindicatos patronal e dos empregados, para obter informaes sobre a legislao especfica, acordos coletivos, piso salarial, quadro de horrios, etc.

Cuidado com a Imobilizao exagerada

Evite imobilizaes desnecessrias. Quando possvel, alugue o imvel onde funcionar sua empresa, ao invs de construir ou comprar; A compra de um imvel para a instalao da empresa uma opo pouco comum. Agindo assim, voc imobiliza boa parte dos recursos prprios, comprometendo os valores destinados para capital de giro.

Fique de olho no estoque

Faa pesquisa junto a seus fornecedores, para negociar preos e condies de pagamento mais favorveis, assim voc reduz gastos e aumenta sua competitividade no mercado. Tenha um controle apurado dos seus estoques, para saber o melhor momento para efetuar compras. Estoque parado custa dinheiro. Por isso, na sua formao, d preferncia aos itens de maior giro, ou seja, aqueles que tm maior sada e aceitao..

Tributao
As empresas optantes pelo SIMPLES NACIONAL no precisam recolher os seguintes impostos federais : IRPJ, PIS, COFINS, Contribuio Social e IPI; O ICMS um imposto estadual e as empresas que trabalhem com a venda de produtos ou com servios de transporte intermunicipal e interestadual. so obrigadas a recolh-lo. O ISS devido prefeitura pelas empresas prestadoras de servios. Alm disso, existem os encargos sociais que incidem sobre a folha de pagamento e outros benefcios legais. O contador o profissional indicado para manter o empresrio atualizado sobre essas questes.

Depreciao
As mquinas, equipamentos e ferramentas desgastam-se ou tornam-se obsoletos com o passar dos anos, sendo necessria sua reposio. A perda do valor dos bens, em virtude do seu uso chamada de depreciao. Para calcular a depreciao gerencial dos ativos, siga os seguintes passos:

1) Apure o valor de aquisio das mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios,

veculos, etc. utilizados.

2) Defina o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens;

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3) Divida o valor do bem pela sua vida til em anos para saber o valor anual da
depreciao;

4) Divida o custo anual com depreciao por 12, para calcular a depreciao mensal.

Leitura de Cenrios
interessante fazer simulaes diferentes do que foi projetado no Plano de Negcios, alterando os valores das receitas e gastos inicialmente projetados, considerando cenrios pessimistas, com queda nas vendas e aumento dos custos, e otimistas, prevendo um maior crescimento das vendas e reduo dos gastos. Com base nisso, planeje aes para contornar as dificuldades e para aproveitar as condies. Isso o que chamamos de Plano B.

Concluso
A sua caminhada rumo ao sucesso empresarial est apenas comeando! Esperamos que este MDULO tenha contribudo para estimul-lo a continuar nesta trajetria de conquistas. e que o Plano de Negcio que voc acabou de elaborar sirva como um guia para as suas prximas aes, em busca de maior espao no mundo empresarial ou na implementao de mudanas significativas na sua empresa j estabelecida.

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